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Estão a ver a Ponte do Freixo?
sexta-feira, fevereiro 04, 2011
Não saltar para a solução
Actualmente ando a desenvolver dois projectos de melhoria do desempenho, em duas empresas distintas, em sectores distintos, para reduzir a frequência com que alguns "defeitos" ou falhas organizacionais ocorrem. A metodologia seguida respeita estas etapas.
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No final da etapa 1, com os dados recolhidos e tratados, sente-se sempre uma vontade tremenda em saltar para a etapa 3. É preciso seguir uma disciplina para passar pela etapa 2.
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Tim Kastelle explica bem o fenómeno em "The Problem With Solutions"
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"When trying to solve a problem, often the best thing to do is to leave the question open for a while. This is tough, because most people have a natural tendency to want to solve the problem as quickly as possible.
...
The problem with jumping straight to answers is that you reduce the amount of effort put into the first step, idea generation, and you put no time at all into the second step – experimenting, thinking and prototyping.
When these two steps aren’t fully explored, you end up putting all of your effort into developing conclusions and planning actions for only one answer. You may do this extremely well, but the problem is that it might not be the best answer.
People like jumping to answers because it reduces uncertainty. When you are expanding the range of options to consider, and then test out these ideas, you are increasing ambiguity. This makes many people uncomfortable.
But if you’re disciplined enough to be able to live with that ambiguity for a while, you usually end up with a better answer to your problem."
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Excelente conselho!!!
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A realização da etapa 2 é fundamental para evitar saltar para o que está mais à mão mas não é, necessariamente, a solução do nosso desafio. Por isso é que as empresas têm tantos problemas crónicos que demoram anos a resolver... quando resolvem.
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No final da etapa 1, com os dados recolhidos e tratados, sente-se sempre uma vontade tremenda em saltar para a etapa 3. É preciso seguir uma disciplina para passar pela etapa 2.
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Tim Kastelle explica bem o fenómeno em "The Problem With Solutions"
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"When trying to solve a problem, often the best thing to do is to leave the question open for a while. This is tough, because most people have a natural tendency to want to solve the problem as quickly as possible.
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The problem with jumping straight to answers is that you reduce the amount of effort put into the first step, idea generation, and you put no time at all into the second step – experimenting, thinking and prototyping.
When these two steps aren’t fully explored, you end up putting all of your effort into developing conclusions and planning actions for only one answer. You may do this extremely well, but the problem is that it might not be the best answer.
People like jumping to answers because it reduces uncertainty. When you are expanding the range of options to consider, and then test out these ideas, you are increasing ambiguity. This makes many people uncomfortable.
But if you’re disciplined enough to be able to live with that ambiguity for a while, you usually end up with a better answer to your problem."
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Excelente conselho!!!
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A realização da etapa 2 é fundamental para evitar saltar para o que está mais à mão mas não é, necessariamente, a solução do nosso desafio. Por isso é que as empresas têm tantos problemas crónicos que demoram anos a resolver... quando resolvem.
Paixão e relações amorosas
É um dos meus temas preferidos, um tema que nenhum livro me ensinou, antes resultou da observação em primeira mão: o amor, as relações amorosas, a paixão que se desenvolve entre uma empresa e os seus clientes, fornecedores e produtos.
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Pois bem, mais um autor, Tom Asacker, aborda o tema "Stop marketing and selling":
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"I've worked with hundreds of sales and marketing professionals during my career, and I've had client relationships with hundreds more. I've observed some of the best (my father and brother, to name two) and some of the worst (the folks at my cable company come to mind). And I've finally come to understand and appreciate the one trait that separates the successful and confident ones from the also-rans.
No, it's not superior brainpower, discipline, or a mega-memory. And no, it's not the all-consuming desire for riches or for trips to tropical island resorts. It's not even brilliant copy, a killer USP, or the lowest prices.
It's passion. Passion for their people, products, and services. Passion for their customers, for their experiences, concerns, and dreams. A passionate belief in their view of the world and their unique place in it. A passion to really matter, to make a difference."
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Pois bem, mais um autor, Tom Asacker, aborda o tema "Stop marketing and selling":
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"I've worked with hundreds of sales and marketing professionals during my career, and I've had client relationships with hundreds more. I've observed some of the best (my father and brother, to name two) and some of the worst (the folks at my cable company come to mind). And I've finally come to understand and appreciate the one trait that separates the successful and confident ones from the also-rans.
No, it's not superior brainpower, discipline, or a mega-memory. And no, it's not the all-consuming desire for riches or for trips to tropical island resorts. It's not even brilliant copy, a killer USP, or the lowest prices.
It's passion. Passion for their people, products, and services. Passion for their customers, for their experiences, concerns, and dreams. A passionate belief in their view of the world and their unique place in it. A passion to really matter, to make a difference."
Coisas sem estatuto
Marcelo Rebelo de Sousa e outras cabeças do Direito em Portugal andam tão ocupadas a pensar sobre o futuro da TAP e do Porto de Sines que não têm tempo para as coisas reles e banais do dia-a-dia.
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Coisas, como disse o defensor particular de Sócrates, sem estatuto.
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Coisas, como disse o defensor particular de Sócrates, sem estatuto.
Um símbolo
"Cerca de 125 restaurantes fecham por mês"
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Símbolo da revolução que precisa de ocorrer no sector de bens não-transaccionáveis, para que mais recursos sejam canalizados para os sectores transaccionáveis.
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Símbolo da revolução que precisa de ocorrer no sector de bens não-transaccionáveis, para que mais recursos sejam canalizados para os sectores transaccionáveis.
quinta-feira, fevereiro 03, 2011
Falar claro - precisa-se
Cuidado com as generalizações nacionais
Chuck Blakeman, no seu livro "Making Money Is Killing Your Business" faz o retrato de 3 tipos de proprietários de empresas. Um que me chamou logo a atenção foi o daqueles empresários focados no seu produto ou serviço.
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Há o costume de dizer que os empresários portugueses são maus, são os piores do mundo... afirmações feitas por quem está longe de lidar com eles e, mais ainda, de lidar com os outros. Este texto que se segue, foi escrito com base na experiência do autor ao trabalhar com empresários americanos.
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"Product-Focused Owner: The Craftperson
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… lives in a world of urgency and “today” and never has time to look back or forward because today is so pressing. (Moi ici: Assim, talvez Arroja exagere ao generalizar, com base em certas personagens que conhece, que todos os portugueses sejam escravos do agora, por serem portugueses ou por serem produtos de uma cultura católica) The Tyranny of the Urgent defines her lifestyle, and she has no time for the Priority of the Important because she can’t see how it will help her make any money today.
…
Business Owners who are Product Focused are passionate (Moi ici: Adoptei uma máxima que descobri há poucos meses: a paixão numa empresa é inversamente proporcional à sua dimensão) about the product or service they provide because they are experts, professionals, craftspeople, artist and artisans; implementers, producers, doers, and finishers. They like being tactical, on the ground, and getting things done. They take great pride in the product or service they offer.
…
Passion for their craft is what drives them to build their business. Their creative juices are focused on developing their expertise or constantly improving their product. They are focused on the present, what needs to be done today, and on perfecting their craft. Product Focused owners love to get personally involved in the system and have difficulty giving production over to employees who, in the craftsperson’s opinion, might lower the quality. They are much more passionate about their product or service than about what the market wants: “I make a great chair, somebody ought to buy it.” Customers can get in the way because they want to modify the product or service.
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The Product Focused owner can’t see the need to waste time thinking about the future or the past. They act on what needs to be done today. Spending time building good processes that others could follow is a waste of time. The Product Focused owner acts quickly on tactical things without needing a lot of information or planning. They don’t expend much energy on “strategic” planning or action. This is a great asset in getting things done on a day-to-day basis, but doesn’t set them up for future success.
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“The product or service itself is so great that customers will simply flock to my door.” This staunch product focus keeps them receiving good feedback from customers about how to make it more sellable. This focus would feel too compromising to the Product Focused owner. Therefore, if they do any marketing at all, it is Product Focused instead of Market Focused.
And they make the fatal flaw of wanting to focus on how great their chair-making abilities are instead of the result it brings the customer.
The product focus can also keep them from planning appropriately for the future, for downturns or growth, or for obsolescence.
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It’s no surprise that the overwhelming majority of all businesses are started, grown, and run by Product Focused owners. They have fewer failures than Market Focused or Systems Focused owners because they get production up and running quickly. But in the long run, they have more failures down the road than System Focused owners because they don’t get good processes in place to support growth.”
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Isto faz-me lembrar um resultado, muito divulgado por Kaplan e Norton, sobre o desempenho das equipas de gestão norte-americanas: mais de 85% das equipas directivas gasta menos de uma hora por mês a discutir a estratégia da empresa.
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Isto faz-me lembrar um resultado, muito divulgado por Kaplan e Norton, sobre o desempenho das equipas de gestão norte-americanas: mais de 85% das equipas directivas gasta menos de uma hora por mês a discutir a estratégia da empresa.
quarta-feira, fevereiro 02, 2011
Mais de 100 anos?
Há tempos, neste postal, escrevi:
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"Pessoalmente, espero nunca me reformar! Assumo-o, gosto, adoro aquilo que faço. E quanto mais anos passam, mais aprendo, mais experiências me habilitam a ser melhor no que faço, mais experiências me ensinam a ser mais flexível e a não seguir nenhum livro."
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Pois bem, "Age at retirement and long term survival of an industrial population: prospective cohort study" de Shan P Tsai, Judy K Wendt, Robin P Donnelly, Geert de Jong, and Farah S Ahmed, publicado no British Medical Journal:
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"Results: Subjects who retired early at 55 and who were still alive at 65 had a significantly higher mortality than those who retired at 65 (hazard ratio 1.37, 95% confidence interval 1.09 to 1.73). Mortality was also significantly higher for subjects in the first 10 years after retirement at 55 compared with those who continued working (1.89, 1.58 to 2.27). After adjustment, mortality was similar between those who retired at 60 and those who retired at 65 (1.06, 0.92 to 1.22). Mortality did not differ for the first five years after retirement at 60 compared with continuing work at 60 (1.04, 0.82 to 1.31).
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Conclusions Retiring early at 55 or 60 was not associated with better survival than retiring at 65 in a cohort of past employees of the petrochemical industry. Mortality was higher in employees who retired at 55 than in those who continued working."
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Lá vou ter de viver para lá dos 100 anos...
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"Pessoalmente, espero nunca me reformar! Assumo-o, gosto, adoro aquilo que faço. E quanto mais anos passam, mais aprendo, mais experiências me habilitam a ser melhor no que faço, mais experiências me ensinam a ser mais flexível e a não seguir nenhum livro."
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Pois bem, "Age at retirement and long term survival of an industrial population: prospective cohort study" de Shan P Tsai, Judy K Wendt, Robin P Donnelly, Geert de Jong, and Farah S Ahmed, publicado no British Medical Journal:
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"Results: Subjects who retired early at 55 and who were still alive at 65 had a significantly higher mortality than those who retired at 65 (hazard ratio 1.37, 95% confidence interval 1.09 to 1.73). Mortality was also significantly higher for subjects in the first 10 years after retirement at 55 compared with those who continued working (1.89, 1.58 to 2.27). After adjustment, mortality was similar between those who retired at 60 and those who retired at 65 (1.06, 0.92 to 1.22). Mortality did not differ for the first five years after retirement at 60 compared with continuing work at 60 (1.04, 0.82 to 1.31).
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Conclusions Retiring early at 55 or 60 was not associated with better survival than retiring at 65 in a cohort of past employees of the petrochemical industry. Mortality was higher in employees who retired at 55 than in those who continued working."
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Lá vou ter de viver para lá dos 100 anos...
O poder do "porquê?"
"As responsible business owners, we invest a lot of time answering the “what” question. What will I sell? What should my price be? What kind of marketing should I do?
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We find “how” intriguing as well – How will I find clients? How will I make ends meet this month? And we’re even okay with “who” (who is my ideal client) or “where” (where do I locate, advertise, network, etc.?).
All of these questions – who, what, where and how can be just plain fun to play around with. Why? (hint – this is a pretty important question) – Because they are largely theoretical questions. I can answer ALL of them brilliantly and do absolutely nothing – frozen in my tracks but feeling as if I’ve made great progress. But we’re really just playing office again. Merely doing complex (but easy) things that make us feel important and impress others.
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The 2nd most important question in business (see last week’s post) is “when”. We avoid it like the plague because when we attach it to all the other questions (who, what, where, and how), we suddenly lose control of our future. Instead of managing our plans, we are now managed by our Plan, required to take action and move forward when we’d rather think about it and play office some more.
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But the biggest, most important question in business is avoided even more then “when”. And it’s the most important question for determining our success.
Why?"
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Texto de Chuck Blakeman retirado de "Making Money is Killing Your Business"
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We find “how” intriguing as well – How will I find clients? How will I make ends meet this month? And we’re even okay with “who” (who is my ideal client) or “where” (where do I locate, advertise, network, etc.?).
All of these questions – who, what, where and how can be just plain fun to play around with. Why? (hint – this is a pretty important question) – Because they are largely theoretical questions. I can answer ALL of them brilliantly and do absolutely nothing – frozen in my tracks but feeling as if I’ve made great progress. But we’re really just playing office again. Merely doing complex (but easy) things that make us feel important and impress others.
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The 2nd most important question in business (see last week’s post) is “when”. We avoid it like the plague because when we attach it to all the other questions (who, what, where, and how), we suddenly lose control of our future. Instead of managing our plans, we are now managed by our Plan, required to take action and move forward when we’d rather think about it and play office some more.
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But the biggest, most important question in business is avoided even more then “when”. And it’s the most important question for determining our success.
Why?"
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Texto de Chuck Blakeman retirado de "Making Money is Killing Your Business"
terça-feira, fevereiro 01, 2011
Lee Chul Soo
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A simplicidade com que se retrata a diversidade.
A doutrina do agora
Às vezes ter memória é doloroso...
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Há cerca de 2 anos Teodora Cardoso, administradora do Banco de Portugal, afirmava que se tinha de obrigar os bancos a conceder crédito.
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Agora, a mesma administradora diz que temos de mudar de vida e participa numa conferência onde se junta a outros economistas para: "Economistas defendem que não adianta reduzir o défice orçamental se não se cortar na dívida externa. E deixam o alerta: os bancos terão de diminuir o crédito"
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Esta facilidade com que se muda de opinião... razão tem Arroja quando escreve sobre a doutrina do agora.
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Há cerca de 2 anos Teodora Cardoso, administradora do Banco de Portugal, afirmava que se tinha de obrigar os bancos a conceder crédito.
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Agora, a mesma administradora diz que temos de mudar de vida e participa numa conferência onde se junta a outros economistas para: "Economistas defendem que não adianta reduzir o défice orçamental se não se cortar na dívida externa. E deixam o alerta: os bancos terão de diminuir o crédito"
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Esta facilidade com que se muda de opinião... razão tem Arroja quando escreve sobre a doutrina do agora.
Acerca do empreendedorismo e da formação académica
Muitas vezes discute-se o fenómeno: quanto mais tempo na escola menos propensão têm as pessoas para o empreendedorismo.
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Talvez este texto "Should You Really Be A Startup Entrepreneur?" contribua para ajudar a explicar o fenómeno:
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"I’m sure everybody has their own definition of the attributes of an entrepreneur. Some of the ones I would identify are:
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Talvez este texto "Should You Really Be A Startup Entrepreneur?" contribua para ajudar a explicar o fenómeno:
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"I’m sure everybody has their own definition of the attributes of an entrepreneur. Some of the ones I would identify are:
- Not very status-oriented
- Doesn’t follow rules very well and questions authority
- Can handle high degrees of ambiguity or uncertainty
- Can handle rejection, being told “no” often and yet still have the confidence in your idea
- Very decisive. A bias toward making decisions – even when only right 70% of the time – moving forward & correcting what doesn’t work
- A high level of confidence in your own ideas and ability to execute
- Not highly susceptible to stress
- Have a high risk tolerance
- Not scared or ashamed of failure
- Can handle long hours, travel, lack of sleep and the trade-offs of having less time for hobbies & other stuff"
No caso português, Arroja vem à tona.
Quanto valerá?
Há semanas o anticomuna fez um comentário que tem ressoado na minha cabeça.
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Aqui em Estarreja, onde moro, frequento com alguma assiduidade uma loja Pingo Doce para fazer as chamadas compras de proximidade.
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No último ano tenho reparado na aceleração do fenómeno da introdução de marcas Pingo Doce (retail label) em detrimento das marcas dos fabricantes.
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Onde é que o Pingo Doce, o Continente e outras cadeias de distribuição contratam o fabrico destes produtos? Será que, como dizia o anticomuna, grande parte desta produção está a ser feita em Portugal, à custa da produção das marcas de fabricante realizadas noutros países?
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Quanto é que isso representará em termos de trocas comerciais?
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Aqui em Estarreja, onde moro, frequento com alguma assiduidade uma loja Pingo Doce para fazer as chamadas compras de proximidade.
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No último ano tenho reparado na aceleração do fenómeno da introdução de marcas Pingo Doce (retail label) em detrimento das marcas dos fabricantes.
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Onde é que o Pingo Doce, o Continente e outras cadeias de distribuição contratam o fabrico destes produtos? Será que, como dizia o anticomuna, grande parte desta produção está a ser feita em Portugal, à custa da produção das marcas de fabricante realizadas noutros países?
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Quanto é que isso representará em termos de trocas comerciais?
Para reflectir sobre o que é uma missão
Ter uma missão a cumprir, sentir uma causa, é muito mais do que uma declaração de missão.
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Uma interessante reflexão sobre o tema neste artigo "Do You Have a Mission Statement, or Are You on a Mission?":
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"A person or organization on a mission is inspiring. A mission statement is an abstraction. Add to this disadvantage the fact that most mission-statement writing is an exercise in compromise and equivocation, and now you've really depressed people."
...
"The point is, don't put mission statements first. Get on a mission, and the other things will follow. Including the mission statement."
...
"Don't waste your advertising space on your mission statement. Use the space to tell people what you've accomplished, or what amazing thing your product will do — use it to show them what mission you're actually on.
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And if you notice that you or your organization spends an inordinate amount of time talking about how to talk about what it does, then maybe it isn't sure what it does — and some serious soul-searching is in order. Maybe "messaging" has become a distraction. Perhaps there's some daring goal out there with your name on it that you're avoiding for fear of failure. But better to fail — mission-statement-less — at some audacious mission, than to have your mission statement all in order while risking nothing."
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Uma interessante reflexão sobre o tema neste artigo "Do You Have a Mission Statement, or Are You on a Mission?":
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"A person or organization on a mission is inspiring. A mission statement is an abstraction. Add to this disadvantage the fact that most mission-statement writing is an exercise in compromise and equivocation, and now you've really depressed people."
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"The point is, don't put mission statements first. Get on a mission, and the other things will follow. Including the mission statement."
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"Don't waste your advertising space on your mission statement. Use the space to tell people what you've accomplished, or what amazing thing your product will do — use it to show them what mission you're actually on.
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And if you notice that you or your organization spends an inordinate amount of time talking about how to talk about what it does, then maybe it isn't sure what it does — and some serious soul-searching is in order. Maybe "messaging" has become a distraction. Perhaps there's some daring goal out there with your name on it that you're avoiding for fear of failure. But better to fail — mission-statement-less — at some audacious mission, than to have your mission statement all in order while risking nothing."
segunda-feira, janeiro 31, 2011
Não há uma economia portuguesa!!!
Há muitas micro-economias dentro deste rectângulo à beira-mar plantado:
- "Comércio a retalho: vendas caem 2,3%"
- "Produção industrial cresce 3,3% em Dezembro" e a hiperligação para o relatório do INE.
Medo!!!
Sempre que os deputados se armam em anjos salvadores as coisas ficam mais caras:
- foi com a contabilização do tempo nas chamadas de telemovel;
- foi com os parques de estacionamento;
- foi com ...
Agora arranjaram mais um alvo para o bom-samaritanismo tóxico "Deputados querem combustíveis «low cost» em todo o lado".
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Já estou a imaginar mais impostos sobre os saxões, para pagar a quebra de margem de quem alinhar no low-cost.
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Já estou a imaginar mais impostos sobre os saxões, para pagar a quebra de margem de quem alinhar no low-cost.
Why Do Firms Exist?
"A firm will keep expanding and adding people as long as doing so is less expensive than securing the additional services in the marketplace."
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Esta afirmação parece tão simples mas encerra em si tanta coisa...
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Recentemente trabalhei com uma empresa que estava a crescer, face a 2009, cerca de 80%. Estavam com problemas de capacidade, as encomendas eram superiores à capacidade instalada. As entregas arrastavam-se...
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A gestão de topo dividia-se sobre qual o caminho a tomar: contratar mais gente ou recorrer a mais subcontratação?
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Contabilisticamente era mais barato contratar mais gente mas:
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Interessante este postal "Why Do Firms Exist?" acerca deste artigo "Why Do Firms Exist?"
"Capabilities are the key factors that define what an organization is able to accomplish."
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Esta afirmação parece tão simples mas encerra em si tanta coisa...
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Recentemente trabalhei com uma empresa que estava a crescer, face a 2009, cerca de 80%. Estavam com problemas de capacidade, as encomendas eram superiores à capacidade instalada. As entregas arrastavam-se...
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A gestão de topo dividia-se sobre qual o caminho a tomar: contratar mais gente ou recorrer a mais subcontratação?
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Contabilisticamente era mais barato contratar mais gente mas:
- será que as pessoas que vamos contratar se vão integrar nas equipas que já temos? As pessoas que trabalham connosco formam equipas entrosadas que podem ser desestabilizadas por gente que vem de fora sem conhecimentos, sem experiência, sem história...
- e se houver uma crise? Não será muito arriscado ter mais gente, mais responsabilidades dentro de casa?
- mais gente representa mais entropia, representa a necessidade de recorrer a novas formas de organização interna para as gerir. E será que as chefias intermédias que já temos serão as mais adequadas para esse novo nível do jogo?
A decisão é muito menos linear do que pode parecer à primeira vista.
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Interessante este postal "Why Do Firms Exist?" acerca deste artigo "Why Do Firms Exist?"
"Capabilities are the key factors that define what an organization is able to accomplish."
Algo me diz que Nuno Melo apanhou a maré quando ela já está a mudar
Basta seguir os postais desta série... para ligar os sintomas:
- aumento dos salários chineses;
- fim do stock de camponeses chineses disponíveis para migrarem para a cidade;
- aumento das greves chinesas;
- valorização do yuan;
- inflação chinesa;
- aumento das vendas no retalho chinês;
- explosão de SKUs e, como consequência, aumento da volatilidade e incerteza na procura;
- aumento da importância da rapidez, da flexibilidade e da proximidade.
domingo, janeiro 30, 2011
The Age of Precision Markets
Ontem, por causa deste comentário:
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"Gostava de ver, por exemplo um curso profissional, com o nome de "gestão aplicada aos têxteis", em que fosse estudado o sector têxtil de uma forma profunda, em que os tais gestores saiam com uma ideia precisa do que é necessário fazer para catapultar as empresas do têxtil para o sucesso. É disto que as empresas precisam, desde que leccionados por pessoas que saibam o que as empresas precisam.... refiro-me à gestão, mas é apenas um exemplo...."
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Recordei este trecho lido durante a manhã:
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"most companies' policies and processes reflect each company's situation three to five years ago. However, because supply chains involve long-lived facilities and equipment, in many companies they actually are designed to address the company's operating needs from ten to twenty years earlier"
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Pois é John, a velocidade a que mudam os factores abióticos é muito superior à velocidade a que a lei da vida muda os catedráticos nas escolas. Ainda hoje há doutorados a chefiar linhas de investigação e a ensinar, que se doutoraram antes do 1º choque petrolífero... como estão longe da vida real...
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E os economistas que foram educados no tempo em que a oferta era inferior à procura? Continuam a teimar seguir algoritmos formulados num mundo que já não existe.
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Ou seja, aquilo que é necessário para catapultar uma empresa têxtil para o sucesso ... está sempre a mudar!!!
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Encontrei estes dois artigos de Jonathan Byrnes que são absolutamente deliciosos e preciosos, em sintonia com o que defendemos neste blogue e, sobretudo, prevendo o sucesso da hipótese MONGO.
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"You Only Have One Supply Chain?" (Moi ici: Uma das razões para o regresso dos clientes estrangeiros a Portugal no B2B. Staple products podem continuar a vir da China, se os chineses continuarem interessados, seasonal e fashion products devem ser produzidos mais perto do consumo por causa da incerteza e da volatilidade da procura)
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"The Age of Precision Markets" (Moi ici: A nossa pregação missionária acerca dos clientes-alvo, da proposta de valor, da concentração... )
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"Toward the middle of the twentieth century, mass markets had developed to the point where their submarkets, or segments, were large enough to support efficient-scale production and market development. These segments were defined by demographics and psychographics (e.g., children's aspirin, jogging shoes). In response, mass marketing companies adapted or differentiated their products to fit these markets in a sort of "theme and variations" strategy. For ease of exposition, I'll refer to both the earlier mass markets and these large segmented markets as "mass markets."
The rise of mass markets created huge benefits for society, and also formed the dominant paradigm of how companies are managed today.
All that is changing.
...
The shift from mass markets to precision markets is manifested along several dimensions. It is a shift (1) from product-driven competition to account-driven competition; (2) from product innovation to supply chain innovation (including related services); (3) from broad-market targeting to precision account targeting; (4) from standardized, broad market engagement to focused, aligned, flexible market engagement; and (5) from functional department separateness with periodic budgetary and planning alignment to functional integration with overlapping responsibilities and ongoing alignment.
Like all paradigm shifts, the old will not simply go away; rather, it will be subsumed, enriched, and extended by the new. The essential difference between the old and the new is what each leads to operationally. Mass markets accommodate "silo" management, and the management focus is primarily on marketing and product positioning.
Precision markets offer a new way of thinking about a business, where marketing is just one of the main components. Even though a precision market will be defined around a "segment," which may be just an account, developing these markets requires an organic, whole-business response that goes far beyond classical marketing."
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Quem é que nas universidades está a estudar este fenómeno e as suas implicações em Portugal?
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"Gostava de ver, por exemplo um curso profissional, com o nome de "gestão aplicada aos têxteis", em que fosse estudado o sector têxtil de uma forma profunda, em que os tais gestores saiam com uma ideia precisa do que é necessário fazer para catapultar as empresas do têxtil para o sucesso. É disto que as empresas precisam, desde que leccionados por pessoas que saibam o que as empresas precisam.... refiro-me à gestão, mas é apenas um exemplo...."
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Recordei este trecho lido durante a manhã:
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"most companies' policies and processes reflect each company's situation three to five years ago. However, because supply chains involve long-lived facilities and equipment, in many companies they actually are designed to address the company's operating needs from ten to twenty years earlier"
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Pois é John, a velocidade a que mudam os factores abióticos é muito superior à velocidade a que a lei da vida muda os catedráticos nas escolas. Ainda hoje há doutorados a chefiar linhas de investigação e a ensinar, que se doutoraram antes do 1º choque petrolífero... como estão longe da vida real...
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E os economistas que foram educados no tempo em que a oferta era inferior à procura? Continuam a teimar seguir algoritmos formulados num mundo que já não existe.
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Ou seja, aquilo que é necessário para catapultar uma empresa têxtil para o sucesso ... está sempre a mudar!!!
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Encontrei estes dois artigos de Jonathan Byrnes que são absolutamente deliciosos e preciosos, em sintonia com o que defendemos neste blogue e, sobretudo, prevendo o sucesso da hipótese MONGO.
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"You Only Have One Supply Chain?" (Moi ici: Uma das razões para o regresso dos clientes estrangeiros a Portugal no B2B. Staple products podem continuar a vir da China, se os chineses continuarem interessados, seasonal e fashion products devem ser produzidos mais perto do consumo por causa da incerteza e da volatilidade da procura)
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"The Age of Precision Markets" (Moi ici: A nossa pregação missionária acerca dos clientes-alvo, da proposta de valor, da concentração... )
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"Toward the middle of the twentieth century, mass markets had developed to the point where their submarkets, or segments, were large enough to support efficient-scale production and market development. These segments were defined by demographics and psychographics (e.g., children's aspirin, jogging shoes). In response, mass marketing companies adapted or differentiated their products to fit these markets in a sort of "theme and variations" strategy. For ease of exposition, I'll refer to both the earlier mass markets and these large segmented markets as "mass markets."
The rise of mass markets created huge benefits for society, and also formed the dominant paradigm of how companies are managed today.
All that is changing.
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The shift from mass markets to precision markets is manifested along several dimensions. It is a shift (1) from product-driven competition to account-driven competition; (2) from product innovation to supply chain innovation (including related services); (3) from broad-market targeting to precision account targeting; (4) from standardized, broad market engagement to focused, aligned, flexible market engagement; and (5) from functional department separateness with periodic budgetary and planning alignment to functional integration with overlapping responsibilities and ongoing alignment.
Like all paradigm shifts, the old will not simply go away; rather, it will be subsumed, enriched, and extended by the new. The essential difference between the old and the new is what each leads to operationally. Mass markets accommodate "silo" management, and the management focus is primarily on marketing and product positioning.
Precision markets offer a new way of thinking about a business, where marketing is just one of the main components. Even though a precision market will be defined around a "segment," which may be just an account, developing these markets requires an organic, whole-business response that goes far beyond classical marketing."
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Quem é que nas universidades está a estudar este fenómeno e as suas implicações em Portugal?
Para reflexão
"Comfort Kills" de onde retiro:
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"Lack of comfort brings excitement, comfort brings boredom."
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"In the short term people regret (or fear) the risk and prefer to be comfortable, but in the long run (from an entire life perspective) they regret not taking the risk.
Conclusion 3: Comfort is short sighted.
Getting "outside your comfort zone" is not a means to an end, but rather a goal in itself. As soon as you choose to leave your comfort zone, you form a direct friction with life, go towards the pursuit of your dreams, and in short - really start living."
...
"We live in a society where comfort has become a value and a life goal. But comfort reduces our motivation for introducing important transformations in our lives. Sadly, being comfortable often prohibits us from chasing our dreams. Many of us are like lions in the zoo: well-fed but sit around passively stuck in a reactive rut. Comfort equals boring shortsightedness, and a belief that things cannot change."
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"Lack of comfort brings excitement, comfort brings boredom."
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"In the short term people regret (or fear) the risk and prefer to be comfortable, but in the long run (from an entire life perspective) they regret not taking the risk.
Conclusion 3: Comfort is short sighted.
Getting "outside your comfort zone" is not a means to an end, but rather a goal in itself. As soon as you choose to leave your comfort zone, you form a direct friction with life, go towards the pursuit of your dreams, and in short - really start living."
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"We live in a society where comfort has become a value and a life goal. But comfort reduces our motivation for introducing important transformations in our lives. Sadly, being comfortable often prohibits us from chasing our dreams. Many of us are like lions in the zoo: well-fed but sit around passively stuck in a reactive rut. Comfort equals boring shortsightedness, and a belief that things cannot change."
sábado, janeiro 29, 2011
Atenção ao cadastro, aos entalhes na coronha, às experiências
Em linha com este postal "A missão da escola tem sido homogeneizar, o futuro pede outra coisa..." este postal de Setn Godin:
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"If you believe that pleasant interviewing skills, a good handshake or the right outfit are a better predictor of future performance than what the person has actually shipped in the past, I think it's worth pointing out that you're nuts.
.
And if you're the one who's hoping to be interviewed one day, it seems as though the best way to market yourself isn't with a slick resume or the right suit. No, the most reliable form of self marketing is to have a long history of stunningly great work, shipped."
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Trecho retirado de "Bill James and you"
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"If you believe that pleasant interviewing skills, a good handshake or the right outfit are a better predictor of future performance than what the person has actually shipped in the past, I think it's worth pointing out that you're nuts.
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And if you're the one who's hoping to be interviewed one day, it seems as though the best way to market yourself isn't with a slick resume or the right suit. No, the most reliable form of self marketing is to have a long history of stunningly great work, shipped."
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Trecho retirado de "Bill James and you"
Ir para lá da média
Uma das primeiras lições que aprendi no mundo do trabalho e que ainda hoje é válida... talvez até mais válida do que nunca:
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Por isso é que o meu e-mail ainda hoje ostenta o "@redsigma.pt".
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Redsigma - reduzir o sigma, reduzir a dispersão, reduzir o desvio padrão.
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Hoje estou noutra, hoje o meu combate não é tanto a nível de linha de fabrico, onde reduzir a variabilidade é importante, hoje combato sobretudo a nível de empresa e o propósito é aumentar a variedade!!!
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Vem isto tudo a propósito do artigo "Estudo de caracterização do subsector dos fabricantes de mobiliário metálico" publicado pelo semanário Vida Económica, onde se pode ler:
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"A AIMMAP realizou mais um estudo sobre o comércio externo, rentabilidade e produtividade relativamente a uma amostra de empresas representativas deste subsector, relativamente aos anos de 2009 e 2010
.
Este estudo pretende fornecer informações às empresas sobre a evolução desta área de actividade e avaliar a situação de cada uma relativamente à concorrência.
...
A amostra analisada era composta por 49 empresas que facturaram aproximadamente 168 milhões de euros em 2009.
Tal é como é sabido, a listagem de empresas é segmentada fundamentalmente por 5 áreas de actividade que são alvo de estudo, sendo elas as seguintes: mobiliário de escritório, hospitalar, hoteleiro, escolar e urbano.
Fruto das dificuldades que o mercado impôs em 2009 com um forte decréscimo nas encomendas e o aumento de investimento estatal no Parque Escolar, muitas empresas deslocaram o seu fabrico tradicional para essa área, (Moi ici: Cuidado, comecem já a preparar o depois de amanhã, daqui a 3 anos a bolha acaba e, nessa altura, ainda vão ter de procurar novos mercados e novos clientes e... com a corda ao pescoço, antecipem o futuro!!!) baralhando a distribuição das empresas pelas 5 áreas de actividade e dificultando a destrinça que até ao momento se considerava.
...
A produtividade, obtida pelo rácio entre o VAB e o número de trabalhadores, das empresas fabricantes de Mobiliário Metálico, tinha vindo a aumentar até 2008. No entanto, no ano transacto exibiu uma ligeira redução fixando-se em 22 491 euros por trabalhador. Este resultado reflecte a evolução negativa das áreas de mobiliário de escritório e hoteleiro (ver quadro 1).
Relativamente à rentabilidade, o estudo contemplou a apresentação dos indicadores de rentabilidade financeira e a rentabilidade das vendas e prestação de serviços.
Assim, a rentabilidade financeira, calculada através do rácio entre o resultado líquido e o capital próprio, foi em média superior em 2009. Tal facto observou-se em todas as áreas de actividade e não significa na prática uma boa performance das empresas, uma vez que algumas apresentaram resultados líquidos e capitais próprios negativos (ver gráfico 2).
Por outro lado, a rentabilidade das vendas e prestação de serviços, determinada pela relação entre o resultado líquido e o volume de negócios, foi em média inferior em 2009 para as empresas que constituem a amostra. Sendo que todas as áreas contribuíram para tal resultado, exceptuando as de mobiliário hospitalar e urbano (ver gráfico 3).
No que se refere à performance deste subsector no comércio externo em 2009, pode-se concluir o seguinte (como se observa pelo gráfico 4 e pelo quadro 2):
As exportações mantiveram a tendência positiva de crescimento;
As importações voltaram a aumentar em 2009;
A taxa de cobertura ainda se tornou mais desfavorável (56%), uma vez que as importações cresceram a um ritmo superior ao das exportações.
Ainda relativamente ao comércio internacional foram apresentados os resultados das exportações e importações nos meses de Janeiro a Setembro do ano de 2010. Estes dados permitiram constatar que o subsector de mobiliário metálico, se mantiver igual performance até ao final do ano, irá inverter a tendência de crescimento verificada nos anos anteriores.
Em conclusão, o subsector do mobiliário metálico durante o ano de 2010 contraiu, provavelmente em resultado de uma situação financeira menos favorável manifestada por algumas empresas.
Para finalizar este trabalho, e tal como se tem verificado em reuniões anteriores, foram entregues cartas fechadas com os resultados dos indicadores a cada uma das empresas presentes.
A carta divulgava os valores obtidos pela empresa em cada um dos indicadores e o seu posicionamento face aos concorrentes."
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Todo este texto só refere médias... a média esconde muita coisa... e quanto mais diverso e heterogéneo um sector, menos a média quer dizer alguma coisa.
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Há empresas com um desempenho muito acima da média?
Há empresas com um desempenho muito abaixo da média?
Há empresas que se destacam pela positiva? O que fazem de diferente?
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Quais são os hóspedes de um hotel que se dão ao trabalho de voluntariamente, por iniciativa própria, preencher uma ficha de avaliação do serviço?
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Os muito satisfeitos e... os muito insatisfeitos!!!
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O que concluir da média do resultado das opiniões dos clientes?
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Conclusões enganadoras
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Desconfiar sempre de relatórios que só trabalham com a média
.Por isso é que o meu e-mail ainda hoje ostenta o "@redsigma.pt".
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Redsigma - reduzir o sigma, reduzir a dispersão, reduzir o desvio padrão.
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Hoje estou noutra, hoje o meu combate não é tanto a nível de linha de fabrico, onde reduzir a variabilidade é importante, hoje combato sobretudo a nível de empresa e o propósito é aumentar a variedade!!!
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Vem isto tudo a propósito do artigo "Estudo de caracterização do subsector dos fabricantes de mobiliário metálico" publicado pelo semanário Vida Económica, onde se pode ler:
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"A AIMMAP realizou mais um estudo sobre o comércio externo, rentabilidade e produtividade relativamente a uma amostra de empresas representativas deste subsector, relativamente aos anos de 2009 e 2010
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Este estudo pretende fornecer informações às empresas sobre a evolução desta área de actividade e avaliar a situação de cada uma relativamente à concorrência.
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A amostra analisada era composta por 49 empresas que facturaram aproximadamente 168 milhões de euros em 2009.
Tal é como é sabido, a listagem de empresas é segmentada fundamentalmente por 5 áreas de actividade que são alvo de estudo, sendo elas as seguintes: mobiliário de escritório, hospitalar, hoteleiro, escolar e urbano.
Fruto das dificuldades que o mercado impôs em 2009 com um forte decréscimo nas encomendas e o aumento de investimento estatal no Parque Escolar, muitas empresas deslocaram o seu fabrico tradicional para essa área, (Moi ici: Cuidado, comecem já a preparar o depois de amanhã, daqui a 3 anos a bolha acaba e, nessa altura, ainda vão ter de procurar novos mercados e novos clientes e... com a corda ao pescoço, antecipem o futuro!!!) baralhando a distribuição das empresas pelas 5 áreas de actividade e dificultando a destrinça que até ao momento se considerava.
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A produtividade, obtida pelo rácio entre o VAB e o número de trabalhadores, das empresas fabricantes de Mobiliário Metálico, tinha vindo a aumentar até 2008. No entanto, no ano transacto exibiu uma ligeira redução fixando-se em 22 491 euros por trabalhador. Este resultado reflecte a evolução negativa das áreas de mobiliário de escritório e hoteleiro (ver quadro 1).
Relativamente à rentabilidade, o estudo contemplou a apresentação dos indicadores de rentabilidade financeira e a rentabilidade das vendas e prestação de serviços.
Assim, a rentabilidade financeira, calculada através do rácio entre o resultado líquido e o capital próprio, foi em média superior em 2009. Tal facto observou-se em todas as áreas de actividade e não significa na prática uma boa performance das empresas, uma vez que algumas apresentaram resultados líquidos e capitais próprios negativos (ver gráfico 2).
Por outro lado, a rentabilidade das vendas e prestação de serviços, determinada pela relação entre o resultado líquido e o volume de negócios, foi em média inferior em 2009 para as empresas que constituem a amostra. Sendo que todas as áreas contribuíram para tal resultado, exceptuando as de mobiliário hospitalar e urbano (ver gráfico 3).
No que se refere à performance deste subsector no comércio externo em 2009, pode-se concluir o seguinte (como se observa pelo gráfico 4 e pelo quadro 2):
As exportações mantiveram a tendência positiva de crescimento;
As importações voltaram a aumentar em 2009;
A taxa de cobertura ainda se tornou mais desfavorável (56%), uma vez que as importações cresceram a um ritmo superior ao das exportações.
Ainda relativamente ao comércio internacional foram apresentados os resultados das exportações e importações nos meses de Janeiro a Setembro do ano de 2010. Estes dados permitiram constatar que o subsector de mobiliário metálico, se mantiver igual performance até ao final do ano, irá inverter a tendência de crescimento verificada nos anos anteriores.
Em conclusão, o subsector do mobiliário metálico durante o ano de 2010 contraiu, provavelmente em resultado de uma situação financeira menos favorável manifestada por algumas empresas.
Para finalizar este trabalho, e tal como se tem verificado em reuniões anteriores, foram entregues cartas fechadas com os resultados dos indicadores a cada uma das empresas presentes.
A carta divulgava os valores obtidos pela empresa em cada um dos indicadores e o seu posicionamento face aos concorrentes."
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Todo este texto só refere médias... a média esconde muita coisa... e quanto mais diverso e heterogéneo um sector, menos a média quer dizer alguma coisa.
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Há empresas com um desempenho muito acima da média?
Há empresas com um desempenho muito abaixo da média?
Há empresas que se destacam pela positiva? O que fazem de diferente?
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Quais são os hóspedes de um hotel que se dão ao trabalho de voluntariamente, por iniciativa própria, preencher uma ficha de avaliação do serviço?
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Os muito satisfeitos e... os muito insatisfeitos!!!
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O que concluir da média do resultado das opiniões dos clientes?
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Conclusões enganadoras
Emancipem-se que já têm idade!
Será que faz sentido este discurso "AIP diz que economia portuguesa é «pouco competitiva»":
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"A economia portuguesa é «pouco competitiva» (Moi ici: De que falamos quando falamos em economia portuguesa? Já provamos que não existe a "economia portuguesa"! Existem muitas economias portuguesas, mesmo dentro do mesmo sector de actividade, a diversidade é tão grande que é ilusório falar de um todo homogéneo!!! Pouco competitiva... e os números o que dizem?) e «incapaz de crescer» (Moi ici: Estamos a falar do sector não-transaccionável ou do transaccionável? O não-transaccionável vai passar por um longo tempo difícil, muitas empresas têm fechado e vão ter de fechar, muitos recursos alocados a este sector vão ter de ser transferidos para o transaccionável) porque as políticas públicas «desprezaram os bens transaccionáveis» e não modernizaram a indústria transformadora, (Moi ici: Eu passo-me com esta linguagem... o estado isto, o estado aquilo... agora a culpa é do estado porque não obrigou os senhores da AIP a modernizarem a indústria transformadora... até parece que o calçado, o têxtil, a maquinaria e outros estão a dar a volta, ou já deram a volta com o apoio do estado... fizeram a mudança apesar do estado, não com o seu auxílio... precisavam de um banho de Søren Kierkegaard para aprender algo sobre o existencialismo e a responsabilidade individual) considera a Associação Industrial Portuguesa no conjunto de propostas que apresentou em Lisboa. (Moi ici: A sério, ainda existem empresários em Lisboa? Não vale falar em empresas do regime e em empresas de bens não-transaccionáveis...e Rocha de Matos continua a ser o presidente da AIP? É mais antigo no poder que Mubarak!!! E a prioridade depende da época eleitoral E claro sempre o auxílio do papá-estado. Oh Carlos! Como esse exemplo chinês é inspirador... quando se mete uma terceira parte fica mais caro a uma ou às duas outras partes.)
...
«Portugal desprezou os bens transaccionáveis nesta economia, tornando-se mais dependente em bens alimentares (Moi ici: Certamente quer que ainda paguemos mais impostos para que se coma trigo alentejano) e não modernizando sectores da indústria transformadora, onde o saber português era reconhecido internacionalmente", adianta a AIP no documento. (Moi ici: De que sectores estará a falar?)
...
A AIP considera a situação tanto mais preocupante por não ver sinais de que o Governo queira mudar de rumo." (Moi ici: E a AIP, quando é que muda de rumo? Esqueçam o governo, façam by-pass ao governo... olhem bem para o ministro Vieira da Silva... acham que ele sabe alguma coisa de Economia? Querem definir estratégias que dependam dele ou de outros do PSD como ele? Emancipem-se que já têm idade!)
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"A economia portuguesa é «pouco competitiva» (Moi ici: De que falamos quando falamos em economia portuguesa? Já provamos que não existe a "economia portuguesa"! Existem muitas economias portuguesas, mesmo dentro do mesmo sector de actividade, a diversidade é tão grande que é ilusório falar de um todo homogéneo!!! Pouco competitiva... e os números o que dizem?) e «incapaz de crescer» (Moi ici: Estamos a falar do sector não-transaccionável ou do transaccionável? O não-transaccionável vai passar por um longo tempo difícil, muitas empresas têm fechado e vão ter de fechar, muitos recursos alocados a este sector vão ter de ser transferidos para o transaccionável) porque as políticas públicas «desprezaram os bens transaccionáveis» e não modernizaram a indústria transformadora, (Moi ici: Eu passo-me com esta linguagem... o estado isto, o estado aquilo... agora a culpa é do estado porque não obrigou os senhores da AIP a modernizarem a indústria transformadora... até parece que o calçado, o têxtil, a maquinaria e outros estão a dar a volta, ou já deram a volta com o apoio do estado... fizeram a mudança apesar do estado, não com o seu auxílio... precisavam de um banho de Søren Kierkegaard para aprender algo sobre o existencialismo e a responsabilidade individual) considera a Associação Industrial Portuguesa no conjunto de propostas que apresentou em Lisboa. (Moi ici: A sério, ainda existem empresários em Lisboa? Não vale falar em empresas do regime e em empresas de bens não-transaccionáveis...e Rocha de Matos continua a ser o presidente da AIP? É mais antigo no poder que Mubarak!!! E a prioridade depende da época eleitoral E claro sempre o auxílio do papá-estado. Oh Carlos! Como esse exemplo chinês é inspirador... quando se mete uma terceira parte fica mais caro a uma ou às duas outras partes.)
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«Portugal desprezou os bens transaccionáveis nesta economia, tornando-se mais dependente em bens alimentares (Moi ici: Certamente quer que ainda paguemos mais impostos para que se coma trigo alentejano) e não modernizando sectores da indústria transformadora, onde o saber português era reconhecido internacionalmente", adianta a AIP no documento. (Moi ici: De que sectores estará a falar?)
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A AIP considera a situação tanto mais preocupante por não ver sinais de que o Governo queira mudar de rumo." (Moi ici: E a AIP, quando é que muda de rumo? Esqueçam o governo, façam by-pass ao governo... olhem bem para o ministro Vieira da Silva... acham que ele sabe alguma coisa de Economia? Querem definir estratégias que dependam dele ou de outros do PSD como ele? Emancipem-se que já têm idade!)
Será verdade?
Esta semana, fonte geralmente bem informada, contou-me, em conversa, que marcas como a Decathlon, que fazem muitas das suas compras em fábricas na China, estão a ficar muito apreensivas.
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A produção é feita em grandes fábricas chinesas que alocam a maioria das suas linhas de fabrico para as marcas ocidentais. Acontece que o crescimento do consumo doméstico chinês tem sido tão forte que, cada vez mais, essas fábricas estarão a cortar o número de linhas alocadas a marcas ocidentais, para se dedicarem para o mais rentável propósito de fornecer o mercado interno.
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Conseguem imaginar as consequências disto para a paisagem competitiva enrugada? Cada vez mais rugas bem vindas!!!!!!
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Por que é que isto não é assunto nos media tradicionais?
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A produção é feita em grandes fábricas chinesas que alocam a maioria das suas linhas de fabrico para as marcas ocidentais. Acontece que o crescimento do consumo doméstico chinês tem sido tão forte que, cada vez mais, essas fábricas estarão a cortar o número de linhas alocadas a marcas ocidentais, para se dedicarem para o mais rentável propósito de fornecer o mercado interno.
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Conseguem imaginar as consequências disto para a paisagem competitiva enrugada? Cada vez mais rugas bem vindas!!!!!!
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Por que é que isto não é assunto nos media tradicionais?
sexta-feira, janeiro 28, 2011
A definição da estratégia é demasiado importante para estar nas mãos dos burocratas de Bruxelas
"procede-se à publicação de um sexto texto produzido pela Comissão Europeia a propósito do sector metalúrgico e metalomecânico na União Europeia"
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Mas quem é que escreve estes relatórios?
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Que experiência de vida têm?
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O que é que já sofreram em primeira mão com o problema?
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Cá vai um trecho:
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"Criar mão-de-obra qualificada
Os engenheiros, os desenhadores e os próprios empresários e gestores precisam desesperadamente de competir com os países emergentes como a China. (Moi ici: Pelo contrário, precisam de fugir dessa concorrência, desse tipo de concorrência, precisam de estar em terrenos onde gozam de vantagens competitivas) Os Estados membros e a indústria deveriam centrar-se, assim, em programas de aprendizagem permanente destinados a todo o pessoal, desde os operários aos chefes de projecto. Moi ici: Só se for para alimentar as entidades formadoras e consultoras que vivem dos subsídios e apoios e sei lá que mais. A falta não é de mão-de-obra qualificada, a falta é de clientes!!! Há que criar procura!!! Há que deixar de pensar na técnica, na fábrica, e procurar clientes onde se possa ser um fornecedor de eleição!!) O reconhecimento à escala europeia das qualificações dos engenheiros permitiria uma maior mobilidade de especialistas na Europa. Finalmente, deveria utilizar-se a Directiva sobre o "cartão azul" (Directiva 2009/50/CE, do Conselho, de 25 de Maio de 2009), para atrair mão-de-obra qualificada de países terceiros.
Se deseja atrair tais pessoas, a indústria terá de lhes fazer ver que a engenharia metalúrgica não se limita a fabricar componentes para a indústria automóvel: trata-se também de produzir carros bem desenhados, (Moi ici: LOL, LOL, LOL, quem escreve estes relatórios arrebanhou ideias de um qualquer mindmap ... mais um burocrata, certamente!!! Até parece que são as empresas metalomecânicas que tratam do design dos carros!!) mais ligeiros e com um melhor rendimento. Este objectivo pode alcançar-se através de campanhas de publicidade e estratégias de marca." (Moi ici: LOL, LOL, LOL, empresas que operam no B2B a fazerem campanhas de publicidade... tomaram qualquer coisa)
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Trechos retirados do artigo "Opções estratégicas para o futuro do sector " publicado no semanário Vida Económica
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Mas quem é que escreve estes relatórios?
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Que experiência de vida têm?
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O que é que já sofreram em primeira mão com o problema?
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Cá vai um trecho:
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"Criar mão-de-obra qualificada
Os engenheiros, os desenhadores e os próprios empresários e gestores precisam desesperadamente de competir com os países emergentes como a China. (Moi ici: Pelo contrário, precisam de fugir dessa concorrência, desse tipo de concorrência, precisam de estar em terrenos onde gozam de vantagens competitivas) Os Estados membros e a indústria deveriam centrar-se, assim, em programas de aprendizagem permanente destinados a todo o pessoal, desde os operários aos chefes de projecto. Moi ici: Só se for para alimentar as entidades formadoras e consultoras que vivem dos subsídios e apoios e sei lá que mais. A falta não é de mão-de-obra qualificada, a falta é de clientes!!! Há que criar procura!!! Há que deixar de pensar na técnica, na fábrica, e procurar clientes onde se possa ser um fornecedor de eleição!!) O reconhecimento à escala europeia das qualificações dos engenheiros permitiria uma maior mobilidade de especialistas na Europa. Finalmente, deveria utilizar-se a Directiva sobre o "cartão azul" (Directiva 2009/50/CE, do Conselho, de 25 de Maio de 2009), para atrair mão-de-obra qualificada de países terceiros.
Se deseja atrair tais pessoas, a indústria terá de lhes fazer ver que a engenharia metalúrgica não se limita a fabricar componentes para a indústria automóvel: trata-se também de produzir carros bem desenhados, (Moi ici: LOL, LOL, LOL, quem escreve estes relatórios arrebanhou ideias de um qualquer mindmap ... mais um burocrata, certamente!!! Até parece que são as empresas metalomecânicas que tratam do design dos carros!!) mais ligeiros e com um melhor rendimento. Este objectivo pode alcançar-se através de campanhas de publicidade e estratégias de marca." (Moi ici: LOL, LOL, LOL, empresas que operam no B2B a fazerem campanhas de publicidade... tomaram qualquer coisa)
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Trechos retirados do artigo "Opções estratégicas para o futuro do sector " publicado no semanário Vida Económica
O papel das novas empresas na criação de emprego
Por várias vezes, neste blogue, tenho chamado a atenção para a importância de criar condições para que mais empresas sejam criadas:
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"Until now, the conventional wisdom has always been that small businesses create most jobs. But thanks to a new Census Bureau database called Business Dynamics Statistics (BDS) that correlates job creation with the annual number of new business starts, we now know that it's actually new businesses that do so (although most are obviously also small).
According to a recent study by the Kauffman Foundation, for example, all net job growth in the U.S. since 1977 has been due to start-ups. The data show that if you took start-ups out of the picture and looked only at large established firms, job growth in the U.S. over the last 34 years would actually be negative.
"When it comes to U.S. job growth," said Kauffman Foundation economist Tim Kane in his report, "start-up companies aren't everything. They're the only thing.""
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Trecho retirado daqui "Looking for Jobs in All the Wrong Places: Memo to the President"
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"Until now, the conventional wisdom has always been that small businesses create most jobs. But thanks to a new Census Bureau database called Business Dynamics Statistics (BDS) that correlates job creation with the annual number of new business starts, we now know that it's actually new businesses that do so (although most are obviously also small).
According to a recent study by the Kauffman Foundation, for example, all net job growth in the U.S. since 1977 has been due to start-ups. The data show that if you took start-ups out of the picture and looked only at large established firms, job growth in the U.S. over the last 34 years would actually be negative.
"When it comes to U.S. job growth," said Kauffman Foundation economist Tim Kane in his report, "start-up companies aren't everything. They're the only thing.""
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Trecho retirado daqui "Looking for Jobs in All the Wrong Places: Memo to the President"
Concentrar, focar, alinhar, sintonizar, ... sempre!!!
Uma das minhas principais divergências com as decisões de gestão de muitas PMEs portuguesas... a violação da primeira regra de Hermann Simon para as Mittelstand (PMEs exportadoras alemãs) como referi aqui:
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"2. Define a market narrowly and in so doing include both customer needs and technology. Don’t accept given market definitions but consider the market definition itself part of strategy. Stay focused and concentrated. Avoid distractions. (Moi ici: Este é, talvez, o desafio mais difícil… se voltarmos ao final da série sobre a ideia de mosaico, facilmente veremos que concentração e especialização, implicam um trade-off aterrador para muitos, um autêntico pacto faustiano, aumentar a rentabilidade em troca da redução dos graus de liberdade para o futuro… e se factores abióticos alteram a apaisagem competitiva enrugada? Há o risco da empresa perder o pé e cair num vale mortífero)"
.
Vem isto a propósito do artigo "Increasing Profits, Sans Pain" publicado na MIT Sloan Management Review. .
Um artigo que devia chegar aos gabinetes dos gestores de muitas empresas, portuguesas também.
.
"in a typical company, 30 to 40% of revenues are actually unprofitable, while another fraction of revenues — often more like 20 to 30% — accounts for most of the organization’s profitability."
.
Outros artigos do mesmo autor, Jonathan Byrnes:
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"2. Define a market narrowly and in so doing include both customer needs and technology. Don’t accept given market definitions but consider the market definition itself part of strategy. Stay focused and concentrated. Avoid distractions. (Moi ici: Este é, talvez, o desafio mais difícil… se voltarmos ao final da série sobre a ideia de mosaico, facilmente veremos que concentração e especialização, implicam um trade-off aterrador para muitos, um autêntico pacto faustiano, aumentar a rentabilidade em troca da redução dos graus de liberdade para o futuro… e se factores abióticos alteram a apaisagem competitiva enrugada? Há o risco da empresa perder o pé e cair num vale mortífero)"
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Vem isto a propósito do artigo "Increasing Profits, Sans Pain" publicado na MIT Sloan Management Review. .
Um artigo que devia chegar aos gabinetes dos gestores de muitas empresas, portuguesas também.
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"in a typical company, 30 to 40% of revenues are actually unprofitable, while another fraction of revenues — often more like 20 to 30% — accounts for most of the organization’s profitability."
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Outros artigos do mesmo autor, Jonathan Byrnes:
- "The Bottom Line: Who's Managing Profitability?"
- "Which Customers Don't Fit?" ("most companies don't manage profitability on a day-to-day basis—coordinating sales and operations to maximize profits to the fullest potential. Consequently, they have a few islands of high profitability, but lots of unprofitable accounts, products, and transactions.")
- "The Bottom Line, The Hunt for Profits"
quarta-feira, janeiro 26, 2011
Capabilities Versus Assets
Um dos pontos que mais apreciei da leitura de "The Essential Advantage" de Paul Leinwand e Cesare Mainardi é sobre a diferença entre capacidades e activos:
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"Capabilities Versus Assets
.´
Many corporate leaders assign insufficient weight to their differentiating capabilities in developing strategy. Instead, they base their strategy on an assessment of their assets - their patents, brands, land, facilities, machinery, supplier and customer connections, and cash. Guided in part by this "asset-forward" view of the world, they tend to compete most heavily wherever they have assets at sufficient scale.
.
That's shortsighted. If assets were the primary factor underlying success, then any company in an industry could win by adopting the same strategy, as long as it had enough capital to buy the assets it needed.
.
Moreover, assets tend to depreciate in value and can diminish unexpectedly . For example, the value of a patent expires, and in many sectors, it has become easier to manage around them.
.
A capability, by contrast, is yours. It can't be stolen or easily bought by competitors; by the time they copy what you know how to do, you will already had evolved the capability further. Even if they duplicate some of your methods, they will not be able to make use of them as you do.
...
We do not suggest that you ignore assets; they play a major role in how you go to market.
...
A capabilities system consists of the three to six capabilities that distinguish a company and that the company invests in; these capabilities reinforce one another in the service of the company's way to play. To put it more broadly, the capabilities system is the integrated group of activities that enables a company to create value in the path it has chosen." (Moi ici: o mosaico)
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"Capabilities Versus Assets
.´
Many corporate leaders assign insufficient weight to their differentiating capabilities in developing strategy. Instead, they base their strategy on an assessment of their assets - their patents, brands, land, facilities, machinery, supplier and customer connections, and cash. Guided in part by this "asset-forward" view of the world, they tend to compete most heavily wherever they have assets at sufficient scale.
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That's shortsighted. If assets were the primary factor underlying success, then any company in an industry could win by adopting the same strategy, as long as it had enough capital to buy the assets it needed.
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Moreover, assets tend to depreciate in value and can diminish unexpectedly . For example, the value of a patent expires, and in many sectors, it has become easier to manage around them.
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A capability, by contrast, is yours. It can't be stolen or easily bought by competitors; by the time they copy what you know how to do, you will already had evolved the capability further. Even if they duplicate some of your methods, they will not be able to make use of them as you do.
...
We do not suggest that you ignore assets; they play a major role in how you go to market.
...
A capabilities system consists of the three to six capabilities that distinguish a company and that the company invests in; these capabilities reinforce one another in the service of the company's way to play. To put it more broadly, the capabilities system is the integrated group of activities that enables a company to create value in the path it has chosen." (Moi ici: o mosaico)
terça-feira, janeiro 25, 2011
Cuidado com a expansão geográfica
Sou um apreciador dos escritos de Ghemawatt, concordo com a sua semi-globalização (que já referi várias vezes no blogue), aliás, Mongo passa também por aí.
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Nesta entrevista ""Os Portugueses precisam de sair da sua zona de conforto"" no entanto, há algo de perigoso:
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"P: A principal mensagem que quis deixar em Lisboa é que os empresários portugueses têm de ser mais ousados na internacionalização?
R: Sim. Têm de sair da sua zona de conforto. Estão concentrados excessivamente na Europa. E os mercados europeus, em geral, não são os que mais vão crescer no futuro. É preciso avançar para além dessa proximidade. A Espanha fê-lo no caso da América Latina. A ideia de uma expansão internacional incremental, passo a passo, não é o futuro. E a híper-focalização na Europa é um enorme risco para o futuro. Onde é que vão estar os mercados de exportação e de investimento? - é essa a questão que se devem colocar."
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Chris Zook em "Profit From The Core" identificou as seguintes opções para expansão:
Paul Leinwand e Cesare Mainardi em "The Essential Advantage" chamam a atenção para os cuidados a ter com a expansão da pegada geográfica:
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"Most companies trying to gain a foothold in new geographic areas don't necessarily think about the challenge in terms of their right to win. If it's an established, mature market, they ask, "Don't we have to be here for the sake of our global brand presence?" Then they worry about barriers to entry, like regulations and the privileged relationships that competitors based in those countries enjoy. They end up with incoherent operations, with multiple ways to play and capabilities systems around the world, and comparatively poor return on their investment.
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When considering a market, start by asking about the basis of your ability to win there. If the answer has to do with the strength of your capabilities system, but you must append it with some table-stakes capabilities to compete, then it is certainly worth considering. If, however, your capabilities system does not apply, or it doesn't include the critical capabilities that are necessary to win, then entry will be much more challenging. The most effective option is usually to enter countries that are part of a geographic cluster - a group of countries with similar or complementary attributes, such as socieconomic profile, infrastructure, language, or market dynamics - where you can master a capabilities system that can give you the right to win in many of those countries."
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Pessoalmente julgo que Leinwand e Mainardi são muito mais realistas, cuidado com a expansão geográfica.
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Nesta entrevista ""Os Portugueses precisam de sair da sua zona de conforto"" no entanto, há algo de perigoso:
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"P: A principal mensagem que quis deixar em Lisboa é que os empresários portugueses têm de ser mais ousados na internacionalização?
R: Sim. Têm de sair da sua zona de conforto. Estão concentrados excessivamente na Europa. E os mercados europeus, em geral, não são os que mais vão crescer no futuro. É preciso avançar para além dessa proximidade. A Espanha fê-lo no caso da América Latina. A ideia de uma expansão internacional incremental, passo a passo, não é o futuro. E a híper-focalização na Europa é um enorme risco para o futuro. Onde é que vão estar os mercados de exportação e de investimento? - é essa a questão que se devem colocar."
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Chris Zook em "Profit From The Core" identificou as seguintes opções para expansão:
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"Most companies trying to gain a foothold in new geographic areas don't necessarily think about the challenge in terms of their right to win. If it's an established, mature market, they ask, "Don't we have to be here for the sake of our global brand presence?" Then they worry about barriers to entry, like regulations and the privileged relationships that competitors based in those countries enjoy. They end up with incoherent operations, with multiple ways to play and capabilities systems around the world, and comparatively poor return on their investment.
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When considering a market, start by asking about the basis of your ability to win there. If the answer has to do with the strength of your capabilities system, but you must append it with some table-stakes capabilities to compete, then it is certainly worth considering. If, however, your capabilities system does not apply, or it doesn't include the critical capabilities that are necessary to win, then entry will be much more challenging. The most effective option is usually to enter countries that are part of a geographic cluster - a group of countries with similar or complementary attributes, such as socieconomic profile, infrastructure, language, or market dynamics - where you can master a capabilities system that can give you the right to win in many of those countries."
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Pessoalmente julgo que Leinwand e Mainardi são muito mais realistas, cuidado com a expansão geográfica.
Afinal não é só por cá...
Ainda ontem, neste postal, escrevi:
Hoje... neste artigo "The "Regulatory" Problem" descubro a resposta e percebo como é difícil mudar:
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"There are dozens of big taxi garages. Why don't they stagger the shifts? Some drivers could work from 4-4, some from 5-5, some from 6-6, and some from 7-7? That would likely unjam the garage twice a day, too! The answer was clear and opaque at the same time: "That's never gonna happen. The garage shifts in New York have been 5 to 5 forever, and they ain't never gonna change."
So there you have it.
Many business managers and companies just keep doing things the same way. They claim that "regulations" tie their hands. But what really constrains better business is the "regular way we've always done it." (Moi ici: Não, não é um mal exclusivamente português... Arroja tem razão, a gente tem a mania de se auto-denegrir...)
We've always inconvenienced customers, and there's no reason to change now. We're busy - operating at the convenience of the company, or worse, just out of bad habit - and we've never asked ourselves what it might be like to be our customers."
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Por favor, caros citricultores, olhem para o vosso modelo de negócio actual... onde é que está podre? Onde precisa de ser reformulado?
Hoje... neste artigo "The "Regulatory" Problem" descubro a resposta e percebo como é difícil mudar:
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"There are dozens of big taxi garages. Why don't they stagger the shifts? Some drivers could work from 4-4, some from 5-5, some from 6-6, and some from 7-7? That would likely unjam the garage twice a day, too! The answer was clear and opaque at the same time: "That's never gonna happen. The garage shifts in New York have been 5 to 5 forever, and they ain't never gonna change."
So there you have it.
Many business managers and companies just keep doing things the same way. They claim that "regulations" tie their hands. But what really constrains better business is the "regular way we've always done it." (Moi ici: Não, não é um mal exclusivamente português... Arroja tem razão, a gente tem a mania de se auto-denegrir...)
We've always inconvenienced customers, and there's no reason to change now. We're busy - operating at the convenience of the company, or worse, just out of bad habit - and we've never asked ourselves what it might be like to be our customers."
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Por favor, caros citricultores, olhem para o vosso modelo de negócio actual... onde é que está podre? Onde precisa de ser reformulado?
Construir a cadeia de valor do futuro (parte IX)
Mais factores abióticos a modificar a paisagem competitiva enrugada onde operam as PMEs.
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"Salário mínimo em província chinesa vai aumentar 18,6%":
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"A província chinesa de Guangdong, a principal exportadora da "maior fábrica do mundo", vai aumentar o salário mínimo em 18,6%, depois de uma subida de 20 por cento em maio de 2010, anunciou o governo local."
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"Salário mínimo em província chinesa vai aumentar 18,6%":
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"A província chinesa de Guangdong, a principal exportadora da "maior fábrica do mundo", vai aumentar o salário mínimo em 18,6%, depois de uma subida de 20 por cento em maio de 2010, anunciou o governo local."
Não passem ao lado disto
Ontem, o comentador anti-comuna, no blogue Blasfémias, deixou este comentário.
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Através dele fui alertado para estes dados:
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Através dele fui alertado para estes dados:
- Este relatório publicado ontem pelo Eurostat onde se encontra esta pérola "In November 2010 compared with November 2009, new orders for intermediate goods rose by 23.3% in the euro area and by 22.8% in the EU27. Capital goods increased by 22.0% and 20.2% respectively. Durable consumer goods grew by 6.0% in the euro area and by 9.3% in the EU27. Non-durable consumer goods increased by 5.3% and 3.0% respectively.
Total manufacturing working on orders rose in all Member States for which data are available. The highest increases were registered in Estonia (+59.2%), Lithuania (+56.9%) and Portugal (+51.4%), and the lowest in Denmark (+1.0%), Greece (+6.5%) and Poland (+8.5%)." (Moi ici: Percebem a enormidade disto?)
- Este relatório publicado pelo INE onde se encontra esta pérola "Em Novembro, o valor das encomendas recebidas pelas empresas industriais com origem no mercado externo aumentou 43,3% em termos homólogos (19,2% no mês precedente).
Todos os grandes agrupamentos industriais apresentaram em Novembro variações positivas mais elevadas comparativamente às observadas em Outubro. Os agrupamentos de Bens Intermédios e de Bens de Investimento deram os contributos mais relevantes para a variação do índice agregado, 31,8 p.p. e 9,1 p.p., respectivamente, resultantes de aumentos de 73,8% e de 26,7% em termos homólogos (30,7% e 12,8% no mês anterior). A variação do agrupamento de Bens de Consumo fixou-se em 10,7%, taxa superior em 3,6 p.p. à observada em Outubro." (Moi ici: Percebem a enormidade disto?)
Se não fosse o peso do cuco Estado e do sector dos bens não transaccionáveis... isto era comportamento de tigre... e os media passam ao lado disto!!!
Puretone: um conceito interessante
Quando estou numa conversa um-para-um e pretendo introduzir o tema da proposta de valor, como químico que fui, costumo desenhar um diagrama triangular (canto superior esquerdo),
como se quisesse representar uma mistura ternária.
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Cada vértice do triângulo representa uma proposta de valor pura:
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Cada vértice do triângulo representa uma proposta de valor pura:
- preço mais baixo
- serviço
- inovação
Exponho o que significa, e quais as vantagens e limitações de trabalhar no limite da pureza, para depois concluir que na maior parte das vezes as empresas têm de arranjar um compromisso híbrido.
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Foi desta abordagem que me recordei ao encontrar o conceito de Puretone na leitura do livro "The Essential Advantage How to Win with a Capabilities-Driven Strategy" de Paul Leinwand e Cesare Mainardi.
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Digitando em cada um dos "puretones" encontramos a sua definição.
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Digitando na base, nos nomes das empresas, encontramos combinações de "puretones" para explicar a proposta de valor de uma empresa. Por exemplo: McDonald's (Experience provider + Value player).
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Não esquecer o trabalho de Veronica Martinez com a Value Matrix.
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Digitando em cada um dos "puretones" encontramos a sua definição.
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Digitando na base, nos nomes das empresas, encontramos combinações de "puretones" para explicar a proposta de valor de uma empresa. Por exemplo: McDonald's (Experience provider + Value player).
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Não esquecer o trabalho de Veronica Martinez com a Value Matrix.
segunda-feira, janeiro 24, 2011
Os modelos de negócio e a criação de valor (parte II)
Continuado daqui.
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"In the most basic sense, a business model is the method of doing business by which a company can sustain itself—-that is, generate revenue. The business model spells out how a company makes money by specifying where it is positioned in the value chain.
...
“The functions of a business model are to:
(Moi ici: Segue-se uma verdade muitas vezes esquecida nas empresas) The business model must then specify a group of customers or a market segment to whom the proposition will be appealing and from whom resources will be received. A customer can value a technology according to its ability to reduce the cost of a solution to an existing problem, or its ability to create new possibilities and solutions. Importantly, different prospective customers may desire different latent attributes of the technology. Thus, there is no single inherent value for the technology: if it subsequently were to be developed in different ways, it would likely accrue different value to its developer. Value, of course, is an economic concept, not primarily measured in physical performance attributes, but rather what a buyer will pay for a product or service."
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Por isso é que, nos tempos que correm, já não basta produzir... atentemos num exemplo que nada tem a ver com a tecnologia:
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"Produtores de citrinos do Algarve em dificuldades devido a quebra no consumo"
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Será que isto "Traceability rule represents major adjustment for food industry" algum dia será realidade por cá? Será que as preocupações que levaram a isto podem ser usadas por cá para chegar a um mercado-alvo?
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Será que o exemplo da Perdue sobre como fazer o by-pass inicial à grande distribuição pode ser instrutivo?
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"In the most basic sense, a business model is the method of doing business by which a company can sustain itself—-that is, generate revenue. The business model spells out how a company makes money by specifying where it is positioned in the value chain.
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“The functions of a business model are to:
- articulate the value proposition, that is, the value created for users by the offering based on the technology;
- identify a market segment, that is, the users to whom the technology is useful and for what purpose; (Moi ici: Talvez seja verdade no mundo da tecnologia, mas no mundo dos serviços e da indústria o meu conselho é: primeiro, identificar os clientes-alvo; segundo, articular qual é a proposta de valor)
- define the structure of the value chain within the firm required to create and distribute the offering; (Moi ici: Depois do quem e do quê vem o como. Que mosaico de actividades entrelaçar numa receita sinérgica)
- estimate the cost structure and profit potential of producing the offering, given the value proposition and value chain structure chosen;
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- describe the position of the firm within the value network linking suppliers and customers, including identification of potential complementors and competitors;
- formulate the competitive strategy by which the innovating firm will gain and hold advantage over rivals.
(Moi ici: Segue-se uma verdade muitas vezes esquecida nas empresas) The business model must then specify a group of customers or a market segment to whom the proposition will be appealing and from whom resources will be received. A customer can value a technology according to its ability to reduce the cost of a solution to an existing problem, or its ability to create new possibilities and solutions. Importantly, different prospective customers may desire different latent attributes of the technology. Thus, there is no single inherent value for the technology: if it subsequently were to be developed in different ways, it would likely accrue different value to its developer. Value, of course, is an economic concept, not primarily measured in physical performance attributes, but rather what a buyer will pay for a product or service."
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Por isso é que, nos tempos que correm, já não basta produzir... atentemos num exemplo que nada tem a ver com a tecnologia:
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"Produtores de citrinos do Algarve em dificuldades devido a quebra no consumo"
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Não há ninguém nestas cooperativas de citricultores que seja capaz de pensar para além da tradição? Não seria tempo de repensar o modelo de negócio que utilizam?
.Será que isto "Traceability rule represents major adjustment for food industry" algum dia será realidade por cá? Será que as preocupações que levaram a isto podem ser usadas por cá para chegar a um mercado-alvo?
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Será que o exemplo da Perdue sobre como fazer o by-pass inicial à grande distribuição pode ser instrutivo?
Construir a cadeia de valor do futuro (parte VIII)
A revista The McKinsey Quarterly publicou o artigo "Building the supply chain of the future" de onde sublinho:
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"Growth in developing countries contributes to volatility in global currency markets and to protectionist sentiment in the developed world, for example. What’s more, different growth rates across various emerging markets mean that rising labor costs can quickly change the relative attractiveness of manufacturing locations. This past summer in China, for example, labor disputes—and a spate of worker suicides—contributed to overnight wage increases of 20 percent or more in some Chinese cities. Bangladesh, Cambodia, and Vietnam experienced similar wage-related strikes and walkouts. Finally, as companies in developing markets increasingly become credible suppliers, deciding which low-cost market to source from becomes more difficult.
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Rising complexity (Moi ici: IMO o maior aliado da indústria europeia)
Manufacturing and supply chain planners must also deal with rising complexity. For many companies, this need means working harder to meet their customers’ increasingly diverse requirements. Mobile-phone makers, for example, introduced 900 more varieties of handsets in 2009 than they did in 2000. Proliferation also affects mature product categories: the number of variants in baked goods, beverages, cereal, and confectionery, for instance, all rose more than 25 percent a year between 2004 and 2006, and the number of SKUs4 at some large North American grocers exceeded 100,000 in 2009.
...
In such a world, the idea that companies can optimize their supply chains once—and for all circumstances and customers—is a fantasy. Recognizing this, a few forward-looking companies are preparing in two ways. First, they are splintering their traditional monolithic supply chains into smaller and more flexible ones." Moi ici: Qual o posicionamento que a sua organização ocupa? Como pode aproveitar estes fenómenos que estão a alterar a paisagem competitiva enrugada?)
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"Growth in developing countries contributes to volatility in global currency markets and to protectionist sentiment in the developed world, for example. What’s more, different growth rates across various emerging markets mean that rising labor costs can quickly change the relative attractiveness of manufacturing locations. This past summer in China, for example, labor disputes—and a spate of worker suicides—contributed to overnight wage increases of 20 percent or more in some Chinese cities. Bangladesh, Cambodia, and Vietnam experienced similar wage-related strikes and walkouts. Finally, as companies in developing markets increasingly become credible suppliers, deciding which low-cost market to source from becomes more difficult.
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Rising complexity (Moi ici: IMO o maior aliado da indústria europeia)
Manufacturing and supply chain planners must also deal with rising complexity. For many companies, this need means working harder to meet their customers’ increasingly diverse requirements. Mobile-phone makers, for example, introduced 900 more varieties of handsets in 2009 than they did in 2000. Proliferation also affects mature product categories: the number of variants in baked goods, beverages, cereal, and confectionery, for instance, all rose more than 25 percent a year between 2004 and 2006, and the number of SKUs4 at some large North American grocers exceeded 100,000 in 2009.
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In such a world, the idea that companies can optimize their supply chains once—and for all circumstances and customers—is a fantasy. Recognizing this, a few forward-looking companies are preparing in two ways. First, they are splintering their traditional monolithic supply chains into smaller and more flexible ones." Moi ici: Qual o posicionamento que a sua organização ocupa? Como pode aproveitar estes fenómenos que estão a alterar a paisagem competitiva enrugada?)
Construir a cadeia de valor do futuro (parte VII)
Para não cair em saco roto:
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"E&Y withdraws China NPL report":
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"The real cost of Chinese NPLs"
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A acrescentar à nossa lista de factores abióticos que estão/vão alterar a paisagem competitiva enrugada.
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"E&Y withdraws China NPL report":
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"The real cost of Chinese NPLs"
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A acrescentar à nossa lista de factores abióticos que estão/vão alterar a paisagem competitiva enrugada.
domingo, janeiro 23, 2011
Uma vez não são vezes
Quem segue este blogue percebe que não morro de amores por Paul Krugman, um político que em tempos foi economista.
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Desta vez, talvez por que Krugman recorra a escritos seus com cerca de 17 anos, estamos sintonizados na mesma onda.
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Há tempos, no blogue Quarta Republica, Tavares Moreira recomendou-me a leitura de "Pop Internacionalism" de Paul Krugman. Li mais de metade com um sorriso irónico nos lábios... não é que eu, moi, je, estava de acordo com Krugman!!??!!
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No seu último postal ""Competitiveness"" (com as minhas aspas de citação e com as aspas dele) Krugman volta ao que julgo recordar como sendo o primeiro capítulo do livro. Recomendo o postal para o primeiro-ministro e para o alienígena Horta.
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Os países não competem... julgo que já usei esta frase como título de um postal... são as empresas que competem, algo na linha da minha série sobre o ridículo de olhar para um sector económico e vê-lo como uma realidade homogénea (marcador: distribuição de produtividades).
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Assim, quando um governo resolve lançar uma ofensiva diplomática em prol da economia... há-de ter um sucesso... e pêras.
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Claro que não posso escrever um postal 100% de acordo com Krugman:
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"It’s OK to talk about competitiveness when you’re specifically asking whether a country’s exports and import-competing industries have low enough costs to sell stuff in competition with rivals in other countries; measures of relative costs and prices are, in fact, commonly — and unobjectionably — referred to as competitiveness indicators."
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Todos os dias vejo exemplos de empresas que já não estão no campeonato dos custos, vivem lindamente no campeonato do valor!!!
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Desta vez, talvez por que Krugman recorra a escritos seus com cerca de 17 anos, estamos sintonizados na mesma onda.
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Há tempos, no blogue Quarta Republica, Tavares Moreira recomendou-me a leitura de "Pop Internacionalism" de Paul Krugman. Li mais de metade com um sorriso irónico nos lábios... não é que eu, moi, je, estava de acordo com Krugman!!??!!
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No seu último postal ""Competitiveness"" (com as minhas aspas de citação e com as aspas dele) Krugman volta ao que julgo recordar como sendo o primeiro capítulo do livro. Recomendo o postal para o primeiro-ministro e para o alienígena Horta.
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Os países não competem... julgo que já usei esta frase como título de um postal... são as empresas que competem, algo na linha da minha série sobre o ridículo de olhar para um sector económico e vê-lo como uma realidade homogénea (marcador: distribuição de produtividades).
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Assim, quando um governo resolve lançar uma ofensiva diplomática em prol da economia... há-de ter um sucesso... e pêras.
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Claro que não posso escrever um postal 100% de acordo com Krugman:
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"It’s OK to talk about competitiveness when you’re specifically asking whether a country’s exports and import-competing industries have low enough costs to sell stuff in competition with rivals in other countries; measures of relative costs and prices are, in fact, commonly — and unobjectionably — referred to as competitiveness indicators."
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Todos os dias vejo exemplos de empresas que já não estão no campeonato dos custos, vivem lindamente no campeonato do valor!!!
Diversidade e robustez
Era bom que o Banco de Portugal lê-se isto "Sistema financeiro tem de aprender com a natureza e vacinar os propagadores de doença" e pensasse duas vezes antes de permitir a concentração do sistema bancário em Portugal:
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""Os ecossistemas mostram-nos que a diversidade é realmente importante para ter robustez e isso é uma lição importante para o mundo financeiro", diz ao PÚBLICO Andy Haldane. Nos anos que antecederam a crise, cada banco procurou, de facto, diversificar-se, investindo em novos instrumentos financeiros, por vezes demasiado arriscados, como depois veio a comprovar-se.
Só que, na busca individual pela diversidade, os bancos fizeram todos as mesmas apostas e o sistema tornou-se excessivamente homogéneo. "Conclusão? Uma falta de diversidade que tornou o sistema financeiro mais frágil. Resultado? O colapso", conclui o director para a estabilidade financeira do Banco de Inglaterra. É isto que explica também por que é que os hedge funds (fundos de investimento), que se pensava que entrariam mais facilmente em colapso, acabaram por sobreviver à crise em melhor forma do que os próprios bancos, visto serem um sector mais pequeno, diversificado e especializado.
De acordo com os autores do estudo, as entidades reguladores não se aperceberam dessa excessiva homogeneidade da banca porque têm uma abordagem demasiado "micro", centrada individualmente nos bancos e que, por isso, deixa de fora os factores de risco sistémico."
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Lê-se e não se pode deixar de recordar Hamel e Valikangas!!!
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"The Quest for Resilience"
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""Os ecossistemas mostram-nos que a diversidade é realmente importante para ter robustez e isso é uma lição importante para o mundo financeiro", diz ao PÚBLICO Andy Haldane. Nos anos que antecederam a crise, cada banco procurou, de facto, diversificar-se, investindo em novos instrumentos financeiros, por vezes demasiado arriscados, como depois veio a comprovar-se.
Só que, na busca individual pela diversidade, os bancos fizeram todos as mesmas apostas e o sistema tornou-se excessivamente homogéneo. "Conclusão? Uma falta de diversidade que tornou o sistema financeiro mais frágil. Resultado? O colapso", conclui o director para a estabilidade financeira do Banco de Inglaterra. É isto que explica também por que é que os hedge funds (fundos de investimento), que se pensava que entrariam mais facilmente em colapso, acabaram por sobreviver à crise em melhor forma do que os próprios bancos, visto serem um sector mais pequeno, diversificado e especializado.
De acordo com os autores do estudo, as entidades reguladores não se aperceberam dessa excessiva homogeneidade da banca porque têm uma abordagem demasiado "micro", centrada individualmente nos bancos e que, por isso, deixa de fora os factores de risco sistémico."
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Lê-se e não se pode deixar de recordar Hamel e Valikangas!!!
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"The Quest for Resilience"
sábado, janeiro 22, 2011
Corte de cabelo
Está escrito nas estrelas:
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"Presidente do fundo de estabilização propõe reestruturar dívida da Grécia".
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"Presidente do fundo de estabilização propõe reestruturar dívida da Grécia".
Os modelos de negócio e a criação de valor (parte I)
Excelente artigo "The Role of the Business Model in Capturing Value from Innovation: Evidence from Xerox Corporation’s Technology Spinoff Companies" de Henry Chesbrough e Richard S. Rosenbloom.
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Primeiro um breve resumo da história da ideia de modelo de negócio:
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"Thus, a firm’s current businesses influenced its choice of likely future businesses as well. (Moi ici: O espaço de Minkowski não perdoa)
While the notion of strategy subsequently was developed in a myriad of directions, one branch of its development that prefigures the argument here was research in how managers could leverage the resources of the organization beyond that organization’s current business.
...
A later branch of the strategy literature incorporated cognitive bias into the idea of strategy.
(Prahalad and Bettis (1986) introduced the notion of a dominant logic: a set of heuristic rules, norms and beliefs that managers create to guide their actions.
...
While incumbent firms were able to capitalize on incremental innovations, their expertise and knowledge became liabilities in the face of radical technology changes. (Moi ici: não é só na vertente tecnológica, acontece o mesmo quando um terramoto provoca uma mudança nos factores abióticos. A citação seguinte explica muito bem como a teia impede e cega o perceber e abraçar a mudança.)
...
They argued that a change in the system linkages upsets the managerial heuristics that have developed to coordinate components – a technical variant of dominant logic. These managerial heuristics again provide a useful filter for firms coping with technological change, but they constrain the actions of firms as well.
...
In sum, the technological management literature shows that firms have great difficulty managing innovations that fall outside of their previous experience, where their earlier beliefs and practices do not apply."
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Continua.
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Primeiro um breve resumo da história da ideia de modelo de negócio:
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"Thus, a firm’s current businesses influenced its choice of likely future businesses as well. (Moi ici: O espaço de Minkowski não perdoa)
While the notion of strategy subsequently was developed in a myriad of directions, one branch of its development that prefigures the argument here was research in how managers could leverage the resources of the organization beyond that organization’s current business.
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A later branch of the strategy literature incorporated cognitive bias into the idea of strategy.
(Prahalad and Bettis (1986) introduced the notion of a dominant logic: a set of heuristic rules, norms and beliefs that managers create to guide their actions.
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While incumbent firms were able to capitalize on incremental innovations, their expertise and knowledge became liabilities in the face of radical technology changes. (Moi ici: não é só na vertente tecnológica, acontece o mesmo quando um terramoto provoca uma mudança nos factores abióticos. A citação seguinte explica muito bem como a teia impede e cega o perceber e abraçar a mudança.)
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They argued that a change in the system linkages upsets the managerial heuristics that have developed to coordinate components – a technical variant of dominant logic. These managerial heuristics again provide a useful filter for firms coping with technological change, but they constrain the actions of firms as well.
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In sum, the technological management literature shows that firms have great difficulty managing innovations that fall outside of their previous experience, where their earlier beliefs and practices do not apply."
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Continua.
Construir a cadeia de valor do futuro (parte VI)
Mais sintomas da alteração dos factores abióticos onde operam as nossas PMEs, ainda que muitas delas nem se apercebam disso:
- "China Rural Incomes Rising Most Since '84 Show Lure for Job-Seeking Obama" ("China’s retail sales grew at a 19.1 percent annual pace in December, partly boosted by inflation, yesterday’s report showed. For the full year, the increase was 18.4 percent. ... China’s vehicle sales rose 32 percent to 18.1 million in 2010, keeping the auto market ahead of the U.S. for the second year running. Sales are expected to grow about 15 percent this year, ... Hu, who traveled yesterday to Chicago to talk with business executives, said that China is focusing on domestic demand and consumer spending as its economy evolves.)"
- "Shanghai plans to raise minimum wage by 10 pct in '11"
O canário espanhol vai à nossa frente?
Ontem à noite comecei a ficar seriamente preocupado com o destino espanhol...
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OK, admito que os cavaleiros possam ter acesso a fontes não oficiais.
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É a única forma de conciliar esta crença "Prodi acredita que Portugal e Espanha não terão de recorrer a fundo de resgate" com esta informação:
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OK, admito que os cavaleiros possam ter acesso a fontes não oficiais.
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É a única forma de conciliar esta crença "Prodi acredita que Portugal e Espanha não terão de recorrer a fundo de resgate" com esta informação:
É por isto que Mongo vai triunfar
Cada vez mais, fica claro para mim o significado da Torre de Babel...
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Cada vez mais, fica claro para mim o triunfo de Mongo...
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O que é que uma organização gigante faz para fazer render o seu gigantismo?
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O que é que uma pequena organização tem de fazer para pôr a render as suas potencialidades?
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O que nos recorda Seth Godin em "Treat different customers differently"
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Cada vez mais, fica claro para mim o triunfo de Mongo...
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O que é que uma organização gigante faz para fazer render o seu gigantismo?
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O que é que uma pequena organização tem de fazer para pôr a render as suas potencialidades?
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O que nos recorda Seth Godin em "Treat different customers differently"
sexta-feira, janeiro 21, 2011
Não vou perder tempo
"Conferência: Produtividade Portugal"
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Mas o que é que esta gente sabe sobre a micro-economia?
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Mas o que é que esta gente anda a dizer sobre a produtividade portuguesa?
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Como diria Gary Kleine: Qual é a experiência de vida desta gente? Quantos cabelos perderam por falta de dinheiro para pagar salários? A quantas empresas fizeram o turnaround?
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Só falta mesmo a presença do presidente do Fórum para a Competitividade para apresentar a sua receita preferida...
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Mas é triste... há tantas empresas com exemplos fantásticos "Não é preciso ser doutor, para criar empresas com futuro" que podiam ilustrar como se triunfa na batalha da produtividade ... com a vantagem do concreto sobre o abstracto:
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"Como você é português, e tem dificuldade em pensar em abstracto, compreendendo melhor através de casos concretos, eu vou-lhe dar uns exemplos."
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Mas o que é que esta gente sabe sobre a micro-economia?
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Mas o que é que esta gente anda a dizer sobre a produtividade portuguesa?
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Como diria Gary Kleine: Qual é a experiência de vida desta gente? Quantos cabelos perderam por falta de dinheiro para pagar salários? A quantas empresas fizeram o turnaround?
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Só falta mesmo a presença do presidente do Fórum para a Competitividade para apresentar a sua receita preferida...
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Mas é triste... há tantas empresas com exemplos fantásticos "Não é preciso ser doutor, para criar empresas com futuro" que podiam ilustrar como se triunfa na batalha da produtividade ... com a vantagem do concreto sobre o abstracto:
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"Como você é português, e tem dificuldade em pensar em abstracto, compreendendo melhor através de casos concretos, eu vou-lhe dar uns exemplos."
Exemplos do trabalho de sapa que há a fazer
Não, não é perder tempo nas comitivas do Estado nas viagens ao estrangeiro:
Os clientes procuram sempre quem os surpreenda
Os incumbentes "Produção e distribuição moderna têm relação desequilibrada" gritam "Agarrem-me senão eu mato-me!"
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E esquecem esta realidade:
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"a distribuição não é um serviço público. É um negócio e tem o direito de decidir que marcas/produtos coloca na prateleira. Sendo que são os produtos com maior aceitação por parte do consumidor."
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É preciso criar e desenvolver produtos que não sejam mais do mesmo, que façam realmente a diferença na mente dos consumidores.
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Basta atender a este exemplo "Makeup From Japan to Your Mailbox".
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E esquecem esta realidade:
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"a distribuição não é um serviço público. É um negócio e tem o direito de decidir que marcas/produtos coloca na prateleira. Sendo que são os produtos com maior aceitação por parte do consumidor."
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É preciso criar e desenvolver produtos que não sejam mais do mesmo, que façam realmente a diferença na mente dos consumidores.
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Basta atender a este exemplo "Makeup From Japan to Your Mailbox".
quinta-feira, janeiro 20, 2011
Construir a cadeia de valor do futuro (parteII)
Continuado daqui e daqui.
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Apreciar esta reflexão "China devalues US buying power by 30%, Protects US Treasury Holdings" em linha com a ideia que George Friedman expõe em "The Next 100 Years: A Forecast for the 21st Century" (a China é um Tigre de Papel).
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Tomar nota de "Rising Chinese Inflation to Show Up in U.S. Imports" em particular de:
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"Higher global commodity prices, as well as rising wages in China, play roles in the increasing cost of Chinese goods. But economists say the main reason for the inflation now is China’s foreign exchange reserves, which surged by a record amount in the fourth quarter.
...
Victor Fung, the group chairman of Li & Fung in Hong Kong, a 35,000-employee trading company that supplies most of the world’s big retailers with Asian goods, said that contracts signed late last year would produce a jump of 10 to 20 percent in the import prices of consumer goods arriving at American ports by the second quarter of this year.
“By the middle of this year, you’ll see considerable diversion of trade away from China,” which will start to bring down the United States trade deficit with China, Mr. Fung said in an interview.
But there are only limited alternatives to China as a supplier of cheap goods. As American retail chains scramble to shift orders to other countries like Bangladesh and the Philippines, they are finding that inflation is emerging as an issue across much of Asia.
What is more, the far smaller factories in other Asian countries have little capacity to absorb the huge orders that Chinese factories routinely handle, corporate executives and economists said.
...
Rising prices for exports are also caused by wage increases for Chinese blue-collar workers, whose pay has been climbing as much as 15 percent a year. Those workers have more clout than they once did because the supply of factory labor from rural areas, which once seemed inexhaustible, is starting to dry up — a result of three decades of China’s “one child” policy of family planning, as well as a big expansion in university enrollment."
.
É um mundo novo em perspectiva... quem está a pensar nisto? Quem se está a preparar para isto?
.
Continua
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Apreciar esta reflexão "China devalues US buying power by 30%, Protects US Treasury Holdings" em linha com a ideia que George Friedman expõe em "The Next 100 Years: A Forecast for the 21st Century" (a China é um Tigre de Papel).
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Tomar nota de "Rising Chinese Inflation to Show Up in U.S. Imports" em particular de:
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"Higher global commodity prices, as well as rising wages in China, play roles in the increasing cost of Chinese goods. But economists say the main reason for the inflation now is China’s foreign exchange reserves, which surged by a record amount in the fourth quarter.
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Victor Fung, the group chairman of Li & Fung in Hong Kong, a 35,000-employee trading company that supplies most of the world’s big retailers with Asian goods, said that contracts signed late last year would produce a jump of 10 to 20 percent in the import prices of consumer goods arriving at American ports by the second quarter of this year.
“By the middle of this year, you’ll see considerable diversion of trade away from China,” which will start to bring down the United States trade deficit with China, Mr. Fung said in an interview.
But there are only limited alternatives to China as a supplier of cheap goods. As American retail chains scramble to shift orders to other countries like Bangladesh and the Philippines, they are finding that inflation is emerging as an issue across much of Asia.
What is more, the far smaller factories in other Asian countries have little capacity to absorb the huge orders that Chinese factories routinely handle, corporate executives and economists said.
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Rising prices for exports are also caused by wage increases for Chinese blue-collar workers, whose pay has been climbing as much as 15 percent a year. Those workers have more clout than they once did because the supply of factory labor from rural areas, which once seemed inexhaustible, is starting to dry up — a result of three decades of China’s “one child” policy of family planning, as well as a big expansion in university enrollment."
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É um mundo novo em perspectiva... quem está a pensar nisto? Quem se está a preparar para isto?
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Continua
Construir a cadeia de valor do futuro (parte I)
A versão online da revista McKinsey Quarterly inclui um artigo "Building the supply chain of the future" que exemplifica, com um caso concreto, o que procuramos divulgar neste blogue.
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Reparem como tudo está em linha com o que escrevemos neste blogue e como há uma oportunidade de futuro para a indústria europeia.
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"A US-based consumer durables manufacturer was losing ground to competitors because of problems with its legacy supply chain. Years before, the company—like many global manufacturers—had sent the lion’s share of its production to China while maintaining a much smaller presence in North America to stay close to the majority of its customers. One legacy of the move: all of its plants, relying on a unified production-planning process, essentially manufactured the full range of its thousands of products and their many components.
Now, however, increasingly volatile patterns of customer demand, coupled with product proliferation in the form of hundreds of new SKUs each year, were straining the company’s supply chain to the point where forecasting- and service-related problems were dissatisfying key customers. (Moi ici: A chave da mudança passa pelo aumento da incerteza, resultado de um aumento da diversidade - Mongo rules - cada vez mais SKUs, cada vez mais volatilidade nos pedidos dos clientes)
In response, the company examined its portfolio of products and components along two dimensions: the volatility of demand for each SKU it sold and the overall volume of SKUs produced per week.
... the company began rethinking its supply chain configuration." (Moi ici: As associações deviam estar a preparar os seus associados para o regresso dos clientes que foram para a China, a explicar-lhes o porquê, a preparar os argumentos de negociação... sem isso, vão receber o regresso dos clientes como mendigos e, assim, deixar muito dinheiro em cima da mesa)
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"Ultimately, the company decided to split its one-size-fits-all supply chain into four distinct splinters.
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For high-volume products with relatively stable demand (less than 10 percent of SKUs but representing the majority of revenues), the company kept the sourcing and production in China. (Moi ici: O negócio é quantidade, quantidade e estabilidade, escala e volume.)
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Meanwhile, the facilities in North America became responsible for producing the rest of the company’s SKUs, including high- and low-volume ones with volatile demand (assigned to the United States) and low-volume, low-demand-volatility SKUs (divided between the United States and Mexico). (Moi ici: E agora este ponto que se segue... é fundamental para a indústria europeia) Ramping up production in a higher-cost country such as the United States made economic sense even for the low-volume products because the company could get them to market much faster, minimize lost sales, and keep inventories down for many low-volume SKUs. Moreover, the products tended to require more specialized manufacturing processes (in which the highly skilled US workforce excelled) and thus gave the company a chance to differentiate itself in a crowded market.
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However, the company didn’t just reallocate production resources. In tandem, it changed its information and planning processes significantly. For the portfolio’s most volatile SKUs (the ones now produced in the United States), the company no longer tried to predict customer demand at all, choosing instead to manufacture directly to customer orders. Meanwhile, managers at these US plants created a radically simplified forecasting process to account for the remaining products—those with low production runs but more stable demand.
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For overseas operations, the company continued to have its Chinese plants produce finished goods on the basis of long-run forecasts, as they had done before. The forecasts were now better, though, because planners were no longer trying to account in their models for the “noise” caused by the products with highly volatile demand.
Together, the changes helped the company reduce its sourcing and manufacturing complexity and to lower its cost of goods sold by about 15 percent. Meanwhile, it improved its service levels and shortened lead times to three days, from an average of ten. Quality also improved across the company’s full range of products."
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Está cá tudo o que falamos e escrevemos neste blogue:
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Reparem como tudo está em linha com o que escrevemos neste blogue e como há uma oportunidade de futuro para a indústria europeia.
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"A US-based consumer durables manufacturer was losing ground to competitors because of problems with its legacy supply chain. Years before, the company—like many global manufacturers—had sent the lion’s share of its production to China while maintaining a much smaller presence in North America to stay close to the majority of its customers. One legacy of the move: all of its plants, relying on a unified production-planning process, essentially manufactured the full range of its thousands of products and their many components.
Now, however, increasingly volatile patterns of customer demand, coupled with product proliferation in the form of hundreds of new SKUs each year, were straining the company’s supply chain to the point where forecasting- and service-related problems were dissatisfying key customers. (Moi ici: A chave da mudança passa pelo aumento da incerteza, resultado de um aumento da diversidade - Mongo rules - cada vez mais SKUs, cada vez mais volatilidade nos pedidos dos clientes)
In response, the company examined its portfolio of products and components along two dimensions: the volatility of demand for each SKU it sold and the overall volume of SKUs produced per week.
... the company began rethinking its supply chain configuration." (Moi ici: As associações deviam estar a preparar os seus associados para o regresso dos clientes que foram para a China, a explicar-lhes o porquê, a preparar os argumentos de negociação... sem isso, vão receber o regresso dos clientes como mendigos e, assim, deixar muito dinheiro em cima da mesa)
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"Ultimately, the company decided to split its one-size-fits-all supply chain into four distinct splinters.
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For high-volume products with relatively stable demand (less than 10 percent of SKUs but representing the majority of revenues), the company kept the sourcing and production in China. (Moi ici: O negócio é quantidade, quantidade e estabilidade, escala e volume.)
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Meanwhile, the facilities in North America became responsible for producing the rest of the company’s SKUs, including high- and low-volume ones with volatile demand (assigned to the United States) and low-volume, low-demand-volatility SKUs (divided between the United States and Mexico). (Moi ici: E agora este ponto que se segue... é fundamental para a indústria europeia) Ramping up production in a higher-cost country such as the United States made economic sense even for the low-volume products because the company could get them to market much faster, minimize lost sales, and keep inventories down for many low-volume SKUs. Moreover, the products tended to require more specialized manufacturing processes (in which the highly skilled US workforce excelled) and thus gave the company a chance to differentiate itself in a crowded market.
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However, the company didn’t just reallocate production resources. In tandem, it changed its information and planning processes significantly. For the portfolio’s most volatile SKUs (the ones now produced in the United States), the company no longer tried to predict customer demand at all, choosing instead to manufacture directly to customer orders. Meanwhile, managers at these US plants created a radically simplified forecasting process to account for the remaining products—those with low production runs but more stable demand.
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For overseas operations, the company continued to have its Chinese plants produce finished goods on the basis of long-run forecasts, as they had done before. The forecasts were now better, though, because planners were no longer trying to account in their models for the “noise” caused by the products with highly volatile demand.
Together, the changes helped the company reduce its sourcing and manufacturing complexity and to lower its cost of goods sold by about 15 percent. Meanwhile, it improved its service levels and shortened lead times to three days, from an average of ten. Quality also improved across the company’s full range of products."
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Está cá tudo o que falamos e escrevemos neste blogue:
- Mongo e a diversidade!
- Volatilidade e a rapidez e a flexibilidade
- Só fica a faltar a subida dos salários na Ásia e do custo dos transportes.
Continua.
quarta-feira, janeiro 19, 2011
Começar no cliente, para acabar no cliente
Tudo converge para o serviço aos clientes-alvo:
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"managers and executives can do a much better job creating and executing strategies when they have a clear and compelling definition of competitive advantage.
...
Competitive advantage is whatever value a business provides that motivates its customers (or end users) to purchase its products or services rather than those of its competitors and that poses impediments to imitation by actual or potential direct competitors.
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This definition has several important implications for strategists:
1. It reinforces that competitive advantage is an external measure. It focuses generous attention on how your customers or end users regard your products or services. It is not an employee perception, even though employees are the direct participants in the business’ strategy discussion. That discussion will be constructive only to the degree that employees know and accurately represent the views of customers and end-users.
...
2. Competitive advantage is a perception.
...
3. It focuses attention on the customer’s decision to purchase.
...
4. Focusing attention on the decision to purchase facilitates consideration of the entire array of potential competitive advantages.
...
5. By juxtaposing customer perceptions with competitor positions and actions, it helps strategists overcome the common weakness of devoting sufficient attention to one, but not to the other. This definition draws significant attention to both. Viable competitive advantages offer significant customer benefits that endure only as long as competitors ignore them or are unsuccessful at matching them."
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Leio estas linhas e recordo a frase tantas vezes repetida no blogue e no livro "dedicado, alinhado, obcecado, paranóico" para servir os clientes-alvo.
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Trechos retirados de "Defining customer value as the driver of competitive advantage" de H. Kurt Christensen, publicado na revista Strategy & Leadership (Vol 38, No 5, 2010)
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"managers and executives can do a much better job creating and executing strategies when they have a clear and compelling definition of competitive advantage.
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Competitive advantage is whatever value a business provides that motivates its customers (or end users) to purchase its products or services rather than those of its competitors and that poses impediments to imitation by actual or potential direct competitors.
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This definition has several important implications for strategists:
1. It reinforces that competitive advantage is an external measure. It focuses generous attention on how your customers or end users regard your products or services. It is not an employee perception, even though employees are the direct participants in the business’ strategy discussion. That discussion will be constructive only to the degree that employees know and accurately represent the views of customers and end-users.
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2. Competitive advantage is a perception.
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3. It focuses attention on the customer’s decision to purchase.
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4. Focusing attention on the decision to purchase facilitates consideration of the entire array of potential competitive advantages.
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5. By juxtaposing customer perceptions with competitor positions and actions, it helps strategists overcome the common weakness of devoting sufficient attention to one, but not to the other. This definition draws significant attention to both. Viable competitive advantages offer significant customer benefits that endure only as long as competitors ignore them or are unsuccessful at matching them."
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Leio estas linhas e recordo a frase tantas vezes repetida no blogue e no livro "dedicado, alinhado, obcecado, paranóico" para servir os clientes-alvo.
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Trechos retirados de "Defining customer value as the driver of competitive advantage" de H. Kurt Christensen, publicado na revista Strategy & Leadership (Vol 38, No 5, 2010)
A necessidade é a mãe do engenho
Proteger as empresas dos problemas, com apoios e subsídios, é remetê-las para ghettos.
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Enfrentar os problemas de frente, com mente aberta, com flexibilidade, sem retaguarda protegida é o que permite dar saltos em frente.
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"How the Microplane Grater Escaped the Garage"
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Enfrentar os problemas de frente, com mente aberta, com flexibilidade, sem retaguarda protegida é o que permite dar saltos em frente.
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"How the Microplane Grater Escaped the Garage"
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