Terreno fértil para parar e pensar estrategicamente sobre o futuro

Em 1993/94 fiz uma pós-graduação em Engenharia da Qualidade.
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Um dos temas abordados foi o da "Qualidade e a Logística". A leitura da documentação que o formador facultou permitiu-me, já nessa altura, adivinhar para onde caminhava o futuro dos transportes em Portugal.
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Comparavam-se os números dos transportes em Portugal com os números dos transportes no resto da Europa Ocidental e saltava à vista uma grande diferença. Em Portugal, ao contrário do resto da Europa Ocidental de então (na Europa ex-comunista o comboio era o grande meio de transporte de mercadorias), a maioria do transporte era feito por viaturas e funcionários das empresas fabricantes. Logo na minha mente ficou marcada a ideia de que os anos seguintes seriam anos de ouro para quem se dedicasse ao transporte de mercadorias.
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Agora, imaginem o crescimento do sector dos transportes...
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Estão a visualizar n agentes de todos os tamanhos e feitios a chegarem ao sector dos transportes?
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Agora, acrescentem a queda da economia industrial nesta década... com a progressiva transição da economia de fábricas com mercadorias para escritórios de serviços...
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Agora, acrescentem o crescimento da economia da grande distribuição que trabalha com grandes empresas de transportes, empresas com escala que permite apertar custos...
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Agora, acrescentem esta fotografia do sector dos transportes (página 21):

Qual o sector mais atomizado? O dos transportes!!!
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Qual o sector mais longe da maturação? O dos transportes!!!
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É fácil adivinhar uma grande heterogeneidade no sector... muitos milhares de motoristas como empresários em nome individual e que fazem fretes com margens cada vez mais apertadas, e as grandes empresas do sector que também vêem as suas margens afectadas.
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Terreno fértil para parar e pensar estrategicamente sobre o seu futuro. Como abandonar a pradaria onde está a manada? Como descobrir um novo queijo?
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O mais fácil é agir como Pigarro.

Pergunta ingénua do dia (parte VII)

Continuado daqui.
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"Exportações da indústria têxtil cresceram 6,4 por cento"
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"De acordo com a Associação Têxtil e Vestuário de Portugal (ATP), a indústria nacional está a exportar com maior valor acrescentado. Segundo dados do Eurostat, mesmo nos produtos tradicionalmente considerados mais “básicos”, como, por exemplo, a t-shirt de algodão, houve um crescimento superior a 40 por cento no preço médio por quilo exportado."
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Algo que julgo estar em sintonia com o que tenho escrito nesta série.

Pergunta ingénua do dia (parte VI)

Continuado daqui.
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Basta rever as fontes que tenho citado nesta série para perceber que algo está a mudar, que faz todo o sentido estudar o fenómeno em curso para "fazer batota" e aproveitar as correntes e marés como "passageiro clandestino"
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E o que fazem as associações empresariais?
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"Exportações: Indústria de moldes reclama mais diplomacia económica para divulgar capacidade nacional" estes textos são tão deprimentes... em vez de agarrarem o seu futuro com as suas próprias mãos, em vez de enfrentarem o touro olhos nos olhos, em vez de terem o locus de controlo no interior... refugiam-se no papá-estado, escondem-se atrás do estado, têm o locus de controlo no exterior... preferem lidar com um mafioso que lhes cobra a pretensa protecção, que não funciona, a um preço de agiota.
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Em vez de uma associação que apoie a reflexão interna das empresas, que aposte na caracterização dos clientes-alvo, na definição do posicionamento, na formulação de uma proposta de valor, temos associações que preferem pedir ao papá-estado-mafioso que faça o trabalho que compete ao sector. Basta lembrar aquela afirmação de Sócrates em 2005 "Espanha! Espanha! Espanha!"
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Outro exemplo de quem está a viver à custa do papá-estado e que, por isso, está sobredimensionado:
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"Patrões desapontados com o Governo por adiantar pouco sobre reabilitação urbana"
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Razão tem Helena Garrido "Mais Estado, em Vila da Feira":
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"O Congresso das Exportações que ontem decorreu em Santa Maria da Feira foi recheado de declarações que ilustram bem o estado de condicionamento industrial em que o País vive e a irracionalidade a que chegou a actividade económica e financeira. Quando muitos querem menos Estado, em Santa Maria da Feira pediu-se mais Estado.

O Estado promete ajudas, os bancos querem fundos especiais para financiar as pequenas e médias empresas e as empresas querem dinheiro mas também regimes de excepção para os seus projectos.
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Os outros, os empreendedores, aqueles que tentam ser aquilo que todos pedem e criticam não existir, aqueles que querem começar a construir um pequeno negócio, têm de cumprir a via sacra das mil e uma regras em departamentos, institutos e direcções-gerais várias.

Quando num Congresso das Exportações aquilo que soa mais alto é o pedido de mais dinheiro e protecção do Estado, ficamos tristemente esclarecidos sobre a vitalidade e independência das empresas que, em Portugal, têm voz no espaço público. É por isso, também, que não há novas gerações de grandes empresários.

Hoje temos barreiras para iniciar um negócio construídas com múltiplas e irracionais regras, regrinhas e regulamentos que criam dificuldades para venderem facilidades nas suas mais diversas formas. O tão criticado condicionamento industrial do Estado Novo não faria melhor."
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Como escreveram Valikangas e Hamel, a hierarquia é boa a gerir a aplicação de recursos, a hierarquia é má a alocar recursos. O estado, com as suas regras, regrinhas, normas e ... cada vez mais dificulta o acesso de quem quer empreender aos clientes no mercado.
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Continua.

Pergunta ingénua do dia (parte IV)

Continuado daqui.
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Mais um artigo a chamar a atenção para a revolução sorrateira, silenciosa, que está a mudar as cadeias logísticas e pode permitir uma certa re-industrialização do Ocidente.
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"Outcome-Driven Supply Chains" de Steven A. Melnyk, Edward W. Davis, Robert E. Spekman e Joseph Sandor:
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"WHEN PROPERLY DESIGNED and operated, the traditional supply chain has offered customers three primary benefits — reduced cost, faster delivery and improved quality. But managers are increasingly recognizing that these advantages, while necessary, are not always sufficient in the modern business world. A new paradigm is emerging of a more sophisticated supply chain — one that also serves as a vehicle for developing and sustaining competitive advantage under a variety of performance objectives.
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In academic terms, we could say that while the old supply chain was strategically decoupled and price driven, the new supply chain is strategically coupled and value driven. More simply put, the supply chain should be designed and managed to deliver specific outcomes. ... We believe that supply chains should provide one or more of six basic outcomes: “cost,” responsiveness, security, sustainability, resilience and innovation."
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O artigo chama a atenção para o facto das cadeias de fornecimento tradicionais, com a ênfase na conformidade, prazo e custo já não serem suficientes para fazer a diferença.
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Por exemplo, a cadeia de fornecimento de um produto na fase madura não deve necessariamente ser a mesma para o mesmo produto na fase inicial de lançamento.
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A CIP não podia pôr os seus associados a reflectir sobre como aproveitar, sobre como apostar nesta revolução?

Pergunta ingénua do dia (parte III)

Continuado daqui.
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O Pedro Soares teve a amabilidade de me enviar um relatório do BCG intitulado "The Coming Infrastructure Crisis - Is Your Supply Chain Ready?" (peca apenas por se basear sobretudo em projecções lineares do passado projectadas no futuro)
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Alguns títulos de capítulos:

• "Container Port Capacity Is Not Keeping Up with Long-Term Demand
• Land Transport Networks Are Becoming Saturated
• Airports and Airways Are Also Under Pressure"

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"The bottom line is that logistics costs will increase significantly - and companies must rethink and redesign their supply chains or become victims. ... Managers obsessed with fuel costs should also factor in congestion costs, which not only increase the time it takes to move goods but also drive up all operating costs per ton handled.

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The most significant recent change to the supply chains of many companies took place in the 1980s and 1990s, as companies began sourcing from China and other Asian countries. These changes caused supply chains to be more geographically dispersed and complicated as companies sought to achieve the lowest landed-product costs through a combination of low-cost sourcing and world-scale manufacturing facilities. In the pursuit of lower costs, however, many companies saddled themselves with long and sometimes unreliable supply chains that were far harder to manage.

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As infrastructure demand outstrips capacity, companies that built their supply chains over the last 40 years and that ship their goods by some combination of sea, land (rail and road), and air will be profoundly affected.

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(Moi ici: Como lidar com esta situação? Uma das opções propostas pelo BCG é a redução da variabilidade)

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"Generally speaking, the longer your supply chain, the greater is the risk of variability

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Consider sourcing some products closer to home. ... In a growing number of situations, this "near" sourcing results in lower costs at the point of sale. Other companies are moving away from high-volume, world-scale plants that make just a few broadly distributed products, and instead are building smaller plants that make a wider range of products for local markets. Increases in unit production costs are often more than offset by lower logistics costs, faster replenishment cycles, and fewer stockouts and overstocks."

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E o presidente da CIP continua a pensar no porto de Sines!!!

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Quando devia estar a fomentar estudos internos sobre como é que as empresas portuguesas podem aproveitar esta revolução na logística.

Pergunta ingénua do dia (parte I)

Por que será que o presidente da CIP está tão atento ao que se passa no Egipto que faz declarações deste tipo "António Saraiva: Alterações no canal do Suez podem favorecer Portugal"?
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Imaginem que o Canal do Suez era cortado...
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Será que isso não iria afectar o local de produção? Acreditam que só iria afectar o local de embarque ou desembarque de mercadorias?
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Sem Canal do Suez e com o Canal do Panamá sobre-lotado até 2015(?) quantos dias mais é que dura uma viagem que contorne a África ou a América do Sul?
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Porque será então que este cenário é lançado?
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Quem lucraria directamente com o aumento do tráfego marítimo via Sines?
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Triste é lançar este cenário por causa de um acontecimento que ocupa o prime-time dos media e, estar cego ao que está a acontecer sorrateiramente, invisivelmente...
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Continua.

The Age of Precision Markets

Ontem, por causa deste comentário:
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"Gostava de ver, por exemplo um curso profissional, com o nome de "gestão aplicada aos têxteis", em que fosse estudado o sector têxtil de uma forma profunda, em que os tais gestores saiam com uma ideia precisa do que é necessário fazer para catapultar as empresas do têxtil para o sucesso. É disto que as empresas precisam, desde que leccionados por pessoas que saibam o que as empresas precisam.... refiro-me à gestão, mas é apenas um exemplo...."
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Recordei este trecho lido durante a manhã:
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"most companies' policies and processes reflect each company's situation three to five years ago. However, because supply chains involve long-lived facilities and equipment, in many companies they actually are designed to address the company's operating needs from ten to twenty years earlier"
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Pois é John, a velocidade a que mudam os factores abióticos é muito superior à velocidade a que a lei da vida muda os catedráticos nas escolas. Ainda hoje há doutorados a chefiar linhas de investigação e a ensinar, que se doutoraram antes do 1º choque petrolífero... como estão longe da vida real...
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E os economistas que foram educados no tempo em que a oferta era inferior à procura? Continuam a teimar seguir algoritmos formulados num mundo que já não existe.
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Ou seja, aquilo que é necessário para catapultar uma empresa têxtil para o sucesso ... está sempre a mudar!!!
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Encontrei estes dois artigos de Jonathan Byrnes que são absolutamente deliciosos e preciosos, em sintonia com o que defendemos neste blogue e, sobretudo, prevendo o sucesso da hipótese MONGO.
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"You Only Have One Supply Chain?" (Moi ici: Uma das razões para o regresso dos clientes estrangeiros a Portugal no B2B. Staple products podem continuar a vir da China, se os chineses continuarem interessados, seasonal e fashion products devem ser produzidos mais perto do consumo por causa da incerteza e da volatilidade da procura)
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"The Age of Precision Markets" (Moi ici: A nossa pregação missionária acerca dos clientes-alvo, da proposta de valor, da concentração... )
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"Toward the middle of the twentieth century, mass markets had developed to the point where their submarkets, or segments, were large enough to support efficient-scale production and market development. These segments were defined by demographics and psychographics (e.g., children's aspirin, jogging shoes). In response, mass marketing companies adapted or differentiated their products to fit these markets in a sort of "theme and variations" strategy. For ease of exposition, I'll refer to both the earlier mass markets and these large segmented markets as "mass markets."
The rise of mass markets created huge benefits for society, and also formed the dominant paradigm of how companies are managed today.
All that is changing.
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The shift from mass markets to precision markets is manifested along several dimensions. It is a shift (1) from product-driven competition to account-driven competition; (2) from product innovation to supply chain innovation (including related services); (3) from broad-market targeting to precision account targeting; (4) from standardized, broad market engagement to focused, aligned, flexible market engagement; and (5) from functional department separateness with periodic budgetary and planning alignment to functional integration with overlapping responsibilities and ongoing alignment.
Like all paradigm shifts, the old will not simply go away; rather, it will be subsumed, enriched, and extended by the new. The essential difference between the old and the new is what each leads to operationally. Mass markets accommodate "silo" management, and the management focus is primarily on marketing and product positioning.
Precision markets offer a new way of thinking about a business, where marketing is just one of the main components. Even though a precision market will be defined around a "segment," which may be just an account, developing these markets requires an organic, whole-business response that goes far beyond classical marketing."
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Quem é que nas universidades está a estudar este fenómeno e as suas implicações em Portugal?

Tentar descortinar futuros hipotéticos que não são continuações lineares do passado

Ontem escrevi "Alimentar discussões sobre hipotéticos futuros" e "Uma investigação que precisava de ser feita - uma emergência que precisava de ser reconhecida" sobre um tema que me é muito caro, pôr as empresas e os empresários a pensar num futuro hipotético que não seja uma continuação linear do passado, para ganhar a vantagem de cavalgar a onda da mudança, em vez de correr atrás do prejuízo com as calças na mão.
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Ontem descobri mais um artigo que merecia ser objecto de reflexão por parte dos empresários "China Manufacturing and Transport Cost Showing Sharp Rise – Trends and Implications for Business":
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"China is becoming America – fast. Before we know it, we will be bringing jobs back here to the US. You might think that jobs would migrate to India or Southeast Asia next, and there will be some of that, but the inflation occurring in China will happen to those countries too as they move up the income and consumption curve."
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Ontem o John escreveu num comentário "conheço alguns amigos meus que nunca fizeram uma análise swot e têm sucesso".
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A minha resposta instintiva foi recordar uma entrevista a um bispo italiano em que o entrevistador lhe perguntou:
- Já reparou na quantidade de pessoas que vão à missa todos os Domingos e que, no entanto, são maus como as cobras?
Ao que o bispo lhe respondeu:
- Se não fossem à missa eram bem piores!
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Pois bem, muito sinceramente, ainda bem para esses amigos do aluno. Mas será que não poderiam ainda ficar melhor se reflectissem sobre a sua situação e racionalizassem o porquê do seu sucesso? Será que poderiam ampliar ainda mais as vantagens competitivas de que desfrutam?
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Voltando ao artigo sobre a evolução da sociedade de consumo chinesa, quais podem ser as implicações para a indústria na Europa e, sobretudo, em Portugal?
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Os americanos queixam-se disto "Reminiscences Of An American Industrial Nation - How In A Few Short Years America Lost Its Manufacturing Sector" (BTW, ainda há dias escrevia sobre a facilidade de obter capital como uma forma de promover a deslocalização rápida de empresas e, como uma forma de atrasar ou evitar a subida na escala de valor).
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Os empresários podem sofrer da falácia da centralidade:
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"Researcher Ron Westrum, observing the diagnostic practices of pediatricians in the 1940s and 1950s, spotted what he has come to call the fallacy of centrality. The fallacy is this: under the assumption that you are in a central position, you presume that if something serious were happening, you would know about it. And since you don’t know about it, it isn’t happening. It is precisely this distortion that kept pediatricians from diagnosing child abuse until the early 1960s. Their reasoning? If parents were abusing their children, I’d know about it; since I don’t know about it, it isn’t happening." (daqui)
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Assim sendo, quando é que podem tomar consciência de que algo de importante mudou, ou está a mudar, a nível dos factores abióticos que influenciam a paisagem competitiva enrugada em que competem? (O timing é fundamental como conta Soros "I'm only rich because I know when I'm wrong... I basically have survived by recognizing my mistakes. I very often used to get backaches due to the fact that I was wrong. Whenever you are wrong you have to fight or [take] flight. When [I] make the decision, the backache goes away") (daqui)
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James March e Barbara Levitt escreveram em 1988 o artigo "Organizational Learning". Chamo a atenção para o tema "Learning from the experience of others" e sobretudo para "Mechanisms for Diffusion". Não é fácil para uma organização aprender!
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A coisa complica-se mais quando se lê o terceiro capítulo de "The Red Queen Among Organizations - How Competitiveness Evolves" de William Barnett:
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"Organizational evolution is constrained in three ways. First, organizations are temporally constrained, sometimes “forgetting” valuable lessons and other times retaining the lessons of the past even when environmental change renders this outcome maladaptive. Second, the Red Queen describes a coevolutionary process among multiple organizations, but what is done in response to one competitor may constrain what can be done in response to another. This interdependence implies what might be thought of as a spatial constraint, affecting organizations that attempt to adapt to multiple, conflicting logics of competition simultaneously. Third, organizational learning is known to be constrained by the limitations of direct organizational experience, which often constitute biased samples of possible competitive realities."
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Barnett e March & Levitt escrevem sobre a aprendizagem míope:
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"Given that learning in Red Queen evolution is experiential, myopic learning might plague organizations as they develop through this process.
Myopic learning would arise if an organization were to experience a relatively narrow range of competitions, leaving it with a limited and biased understanding of the context’s logic of competition.
…
More generally, the myopia problem appears whenever an organization’s competitive experiences are focused too narrowly on a small range of all possible competitions. When this bias arises, an organization becomes poorly adapted to other possible competitions even as it learns."
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Conversar sobre futuros hipotéticos, não para impor modelos ou respostas, mas para alertar as mentes que individualmente serão despertadas para realidades alternativas.