Escolher, focar, divulgar e traduzir

As estratégias nunca são eternas, é o que se aprende nos jogos tipo-Sym de Lindgren. Por isso, o que era adequado, fica obsoleto. Também, muitas vezes as empresas não definem verdadeiras estratégias: Não escolhem, não se concentram e não comunicam internamente. Por isso, "Why Do Good Strategies Go Bad?" faz sentido:

"Flip Strategy on Its Head: Don’t chase the market. Look inward and identify the few things your company does better than anyone else. [Moi ici: Mais uma vez, fazer escolhas. Mais uma vez, responder à pergunta: Que meracado podemos servir e fazer a diferença?] Match these unique capabilities to market opportunities and build your strategy from there. A strategy that stays true to who you are as a company will get more traction and deliver better results."

Escolher para, depois, focar, focar e focar:

"Focus Ruthlessly: Focus everything in your company around these core capabilities, providing a clear and common purpose and ensuring your investments and resources go where they matter most." 

 "Take Strategy out of the Boardroom: Translate your strategy into the everyday. Break it down into pieces and make it part of what each employee does, [Moi ici: O que fazer, por quem, até quando. Ou seja, o que fazer a partir da próxima 2ª feira?] day in and day out."

Uma oportunidade para as "boutiques" de consultoria (parte I)

"Since the idea of a "business strategy" — a long-term plan for growth and profitability — was first developed in the early 1960s, companies around the world have used this tool to pick a competitive position and make their way closer to it.
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But many business leaders seem to be losing their confidence in strategy, or at least in their own company's approach to it. This is evident in our ongoing Booz & Company survey, which asks executives from around the world to comment on the results of their strategic initiatives. With more than 2,350 responses so far, the findings suggest a high degree of disillusionment:

• Most of the respondents (53%) don't feel their company's strategy will lead to success.
• Two thirds (67%) say their company's capabilities do not fully support the company's strategy and the way it creates value in the market.
• Only one in five (21%) executives think their company has a "right to win" in all the markets it competes in.

What is going on in these companies? You might say executives are reacting to turbulence: The world is changing so fast that any effort to stick to a strategy will be futile. And in some sense, companies can only profit through speed — adapting immediately to external pressures and moving rapidly to exploit new opportunities."
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"Almost two-thirds of the executives who have responded so far say their biggest frustration is "having too many conflicting priorities." An even greater majority — 82% — say that their growth initiatives lead to waste at least some of the time."
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"In their race for growth and their continued efforts to cut costs, many leaders forget the true enabler of profitability, value creation, and competitive advantage: a company's distinctive corporate identity."
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Continua. Há aqui muita matéria a merecer reflexão.
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Trechos retirados de "Making Your Strategy More Relevant" de Paul Leinwand e Cesare Mainardi.

Alinhar operações e estratégia, o mosaico - again

Um excelente artigo da Booz and Company "The Capable Supply Chain Linked with Strategy for Superior Performance".
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Um artigo que chama a atenção para o alinhamento, para o mosaico que ajuda a fazer a diferença:
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"When an organization’s supply chain capabilities are directly aligned with its way to play (Moi ici: "They know well the type of company they are, they focus on their most profitable products and services, and they consistently target the preferences of their prime customers and markets.") , the company enjoys a coherence premium—that is, superior performance and an extremely strong market position. Unfortunately, this coherence is all too rare. More often, companies’ strategic thrusts are divorced from their operational capabilities; as a result, supply chain organizations (and their executives) must contend with conflicting demands that either can’t be reconciled or substantially drive up costs."
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"This premium (also called “essential advantage”) is the logical outcome of having the appropriate supply chain capabilities—interconnected processes, tools, people, knowhow, and organization—to drive asset-, technology-, and scale-based performance improvements that go beyond what others in the industry are able to achieve.
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Companies often fail to marry strategic goals with supply chain  architecture, leaving supply chain chiefs to struggle with a myriad of often conflicting demands from manufacturing, marketing, sales,  engineering, and procurement.
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With little agreement within the organization—and no way to make or manage trade-offs—issues of cost, customization speed, and price, among many others, are never addressed. But when a company is strategically coherent, the supply chain can be a linchpin of outsized performance."
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Depois, o artigo apresenta o conceito de puretone.
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Por fim, algo de ainda mais interessante na secção "Linking Capabilities to Archetypes" os autores introduzem um conceito a que chamam "lever" (alavanca) e que não é outra coisa senão aquilo a que chamamos processo, neste blogue. O que os autores tentam transmitir é o conceito de abordagem por processo.
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É comparar este esquema do artigo:

Com este nosso gráfico:

"These levers can be segmented into four types based on their role in the supply chain life cycle: the right to win, which helps the company prepare for success; design-driven efficiency, which involves developing advantageous supply chain management systems and tools; structure and processes, which covers the critical decisions about supply chain infrastructure;
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Neste postal reuni as hiperligações para um conjunto de reflexões sobre a possibilidade de recorrer aos processos contexto, processos que não são críticos para a execução da estratégia, para retirar recursos deles e usá-los nos processos críticos para a execução da estratégia.
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Nesta figura do artigo podemos exemplificar, a figura base é:

As setas vermelhas identificam processos-contexto onde se estão a desperdiçar recursos que podem ser aplicados nas setas verdes, que identificam processos-críticos que estão a precisar de recursos:

Fazer batota!

Prosaicamente chamo-lhe:
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"FAZER BATOTA!"
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Paul Leinwand e Cesare Mainardi usam uma linguagem mais rebuscada:
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"The surest way to build a company whose leadership will outlast your own is to focus your attention on the few essential things that your company can do better than anyone else. If you can reinforce that focus in every decision you make ... it can help you win market share, generate sustainable growth, or even turn around a decline."
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"Developing a legacy-building strategy means looking directly for the sources of your greatest potential: where you are already uniquely great, and where your most significant customers need you to be great — and then ruthlessly concentrating your attention and your investment in those areas. It is your legacy you're looking for; a generic or tradition-bound view of success won't suffice."
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"We have a name for this sort of legacy-building strategy. It's "strategic coherence." This means having a single compelling view of how your company should create value in the market, the capabilities required to do so, the way those capabilities fit together as a system (o mosaico), and the way that all of these relate to all your products and services. This is the only strategy we know that consistently enables companies to create value today, while building a legacy of greater value for the future."
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"To get to coherence, and help the entire organization live coherence every day, we encourage you to focus on three key strategic questions:

• Is my team focused on a core strategic approach to the market that is differentiated from our competitors — do we have a unique "way to play"?
• Can my team articulate the three to six capabilities that describe what we do uniquely better than anyone else and how these capabilities support our value proposition?
• Are we focused strategically on markets where we can compete effectively? Or are we chasing adjacent markets where our capabilities don't fit?"

Concentração, concentração, concentração a fazer e a servir quem se pode servir com vantagem competitiva!!!

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Trechos retirados de "Create Your Legacy as a Leader"

Capabilities Versus Assets

Um dos pontos que mais apreciei da leitura de "The Essential Advantage" de Paul Leinwand e Cesare Mainardi é sobre a diferença entre capacidades e activos:
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"Capabilities Versus Assets
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Many corporate leaders assign insufficient weight to their differentiating capabilities in developing strategy. Instead, they base their strategy on an assessment of their assets - their patents, brands, land, facilities, machinery, supplier and customer connections, and cash. Guided in part by this "asset-forward" view of the world, they tend to compete most heavily wherever they have assets at sufficient scale.
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That's shortsighted. If assets were the primary factor underlying success, then any company in an industry could win by adopting the same strategy, as long as it had enough capital to buy the assets it needed.
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Moreover, assets tend to depreciate in value and can diminish unexpectedly . For example, the value of a patent expires, and in many sectors, it has become easier to manage around them.
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A capability, by contrast, is yours. It can't be stolen or easily bought by competitors; by the time they copy what you know how to do, you will already had evolved the capability further. Even if they duplicate some of your methods, they will not be able to make use of them as you do.
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We do not suggest that you ignore assets; they play a major role in how you go to market.
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A capabilities system consists of the three to six capabilities that distinguish a company and that the company invests in; these capabilities reinforce one another in the service of the company's way to play. To put it more broadly, the capabilities system is the integrated group of activities that enables a company to create value in the path it has chosen." (Moi ici: o mosaico)

Puretone: um conceito interessante

Quando estou numa conversa um-para-um e pretendo introduzir o tema da proposta de valor, como químico que fui, costumo desenhar um diagrama triangular (canto superior esquerdo),

como se quisesse representar uma mistura ternária.
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Cada vértice do triângulo representa uma proposta de valor pura:

• preço mais baixo
• serviço
• inovação

Exponho o que significa, e quais as vantagens e limitações de trabalhar no limite da pureza, para depois concluir que na maior parte das vezes as empresas têm de arranjar um compromisso híbrido.

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Foi desta abordagem que me recordei ao encontrar o conceito de Puretone na leitura do livro "The Essential Advantage How to Win with a Capabilities-Driven Strategy" de Paul Leinwand e Cesare Mainardi.
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Digitando em cada um dos "puretones" encontramos a sua definição.
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Digitando na base, nos nomes das empresas, encontramos combinações de "puretones" para explicar a proposta de valor de uma empresa. Por exemplo: McDonald's (Experience provider + Value player).
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Não esquecer o trabalho de Veronica Martinez com a Value Matrix.

A evolução da ideia de mosaico estratégico (parte VII)

Continuado daqui: parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V e parte VI.

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Retirei este trecho do arranque do capítulo 13 "Organizational Capabilities in Complex" de Daniel Levinthal que faz parte do livro “The Nature and Dynamics of Organizational Capabilities”, editado por Giovanni Dosi, Richard R. Nelson, Sidney G. Winter.

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“For much of its modern history, microeconomics has focused on the behaviour of markets as its units of analysis. (Moi ici: Tema que descobri no artigo de Nelson) In analysing such questions, the field was largely satisfied with relatively trivial characterizations of firms. A central element of the contribution of Nelson and Winter has been the introduction of a new, more microlevel, unit of analysis—that of organizational routines.

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Recently, the idea that knowledge is largely tacit and embedded in organizational routines (Moi ici: As actividades que constituem um processo são estas rotinas organizacionais. Algo na onda do que referia Porter no artigo de 1996, "What is Strategy?") has been applied to gain insights into the relative competitiveness of national economies.

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Complementarities are central to the existence and formation of routines, but routines themselves are critical building blocks for broader assemblages of capabilities.(Moi ici: Outra forma de designar o mosaico de actividades que se reforçam e fazem nascer as diferenças de desempenho intra-sectoriais... atractores num mundo complexo e caótico) In some cases, these broader assemblages become a sufficiently distinct and coherent set of practices that they are given a label, such as the Fordist or Toyota production system. A central element of such systems of behaviour is the degree to which they are coherent; the degree to which one element reinforces or complements other elements. (Moi ici: Comecei ontem a ler "The Essential Advantage" de Paul Leinwand e Cesare Mainardi, livro comentado por Ram Charan da seguinte forma "It demonstrates that coherence - treating your internal practives and your external business environment as interrelated and mutually focused - leads to competitive advantage")

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The presence of complementarities raises important issues for the nature of selection processes. Selection operates at the level of the organization or, in the terminology of biology, at the level of the phenotype. An organization earns a profit or loss. The environment does not directly reward a particular business practice. … While it is possible to make intelligent inferences, there is inevitably some degree of ambiguity. (Moi ici: Às vezes nem as próprias empresas reconhecem esses seus traços distintivos e, por isso, subestimam-se, qual Flávio Silva.)

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For a system to effectively adapt, whether it be an individual organization or the economy as a whole, actions that are associated with favourable outcomes need to be reinforced relative to those actions associated with less favourable outcomes. At the level of the economy, this is reflected in the flow of financial capital to organizations that succeed, or demonstrate the prospect of succeeding, in product markets.

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issues of unit of analysis and complementarities raise important questions about the desirability of the identification and transfer of ‘best practices’. Implicit in such efforts is the assumption that ‘best practice’ is independent of the firm's context. Such a perspective not only ignores external contingencies but also ignores issues of internal coherence and consistency. Are ‘best practices’ in fact decomposable from the broader set of organizational processes of which they are a part? (Moi ici: Claro, não existem boas-práticas em teoria, num limbo desligado dos clientes-alvo e da proposta de valor)

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By the same token, the identification and measurement of performance of isolated business processes represent a profound change in the unit of selection. Rather than market forces operating on the overall organization, the phenotype, selection-like pressures are brought to bear on a particular practice, the genotype. This fundamental shift in unit of analysis has, in many instances, led to dramatic discoveries on the part of firms regarding the effectiveness or ineffectiveness of particular practices”
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Continua.

A evolução da ideia de mosaico estratégico (parte VI)

Continuado daqui: parte I, parte II, parte III, parte IV e parte V.
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Numa linguagem visual, como é que eu reúno e aplico tudo o que está para trás?
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1. Identificar o ecossistema com que a empresa lida

2. Quem são os clientes-alvo? Quem são os distribuidores-alvo? Há terceiras partes envolvidas? (Já trabalhei em desafios em que a chave do sucesso da estratégia escolhida estava em trabalhar os prescritores-alvo)
3. O que fará com que essas personagens-chave fiquem satisfeitas?

4.Que objectivos estratégicos devemos perseguir para que os atributos, que satisfazem as personagens-chave do nosso enredo, sejam atingidos?

 5.Assim, quais são os objectivos estratégicos, na perspectiva interna de um mapa da estratégia, que devemos perseguir para conseguir satisfazer as personagens-chave?

Este momento é fundamental! Uma empresa tem de fazer muita coisa. Só que para muitas dessas coisas não é preciso ser excelente, basta ser eficiente, basta não cometer erros, basta não dar tiros nos pés. No entanto, para aquelas acções que levam à satisfação das personagens-chave vale a pena procurar ser excelente, pois é nelas que se fará a diferença.
É passar a ver a empresa, a organização, como uma máquina dedicada, paranóica, devotada a criar os objectivos que satisfarão as personagens-chave:

Uma empresa é uma caixa negra. Esse é o nível para lidar com as saídas da empresa. Mas como é que se produzem essas saídas? Ou seja, temos de entrar na caixa negra e perceber como nascem, que actividades, realizadas por pessoas concretas, contribuem para os objectivos estratégicos.
6.Modelar o funcionamento da empresa como um sistema de processos, recorrendo à abordagem por processos:

7.Identificar os processos críticos e segregá-los dos processos contexto:

Este exercício permite identificar processos necessários para executar a estratégia e que actualmente não existem na organização.
8.Identificados os processos críticos, podemos continuar a aprofundar a pesquisa e olhar para cada processo, para os seus resultados como a consequência natural, como o efeito de um conjunto de causas a montante:

Agora conseguimos relacionar as pessoas concretas (e as suas competências, e as suas qualificações, e os seus objectivos) com os objectivos estratégicos.
Agora conseguimos relacionar as máquinas e sistemas de informação com os objectivos estratégicos.
Agora conseguimos relacionar os tipos de materiais que temos de usar com os objectivos estratégicos (não esquecer Verónica Martinez et al.: “Creating and managing value in collaborative networks” de Umit Bititci, Verónica Martinez, Pavel Albores e Joniarto Parung, e “Aligning value propositions in supply chains” de Verónica Martinez, despertam-nos para a importância do alinhamento da proposta de valor numa cadeia de valor.)
Agora conseguimos relacionar cultura da empresa e objectivos estratégicos.
Agora conseguimos relacionar métodos de trabalho, actividades, tarefas elementares com os objectivos estratégicos. Terry Hill ensinou-me a fazer estes quadros para ajudar a criar coerência entre as actividades, o tipo de máquinas, a filosofia de produção e planeamento e as prioridades estratégicas dos clientes.

O último livro que me acaba de chegar para a lista de leituras é,
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Não há acasos!!!
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"The Essential Advantage - How to Win with a Capabilities-Driven Strategy" e eles também escrevem sobre esta coisa da coerência.
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Quanto mais uma empresa aposta num conjunto de actividades relacionadas entre si, interdependentes e com potencial sinérgico, para criar algo com valor reconhecido pelo mercado mais parece que emerge algo que não está lá antes (um pouco como: O João e a Maria. O João e a Maria formam um casal, constituem uma família. A família é composta pelo João e pela Maria... mas é muito mais do que o João ou a Maria. Esse muito mais só existe, só aparece, por que à priori estão presentes o João e a Maria). O ponto é, como referem muitos dos autores da parte V, o número de factores e de combinações é formidável e permite que diferentes empresas trabalhem para diferentes clientes em diferentes campeonatos. E, como acredito que a economia é uma continuação da competição biológica é importante recordar estas figuras.
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Esta estava para ser a última parte da série.. contudo, ontem, ao final do dia, um desabafo de Alex Osterwalder levou-me a descobrir na net o número de Janeiro de 2011 da revista Harvard Business Review dedicado aos modelos de negócio. Julgo que há lá algo que merece ser adicionado a esta série. Por isso...
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Continua.
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PS: Verifico que nesta série não fiz qualquer referência ao autor que me ensinou a usar a palavra mosaico neste contexto, Costas Markides. Acho-a muito mais ... adequada do que rede ou do que tecido.