Estratégia em Mongo

Há dias Roger Martin publicou mais um texto, "Strategy on Rugged Landscapes". Há anos que aprecio o uso da metáfora das paisagens enrugadas para ilustrar o desafio da estratégia em Mongo versus aquele que era o desafio no século XX.

No texto, a Tanzânia (um planicie com um único pico, o Kilimanjaro) representa o século XX. Há uma estratégia simples. Já o Tibete (um país com muitos picos) representa Mongo. Não há uma estratégia única e fórmula-la não é fácil. 

"That is the difference between a smooth and a rugged landscape. In a smooth landscape, there is a singular peak and a simple rule for getting there. The more rugged, the more peaks - and no simple rule.

The central determinant of the ruggedness of a landscape is interdependence of variables in the system that produces the landscape. A landscape gets complex very quickly as variables interact. A landscape can have one million possible peaks (i.e. distinct outcomes) when there are only twenty interdependent variables. Such highly interdependent landscapes are what complexity theorists and evolutionary biologists call complex adaptive systems"

"There is even a more elusive form of problem — an undecidable one. These are problems that algorithms can never solve because they feature characteristics such as subjective variables, circumstances that vary faster than any algorithm can run, and/or the necessary data is simply unavailable.

Even though theorists place intractable and undecidable in different categories, I am simplifying them by referring to both as intractable, by which I mean that humans do not have access to an algorithmic approach — a formula — for reaching a solution in which they can be confident is optimal in the circumstance.

The stakes can be very high for humans with respect to such problems, as emphasized by evolutionary biologists who study landscapes and the fitness of species for the nature of the landscape on which they exist. To survive, a species needs to find the proverbial high ground of a safe peak on the ‘fitness landscape.’ It doesn’t have to be the tallest peak — i.e. a set of characteristics and behaviors that makes the species perfect for the landscape. But the fitness has to be pretty strong."

Quais as implicações para a formulação de estratégias para as empresas?

"The context for strategy is a rugged landscape. There are clearly many interdependent variables in strategy. 

...

The fundamental strategy question is what is the strongest competitive position — metaphorically, the tallest peak — you can occupy? As with most highly rugged landscapes, that is an intractable question — if you insist on an algorithmic solution (that is, you can reason algorithmically to a correct and verifiable solution). Managers in modern business are overwhelmingly from the educational fields of business, engineering and/or economics, and there they are taught that to be a noble, effective manager, you must calculate your way to any decision you make. Anything else is unbecoming.

This puts modern managers in a bind with respect to strategy. They have been taught a methodology — even a way of being — that is only good for smooth terrains, but they need to make the most important decisions for their companies on rugged terrains. The bind is pretty much as straightforward as that.

...

The key to avoiding these unproductive modes is to focus on human tractability in strategy. That is, one must take the algorithmically intractable task of setting strategy on a rugged landscape and make the task tractable for human managers."

Martin identifica três características heurísticas principais para tornar a estratégia mais tratável:

• Imagine um futuro desejado feliz: Prever um resultado positivo ajuda a motivar e orientar as equipas estratégicas, concentrando-se num futuro desejável, em vez de ficarem sobrecarregadas pela complexidade dos desafios actuais. Ajuda a manter o moral e a clarificar os objectivos.
• Manter uma competição de possibilidades: Em vez de procurar uma única “melhor” estratégia, Martin sugere avaliar múltiplas estratégias “plausivelmente elevadas” numa comparação competitiva. Esta abordagem reduz a pressão para encontrar a solução singularmente perfeita e incentiva a geração de opções diversas e criativas. Como aprendi aqui, julgo que o essencial é ter um mapa inicial no qual se acredita e, depois, meter os pés ao caminho e estar atento ao contexto e aos seus sinais para ir afinando a caminhada. O que liga perfeitamente com a seguinte:
• Concentre-se na lógica das possibilidades, não nos dados: como não existem dados sobre o futuro, confiar fortemente nos dados pode enganar os estrategas em paisagens enrugadas. Em vez disso, concentrar-se na lógica subjacente de cada estratégia (por exemplo, considerar o que precisaria de ser verdade para uma estratégia ter sucesso) permite uma tomada de decisão mais clara e adaptável.

Esta abordagem centrada no ser humano e orientada pela heurística não só aborda os desafios únicos da estratégia complexa, como também garante que os estrategas mantêm-se relevantes e insubstituíveis numa era cada vez mais dominada pela inteligência artificial.

Agora surge-me a ligação a este postal bem recente, "Quando os clientes mudam".

• Onde alocar recursos escassos? Como as PME têm recursos limitados, necessitam de identificar e focar-se nos principais pontos fortes e nas áreas onde se podem diferenciar de forma realista dos concorrentes.
• Dado o ritmo acelerado das mudanças em paisagens enrugadas, as PME devem incluir flexibilidade nas suas estratégias. Rever e ajustar regularmente a abordagem estratégica permite-lhes responder mais rapidamente do que os concorrentes de maior dimensão, que podem demorar mais tempo a dinamizar.
• As PME podem compensar a sua menor escala construindo parcerias com outras empresas, organizações locais ou grupos industriais. Isto ajuda as PME a obter acesso a recursos, conhecimentos e oportunidades de mercado que talvez não tivessem sozinhas.

Para as PME, o sucesso em paisagens enrugadas (aka Mongo) depende muitas vezes da capacidade de combinar a heurística de Martin com uma mentalidade prática e ágil que enfatiza a experimentação, a flexibilidade e a interacção próxima com o cliente. Esta abordagem diferenciada e adaptativa pode permitir às PME competir de forma eficaz sem exigir um planeamento estratégico de grande escala e com utilização intensiva de recursos.

Escalar montanhas

Ontem o dia começou com a revisão dos e-mails recebidos durante a noite. Um deles remetia-me para um artigo que comentei em Maio de 2021 no postal, "duas economias, diferentes realidades, diferentes meios de competir ou não competir" (parte II), o artigo é ""Competition on Rugged Landscapes: The Dynamics of Product Positioning" de Leon Zucchini."

Como escrevi aqui:

"Usar uma paisagem enrugada para explicar comportamentos observados no mercado é um clássico neste blogue."

Entretanto, durante a caminhada matinal comecei a leitura de "The Crux - How Leaders Become Strategists" de Richard P. Rumelt. Como começa o livro? Como uma reflexão acerca da observação de gente a escalar uma parede nua só com as mãos.

"Climbers call such boulders “problems” and describe the toughest part as “the crux.” In the case of the Cul de Chien, you cannot get up with just strength or ambition. You have to solve the puzzle of the crux and have the courage to make delicate moves almost two stories above the ground.

...

The first climber said that he chooses the climb having the greatest expected reward and whose crux he believes he can solve. In a flash of insight, I realize this describes the approaches of many of the more effective people I have known and observed. Whether facing problems or opportunities, they focused on the way forward promising the greatest achievable progress—the path whose crux was judged to be solvable.

I began to use the term crux to denote the outcome of a three-part strategic skill. The first part is judgment about which issues are truly important and which are secondary. The second part is judgment about the difficulties of dealing with these issues. And the third part is the ability to focus, to avoid spreading resources too thinly, not trying to do everything at once. The combination of these three parts lead to a focus on the crux—the most important part of a set of challenges that is addressable, having a good chance of being solved by coherent action.

As with climbers, every person, every company, every agency faces both opportunities and obstacles to their progress. Yes, we all need motivation, ambition, and strength. But, by themselves, they are not enough. To deal with a set of challenges, there is power in locating your crux—where you can gain the most by designing, discovering, or finding a way to move through and past it."

A paisagem pode ser modificada pelas empresas

Demasiadas vezes olhamos para a paisagem competitiva como uma constante do desafio.
Na verdade, a paisagem competitiva não é um dado constante. Ela está sempre a mudar. Ainda ontem a notícia sobre a taxa de 25% que os EUA vão aplicar sobre as importações de queijo e fruta, representa uma alteração da paisagem imposta por agentes muito poderosos.
O que esquecemos muitas vezes é que as próprias empresa podem agir, elas próprias, para alterar a paisagem competitiva onde actuam.

"For purposes of understanding shaping in strategy, the idea that organisms can alter their selection environments and those of their descendants has obvious appeal.
...
In biology, organisms shape elements of the selection environment that affect survival. But in strategy, firms generally have a different proximate goal—they seek profits—and they take action directed toward this goal. Thus, for firms, the relevant selection criteria are those that determine profits and payoffs to specific courses of action.We can think of the selection criteria for profit-seeking firms as encoded in the payoff structure that maps particular firm actions or decisions or attributes (e.g., activities, resources, and capabilities) to the payoffs that ensue. In this sense, shaping the selection environment in strategy means shaping the payoff structure for all firms operating in that environment. In NK terms, firms generate or modify the “fitness function,” which lies behind the topology of the fitness landscape that all firms climb in search of profit opportunities. Similarly, in the context of strategic interactions, shaping the business context means that a firm or firms playing a competitive game endogenously generate or modify the payoff structure for all firms in the game, such as by altering the payoffs to particular moves or the types of moves available.
...
1. Shaping can have major direct effects on the performance of a shaper and its position on the business landscape, i.e., its competitive advantage.
2. As a corollary, shaping can also have direct implications for the competitive advantage of competitors. In addition to improving the focal firm’s position, shaping can directly undermine other firms’ positions on the landscape by affecting the bases of their competitive advantage.
3. Highly malleable business landscapes may hide subtle dangers for shapers because high malleability leads to more frequent shaping. Although firms may be individually rational when shaping the business context in an effort to improve their performance, their independent actions may collectively lead to overshaping and long-run instability in performance for all firms.
4. Overshaping is not independent of the number of firms of the shaping type in the population. Unless shaping involves joint action by a group of firms (a case that the model does not contemplate), ceteris paribus the fewer the number of shapers, the greater the benefits from shaping activity.
5. The sustainability of competitive advantage is likely to be highest in situations of moderate to high complexity (K) combined with a low to moderate number of dimensions available for shaping (E). Under these conditions, any advantage obtained through shaping is less likely to be undermined by shaping on the part of other firms and is more likely to be sustained due to complexity."

Trechos retirados de "Searching, Shaping, and the Quest for Superior Performance" de Giovanni Gavetti, Constance E. Helfat e Luigi Marengo, publico por Strategy Science, Volume 2, Issue 3, September 2017, Pages ii, 141-209

"Re‐shaping demand landscapes" (Parte III)

Parte I e Parte II.

"The decision of where on the landscape firms should position their products is at the core of product positioning. By deciding what attributes to include in the product and what uses of the product to promote, firms guide the customers’ understanding of the new product’s comparison set, i.e., the appropriate demand landscape for the product. Firms’ emphasis on a subset of product attributes helps the customers determine the product’s location on the relevant demand landscape and the customers’ WTP for the product.
.
Competitor products can serve as referents for the introduction of new products and repositioning of existing products. Depending on the competitors’ positioning in relation to the customers’ ideal points, firms may pursue either differentiation or imitation strategies.
...
Four conditions are useful for thinking about how firms decide when to move on the demand landscape and when to reshape the landscape: weak connection between product attributes and performance, large number of attributes used by the customer to evaluate products, opportunity for collective action, and fragmentation of buyers and suppliers. Both firms that are constrained in their product-attribute choices and firms that have exhausted their repertoires of product modification options can pursue profits by attempting to change the shape of their demand landscapes.
...
Firms that are limited in their product modification options, e.g., generic drug manufacturers, may be especially likely to turn to landscape-shaping strategies in order to promote their products."

Trecho retirado de  "Re‐shaping demand landscapes: How firms change customer preferences to better fit their products". 

"Re‐shaping demand landscapes" (Parte II)

Parte I.

"A long-standing tradition in strategy conceptualizes the firm's operating environment as a fitness landscape. In this conceptualization, the firm’s performance is an outcome of searching the landscape for an optimal position. ... More recent contributions to this literature put forward the possibility of firms not just searching a landscape shaped by other actors, but also reshaping the landscape, i.e., changing the topology of the landscape to improve a focal firm’s position on the landscape and, with it, the firm’s performance. This suggestion expands the repertoire of strategies available to firms.
...
To date the research on demand landscapes has taken the shape of the landscape as a given, implicitly assuming that firms operate on exogenously determined landscapes (i.e., firms’ only option is to change products to accommodate customer preferences). Taking a different perspective, I propose that firms can reshape the demand landscapes for their products (i.e., change customer preferences to accommodate their products).
...
I consider two approaches to landscape reshaping by firms—1) moving the customer’s ideal point and 2) manipulating the customer’s perception of the distance between the customer’s ideal point and the firm’s product.
...
My starting point is the demand landscape —a concept that describes the distribution of customer preferences in terms of customers’ willingness to pay (WTP) for different combinations of product attributes. ... In my conceptualization, the demand landscape represents a mapping from product attribute combinations (product positions) to customers’ WTP for these combinations."

Trecho retirado de  "Re‐shaping demand landscapes: How firms change customer preferences to better fit their products".

"Re‐shaping demand landscapes" (Parte I)

Usar uma paisagem enrugada para explicar comportamentos observados no mercado é um clássico neste blogue.

Por exemplo, recordar "Acerca da Totoestratégia" de Julho de 2012 ou "O modelo NK de Kauffman - uma introdução" de Dezembro de 2010:

Empresas que procuram subir na paisagem competitiva em busca de melhores retornos ou menos ameaças e que têm de estar alerta porque, quando menos se espera, o espaço onde se movem altera-se, e a posição onde se aterra pode significar a morte, ou pelos menos muita dor.

Depois, com Nenonen e Storbacka, assume-se que as empresas podem ser elas próprias a alterar a paisagem competitiva em seu benefício. Os mercados não são, vão sendo "markets are not – they become" de Março de 2015:

• Não é armadilhar, é criar harmonia, é construir uma sinfonia... (Julho de 2011)
• Scripting markets (Abril de 2014)
• Driving markets (Maio de 2014)
• "The key source of success is to conceive the VCS and make it work" (Setembro de 2017)
• Market shaping (Janeiro de 2018)
• Assumir o desafio de mudar um mercado (parte IV) (Janeiro de 2018)
• "You can’t shape your customer" (Abril de 2018)

Agora encontro "Re‐shaping demand landscapes: How firms change customer preferences to better fit their products":

"I suggest that in addition to repositioning their products to accommodate customer preferences firms also change the distribution of customer preferences to accommodate the firms’ products.
.
Specifically, I argue that firms alter customer preferences by adding, removing, and transforming the dimensions of the demand landscape.
...
Managers often assume that customer tastes are fixed and that the only way to improve a product’s appeal to customers is to change the products’ attributes to better accommodate the customers’ preferences. In this paper, I consider two approaches firms can take to changing customer preferences to better accommodate their products. One approach is to convince the customers that the combination of attributes offered by a focal product, e.g., the Apple iPhone is more valuable than the combination of attributes a customer is used to consuming. An alternative approach is to manipulate the customer’s perception of similarity between a product she is used to buying and the focal firm’s product."

Relacionar também com a sugestão "mudar de clientes", de mudar de vida.

Continua.

É nestes momentos de mudança ... (parte II)

Parte I.

Quem está de fora do mundo da economia privada não imagina que as empresas estejam sujeitas ao sobe e desce da paisagem competitiva. Gente, sem skin-in-the-game, com o salário garantido por direitos adquiridos, acredita que se uma empresa fecha é porque o patrão, ou a gestão é burra, ou pouco séria.

Lembram-se dos milhões de euros que foram distribuídos em apoios e subsídios no tempo de Cavaco primeiro-ministro? Quantas vezes já ouviram pessoas dizerem que esse dinheiro foi torrado em jipes e dachas? Qual a argumentação? O encerramento de tantas PMEs durante o seu consulado.

Estão a ver o pico da esquerda surgir lá em cima? Enquanto ele sobe o pico da direita afunda-se, e quem lá vivia entrou no vermelho. Depois, chega a vez do pico da esquerda se afundar, enquanto o pico da direita começa a crescer.

O que aconteceu no consulado de Cavaco?
Com a entrada na CEE, o mercado onde as empresas portuguesas competiam alterou-se radicalmente.  As empresas que competiam num mercado protegido por barreiras alfandegárias não estavam preparadas para a nova arena competitiva e muitas não sobreviveram apesar dos apoios. À medida que esta nova paisagem competitiva assentou, as empresas portuguesas, e os investidores estrangeiros, começaram a perceber que Portugal tinha uma vantagem competitiva importante a nível dos custos (a china da Europa antes de haver China). Lembro-me de nessa altura (1994?) entrar num avião e ver na capa de uma revista a taxa de desemprego, 3,9%.

Tudo corria no melhor dos mundos, mas de repente... a China entra no mercado e a arena competitiva volta a alterar-se. A China veio competir com vantagem competitiva com as empresas portuguesas e nova mortandade ocorreu. E o dinheiro dos apoios e subsídios da UE que tinham apoiado as empresas no cenário anterior, foi trucidado pela nova realidade.

Depois, outra realidade após 2008, outro corrupio ...

A vida das empresas privadas é este permanente sobressalto, mesmo quando se faz tudo bem, a paisagem competitiva pode alterar-se e "estragar" tudo. A malta dos direitos adquiridos não percebe que a uma empresa privada não adianta o choradinho. Como no livro do !Quem mexeu no meu queijo", têm de se comportar como os ratinhos, os Pigarros são enterrados sem cerimónia. O azar e a sorte estão presentes. Esta é a altura em que me lembro de Shakespear e do seu Rei Lear...

Por que é que o balanced scorecard entra em alta nestas épocas de mudança acentuada?

É nestes momentos de mudança ...

Estavam as empresas tão entretidas a fazer a sua escalada na paisagem competitiva:

A empresa A a almejar chegar ao topo de um certo pico. Assim como a empresa C. A empresa B, por seu lado, fruto de más decisões, está a descer na paisagem, sinal de deterioração de desempenho.

E de repente, a paisagem que parecia ilusoriamente estável, move-se com alguma rapidez e dimensão.  E aquilo que era um pico interessante começa a afundar-se e a gerar cada vez menos rentabilidade.

Esta mudança na paisagem gera apreensão e incerteza. Algumas empresas, ignoram a mudança na paisagem e repetem as mesmas abordagens do passado, esperando que voltem a resultar, até porque estão a tentar com mais força. Mais ou menos empresas não conseguem encontrar a tempo um caminho para um novo pico e acabam por desaparecer. Com o tempo, através da capacidade adaptava, da tentativa e erro, algumas empresas começam a descobrir o que parecem ser caminhos para novos picos. Em alguns casos encontram caminhos interessantes que permitem iniciar escaladas recompensadoras, noutros casos os caminhos interessantes não passam de ilusões para pequenos, muito pequenos picos locais que não sustentam uma empresa. Com o tempo, as notícias espalham-se e os rumores sobre os caminhos encontrados por algumas empresas que estão a sentir-se bem sucedidas, dão origem a uma contaminação que alimenta a criação de novas empresas, porque reduziu-se a incerteza sobre como ter sucesso no novo mundo. Entretanto, a velocidade de mudança da paisagem diminui, e parece que se chega a um novo estado estacionário.

Quando penso nos relatos registados no texto sobre o caldinho, ou sobre as empresas de componentes, é neste jogo, neste bailado entre fenótipo e genótipo que penso.

Quando muda a paisagem, as estratégias em vigor ficam quase todas obsoletas, ou menos eficazes. Ou seja, o genótipo já não é o mais adequado para os desafios da nova realidade. Há que fazer experiências para descobrir quais as novas estratégias possíveis. Não é um campo aberto de possibilidades, mas um campo quase sempre limitado pelas experiências anteriores, o espaço de Minkowski.

É nestes momentos de mudança imposta pela alteração da paisagem que se sente no ar uma procura mais forte pelo uso do balanced scorecard.

Para reflexão séria - é a vida!

Faz hoje 8 dias que os meus amigos da Olifel me convidaram para dizer umas palavras sobre a Indústria 4.0 no âmbito do lançamento do novo Visualgest

Nesse mesmo evento tive oportunidade de ouvir o presidente da câmara de Felgueiras dizer, sem papas na língua, que o calçado atravessa um momento difícil, um momento de mudança.

Entretanto, os remendos feitos no tempo da troika continuam a ser desmantelados. Por exemplo "Alexandra Leitão: Mexer na idade da reforma dos professores "é um caminho possível"".

Entretanto, as empresas grandes continuam a fazer o seu trabalho de liquidar as pequenas e médias e de desertificar o interior, "Governo abre a porta a salário mínimo acima dos 600 euros".

Sabem como defendo aqui no blogue, há mais de 10 anos, que Portugal não pode competir com a China nos custos e teria de apostar nas vantagens da proximidade e rapidez (postal de 2007). Por exemplo, neste postal de 2015 apresento esta tabela para o sector do têxtil e vestuário:

Mas o mundo económico é uma continuação da biologia, um eterno subir e descer do espaço competitivo enrugado que obriga as empresas a estarem atentos às outras empresas concorrentes, aos clientes e ao habitat.

Há dias escrevi este "Desabafo", hoje olhei para estes números:

Olhem para o mapa:

Proximidade e rapidez... quanto tempo para a Roménia e Hungria ditarem cartas?

Ontem estive numa empresa que já está a competir no nível seguinte do jogo: de igual para igual com os italianos. No entanto, isso não é campeonato para empresas com muitos trabalhadores, nem é para produção em massa.

A vida não é nem justa nem injusta, nem moral nem imoral. A vida é ajusta e amoral.

I rest my case: competitividade e CUT (parte X)

 Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII, parte VIII e parte IX.

Sabem como gosto de ver a economia como uma continuação da biologia.

Este artigo, "Cities should be studied as evolutionary hotspots, says biologist", vem ao encontro de um pensamento que anda a correr em modo batch algures na minha mente.

"Equilíbrio pontuado é uma teoria evolutiva proposta pelos paleontólogos norte-americanos Niles Eldredge e Stephen Jay Gould em 1972, que propõe que a maior parte das populações de organismos de reprodução sexuada experimentam pouca mudança ao longo do tempo geológico e, quando mudanças evolutivas no fenótipo ocorrem, elas se dão de forma rara e localizada em eventos rápidos de especiação denominados cladogênese.
.
O equilíbrio pontuado é frequentemente contrastado com a teoria do gradualismo, a qual afirma que a evolução ocorre de maneira uniforme, por mudança contínua e gradual de linhagens inteiras (anagênese). Segundo essa visão, a evolução é vista como um processo suave e contínuo."

Na parte IX ficámos neste momento t+1:

E perguntámos:

"O que pode fazer com a empresa verde mude de ideias e resolva voltar para o outro pico onde está a empresa azul?"

Imaginemos que o pico que a empresa verde está a subir é o do valor acrescentado e o que a empresa azul está a subir é o do preço-baixo.

O mais provável é que a empresa verde evolua para:

No entanto, se assumirmos que a empresa verde é um ser vivo, e recordando esta citação da coluna da direita no blogue:

"nature evolves away from constraints, not toward goals"

Se a gestão da empresa verde sentir que os chineses azuis desapareceram, ou rareiam no pico "azul", é provável que a ausência de constrangimentos, o instinto e facilidade de pensar preço, e a ideia de que apostar preço é menos incerta no curto-prazo, pode levar a esta evolução:

Se eu fosse governo interventionista e quisesse evitar este retorno da empresa verde ao mundo do preço aumentaria o SMN, apesar do desemprego que ele geraria. (Por que é que os migrantes de Calais querem ir para o Reino Unido e não colocam a hipótese de ficar em França?)

Se eu fosse governo não-interventionista teria de admitir esta possibilidade de actuação para a empresa verde como uma possibilidade honesta e trataria de estar atento à redução das barreiras à entrada e à redução do custo de falhar no pico do valor acrescentado para que mais agentes individuais aparecessem e optassem pelas várias alternativas nos vários picos.

Estamos em mais um desses momentos de alteração tectónica no fenótipo o que acelera o ritmo da evolução.

I rest my case: competitividade e CUT (parte IX)

 Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII e parte VIII.

O que significa aumentar a produtividade através da redução do denominador (através do aumento da eficiência)?

Significa aumentar a competitividade mantendo a qualidade, o tipo das saídas. Significa subir ao longo do pico na paisagem competitiva.

O que significa aumentar a produtividade através do aumento do numerador? (através do aumento da eficácia)?

Significa aumentar a competitividade alterando a qualidade, o tipo das saídas. Significa "desistir" do pico onde se está e optar por competir num outro pico.

Acham que a a empresa "verde" compete com a empresa "azul"?

Lembram-se das toutinegras, ou rouxinóis(?) de McArthur?

Acham que elas competem entre si?

A empresa azul está num campeonato diferente do da empresa verde. Não faz sentido comparar os parâmetros de uma empresa que compete num pico com os de outra que compete num outro pico na paisagem competitiva e argumentar que uma é mais ou menos competitiva que outra.

Por exemplo, a empresa verde pode ser a empresa que vendia sapatos a 20€ e deixou de ser competitiva nesse pico e mudou de vida para hoje ter sucesso a vender sapatos a 230€. Será que essa empresa verde compete com as empresas chinesas que produzem sapatos que são vendidos a 10€ nas sapatarias portuguesas?

Agora imaginemos que a empresa verde é alemã e a empresa azul é grega. Continuam a não competir ente si, mesmo que os salários dos alemães cresçam mais depressa.

O que pode fazer com a empresa verde mude de ideias e resolva voltar para o outro pico onde está a empresa azul?

Continua.

Complex Adaptive Systems: 15 Fitness Landscapes

"posso sobreviver a uma desgraça?"

"«Em 2005 tivemos uma grande crise económica, a nível de mercado interno, ficamos completamente estagnados com a entrada da China, da Turquia. [Moi ici: A China, não o euro!] Vendíamos muito para o mercado interno e tivemos que pensar noutras saídas. E a saída n.º 1 foi mesmo o mercado externo, encaminhei todas as nossas energias para a exportação»
...
a fórmula para conquistar os clientes já está definida: «temos apostado em artigos diferentes, preços competitivos e, especialmente, no poder de resposta. O poder de resposta é muito importante porque, hoje em dia, os clientes querem tudo rápido».[Moi ici: A resposta não podia ser competir de igual para igual com a China]
...
Depois de um ano de 2016 de «muito investimento», com a aquisição de maquinaria que permitiu aumentar em 30% a produção, o CEO está convicto que 2017 «vai ser o ano de consolidar todo o investimento, de organização, de expansão em novos mercados e expectamos um crescimento de 3% a 4% no final do ano»."

Um optimista como eu, ainda com o vídeo na cabeça:


Começou a pensar naquela situação em que se tomam as decisões correctas e se chega ao topo da paisagem e ... subitamente, ela implode e afunda-se. Há alguma possibilidade de antecipação da mudança? Talvez não, talvez sim.

Recomendo o conselho de Nassim Taleb e dos estóicos: posso sobreviver a uma desgraça do mercado?

Trechos retirados de "Campos & Campos com prego a fundo"

Using fitness landscapes to visualize evolution in action

Conseguem ver o reshoring? E Mongo?



E o refluxo da globalização? E o low-cost a voltar a Portugal?

"there’s no way of defining a well-adapted organism except in retrospect"

Um trecho curioso retirado de "How Life (and Death) Spring From Disorder":

"Adaptation here has a more specific meaning than the usual Darwinian picture of an organism well-equipped for survival. One difficulty with the Darwinian view is that there’s no way of defining a well-adapted organism except in retrospect. The “fittest” are those that turned out to be better at survival and replication, but you can’t predict what fitness entails. Whales and plankton are well-adapted to marine life, but in ways that bear little obvious relation to one another.
.
England’s definition of “adaptation” is closer to Schrödinger’s, and indeed to Maxwell’s: A well-adapted entity can absorb energy efficiently from an unpredictable, fluctuating environment. It is like the person who keeps his footing on a pitching ship while others fall over because she’s better at adjusting to the fluctuations of the deck. Using the concepts and methods of statistical mechanics in a nonequilibrium setting, England and his colleagues argue that these well-adapted systems are the ones that absorb and dissipate the energy of the environment, generating entropy in the process."

A fazer recordar as simulações de Lindgren que aprendi com Beinhocker, as estratégias nunca são eternas e são contextuais. E a fazer recordar os não-fragilistas, aqueles que se preparam para o pior. E a segunda lição da teoria dos jogos:

"Lesson #2: Rational choice, chosing a dominant strategy, can lead to outcomes that suck,"

Fitness e o contexto

"In reductionist thinking, fitness is considered a property of the organism, or better yet of the gene. However, fitness is actually a property of an organism in a particular context. Put the same organism into a different context, and its fitness is different. This may seem obvious when stated this way, but the mathematical formulations of evolution often ignore this."

Excelente frase esta "fitness is actually a property of an organism in a particular contex".
.
Algo que muitos esquecem quando analisam a evolução da economia portuguesa e das suas empresas. Quando o mundo muda, o que era verdade, o que era relevante para o sucesso das empresas deixa de funcionar.

Por isso, aquele aviso referido em ""why 1984 won't be like 1984"":

"Imaginem empresas presas, agarradas, habituadas às regras, às leis, aos costumes, aos sinais do Normalistão e que já estão, sem o saberem, no Estranhistão… o seu modelo mental de interpretação da realidade já não é o mais adequado. Contudo, como funcionou no passado vai ser muito difícil mudar, voltar a ver o mundo de forma diferente."

.
Trecho retirado de "Relational Properties in Objective Science"

Fitness landscapes (parte I)

"Evolutionary biologists originally developed fitness landscapes to help them understand evolution - in particular, how a species increases its fitness. Along the way, the framework has spawned useful ideas for corporate strategists. What does a fitness landscape look like? Envision a large grid, with each point representing a different strategy that a species (or a company) can pursue. Further imagine that the height of each point depicts fitness. Peaks represent high fitness, and valleys represent low fitness. From a company’s perspective, fitness equals value-creation potential. Each company operates in a landscape full of high-return peaks and value-destructive valleys. The topology of the landscape depends on the industry characteristics.[Moi ici: E está sujeita a variações maiores ou menores de forma repentina e não esperada, por vezes]
.
As Darwin noted, improving fitness is not about strength or smarts but rather about becoming more and more suited to your environment - in a word, adaptability. Better fitness requires generating options and “choosing” the “best” ones. In nature, recombination and mutation generate species diversity, and natural selection assures that the most suitable options survive. For companies, adaptability is about formulating and executing value-creating strategies with a goal of generating the highest possible long-term returns.
.
Since a fitness landscape can have lots of peaks and valleys, even if a species reaches a peak (a local optimum), it may not be at the highest peak (global optimum). To get to a higher altitude, a species may have to reduce its fitness in the near term to improve its fitness in the long term. [Moi ici: Stressors are information. Isto é o que mete medo aos políticos...]
...
Fitness landscapes are a rich way to think about businesses. For any individual company, you have to answer two questions. First, what does the fitness landscape look like from the company’s perspective? Of course, not only are a company’s decisions influenced by its fitness landscape, but the decisions themselves help define the landscape. Second, is the company pursuing the right strategies to improve its fitness (i.e., economic value) over time given its landscape?
.
It’s important to note, though, that you can’t focus solely on the evolution of one company or industry because of the central role of coevolution. Actions trigger reactions. Sometimes companies cooperate with one another, sometimes they conflict. Nothing happens in a void—companies are always jockeying to improve their position. Further, the more dynamic the fitness landscape, the greater the necessary rate of adaptation."

Continua

Trechos retirados de "More than you know : finding financial wisdom in unconventional places" de
Michael J. Mauboussin.

"before you can get better, you will need to get worse" ("Via Negativa" (parte II))

Dave Gray em "The Connected Company" descreve em linguagem corrente o que acontece às empresas e às economias dos países:

"Evolutionary biologists use something called a fitness landscape to represent the journey that organisms and organizations make as they negotiate tradeoffs between conflicting constraints and coevolve, trying to achieve optimal fitness for their environment. The journey is called an adaptive walk. As organisms make adaptive moves and countermoves, trading off one functional trait for another, they move upward on the landscape, toward an optimum fit. But with every move, those tradeoffs make it more and more difficult to go anywhere else but up toward the top of that particular peak. Eventually, you reach a point where you can’t go any farther up - or, you will have to go downhill before you can scale another peak. And that means that before you can get better, you will need to get worse.
.
This adaptive walk toward fitness peaks is another way to visualize the experience curve and its diminishing returns. As you move upward toward an optimum - or peak - efficiency, there are fewer and fewer choices that will take you higher on the landscape, until you reach the top. And once you have reached a peak, moving in any direction will take you downhill.
.
If you are at the top of a fitness peak and the landscape starts changing, it can really throw you off. Companies doing the right thing at the time - making the right moves for their situation, trying to optimize their production lines to squeeze out all the costs and inefficiencies so they can run lean and mean operations - may later find that they have optimized for a business environment that no longer exists."

Tínhamos um ecossistema de empresas de bens transaccionáveis adaptado a competir pelo baixo-preço e:

• A paisagem competitiva começou a acelerar a mudança quando o escudo deixou de dar boleias a clandestinos com a sua desvalorização deslizante;
• Acelerou ainda mais com a adesão dos países da Europa de Leste à UE;
• E sofreu um evento tipo-Fukushima com a adesão da China à OMC.

Estas alterações sucessivas da paisagem competitiva levaram os intervencionistas ingénuos nos vários governos a maquilharem os números do PIB e do desemprego com mais de uma década de investimento público com rentabilidades negativas, assaram sardinhas com o lume dos fósforos (recordar a argumentação do secretário de estado Paulo Campos).

.

Recordando:

• "O modelo NK de Kauffman - uma introdução"
• "OMG... e vão viver de quê? (parte VIII) ou Mt 11, 25"
• "Muitos picos, muita arte"

Para muitas empresas, o que era um pico, transformou-se num vale, ou numa depressão, ou numa colina insignificante, para encontrar um novo pico, é preciso seguir um "adaptive walk" que terá de passar algures por "before you can get better, you will need to get worse", outra forma de dizer: ""Se tudo correr bem o desemprego vai aumentar""

.

Quem disser o contrário, na situação, ou na oposição, mente com todos os dentes.

.

A falta de dinheiro, e alguma, pouca, influência da troika, têm imposto a "Via Negativa"

Acerca da Totoestratégia

A propósito de "Abertura de espírito e atenção aos sinais..." surgiu um comentário que se esperava:

"Podemos então falar de conceito de Totoestratégia? Onde o bilhete premiado sai a quem melhor equilibrar o rácio de determinação com atenção ao sinais?"

Este é o momento em que recordo Shakespeare e o seu "O Rei Lear", o momento em que António Guterres vem à baila com o seu "É a vida!". A vida não é justa nem injusta, é a vida. A vida não é nem moral nem imoral é amoral.

.

Consideremos um dado mercado. Representemos esse mercado como uma paisagem tridimensional:

As empresas são seres vivos que se encontram nesse espaço. Quanto mais alto subirem na paisagem, mais rendimento, mais sucesso têm.

.

Para facilitar, vou, de seguida, representar a paisagem tridimensional a duas dimensões:

A paisagem representa o meio abiótico, o mercado onde as empresas competem.

Consideremos uma empresa em particular num tempo inicial:

A empresa define uma estratégia deliberada e começa a implementá-la com algum sucesso, por isso começa a sua mais ou menos lenta, mais ou menos rápida, escalada da paisagem competitiva:

E quando a empresa sonhava, antevia e antegozava um t3 com resultados ainda melhores, fruto da estratégia bem sucedida, de repente:

A paisagem alterou-se...

E aquilo que era bom acabou-se... e aquilo que era uma vantagem competitiva passou a ser um peso!!!

.

E não há justiça... todo o esforço, todo o trabalho, todo o afinco colocado nessa estratégia que era a adequada quando o mundo, a paisagem abiótica, tinha um formato, deixou de ser relevante perante o novo mundo!!! Direitos adquiridos? É a vida!

.

Por isso, César das Neves disse na última segunda-feira na TVI, que se o ministro da Economia soubesse algo acerca do futuro da economia, despedia-se e apostava nessa previsão para enriquecer. Ninguém pode ter a garantia de nada. E mais, a velocidade a que a paisagem se altera de forma brusca está a aumentar.

.

Solução? Seguir March e ter um pé na exploitation e outro na exploration em simultâneo.

.

BTW, a boa notícia é que a paisagem competitiva está, com o advento de Mongo, a ficar cada vez mais enrugada... por isso isto, por exemplo.

Viva a livre iniciativa no interior alentejano

É sempre interessante observar o que acontece quando o meio abiótico se move e vales se transformam em picos e picos são aplainados. Observar a reacção dos agentes, como se movem, como tentam subir para um novo pico, como fazem a exploração (exploration), como aproveitam o novo posicionamento (exploitation).
.
Foi disto tudo que me lembrei ao ler este artigo "A elite inglesa do remo olímpico treinou no interior do Alentejo". Apreciei sobretudo o relato sobre a dona da padaria:

"A senhora da padaria está contentíssima - com o negócio a crescer até já nos ofereceu mais variedade de pães"

Viva a livre iniciativa no interior alentejano. Essa senhora é um símbolo.