"Banks have spent the past few decades frantically closing branches, cutting real estate overheads and trying to keep up with fast-growing digital fintechs. Now, though, some have come up with a radical new strategy: to open branches....Barclays, which has been the most aggressive in closing branches of late (shrinking its estate from nearly 1,000 in 2019 to 206), is now keen to highlight a reversal of strategy:...Yet this is no aberration. In the US, the trend has been under way for some time. In 2024, JPMorgan Chase said it would open 500 branches. Last year Bank of America announced 150 new "financial centers". PNC is adding 300 branches.In Europe, a general trend of declining branch numbers has continued - down 42 per cent over the past decade, according to consultancy Kearney."
A agência que regressa tem uma função diferente. O valor do balcão desloca-se da execução de transacções para o desenvolvimento da relação. As operações correntes podem continuar nos canais digitais, enquanto o espaço físico serve para aconselhar, desenvolver relações e apoiar decisões em que o cliente valoriza falar com alguém. O artigo acrescenta que a presença local beneficia a marca e a actividade digital: segundo o PNC, o banco é seis vezes mais eficaz na promoção comercial junto de clientes exclusivamente digitais quando estes vivem perto de uma agência. Recordo de 2024 a Hays Travel.
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Há aqui uma armadilha recorrente: a poupança aparece imediatamente nas contas, enquanto o valor da relação é mais difícil de identificar. Sabemos quanto custa manter uma agência, mas nem sempre sabemos quanto negócio ela ajuda a conquistar, quanto contribui para a confiança dos clientes ou quantas oportunidades se podem descobrir numa conversa.
Quando se olha apenas para o custo das operações realizadas dentro do balcão, pode concluir-se que ele é dispensável. Entretanto, o seu contributo para o negócio pode estar a aparecer noutro lugar, incluindo nas vendas realizadas pelos canais digitais. O exemplo do PNC devia fazer pensar quem avalia cada canal como se fosse uma ilha.
Recordo o que escrevi em Julho de 2015, em "aposta noutro mindset". Nesse postal reproduzi uma imagem retirada da revista Health Club Management, com uma frase sobre os serviços de um município britânico:
Poupar ao cidadão uma deslocação para tratar de uma rotina administrativa faz todo o sentido. O problema começa quando se transforma a redução dos contactos numa medida universal de progresso e deixa-se de perguntar o que pode acontecer durante esses contactos. No mesmo postal recordava as regras de Raynor e Ahmed: “Better before cheaper” e “Revenue before cost”.
Num banco, num ginásio ou numa agência de viagens, uma conversa pode permitir descobrir aquilo que o cliente ainda não conseguiu formular. Pode revelar uma preocupação, esclarecer uma escolha ou ajudar a construir uma solução mais adequada. Quem contabiliza esse contacto apenas como um custo fica sem ver uma parte importante do negócio.
É por isso que me interessa esta mudança nos bancos. A tecnologia pode tratar das operações correntes e libertar tempo para interacções em que o conhecimento, a confiança e o aconselhamento fazem diferença. Mas isso exige preparar as pessoas para compreender os clientes e dar-lhes condições para actuar sobre o que descobrem.
Também exige mudar a forma de avaliar os resultados. Uma agência pode gerar negócio que acaba por ser concretizado na Internet; uma conversa pode evitar que um cliente saia; o conhecimento acumulado por uma equipa pode ajudar a perceber uma necessidade local antes da concorrência. Se os indicadores só captarem transacções por trabalhador e custos por atendimento, estas contribuições ficam na sombra.
Claro que abrir portas, colocar um letreiro e contratar pessoas não garante uma proposta de valor diferenciada. É preciso escolher quem se quer servir, compreender em que situações a proximidade faz a diferença e organizar o trabalho para a tornar útil. A presença física tem de merecer a preferência do cliente.
O eficientismo torna-se perigoso quando elimina essa capacidade de compreender, experimentar e desenvolver relações, porque ela parece demasiado cara à luz dos indicadores escolhidos. Depois, a empresa fica mais leve, mais padronizada e mais parecida com as outras. E volta a perguntar como pode reduzir os custos para continuar a competir.
Antes de riscar mais uma linha de custos, convém perguntar que parte do futuro da empresa está nessa linha. Pode lá estar a conversa que permite perceber uma necessidade, construir uma solução e dar ao cliente uma razão para voltar. Isto é como a vedação de Chesterton.
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