Empreendedorismo

Algures no início da Primavera(?), passei de bicicleta na estrada Estarreja-Murtosa-Torreira e reparei num terreno, até então abandonado, alguém tinha decidido fazer algo dali.
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Meses depois passei e pareceu-me vislumbrar uma plantação de morangos!!!
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Ontem, passei por lá, parei e comprei uns morangos com um aspecto de fazer inveja aos dos hipermercados e demais lojas, e o carro ficou perfumado.
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É interessante a sensação, enquanto catam os morangos de umas caixas plásticas para o saco para pesar, os clientes podem apreciar ali, a menos de 2 metros de distância, os morangos vermelhinhos ainda agarrados ao morangueiro.
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O episódio faz recordar o artigo do caderno de Economia do semanário Expresso do passado fim-de-semana "Especulação nos bens alimentares": "No caminho entre o produtor e o consumidor, há alimentos que decuplicam o preço".

Estratégia --> Processos críticos --> Actividades críticas --> Funções críticas (parte III)

Ainda do livro "The Workforce Scorecard - Managing Human Capital to Execute Strategy" de Mark Huselid, Brian Becker e Richard Beatty:

"While the primary objective of a publicly held firm is to maximize profit and shareholder value, it is important to recognize that profits are generated through the productive behaviors of employees, consistent with the firm's strategies and operational goals. One way to think about this is that financial results require very specific operational results - which we call workforce success.

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Workforce success is the product of very specific leadership and workforce behaviors.

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Leadership and worforce behaviors are in turn a function of workforce competencies.

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Finally, competencies, behaviors, and results are a function of the firm's culture and mind-set.

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Said differently, mind-set and culture enable competencies; competencies enable the right behaviors; the right behaviors enable workforce success."

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Acerca da cultura e do enquadramento mental dos colaboradores de uma organização os autoress referem algumas verdades conhecidas mas que importa nunca esquecer - será que os colaboradores de uma dada organização estão a par da estratégia e da sua contribuição para ela?

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"Without an understanding of where the firm is to go, how it can measure its progress, and what is in it for members of the firm, little strategy execution will result. To execute its strategy, every member of the firm should understand the firm's business model, the role of the workforce, and that leaders at all levels will be held accountable for financial success, customer success, business process, and workforce success."

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Assim, o passo seguinte é a comunicação.

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Continua.

Ainda acerca da formação profissional

Já por vários vezes aqui escrevi acerca da formação profissional brandida como arma política (aqui, aqui e aqui, por exemplo).
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Este meu pensamento está completamente deslocado da religião que pontifica no mainstream que nos governa. Assim, foi com surpresa que encontrei estas palavras no livro de Kames K. Galbraith "The Predator State - How Conservatives Abandoned the Free Market and Why Liberals Should Too":
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"Job training is a canonical example of the well-brought-up liberal's (atenção à conotação americana para o termo) urge to make markets work. The policy follows from an argument about the nature of unemployment and low wages, and as with neraly all similar exercices, the argument begins by assuming the existence of a market. In this case, the market is known as the "labor market," and it supposedly matches demand for labor, which comes from businesses, to the supply offered by individuals. If individuals lack the minimal skills that business requires, they cannot compete for jobs. Unemployment must result. The purpose of job training therefore is to move individuals into a position from which they can effectively compete for available employment.
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In this analysis every detail is correct: there are businesses that require labor, and there are individuals who would like jobs but do not qualify for them. It is true that a job-training program can help. Yet the sum of these details falls far short of the claim made for them as a whole. It does not follow that job-training programs reduce unemployment or poverty. It is not even clear that they foster the creation of a single additional job.
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The problem is that poverty and unemployment are not much influenced by the qualities and qualifications of the workforce. They depend, rather, on the state of demand for labor. They depend on whether firms want to hire all the workers who may be available and at the pay rates that firms are willing, or required, to offer, especially to the lowest paid.
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Firms in the happy position of strongly expanding markets and bright profit prospects can almost always find the workers they need, either pulling directly from the pool of the unemployed or poaching qualified workers from other firms (or nations). For such firm, the costs of rudimentary job training for unskilled and semiskilled positions are secondary (como se prova facilmente com o exemplo dos portugueses que emigram para a Alemanha ou Suiça); if workers with appropriate training are not readilly available, they can be trained in-house. Conversely, firms facing stagnant demand and bleak prospects do not add workers simply because trained candidates happen to be available.
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Job traing in most offices is extremely specific to that office: its systems, its bosses, its routines. Generic training programs, the only kind government can provide, cannot duplicate this function.
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if companies are not hiring, job training is irrelevant.
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if you really want to reduce unemployment and poverty, it is obvious from recent history that job training has nothing to do with it." (a não ser na cosmética dos número do desemprego, já que quem frequenta a formação não contribui para os números do desemprego).

The Rise of the Predator State (parte II)

Continuado daqui.
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Segundo Galbraith a predação é inimiga dos negócios honestos e independentes, negócios que apenas querem competir e vender pelos seus próprios meios e vantagens competitivas.
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"In a world where the winners are all connected, it is not only the prey (who by and large carry little political weight) who lose out. It is everyone who has not licked the appropriate boots. Predatory regimes are, more or less exactly, like protection rackets: powerful and feared but neither loved nor respected. They cannot reward everyone, and therefore they do not enjoy a broad political base. In addition, they are intrinsically unstable, something that does not trouble the predators but makes life for ordinary business enterprise exceptionally trying.
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predators suck the capacity from government and deplete it of the ability to govern. In the short run, again, this looks like simple incompetence, but this is an illusion. Predators do not mind being thought incompetent: the accusation helps to obscure their actual agenda."

The Rise of the Predator State (parte I)

Chegou-me recentemente às mãos o livro "The Predator State - How Conservatives Abandoned the Free Market and Why Liberals Should Too" de James K. Galbraith.
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Decidi fazer uma leitura não sequencial dos capítulos do livro. Um capítulo que logo cativou a minha atenção foi o décimo "The Rise of the Predator State".
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O autor remete-nos para a metáfora da predação, como elemento para a compreensão das relações económicas, tendo em conta as ideias the Thorstein Veblen, publicadas em 1899 no livro "Theory of the Leisure Class".
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"Veblen's vision of an essentially stable order, yet dominated by a predatory and unproductive class, was plainly too subversive for the marketeers, yet it was also too cynical for the Marxists. And so it was effectively squeezed out of existence between them.
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my father saw an economic world dominated by large interlocking organizations; his achievement as an economist was to analyze that world.
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It was a world in which Veblenian predation was possible, but in which the predatory instinct might come under enduring organizational control. But as wr have seen, the project of using private organizations to tame personal power failed: the imperative of technological control over production processes was simply not strong enough, especially in an age of globalization, to keep the system in place. Power was again dispersed: to finance, to the tech firms, and to the CEOs.
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This dispersion of power led to the reconnection of power with particular persons, and this, in turn, to a result that would not have surprised Veblen: the reemergence of predation, predatory conduct, and pathologically predatory conduct as a central theme in business life. Once power passes back from organizations to individuals, what are they going to do with it? Organizations may have complex social and technical objectives. Individuals generally do not. As Veblen told, for the leisure class, accumulation is mainly a way of keeping score.
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But as power ebbed from the corporation in the late 1970s and 1980s and become vested, once again, in free-acting individuals of the type we have described, the basis for collaboration between comparatively progressive elemets within business and a broadely progressive state temded to disappear. Instead, business leadership saw the possibility of something far more satisfactory from their point of view: complete control of the apparatus of the state.
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those who saw the economic activities of the government not in ideological terms but merely as opportunities for private profit on a continental scale.
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This is the Predator State.
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Whereas in The New Industrial State the organization existed principally to master advanced technologies and complex manufacturing processes, in the Predator State the organization exists principally to master the state structure itself.
None of these enterprises has an interest in diminishing the size of the state, and this is what separates them from principled conservatives. For without the state and its economic interventions, they would not themselves exist and could not enjoy the market power that they have come to wield. Their reason for being, rather, is to make money off the state - so long as they control it. And this requires the marriage of an economic and a political organization, which is what, in every single case, we actually observe."

Sintomas de um estado predado por interesses

No Público de hoje os artigos:
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"Secretária de Estado mudou de opinião" ("Ana Paula Vitorino, actual secretária de Estado dos Transportes, manifestou-se contra a utilização das linhas de alta velocidade para tráfego de mercadorias num debate organizado há quatro anos pela Adfer (Associação para o Desenvolvimento do Transporte Ferroviário).
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Na altura, a governante defendeu que, a este nível, na alta velocidade só deveria seguir-se o modelo do sector áereo, isto é, transporte de pequenos volumes e mercadorias urgentes ou de alto valor acrescentado.
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Contudo, uma vez no Governo, acabaria por defender uma linha mista entre Lisboa e Madrid, a reboque, aliás, dos decisores espanhóis, que já optaram por esta solução entre Madrid e Badajoz."); e
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"Técnico do sector diz que as mercadorias não precisam de alta velocidade" (assinado por Carlos Cipriano)
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"Iñaki Barrón, director do Departamento de Alta Velocidade da UIC (União Internacional dos Caminhos- -de-Ferro), diz que tem as maiores dúvidas sobre as linhas de TGV para tráfego misto - nas quais inclui a ligação Lisboa-Madrid - por ninguém saber como vai ser feita a sua exploração.
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Em declarações ao PÚBLICO, aquele responsável disse que os custos de manutenção de uma linha de alta velocidade preparada para mercadorias oscila entre 70 mil a 80 mil euros por quilómetro e por ano, além de que o próprio custo de construção também é mais caro, porque as pendentes terão de ser mais suaves devido ao peso dos comboios de carga.
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Como explorar a linha?
"Mas o que é mais grave é o não se saber como se vai explorar essa linha", diz Iñaki Barrón.
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"Faz-se a infra-estrutura mista entre Lisboa e Madrid, mas depois o que se faz com as mercadorias quando elas chegam a Madrid?", questiona. É que a bitola (distância entre carris) da linha do TGV é europeia e em toda a península a carga circula nas linhas convencionais em bitola ibérica. Para onde iriam então os comboios com contentores? Quais os custos das novas linhas de bitola europeia em torno de Madrid e de Lisboa para escoar as mercadorias?"
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É aborrecido isto de técnicos se intrometerem com questões técnicas e perguntas impertinentes, só para prejudicar os grandes planos, os grandes investimentos, o grande Programão, os Desígnios Nacionais.
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Afinal este senhor sempre tinha razão.

Algumas notas sobre o retalho

Sobre a competição entre lojas do preço-baixo e lojas do comércio tradicional nos Estados Unidos, dois estudos:

• um de 2003 - "Competing in a Value-Driven World"; e
• outro de 2005 - "Winning in a Value-Driven World".

Um resumo das acções a desenvolver pelo comércio tradicional encontra-se a seguir:

Não adianta continuar a forçar com soluções obsoletas, há que dar a volta e fazer da experiência de compra algo de positivo, algo de interessante.
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Ontem, por exemplo, entrei numa loja Zara Home num centro comercial... só tinha uma funcionária. Entrei, dei uma volta pela loja, estive lá dentro cerca de 4/5 minutos e depois saí. Durante todo esse tempo a funcionária esteve super-concentrada em digitar algo para um PDA... como o balcão estava à saída da loja, lembrei-me logo de uma estória americana em que os funcionários de uma cadeia de lojas foram entrevistados sobre o que julgavam ser a sua missão. Alguns, de boa-fé, acreditavam genuinamente que a sua função era evitar que os clientes roubassem inventário...
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O comércio tradicional nunca conseguirá competir no negócio do preço, mas pode competir recorrendo a combinações daquelas 10 sugestões, na encenação de experiências... como a da recente podologia.

Estratégia --> Processos críticos --> Actividades críticas --> Funções críticas (parte II)

Continuado daqui.
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Assim, recorrendo à proposta de valor e aos consequentes 'drivers' estratégicos de uma organização, e ao seu modelo de funcionamento, com base na abordagem por processos, podemos identificar os processos críticos para a execução estratégica.
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Identificados os processos críticos podemos identificar as funções que executam as actividades críticas porque relevantes para a capacidade de execução estratégica. Mark Huselid, Brian Becker e Richard Beatty, no seu livro "The Workforce Scorecard - Managing Human Capital to Execute Strategy" chamam a estas funções críticas "A"-players.
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"Measures of wokforce performance or contribution to firm performance must reflect that indirect line of sight between the workforce and the firm's financial success."
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"The right workforce performance measures follow directly from the strategic role of the workforce in executing your firm's strategy."
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"The key element of this approach are the need to move from viewing people and people management systems as a cost to be minimized to viewing them as a primary source of competitive advantage. Here we introduce the concept of disproportionate investments and show how disproportionate investments in "A" players in "A" positions (funções críticas) is essential for the effective execition of workforce strategy."
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"We believe that is only after you are clear about the strategic objectives and workforce capabilities that you can effectively develop a Workforce Scorecard. Thus, the process begins with a clear statement of firm strategy and the identification of the key or "A" roles that disproportionately contribute to firm success - as well as "A"-level performance within those roles."
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Continua

Estratégia --> Processos críticos --> Actividades críticas --> Funções críticas

Michael Porter no seu clássico “What is Strategy?”, publicado pela Harvard Business Review em Nov.-Dec.1996, escreve:
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"
Uma empresa só pode superar os seus rivais se estabelecer uma diferença que possa preservar"
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Ok, e de onde vêm as diferenças sustentáveis?
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"Em última instância, todas as diferenças entre empresas, em custos ou preço derivam das centenas de actividades…"
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Dado que os processos são conjuntos de actividades solidárias e alinhadas que transformam entradas em saídas, não cessa a minha atenção e interesse pela abordagem por processos, como uma ferramenta fundamental para gerir e liderar uma organização.
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Assim:
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"A diferenciação resulta tanto da escolha das actividades a realizar como da forma como são realizadas."
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E
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"As actividades, são, então, as unidades base para a vantagem competitiva."
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Quem realiza, quem executa, quem desempenha essas actividades são as pessoas!
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Nesta linha de raciocínio, no livro "The Workforce Scorecard - Managing Human Capital to Execute Strategy" de Mark Huselid, Brian Becker e Richard Beatty, encontramos:
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"Traditional perspectives on workforece success, which often focus on standardization and cost reduction, have little to do with the demands of successful strategy execution."
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"Successful strategies and competitive advantage nearly always rely on some form of differention in the marketplace; yet traditional workforce strategies are remarkaly undifferentiated both within and across firms. That is, we often see firms with very different organizational strategies adopting highly similar workforce strategies."
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Ou seja, estamos perante uma contradição.
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"an organization where HR professionals are solely focused on operational efficiency and administrative compliance can never fully capture the strategic value of its workforce."
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Poupar não é o mesmo que ganhar!
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"for many years workforce measurement has primarly consisted of measuring activities associated with HR transactions and of improving the performance of those elements. As a result, managers quite often focus on the wrong measures, and even if those measures could be driven to zero, it would have little or no influence on the successful execution of the firm's strategy."
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"The emphasis on workforce differentiation breaks the traditional disconnect between the logic of differentiation at the level of corporate strategy and the tendency toward homogeneity or commonality in workforce management. The foundation of any successful strategy is some basis of differentiation between the value proposition your firm offers customers and the value proposition your competitors offer ... we are advocating a movement away from "plain vanilla" workforce strategies - where all emplyees are offered the same "deal" - to workforce strategies that arecarefully tailored to your business requirements ... the implications for workforce management is that some positions and some employees are more central to strategy execution than others. This means not only that these positions and employees must be identified, but also that the workforce systems that support, develop, and motivate them are likely to be different from those same systems for non-strategic workers. In short, not all workforce contribution is created equally, some types of workforce performance are more valuable than others, and this different opportunity for value creation has to be managed differently as well."
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Em perfeita sintonia com esta reflexão de Novembro passado.

Algumas ferramentas para ligar ambiente e inovação e desenvolvimento de novos produtos

Na revista Business Week o artigo "Make Green R&D a Competitive Advantage" assinado por Andrew Shapiro.

A importância das pessoas para o sucesso de qualquer empreendimento

Uma das razões porque ainda não abri uma página daquela que estava prevista ser a minha leitura de férias deste ano, foi a de ter espreitado um dos livros que estava na minha pilha de leituras atrasadas e ter ficado enfeitiçado pelo seu conteúdo.
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No capítulo VII do nosso livro escrevemos sobre como relacionar as iniciativas estratégicas que decorrem de um balanced scorecard com as pessoas que trabalham na organização. Pois bem, o livro "The Workforce Scorecard - Managing Human Capital to Execute Strategy" de Mark Huselid, Brian Becker e Richard Beatty, regista as reflexões de especialistas sobre as pessoas, os seus comportamentos, competências e cultura, para executar a estratégia de uma organização.
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Hei-de registar aqui algumas das passagens que mais gostei e que julgo serem úteis para o futuro. No entanto, hoje prefiro chamar a atenção para o artigo do Diário Económico "A aprendizagem do ofício", assinado por Pedro Lomba.
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"Um dia percebeu que os clientes, sobretudo as mulheres, sorviam com atenção tudo o que ele lhes dizia sobre a anatomia do pé na sua relação com o sapato. Percebeu que podia melhorar a sua cultura geral em benefício das vendas. "
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"vejam que eu tinha à minha frente um homem notoriamente conhecedor e competente no que fazia. Não era um especialista em bolsas, energias renováveis ou direito comercial. Mas era um vendedor de sapatos que aparentava saber tudo sobre formas de pés, solas, calcanhares, ergonomias e a diferença que nunca me ocorreu na vida entre pés cavos e pés neutros."
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Aqui não posso concordar com a terminologia de Pedro Lomba, não era um vendedor de sapatos, era muito mais do que isso. Vendedor pode ser confundido com impigidor, prefiro chamar a essa gente que faz batota, que pensa no cliente, que procura dar algo mais, não como vendedores, mas como consultores de compra.
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Gente que não vende, gente que prefere ajudar a comprar.

Estatística Criativa

Um eloquente filme sobre a criatividade estatística dos burocratas governamentais americanos.
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E como será na UE?
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Fuzzy Numbers

Stick to a value proposition ...

... it's not a part-time job.
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É uma ocupação a tempo inteiro. E não adianta argumentar com os custos porque:
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"If the customer doesn't care about the price, then the retailer shouldn't care about the cost"
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Pormenores no The New York Times em "Recall Leads Whole Foods to a Change"

Visão e Missão: Futuro e Propósito

A última reflexão que retiro do livro de Richard Normann "Reframing Business When the Map Changes the Landscape" é sobre os conceitos de missão e visão.
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São conceitos que volta e meia voltam à baila, julgo que a reflexão de Normann denota profundidade e substância.
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"I see 'mission' and 'vision' as artefact concepts which are deliberately used to create purposeful, collective action. They do so by making gaps visible."
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"Vision definetely is in the time domain, about the future. It implies a gap between an imagined future state and the present state.
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Mission is not related to time in the same manner. Instead, mission is related to what value creating domain we participate in and how, i.e. what role we have in what larger system.
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This definition of mission also means that mission can (but not necessarily) imply a gap between the present state and some desired state."
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"So, mission is a description of what differences our existence makes to the context we function in, whereas vision defines a gap between the present and some future state. Vision always implies a gap. mission may imply the existence of a gap but doesn't have to."
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"But vision does not have to imply mission. Mission always implies reasoning in terms of what effects you have on the external world and its betterment. Vision may be about effects on the external world, but it may also be only about the state of our own organization (for example its size, its profitability, its competence, how it makes its shareholders rich, how it gains power)."
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"All visions are about the future; all missions are about the effects on the external world."
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"Why are vision and mission interesting conceptual artefacts? Because of the inherent importance of 'gaps' and of 'meaning' and 'purpose' to create (individual and collective) action in human beings... probably the most important 'atractor' equivalent in social systems is 'meaning'.
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In complexity theory, 'atractor' means some sort of principle or 'magnetic field' which can serve to bring the energy of many seemigly disparate elements and actions to move in some particular direction; when suddenly the system acquires qualities beyond those of its elements. This happens normally when a compex system reaches a 'fracture point' in which it takes on a different logic moving towards a different state of organization and structure."
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"visionary leaders who did not formulate a vision about a mission wil be much more quickly forgotten."
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BTW, nesta obra, Richard Normann racionaliza, de certa forma, o exercício de sair para fora do corpo, como o realizar, com o upframing e o downframing.

Autocarros vs taxis

Descobri no GoogleBooks o livro de Stephan H. Haeckel "Adaptive Enterprise: Creating and Leading Sense-And-Respond Organizations".
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O quarto capítulo "The Sense and Respond Alternative" (página 60) inclui uma analogia que merece uma reflexão, a diferença entre os autocarros e os taxis.
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Os autocarros são as empresas que criam um produto ou serviço e procuram vendê-lo, os taxis representam as empresas que co-criam um produto ou serviço em conjunto com os seus clientes.
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“The make-and-sell bus company emphasizes efficiency and predictability. The sense-and-respond taxi company emphasizes flexibility and responsiveness.
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The make-and-sell bus company employs centralized operational decision-making, and cascades procedural instructions down to the drivers, who carry them out. The sense-and-respond taxi company relies on distributed decision-making: its employees respond independently to customer requests and changing conditions, with the context established by the company.
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Information from a company plan determines the activities of bus drivers. Information from customer requests establishes what a taxi driver does.
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Bus companies functions as mechanisms for efficiently generating unchanging (or gradually changing) products and service. Taxi companies function as adaptive systems for responding to unanticipated requests.”
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A metáfora é muito interessante, já a estou a ver aplicada ao mundo da consultoria.
O que é que o cliente quer: um autocarro ou um táxi?
O que é que o cliente está disposto a investir: um autocarro ou um táxi?

Nichos - a minha receita também passa por aqui

Nichos!
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Pequenas quantidades, pequenas doses, alto valor acrescentado.
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"Do not make the common mistake of growing too big too fast. You will risk discovering you do not have the cash flow to buy the equipment that you need to meet the orders.
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Choose a “value added” niche product, like gourmet mushrooms, that is not sold widely in your area.
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“Make sure they’re unique enough for people to buy them and eat them,” Ms. Aubrey said. “If it’s unusual and tastes good, people will buy it.”"
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Mais um exemplo do desaparecimento do mercado do meio-termo e da consequente polarização dos mercados?
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"Another Research Service study indicated that despite the consolidation of American agriculture, tiny farms were holding their own. The number of farms with annual sales of more than $250,000 in inflation-adjusted dollars nearly doubled to 152,000 in 2002 from 85,000 in 1982, the survey showed. (o negócio do preço, da produção em massa).
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While midsize and small farms, with revenue ranging from $10,000 to $250,000, declined, operations with sales of less than $10,000 jumped 14 percent over those years, to 2.5 million, from 2.2 million. The reports authors cautioned, though, that technical changes in its methodology exaggerated the increase."
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Uma pequena exploração agricola não pode competir de igual para igual com a grande exploração intensiva, e vice-versa. A grande exploração agricola não pode competir com a produção dedicada de delicatessen: no terreno, nos canais de distribuição, na marca, nas prateleiras.
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E quando uns e outros reconhecem isso, está aberto o caminho para o desenvolvimento de um intrincado ecossistema de explorações, produções, propostas de valor, estratégias, um mundo de diferenciação.
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Trechos retirados do artigo "Niche Farming Offers Way Back to the Land" no The New York Times.

Persuasão

Continua daqui.
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“The other way to persuade people – and ultimately a much more powerful way – is by uniting an idea with an emotion. The best way to do that is by telling a compelling story”
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Para os aprendizes de spin:
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“What’s wrong with painting a positive picture?
It doesn’t ring true.” … “Positive, hypothetical pictures and boilerplate press releases actually work against you because they foment distrust among the people you’re trying to convince.”
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Caro Raul ainda há dias escrevemos sobre isto, recorrendo a palavras de Paula Campos.
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"The energy to live comes from the dark side. It comes from everything that makes us suffer. As we struggle against these negative powers, we’re forced to live more deeply, more fully.”
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“So, a story that embraces darkness produces a positive energy in listeners?
Absolutely. We follow people in whom we believe. The best leaders I’ve dealt with have come to terms with dark reality.” … “CEOs, likewise, have to sit at the head of the table or in front of the microphone and navigate their companies through the storms of bad economies and tough competition. If you look your audience in the eye, lay out your really scary challenges, and say, “We’ll be lucky as hell if we get through this, but here’s what I think we should do”, they will listen to you.
To get people behind you, you can tell a truthful story.”
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“Desire is the blood of a story. Desire is not a shopping list but a core need that, if satisfied, would stop the story in its tracks.”
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Os gestores de topo não gostam de falar aos seus colaboradores sobre o lado negativo, têm receio do pânico.
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Julgo que o pânico só surge quando, perante os factos negativos, não é apresentado um caminho com alguma possibilidade de sucesso.

Andragogia versus Pedagogia

Uma das coisas que me arrelia solenemente no negócio da formação de formadores, e no da renovação da formação de formadores é a demonstração de atraso intelectual continuado ao continuar a martelar a tecla da pedagogia.
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Pedagogia é para professores que lidam com crianças e jovens sem experiência de vida.
Pedagogia é para quem pode transmitir conhecimento para receptores que não o põem em causa.
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Contudo, na formação de adultos, receptores acríticos e sem experiência de vida é a última coisa que um formador pode esperar ter entre os formandos.
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Quando se dá formação a adultos procura-se transmitir conhecimento. No entanto, o conhecimento só por si não muda o comportamento dos adultos. É preciso persuadir os adultos a mudar os seus comportamentos.
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“Why is persuasion so difficult and what can you do to set people on fire?”
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“There are two ways to persuade people. The first is by using conventional rhetoric, which is what most executives are trained in” … “But there are two problems with rhetoric. First, the people you’re talking to have their own set of authorities, statistics, and experiences. While you’re trying to persuade them, they are arguing with you in their heads. Second, if you do succeed in persuading them, you’ve done so only on an intellectual basis. That’s not good enough, because people are not inspired to act by reason alone.”
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E é isto que falha quando se procura a pedagogia para formar adultos, é ignorar que o formando não é um vaso vazio à espera de ser enchido. É ignorar que o formando não está disposto a aceitar sem reservas tudo o que lhe despejam durante uma acção de formação. Daí que não cesse de me admirar com a tão pouca atenção que se dá em Portugal à andragogia.
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Trechos retirados do artigo “Storytelling that moves people – A Conversation with Screenwriting Coach Robert McKee” publicado em Junho de 2003 na revista Harvard Business Review.
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Continua

A perspectiva de Recursos & Infra-estruturas

Quando olho para a estrutura, para a sequência causal de perspectivas de um balanced scorecard, e me concentro na zona de trabalho (nas perspectivas de Processos e de Recursos & Infra-estruturas) instintivamente visualizo uma imagem deste tipo:

Resultados financeiros são uma consequência de clientes-alvo satisfeitos de forma sustentada.

Clientes-alvo satisfeitos resultam do desempenho adequado de processos críticos.

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A identificação dos processos críticos é uma função da proposta de valor adoptada.

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Um processo é um conjunto de actividades, um conjunto de tarefas que transformam entradas em saídas. Um processo é como um caminho traçado que os intervenientes têm de seguir e respeitar.

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Para que um processo funcione é preciso que intervenham pessoas, que actuem equipamentos e sistemas de informação.

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É na perspectiva de Recursos & Infra-estruturas que enquadramos estes três factores:

• Pessoas;
• Informação; e
• Equipamentos.

O artigo "From Partners to Players: Extending the HR Playing Field" de Dave Ulrich e Dick Beatty, publicado por Human Resources Management no Inverno de 2001, ilustra a relação entre a proposta de valor e as características desejadas para as pessoas que operam nesses processos (retratado aqui).

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Acho particularmente interessante a sistematização da componente humana em três vertentes:

• Competências;
• Comportamentos;
• Cultura (mindset).

Continua.

A minha solução não passa por aqui (V)

O jogo do Dilema do Prisioneiro em que os jogadores têm memória e realizam iterações infinitas, ou aleatórias, como descrito neste texto da wikipédia aqui é uma base para investigar as economias, as civilizações e as vantagens da cooperação e a tentação do egoísmo.
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"Para o Dilema do Prisioneiro Iterado, nem sempre é correcto dizer que uma certa estratégia é a melhor. Por exemplo, considere-se uma população onde todos desertam sempre, excepto um único individuo que continua a estratégia Tit for Tat (olho por olho - fazer aos outros o que nos fizeram na rodada anterior, começando por cooperar). Este individuo tem uma pequena desvantagem porque perde a primeira ronda.
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Numa população com um certa percentagem de indivíduos que desertam sempre e outros que continuam a estratégia Tit for Tat, a estratégia óptima para um indivíduo depende da percentagem, e da duração do jogo. Realizaram-se simulações de populações, onde morrem os indivíduos com pontuações baixas e se reproduzem aqueles com pontuações altas. A mistura de algoritmos na população final depende da mistura na população inicial."
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Beinhocker refere "We discovered that there is no one best strategy; rather, the evolutionary process creates an ecosystem of strategies - an ecosystem that changes over time in Schumpeterian gales of creative destruction."
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É a competição económica que assegura a cooperação entre os actores económicos. Se não há competição, o vendedor pode sacar mais retorno da relação com o comprador do que este está disposto a oferecer livremente.

A minha solução não passa por aqui (IV)

Continuado daqui.
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Trechos retirados do livro “Reframing Business – When the Map Changes the Landscape” de Richard Normann.
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“A first and elementary level of learning and knowledge development process is what Argyris and Schon have called single-loop learning. Such learning does not require change of the basic model that is being applied, only an adjustment of the values of existing parameters. It leads to increased efficiency within a frame work.”
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Algo semelhante à melhoria continua, algo que leva a melhorias incrementais do desempenho. Existe uma determinada paisagem competitiva (business landscape) e tenta-se melhorar a produtividade, aumentar a eficiência nesse cenário sem o pôr em causa. É aqui que actua a Comissão Europeia, é aqui que operam todos aqueles que apenas conseguem associar aumento da produtividade a redução de custos, a aumento da eficiência.
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“For the first level of outcome – basically incremental improvement within an essentially stable framework – the type of political leadership that best seems to reflect the situation is what Weber would have called ‘rational leadership’. It is based on an intellectual understanding of the productive processes of the organization, and supports the efficiency and continuous, adaptive improvement of those processes.”
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A tese de Weber defendia que o mundo devia convergir para a ‘rational leadership’ abandonando as formas tradicionais de liderança baseadas na atribuição de poderes por outros factores que não os racionais. Segundo ele a lógica deveria reinar, não as emoções, não as tradições ou posições herdadas
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Contudo a ‘rational leadership’ não é suficiente em situações de mudança estrutural disruptiva.
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“The immune system may become too strong for a company to break out of the frames. Reorientation of a company, changing its business idea or business model, requires a realignment of both the cognitive processes and the power system.”
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Precisamos de melhorias, de aumentos radicais da produtividade das nossas organizações. Esses saltos quânticos necessários não são compatíveis com melhorias incrementais da eficiência, precisamos de um outro nível de conhecimento.
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“To achieve frame-breaking reconfiguration a company needs to engage in what Argyris and Schon have called double-loop learning. The outcome is what I refer to as ‘reorientation’ as opposed to ‘variation’. In this case we are talking about more than adjustment within a given mind frame. Thomas Khun would have called this a ‘revolution’, a result of ‘extraordinary problem solving as opposed to ‘puzzle laying’. In the history of science this process corresponds to the great changes of world view: from the world as earth centred to the world as sun centred, from the world as a ‘clock’ mechanism to the world as an ‘organism’, etc."
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Na base deste double-loop learning está a capacidade de reflectir sobre o que fazemos, sobre o que somos, a tal capacidade de fazer e viver a experiência de sair do corpo e apreciar o que se passa no contexto competitivo em que vivemos. Não é só olhar, é olhar e articular as observações tangíveis, concretas, dentro de um universo conceptual e abstracto.
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“At our second level, then, we need political leadership that can break up old structures. The role of the leader in such a situation is to extract, create or co-create, and then articulate a vision and direction which breaks the frame and creates a new one. And, in particular, leadership at this level always means using power to redistribute power and change the power system.”
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É preciso mais do que a razão, mais do que a lógica, mais do que cálculos...
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“Leaders who are able to do this must act either as entrepreneurs who stand for their own new vision themselves, or as ‘midwives’ able to put together fragments already existing within people in and outside the organization into a new coherent direction.
The need for such visionary leadership is very strong in today’s structurally changing value-creation landscape. The challenges are essentially two. One is to articulate and propagate the new direction; the other is to manage the transition.
The latter part is particularly devious and difficult today, since re-orientations now often tend to imply not just moving from a ‘mature’ area with a slowly declining future into some other area with higher prospects of growth, but to actually replace an existing business model with another, in the process literally killing or destroying many of the elements of an organization while retaining a certain hub of the reframing. The new is built on the ruins of the old."
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Ou seja, é preciso conhecimento em primeira mão para ter o substracto mental suficiente para enveredar pelo double-loop learning, algo como o mental scaffolding de Vygotsky.
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Quem não tem esse conhecimento, essa experiência, só pode confiar na razão, e a razão encaminha-o para as melhorias incrementais da eficiência, melhorias incrementais da produtividade, quando precisamos de saltos quânticos, autênticos impulsos de Dirac.
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Continua com o dilema do prisioneiro e a cooperação.

Reflexões sobre um filme - parte I: A música

Tive oportunidade de ver o filme "The Mist" e não pude deixar de apreciar a banda sonora.
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Este requiem soberbo pela humanidade, cantado por Lisa Gerrad dos DEAD CAN DANCE é espectacular.
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Quando o ouvia recordei-me do som de Le Mystère des Voix Bulgares
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Empresas que não querem ganhar dinheiro...

Comecemos pelas notícias da estação:
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"o agravamento do custo de vida está a levar os portugueses a reduzir para metade o número de dias de férias."
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Onde é que esses portugueses passam a outra metade do tempo de férias?
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Em casa!
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Assim, as empresas de distribuição que não reformularem a sua política de stocks vão perder a oportunidade de ganhar algum dinheiro extra.
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Se continuarem a manter na prateleira o inventário que era costume manter nos outros anos... vão permitir que pontualmente se esgote o fornecimento nas prateleiras.
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Bem pelo menos esta é a justificação que eu, humano, encontro para o facto do Pingo Doce cá da terra ter uma fila de cerca de 30 números à espera de frango de churrasco esgotado (quantas pessoas, como eu, alteraram a sua opção e foram a outro lado), para o facto do pão do dia estar esgotado, para o facto do inventário de Donuts estar reduzido a uma caixa, ...
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Quem gere uma empresa deve estar sempre a pensar "Como é que posso aproveitar as alterações que estão a ocorrer no contexto onde estamos inseridos?" e não comportar-se como um peão desgovernado arrastado pela torrente do tsunami.
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Para reflexão de quem opera na distribuição: "Whole Foods Looks for a Fresh Image in Lean Times" no The New York Times de hoje.

Proximidade, um trunfo a aproveitar

A ler no The New York Times de hoje um artigo que interessa às PME's portuguesas:
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"Shipping Costs Start to Crimp Globalization "
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Quando pensamos em proposta de valor devemos cada vez mais pensar na importância da proximidade.
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"The cost of shipping a 40-foot container from Shanghai to the United States has risen to $8,000, compared with $3,000 early in the decade, according to a recent study of transportation costs. Big container ships, the pack mules of the 21st-century economy, have shaved their top speed by nearly 20 percent to save on fuel costs, substantially slowing shipping times."
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"shipping costs is on average the equivalent of a 9 percent tariff on trade"
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"The industries most likely to be affected by the sharp rise in transportation costs are those producing heavy or bulky goods that are particularly expensive to ship relative to their sale price. Steel is an example. China’s steel exports to the United States are now tumbling by more than 20 percent on a year-over-year basis, their worst performance in a decade, while American steel production has been rising after years of decline. Motors and machinery of all types, car parts, industrial presses, refrigerators, television sets and other home appliances could also be affected.
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Plants in industries that require relatively less investment in infrastructure, like furniture, footwear and toys, are already showing signs of mobility as shipping costs rise. "
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Há que pensar nas oportunidades que estes acontecimentos abrem...
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Há que pensar nas possibilidades que se podem materializar...
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Outro artigo "Are Oil Costs Creating a ‘Made Here’ Movement?"

A ler

Dedicado a todos aqueles que acreditam no Grande Planeador, no Grande Geometra:
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"A DIRECÇÃO COMERCIAL", por João Miranda no DN de hoje.

A minha solução não passa por aqui (III)

Continuado daqui.
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A propósito do comentário:
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"Esqueci-me... Em teoria aceito e tenho como interessante a teoria da destruição criativa... mas é uma proposta socialmente aceitável?"
Se alguém observar o esforço e a luta de uma jovem borboleta a tentar emergir para a liberdade, perante a força necessária, perante o aparente sofrimento, pode ser tentado a ajudá-la a libertar-se do casulo que a prende.
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Ao libertar a borboleta, ao poupá-la ao esforço da luta inicial, impedimos que ela exercite os músculos das asas e condenamo-la a uma morte rápida e a uma vida sem glória.
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Tenho uma pilha de livros em fila de espera para serem lidos, pelo que prometi a mim mesmo que não compraria nenhum livro durante este mês de Agosto. Assim, já por duas vezes fiz um esforço para não comprar um livro que utiliza linguagem e situações do futebol alemão para fazer o paralelismo com o mundo da gestão. A primeira vez que estive com o livro nas mãos li vários capítulos e fixei uma citação de Goethe que era algo do género "Sem sofrimento não há crescimento interior" algo na linha das palavras de "... as grandes aprendizagens da vida acontecem nos momentos de confronto e sofrimento."
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Não é nenhuma entidade inteligente que promove a destruição das empresas existentes que não evoluem (porque não querem, ou porque não podem, ou porque não sabem) ... somos todos nós no dia-a-dia, no quotidiano das nossas decisões, ao optar por aquilo que é melhor para nós, que premiamos, que recompensamos os que evoluem, com o prémio da nossa preferência e castigamos, avisamos, matamos aquelas organizações que não acompanham a evolução.
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Sem esta destruição criativa não é possível aspirar a saltos na produtividade, a única forma de sustentar o aumento do nível de vida de uma sociedade.
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Por exemplo, quando uma escola privada cria, desenvolve e mantém um ambiente, uma atmosfera especial, aposta num ensino de qualidade e na segurança das pessoas, e começa a captar alunos (não está a roubar alunos porque eles não pertencem a ninguém), os alunos que optam por essa escola, escolhem não ir para outras escolas... essas outras escolas, se forem também privadas acabam por fechar, porque sem alunos não há propinas e sem retorno económico não é possível pagar salários a docentes e não-docentes, não é possível pagar electricidade, água e gás.
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Essas escolas ao fecharem vão libertar recursos para serem investidos noutros projectos, noutros empreendimentos, eventualmente com melhores resultados.
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É este esforço permanente de ir mais além, de satisfazer clientes, de ser diferente que está na base do mundo ocidental. Um mundo em que dependemos da cooperação uns com os outros, a destruição criativa é uma forma de diminuir o risco de alguns parasitarem a relação de cooperação e quererem viver para sempre à sombra da bananeira dos feitos conseguidos no passado.
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Já agora, a outra instituição, para além do mercado, que promove e defende a cooperação entre humanos é ... a religião.
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Hei-de voltar ao postal anterior para reflectir sobre a aridez das propostas de melhoria incremental da eficiência. Mas depois, hei-de contar aqui a história, o jogo do "Dilema do Prisioneiro" e procurar mostrar que esse jogo é fundamental para perceber a cooperação entre humanos, para perceber as estratégias, para explicar o fim das civilizações.
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Enquanto que na informática tudo se resume à linguagem binária dos uns e dos zeros, julgo que muita coisa nas civilizações humanas se pode explicar como combinações de jogos e estratégias que decorrem do "Dilema do Prisioneiro" e do esforço de cooperar.

Teste

Interessante, vários computadores que experimentei hoje bloqueiam o acesso a sítios blogspot.com através do Internet Explorer.
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No problema via Firefox!
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Por que será?

A minha solução não passa por aqui (II)

Continuado daqui.
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Acredito na virtude da destruição criativa. A remoção de empresas não competitivas liberta espaço competitivo (recursos) para quem pode competir de forma sustentada, pelo menos durante mais alguns anos, até que o espaço, o contexto competitivo se altere, ou seja alterado por novos actores, ou por actores que entretanto se reformularam e adoptaram posicionamentos comparativamente mais vantajosos.
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Ou seja, menos apoios e menos subsídios, e mais sangue empresarial na calçada!
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"Want faster European growth? Learn to love creative destruction" de Nicholas Crafts: "There is substantial evidence that competition and potential entry promotes productivity growth in today's European economies."
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"Appropriate Growth Policy: A Unifying Framework" de Philippe Aghion e Peter Howitt: "the idea here is that increased entry, and increased threat of entry, enhance innovation and productivity growth, not just because these are the direct result of quality-improving innovations from new entrants, but also because the threat of being driven out by a potential entrant gives incumbent firms an incentive to innovate in order to escape entry, through an effect that works much like the escape-competition effect described above. Note that it is important here that new entrants replace incumbent firms, in other words that entry be associated with firm turnover."
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Ou como referem Richard Foster e Sarah Kaplan no livro "Creative Destruction - Why Compamires That Are Built to Last Underperform the Market - and How to Successfully Transform Them":
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"the idea here is that increased entry, and increased threat of entry, enhance innovation and productivity growth, not just because these are the direct result of quality-improving innovations from new entrants, but also because the threat of being driven out by a potential entrant gives incumbent firms an incentive to innovate in order to escape entry, through an effect that works much like the escape-competition effect described above. Note that it is important here that new entrants replace incumbent firms, in other words that entry be associated with firm turnover."
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"the idea here is that increased entry, and increased threat of entry, enhance innovation and productivity growth, not just because these are the direct result of quality-improving innovations from new entrants, but also because the threat of being driven out by a potential entrant gives incumbent firms an incentive to innovate in order to escape entry, through an effect that works much like the escape-competition effect described above. Note that it is important here that new entrants replace incumbent firms, in other words that entry be associated with firm turnover."
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Afinal o que é que aconteceu nos últimos anos ao nosso têxtil e calçado? Incapazes de competir numa nova paisagem competitiva, muitas empresas fecharam, para dar lugar a empresas que se posicionaram em novas zonas do espaço competitivo, empresas com outras armas, com outras estratégias e com outros níveis de produtividade.
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Mais importante ainda do que o aumento das qualificações das pessoas é a renovação do tecido empresarial como se ilustra no exemplo finlandês:
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"It is widely believed that restructuring has boosted productivity by displacing low-skilled workers and creating jobs for the high skilled."
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Mas, e como isto é profundo:"In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants." Por favor voltar a trás e reler esta última afirmação.
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E o grande finale:"As creative destruction is shown to be an important element of economic growth, there is definitely a case for public policy to support this process, or at least avoid disturbing it without good reason. Competition in product markets is important. Subsidies, on the other hand, may insulate low productivity plants and firms from healthy market selection, and curb incentives for improving their productivity performance. Business failures, plant shutdowns and layoffs are the unavoidable byproducts of economic development."
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No próximo postal vamos abordar uma possível explicação para a aridez das propostas que só conseguem olhar para os custos ou para soluções como o arranque da vinha, ou o abate de barcos (típicas da Comissão Europeia e suportadas por paletes e resmas de relatórios muito racionais).
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Não há sunset industries

No livro “How we compete” de Suzanne Berger and the MIT Industrial Performance Center, publicado em Janeiro de 2006, pode ler-se:
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Na página 255: “… there are no “sunset” industries condemned to disappear in high wage economies, although there are certainly sunset and condemned strategies, among them building a business on the advantages to be gained by cheap labor”
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Isto veio-me à cabeça, ao ler o artigo de hoje no Jornal de Negócios assinado por Camilo Lourenço "A revolução do têxtil":
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"O que se está a passar na indústria têxtil é a confirmação de que não há sectores condenados. Há empresas bem e mal geridas. Cortesia da abertura dos mercados, que obrigaram os empresários a usar a cabeça, em vez do proteccionismo, para sobreviver."

A minha solução não passa por aqui (I)

Ao ler o artigo de Vítor Bento no Jornal de Negócios "Falar verdade (3)" encontro uma receita que não é a minha.
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Encontro a receita típica de quem está longe da realidade micro-económica e só tem acesso à racionalidade das fórmulas económicas, faltando-lhe o conhecimento do golpe de asa, dos milagres que se podem fazer quando se descobre o valor e se deixa de venerar o preço como o factor competitivo por execelência.
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Esta conversa "É verdade que os salários portugueses já são dos mais baixos na Europa. Mas também o é a produtividade, e só esta pode garantir a sustentação do nível de vida. E o actual nível de vida não é sustentado pelo actual nível de produtividade. O seu incremento tem, pois, que constituir a aposta fundamental da política económica, se se quiser melhorar sustentadamente o nível de vida. " é verdadeira mas também é parcial, incompleta e não verdadeira.
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Quem está longe da micro-economia não tem relações amorosas com produtos e serviços concretos, não consegue ver para além dos custos da equação da produtividade, não consegue olhar para o numerador da equação, não consegue pensar em valor.
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É verdade que a produtividade é um problema medonho da nossa economia, mas concentrar os nossos esforços para a aumentar, no denominador da equação da produtividade, é a melhor receita para nunca aspirarmos à Liga dos Campeões.
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A receita proposta é do mais árido que há, além de pouco eficiente (basta ver o gráfico de Rosiello):
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"O mais difícil é conseguir resultados, a curto prazo, na competitividade externa (e no estímulo da produção). Não dispondo de moeda para desvalorizar, mas sabendo que a desvalorização só funciona se conseguir reduzir o salário real, parte do efeito necessário (15%, pelo menos) poderá ser conseguida, pelo menos, e mais demoradamente, aproveitando o esperado aumento da inflação, combinado com uma absoluta contenção salarial. Pelo menos. O aumento do horário de trabalho também pode agir no mesmo sentido."
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Apesar de não acreditar em receitas únicas arrisco numa para este caso: a destruição das empresas que não conseguem aumentar a sua produtividade (não falo em produtividade por trabalhador, falo em produtividade por empresa).
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Continua.

Como é que o tempo flui?

O futuro é um tema que me atrai.

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Durante anos percebia a relação de causa-efeito, com causas no passado e efeitos no presente ou no futuro. Depois, com Ortega Y Gasset fiquei fascinado com a colocação das causas no futuro, para influenciar o presente.

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Richard Normann no seu livro "Reframing Business - When the Map Changes the Landscape" acrescenta-me mais alguns motivos de reflexão:

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"It can be argued that time is always now and that there is nothing we can do about that. And that the only thing that happens is that 'the now' is moving.

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"business executives have always realized that the real reason for mentally moving into the future is to influence the minds and therefore the actions of people living in the present. The idea behind moving into the conceptual future therefore is to create a different future by influencing action now.

...

the human mind continuously creates different mental images of possible futures - what we now think of as acenarios - and that the existence of these can actually be shown physiologically in the brain. Such scenarios are in fact necessary for survival and for being able to structure our present. We use them in a 'what of if?' sense.

...

By imagining ('living in') and empathizing with alternative possible future states and events we can 'back-cast' to the present, and we can begin to consider what we have to do to handle possible eventualities, prepare ourselves, perhaps influence the course of events. These future scenarios provide us with relevancy structures without which we would have much lower if any possibilities at all to distinguish what is relevant to us or not - we would be drowned by signals and information.

...

it is part of the nature of the human mind to move conceptually and more or less freely between the conceptual past, the here-and-now, and the conceptual future. In fact, the more and the richer experiences we can dig out and bring into the future from the past, the richer the present. Therefore we should try to be 'exiles from the past'. And the more we can bring of insightful aand rich scenarios from the future into the present - the more we can become 'vistors from the future' - the ritcher the present.

...

All this suggest another mental image of how time moves (or how we relate to the time domain):

Jogo de castanhos

Resultados de uma expedição (parte I)

Ontem à tarde, de mochila às costas, descobri o Santuário da Senhora da Ribeira.
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Por causa dos roubos trata-se de um templo reduzido a tudo o que, em princípio, não é "roubável", os altares.

(1611) Mesmo assim, é um local cheio de magia (foto tirada de um janela)

O paradoxo da estratégia (parte X: cenários, futurização e incerteza)

Continuado daqui.
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O outro extremo de actuação governamental, para fazer face à nova crise orçamental e à onda demográfica, passa por uma opção radical como o cheque-ensino.
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A adopção do cheque-ensino provocará manifestações, greves, conflitualidade entre docentes e não-docentes com o Ministério da Educação, o que reforçará a percepção de insegurança e de falta de qualidade do ensino.
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As escolas sem um posicionamento estratégico correm o risco de caírem numa espiral de degradação que as levará a perderem alunos e por isso financiamento, e por isso a fecharem.
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As escolas públicas e privadas com um posicionamento estratégico deliberado aspiram a cair numa espiral virtuosa: mais qualidade de ensino, mais segurança, melhor ambiente escolar. Acreditam que essa espiral as levará a captar mais aluno e por isso a obter mais financiamento.
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Como é as que escolas públicas terão de se organizar para poderem escolher a sua própria estratégia? Para poderem, elas próprias, optar por tomar decisões e desencadear acções para, por exemplo, privilegiar determinados cursos no Secundário em detrimento de outros, ou para optarem por cargas horárias diferentes a determinadas disciplinas? Para poderem estabelecer os seus próprios critérios de admissão e remoção de professores?
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Na nossa sociedade regemo-nos(?) por regras democráticas, não creio (IMHO) que tal modelo funcione em organizações com um fim, com um propósito, mas essa é outra discussão.
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A conclusão a que eu chego, nestes dois cenários extremados é a mesma, ou seja é independente do cenário escolhido. As escolas com futuro serão as escolas que adoptem um posicionamento estratégico deliberado, que apostem na qualidade do ensino, que apostem no reforço da segurança e na melhoria do ambiente escolar.
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Tendo analisado as implicações de vários cenários extremados, podemos equacionar que opções estratégicas podemos tomar que "funcionem" independentemente do futuro que aí virá, opções mais robustas. Esta é a grande vantagem da criação de cenários: que decisões posso tomar hoje e que resultem, independentemente do futuro que aí vem e que nunca saberemos qual é.
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Contudo, acredito que o paradoxo da estratégia é tanto mais forte quanto mais retorno económico estiver em jogo e que haverá sempre lugar à aposta com base no sentimento.

Espanha: para reflectir

Os nossos vizinhos são demasiado importantes para que não acompanhemos a sua evolução.
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"What Is The Risk Of A Serious Melt-Down In The Spanish Economy?"

Inovação e Serviço

Através do blogue Bússola tive conhecimento de mais um campeão escondido, uma PME que apostou na inovação, na liderança do produto e no serviço à medida.
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"Uma empresa de Vila do Conde a “Caiaques Nelo”, fundada por Manuel Ramos, o primeiro campeão português de canoagem, fabrica artesanalmente cerca de 3.000 barcos por ano, sendo a principal fornecedora de caiaques para as selecções olímpicas que estarão em Tóquio nas próximas Olimpíadas. A empresa de Mosteiró fornece mais de 70 Países diferentes e espera ganhar com os seus barcos artesanais cerca de 70% das medalhas que estarão em disputa nestes Jogos Olímpicos;"
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"Podem não ter um nome muito ortodoxo, mas os caiaques Nelo são mesmo do melhor que há no mundo no domínio da alta competição no que à modalidade da canoagem diz respeito. Manuel Ramos, o Nelo, antigo campeão português de canoagem, com queda para os trabalhos manuais, não teve outro remédio. No final dos anos setenta, o mercado português de produção de caiaques não existia e o seu próprio barco nasceu da sua inspiração. O seu e os de muitos outros praticantes. Estava dado o mote para aquilo que viria ser a Mar Kayaks, hoje produtora de 1.500 caiaques por ano, distribuídos por dois tipos de clientes bem diferenciados: os atletas de alta competição, a nata dos clientes, e os praticantes de canoagem por puro lazer." Aqui.
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Endereço da empresa aqui.
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Faz-me lembrar uma história, um exemplo que Peter Drucker descreveu, e que li há mais de 15 anos, sobre dois irmãos suiços(?), que tinham uma fábrica de calçado. Um foi como voluntário combater na I Guerra Mundial, o outro ficou a gerir a fábrica.
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O irmão que foi combater usava as botas da empresa nas trincheiras e escrevia para casa, dando sugestões de utilizador em primeira mão para que o irmão aperfeiçoasse as botas, assim nasceu uma marca de calçado de montanha de categoria topo de gama e conhecido em todo o ecossistema de escalada, montanhismo e caminhada.
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Jugo que foi o mesmo tipo de experiência em primeira mão que está por detrás desse outro campeão escondido português chamado Polisport, por exemplo.

Target-customer characterization

"Markets are impersonal, abstract things: the personal computer market, the one-megabit RAM market, the office automation market, and so on. Neither the names nor the descriptions of markets evoke any memorable images - they do not elicit the cooperation of one's intuitive faculties. We need to work with something that gives more clues about how to proceed.
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We need something that feels a lot more like real people. However, since we do not have real live customrs as yet, we are just going to have to make them up. Then, once we have their images in mind, we can let them guide us to developing a truly responsive approach to their needs.
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Target-customer characterization is a formal process for making up these images, getting them out of individual heads and in front of a marketing decision-making group."
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Trecho retirado de "Crossing the Chasm" de Geoffrey Moore.
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Identificar e fazer o perfil dos clientes-alvo, não trabalhar com a "miudagem", olhar para eles olhos nos olhos.

Positional and reframing

Quando penso em estratégia das organizações penso logo, em linguagem figurada, em experiências fora do corpo, em ter a capacidade de se abstrair do primeiro plano do momento actual e colocarmo-nos a olhar para nós próprios e para a situação que estamos a viver ou que poderemos vir a viver.
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Penso também na importância do momento, não vale a pena ter razão antes do tempo. Deming pregou práticas de gestão que não colaram no mainestream americano porque ainda não estavam maduras. Ou então, é muito fácil hoje, com o conhecimento de hoje, com as circunstâncias de hoje, criticar as opções que faziam sentido no passado.
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Richard Normann no seu livro "Reframing Business - When the Map Changes the Landscape" condensa estas reflexões de uma forma muito mais atraente em:
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"If the name of the strategic game today is reconfiguration the point of departure of any strategic process should be positional (as opposed to the intrinsic) value of an organization and the various elements of which it consists. The mental process that corresponds with reconfiguration is reframing. That is, we must be able to look at ourselves and at our situation from different perspectives; we must bring different realities into it, and we must be able to move into other realities and see ourselves from different vantage points."

Só a imagem

O paradoxo da estratégia (parte IX: cenários, futurização e incerteza)

Continuado daqui.
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No âmbito do cenário Mais Estado desenhei esta rede de relações:
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A conclusão que tiro, neste cenário, neste extremo de acontecimentos é que vai haver muito pranto e ranger de dentes, e só há uma maneira de fugir à espiral de definhamento e conflitualidade (independentemente de se ser escola pública ou privada), apresentar uma proposta de valor que responda aos anseios de qualidade no ensino e de segurança.
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Haverá sempre clientes (famílias) que colocam os filhos na escola porque são obrigadas a isso e não dão qualquer valor à escola... para elas, talvez a tecla da segurança dos filhos valha alguma coisa... ou talvez nem isso...
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Falta ver o cenário Mais Sociedade.
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Continua.
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Adenda: O vídeo da aluna e da professora, debatendo-se por um telemovel, deve ter sido um maná para as escolas privadas! Um marketeer não faria melhor! Reforçou e ampliou a tecla da insegurança!!!

A propósito da razão

A propósito das discussões sobre a razão e a fé no Portugal Contemporâneo, encontrei hoje esta citação de Albert Einstein:
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"Unless one sins against logic, one generally gets nowhere; ... one cannot build a house or construct a bridge without using a scaffold which is really not one of its basic parts."

Sem palavras (parte II)

Randy Pausch, sobre o qual falei aqui, terminou a sua luta contra o cancro... ontem.
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Paz à sua alma e uma vénia pelos seus feitos como profissional e como professor.

O paradoxo da estratégia (parte VIII: cenários, futurização e incerteza)

Continuado daqui.
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Entremos agora mais directamente no negócio da educação.

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Que factores sujeitos a incerteza identificamos?

Por um lado a demografia vai actuando, havendo uma tendência natural para reduzir a taxa de ocupação das escolas públicas e privadas, por falta de jovens em idade escolar.
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Por outro lado, o aumento das dificuldades financeiras das famílias tem tendência a reduzir o número de jovens que optam pelo ensino privado.
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Ainda podemos acrescentar a actuação dos governos, que pode decidir aplicar políticas que afectem a taxa de ocupação das escolas públicas e privadas.
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A par da demografia temos as incertezas associadas ao défice orçamental:É com base nestas incertezas identificadas que vamos procurar desenhar dois cenários distintos extremados e contraditórios, para exercitar o nosso pensamento sobre o que pode vir a acontecer, e que tipo de decisões temos de tomar hoje para enfrentar o futuro, sempre incerto, de forma mais enrobustecida.
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Não temos a veleidade de querer prever o futuro, de querer saber como é que ele vai ser realmente. Vamos antes equacionar cenários distintos e extremados para poder equacionar as situações limite plausíveis em que a nossa organização se pode ver envolvida.
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Consideremos duas espécies de escolas dentro das escolas públicas e privadas: as escolas de preço-baixo (que não se diferenciam pela positiva) e as escolas (que procuram diferenciar-se pela positiva).
Com a nossa prerrogativa de autores, postulamos que não faz sentido uma escola privada que não se diferencie, que esteja no mercado pelo preço. Nunca conseguirá competir com as escolas públicas.
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Consideremos duas linhas possíveis para futuros governos:
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Linha Sócrates II (Mais estado):

• A pressão do deficit excessivo regressa por causa da crise internacional e da consequente baixa na colecta dos impostos;
• O governo pretende manter a administração pública com o mínimo de alterações, assim, decide, entre outras medidas do mesmo género, reduzir drasticamente os apoios às escolas particulares, reduzir os investimentos tecnológicos nas escolas públicas, promover políticas e práticas que elejam a eficiência como o grande objectivo, para reduzir os custos (aumento da dimensão média das turmas, concentração do número de escolas públicas, congelamento dos salários dos funcionários públicos);
• O governo tem minoria no parlamento, não consegue explicar a sua estratégia de saída para a crise, porque não a tem, a sua estratégia passa por esperar que a crise externa passe, para para locomover depois a economia interna, aumenta a conflitualidade social, aumenta a frequência de greves e manifestações de professores do ensino público.
  

Linha X (Mais sociedade):

• A pressão do deficit excessivo regressa por causa da crise internacional e da consequente baixa na colecta dos impostos;
• O governo decide atacar a componente da despesa do Orçamento de Estado e promove uma revolução na administração pública. Assim, reduz drasticamente as funções do ministério da educação e promove o cheque-ensino. As famílias podem escolher a escola que muito bem entenderem, pública ou privada, e o estado paga um valor determinado à escola seleccionada;
• As escolas públicas dividem-se em escolas empreendedoras que assumiram o desafio e procuram cativar e seduzir os seus “clientes”, promovendo novas práticas de ensino, mais rigor, mais exigência, melhores condições de aprendizagem; as restantes escolas vão-se degradando;
• Todas estas mudanças são acompanhadas por muita conflitualidade, greves e manifestações, a nível da administração pública;
  

Vamos ver que cenários é que resultam desta receita!

Continua

Um desafio para investidores

No Diário Económico de hoje pode ler-se no artigo "Chocolate português vai entrar nos supermercados do Brasil", assinado por António Freitas de Sousa:
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"O grupo RAR, através da ColepCCL, detida a 100%, anunciou ontem a aquisição da totalidade da alemã Czewo Full Filling Service por 87 milhões de euros, incluindo a dívida associada. Com esta aquisição, o grupo reforça a posição que já detinha na área das embalagens para a indústria de ‘contract manufacturing’ de produtos de consumo."
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Com a progressiva concentração na Europa deste negócio das embalagens para a indústria de ‘contract manufacturing’ de produtos de consumo, e mesmo sem qualquer conhecimento específico do negócio, sou capaz de apostar que o mercado está cada vez mais maduro para aparecerem pequenas unidades flexíveis, rápidas e capazes de lidarem com pequenos lotes para os produtos topo de gama e de margens apetitosas.
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E mais, como relata Christensen & Raynor no livro "The Innovator's Solution", aposto que quando surgir uma dessas unidades, como vai servir os pequenos clientes, com pequenas séries, parte da equipa de gestão da ColepCCL até vai dar graças a Deus. Porque essas unidades vão "roubar" os clientes mais aborrecidos, os que levantam mais problemas e... dão menos dinheiro, porque por mais que eles paguem, não compensam a disrupção provocada na rotina da empresa, grandes séries, grandes lotes, grandes depósitos de químicos.
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Já passei por isto, numa vida anterior, quando era responsável da qualidade numa empresa que produzia circuitos impressos para a indústria automóvel e mantinha a produção de micro-séries para pequenos clientes.

Esquema aperfeiçoado

Continuado daqui.

O paradoxo da estratégia (parte VII: cenários, futurização e incerteza)

Continuado daqui.
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Recorrendo ainda ao livro de Ghemawat “Commitment – The Dynamic of Strategy”, começamos com um bom resumo sobre como preparar e utilizar cenários:
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"Although it is never easy to invent the future, the logic of scenario construction is fairly straightforward. Identify the key uncertainties that will determine the relative attractiveness of the strategic options being considered. Compound these uncertainties in ways different enough to favor different options, and test the resultant scenarios for internal consistency. Iterate until you have a few scenarios that bound the uncertainties and satisfy consistency constraints."
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"Once scenarios have been constructed, the next step is to analyze the implications of each one for the positioning-cum-sustainability value of each option. It is also useful, at this juncture, to account for the ways in which the organization’s choice among its options might affect the likelihood of different scenarios coming to pass."
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Se olharmos, por exemplo, para os próximos 4/5 anos do negócio da educação o que será possível acontecer?
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Antes de identificarmos as principais incertezas começamos por identificar e compor aqueles factores que estão sujeitos, na nossa humilde opinião, a pouca ou nenhuma incerteza.
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Identifiquemos então as correntes e ventos que marcarão o futuro próximo:
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Penso que estes dois mecanismos vão continuar a aprofundar-se durante talvez mais 2/3 anos. O resultado são duas pressões medonhas:

• uma sobre o rendimento disponível das famílias; e
• outra sobre o orçamento do estado.

Outro mecanismo a funcionar e muito mais fácil de prever é o da demografia:


No futuro, existirão cada vez mais escolas com falta de alunos!
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No futuro, as famílias que apostam na educação procurarão escolas que transmitam segurança física aos seus filhos!
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Agora, passemos à etapa seguinte, o que é um governo futuro pode fazer, para lidar com estas correntes. E o que é que os actores, as escolas, individualmente, podem fazer.
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Continua.

O paradoxo da estratégia (parte VI: muitas e pequenas apostas antes da aposta em grande)

Continuado daqui.
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Ghemawat referiu, como ilustrámos nos episódios anteriores, que todos os planos estratégicos envolvem compromissos. Compromissos que têm de ser feitos perante um futuro cheio de incerteza.
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Seguem-se trechos retirados de “The Origin of Wealth – Evolution, Complexity, and the Radical Remaking of Economics” de Eric Beinhocker.
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“Truly strategic choices are difficult or costly to reverse once made.”… “The level of commitment distinguishes strategic from tactical decisions.”
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“Building a position of sustainable competitive advantage requires commitment, because by definition a position that does not require commitment is easy to imitate.” … “without irreversibility, there is no wealth creation, and it is irreversibility that makes wealth creation risky.”
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E num registo muito semelhante ao de Raynor, Beinhocker refere:
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“The standard approach to strategy thus hinges on two fundamental assumptions: first, that one can make confident predictions about what strategies will be successful in the future, and second, that one can make strategic commitments that will result in sustainable competitive advantage.”
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“We thus have a problem. On the one hand, strategic planning requires us to make predictions about the future to make strategic commitments. On the other hand, we have a near-infinite number of possible future states, and which brand we take may depend on a series of impossible-to-predict frozen accidents. At the same time, the punctuated nature of change tricks our pattern-recognizing minds into thinking that the world is more stable than it really is.”
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“All competitive advantage is temporary. Some advantages last longer than others, but all sources of advantage have a finite shelf life.”
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“The key to doing better is to “bring evolution inside” and get the wheels of differentiation, selection, and amplification spinning within a company’s four walls. Rather than thinking of strategy as a single plan built on predictions of the future, we should think of strategy as a portfolio of experiments, a population of competing Business Plans that evolves over time.”
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Beinhocker propõe que o planeamento estratégico não se concentre em prever o futuro, tarefa vedada aos humanos, mas se transforme num exercício de aprendizagem para preparar as mentes das pessoas para um futuro intrinsecamente incerto. O propósito não é o de descobrir “A Resposta” única mas criar mentes preparadas.
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“Typical strategic planning processes focus on chopping down the branches of the strategic decision tree, eliminating options, and making choices and commitments. In contrast, an evolutionary approach to strategy emphasizes creating choices, keeping options open, and making the tree of possibilities as bushy as possible at any point in time. Options have value. An evolving portfolio of strategic experiments gives the management team more choices, which means better odds that some of the choices will be right” … “The objective is to be able to make lots of small bets, and only make big bets as a part of amplifying successful experiments when uncertainties are much lower.”
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Algo na linha da ideia de Tom Peters de que quem faz mais pequenas experiências, sujeitas a pequenos erros, aprende mais depressa e tem mais hipóteses de tropeçar no sucesso antes dos mais conservadores.
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Trata-se de mais uma possível abordagem, mais fácil para grandes empresas.
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Assim que uma hipótese estratégica, que uma experiência, se revela errada, é preciso o distanciamento para lhe cortar o financiamento rapidamente, para que este seja canalizado para as hipóteses bem sucedidas. E isto é demasiado perigoso para quem está próximo da acção, há muito esforço e empenho investido.
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Assim, continuo a achar que estas abordagens para vencer o paradoxo estratégico são mais fáceis de aplicar a grandes empresas mas pouco úteis para PME's pouco capitalizadas e com poucos recursos humanos com capacidade para viver experiências fora do corpo.
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Sou tentado a preferir desenhar potenciais cenários para, depois, equacionar uma estratégia mais robusta.
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Sou tentado a preferir conhecer melhor o perfil dos clientes-alvo do que confiar em segmentações genéricas baseadas em critérios demográficos ou financeiros.

Os desafios superam-se apostando nas forças, não carpindo as fraquezas

"Os desafios superam-se potenciando a capacidade transformadora das nossas forças, não carpindo as fraquezas. É mais produtivo mobilizar as pessoas para fazerem coisas do que para se queixarem. É mais fácil mobilizá-las com uma visão coerente do futuro do que com ameaças de empobrecimento e resignação."
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Trecho retirado do artigo "Contra o pensamento ocioso" assinado por João Pinto e Castro no Jornal de Negócios.
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Em momentos de crise é fácil caírmos sob a influência dos atractores da negatividade e da auto-flagelação. Contudo, isso nunca nos tirará do buraco.
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"The effective executive makes strength productive. He knows that one cannot build on weakness. To achieve results, one has to use all the available strengths."
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"These strengths are the true opportunities. To make strength productive is the unique purpose of organization."
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Trechos retirados de "The Effective Executive" de Peter F Drucker.

Sair fora do corpo e ver o filme onde se está inserido

Paulo Dias no Rádio Clube Português agora mesmo.
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Isto é que é falar de estratégia, isto é que é pensamento estratégico e experiência de sair fora do corpo.