Acerca da densificação

Ainda recentemente recordei Richard Normann e a sua ideia da densificação.

Ontem, o FT publicou "Growth of David Lloyd gyms driven by suburban social scene" que tem tudo a ver com densificação.

"David Lloyd gyms" refere-se à David Lloyd Clubs, uma cadeia de clubes premium de saúde, fitness e bem-estar. Não são apenas ginásios no sentido tradicional: combinam normalmente ginásio, aulas, piscinas, spa e desportos de raquete como ténis e padel.

O artigo mostra que o crescimento da David Lloyd Leisure não assenta apenas em ginásios, máquinas ou aulas, mas numa proposta mais ampla: transformar clubes suburbanos em espaços de vida social, lazer, trabalho e bem-estar para famílias de classe média-alta.

"They are what Glenn Earlam, executive chair, calls "a reasonably affluent crowd". Not as wealthy as members of urban luxury gyms such as the Third Space chain in London, but definitely well-off: families living in three-or four-bedroom houses within a 10-15 minute drive of a club. "The crucial thing is density of wealth," he remarks.

...

The chain tries to inculcate loyalty by becoming harder to leave. It progressively adds facilities to provide more reasons to hang around: exercising, doing some work, then using the spa. While some urban gyms have suffered from the working from home trend, David Lloyd's suburban club locations enable members who live nearby to "work from gym" on Fridays.

The heart of the strategy is to become as much a social club as a leisure centre. "There are a hundred ways for you to find someone to play tennis or padel with, or meet in a gym or yoga class ... We desperately try to encourage the coftee alter [exercise]," Earlam says."

O ponto é este:

It has doubled the number of clubs, adding about 40 in continental Europe, but most of the rise in profitability has come from "premiumisation".

It invests in adding new courts, studios, equipment and spas to existing clubs, then raises prices."

A David Lloyd mostra que uma empresa pode melhorar significativamente a rentabilidade sem depender apenas de abrir mais unidades. Ao enriquecer a proposta de valor dos activos existentes, conseguiu cobrar mais e tornar cada clube mais relevante na vida do cliente. Para muitas empresas, o caminho não é apenas “mais mercado”, mas “mais densidade de valor por cliente”. 

Muitas PME pensam primeiro em vender a mais clientes, abrir novos mercados ou lançar novas ofertas, mas, por vezes, o ganho mais rápido está em aumentar o valor entregue aos clientes actuais.

Podem pensar em: O que mais podemos acrescentar à oferta actual? Como podemos tornar-nos mais úteis no dia-a-dia do cliente? Há serviços complementares que reforcem a proposta principal?

Uma PME industrial pode não vender apenas um produto, mas também rapidez de resposta, apoio técnico, personalização, formação ou maior fiabilidade de entrega. Ou seja, crescer não é só ganhar mais clientes; pode significar tornar cada cliente mais bem servido e mais valioso.

A David Lloyd não vende apenas “ginásio”. Vende uma combinação de exercício, convívio, rotina, bem-estar e conveniência. Uma PME também pode beneficiar desta lógica. Em vez de se definir pelo que fabrica ou pelo serviço que presta, pode perguntar: Que problema mais amplo resolvemos? Que papel temos na actividade do cliente? O que é que o cliente está realmente a comprar quando nos escolhe?

Por exemplo, uma empresa de embalagens pode pensar que vende caixas, mas talvez o cliente compre rapidez, segurança no transporte, imagem da marca e menos falhas logísticas. Quando uma PME percebe melhor o verdadeiro valor que entrega, consegue diferenciar-se e fugir à guerra de preços.

Subir na escala de valor exige uma grua mental

Ontem recordei-me do conceito de "grua mental" de Richard Normann.

Ando a escrever a série "XXX - Inovar é mudar de quadrante, não só de produto (parte ...)", onde defendo que inovar não é apenas mudar de produto, é mudar de quadrante:

As empresas tendem a adormecer no Quadrante 1 - produto actual, mercado actual — até que o mundo as obriga a saltar. Mas a verdadeira questão nunca foi apenas para onde saltar. 

A questão é: como ganhar a capacidade mental para saltar?

É aqui que entra a "crane" de Richard Normann.

O Quadrante 1 é confortável, sabemos o que fazemos, sabemos para quem fazemos, dominamos os canais, a linguagem, e os processos. Durante muito tempo, nada muda. Depois, tudo muda de repente.

O problema não é a falta de esforço. É a falta de distanciamento. Sem distância cognitiva, a empresa faz apenas isto:

• melhorar a eficiência;
• ajustar os processos; e
• reduzir custos.

Mas continua no mesmo quadrante. 

A grua é um instrumento de transição 

Subir na escala de valor começa com um movimento interior. A grua é uma ferramenta mental que permite:

1. Tomar consciência do ponto de partida. Qual é o modelo actual. Qual é a lógica dominante. Que pressupostos invisíveis actuam como a água do aquário.
2. Criar distanciamento das rotinas e categorias herdadas. Questionar o que parece óbvio.
3. Abrir espaço conceptual para outras configurações de valor. E se o cliente fosse outro? E se o uso fosse outro? E se a proposta fosse reinterpretada?

Sem este movimento, o salto é impossível.

Quadrante 3: mudar o mercado, manter o produto 

No exemplo da artesã das colchas, talvez o problema não fosse o produto, mas o lugar onde o tentava vender. Este é o salto clássico para o Quadrante 3: Mesmo produto, mas uma nova procura.

 

Mas para o ver, é preciso elevar-se acima da feira habitual. É preciso olhar para o sistema de valor como um todo:

• canais,
• geografia,
• contexto de uso.
• percepção.

Sem grua, a solução parece invisível.

Quadrante 4: reconfigurar o sistema de valor

No caso do burel de Manteigas, o tecido não mudou. Mudou o que se fazia com ele. Mudou a linguagem. Mudou o mercado: De cobertores a design. De Manteigas ao Japão.

Isto não é optimização. É reconfiguração. É exactamente o que Normann defendia: estratégia não é melhorar o existente. É redesenhar o sistema de criação de valor. O quadrante 4 exige mais do que criatividade, exige sair do enquadramento mental que definia o que aquele produto "era".

O erro do Quadrante 2 

Mudar o produto sem mudar a percepção é mudar de roupa no escuro. A empresa acredita que inovou. O cliente não vê diferença. 

Este é talvez o quadrante mais perigoso: esforço interno invisível externamente. Sem grua, a organização pensa que está a subir na escala de valor, quando na prática, continua ancorada na mesma lógica.

Subir na escala de valor não é espontâneo

Sair do Quadrante 1 quase sempre implica: mudar de canais, mudar de comunicação, mudar de equipa comercial, mudar a forma como o cliente vê o produto. E, sobretudo para PMEs que não podem competir em preço, implica criar valor percebido e margens maiores, mas nada disso acontece se a mente permanecer no chão.

A verdadeira transição de quadrante 

A transição não começa no mercado. Começa na cabeça.

A grua:

• começa no real,
• sobe ao possível, e
• regressa ao executável.

Permite à empresa ganhar altitude suficiente para ver que o seu problema não é eficiência — é enquadramento. Sem essa grua mental, a organização reage quando o abalo já chegou. Com ela, prepara o salto enquanto ainda tem margem para o fazer em segurança.

Subir na escala de valor não é um acto de coragem momentânea. É um exercício deliberado de distância, imaginação e regresso disciplinado à construção. Inovar é mudar de quadrante, mas para mudar de quadrante, é preciso primeiro mudar de perspectiva.

Melhorar o retorno da certificação ISO 9001 (parte VIII)

Parte I, Parte II, Parte III, Parte IV, Parte V, Parte VI e Parte VII.

Vamos lá ver onde estamos na viagem, redigimos uma política da qualidade que está verdadeiramente alinhada com a estratégia da organização, e agora, o que fazemos?

Agora temos duas possibilidades ...

... ou vamos já para:

• O estabelecimento dos objectivos da qualidade; ou
• A criação do modelo de funcionamento da organização com base na abordagem por processos.

 Em boa verdade, podemos optar por uma via ou por outra, quase que é indiferente. Começar pelos processos tem a vantagem de o consultor começar a mostrar "quantidade de trabalho" mais cedo. Por vezes, somos conduzidos a esta opção primeiro, porque trabalhar com a gestão de topo é um "gargalo", a sua disponibilidade de agenda não é muita. No entanto, cada vez me convenço mais que a melhor opção é ter paciência e avançar primeiro para o estabelecimento dos objectivos. 

Muitas vezes sinto que sou a única pessoa no mundo que se preocupa e valoriza a definição de sistema de gestão da ISO 9000:2015:

"Conjunto de elementos interrelacionados ou interatuantes de uma organização para o estabelecimento de políticas e objectivos e de processos  para atingir esses objectivos."

O meu "amor" pela definição de sistema de gestão e sua importância nasceu na versão da ISO 9000:2000 que era ainda mais simples:

"Sistema para estabelecer política e objetivos e para atingir esses objectivos."

Um sistema de gestão é um conjunto de actividades (sistema) para estabelecer uma orientação estratégica (política), traduzir essa orientação estratégica em desafios quantificados (objectivos), para evitar ser tudo blahblahblah, e depois desenvolver um conjunto de outras actividades, projectos, para atingir esses objectivos. 

A organização actual gera os resultados actuais, se queremos resultados futuros diferentes, temos de ter uma organização diferente. Temos de ser bem claros quanto aos objectivos que devemos eleger como prioritários. Na Parte VII usei a imagem do meu livro sobre o balanced scorecard e a ISO 9001:

Não quero objectivos para o sistema de gestão que não passem de desafios infantis, pueris, irrelevantes para o negócio. Ou seja, associados aos lugares-comuns da Parte VII. A menos que a organização tenha mesmo um problema com as reclamações, ou a taxa de defeitos, ou os atrasos nas entregas.

Como é que eu gosto de desenvolver os objectivos?

Aqui é que eu recorro ao mapa da estratégia e ao balanced scorecard:

• Primeiro, quem são os clientes-alvo?
• Segundo, quem nos ajuda a servir e a satisfazer esses clientes-alvo?
• Terceiro, quem nos pode restringir ou influenciar na nossa capacidade de servir e satisfazer esses clientes-alvo?

Ou seja, determinamos o ecossistema onde a organização está inserida. Pode ser algo como:

Vamos usar o ecossistema da Vitrumo (ver Parte VII)

Aprendi a trabalhar com ecossistemas, por conta própria, por causa de um projecto em 2004. Depois, descobri a escola de marketing escandinava (sobretudo Gronroos, Gumesson, Storbacka e Nenonen, e nunca esquecer Normann - "Reframing Business - When the Map Changes the Landscape" é o livro que mais vezes reli. Cada re-leitura é uma descoberta. Não esquecer Ramirez & Mannervik).

Uma vez equacionado o ecossistema, temos de orquestrar um enredo (daí a expressão "arquitecto de paisagens competitivas") : por que é que as diferentes personagens do ecossistema haveriam de trabalhar com a organização em causa? Toda a gente sabe que os clientes são egoístas. Só pensam neles! Por que é que clientes egoístas, a pensar no que é melhor para eles, hão-de decidir que é no seu interesse que devem trabalhar com a nossa organização?

Esta pergunta obriga-nos a abandonar uma postura de "empurrar o que se produz" e começar a pensar, como se põem os clientes a puxar pelo que lhes podemos oferecer? A isto chamei "Privilegiar os inputs sobre os outputs". Ou seja, em vez de ter o foco no output da nossa organização, ter o foco no que os clientes precisam como input para a sua vida. Expressão que depois evoluiu para "Think outcome before output." Em boa verdade, mesmo o input para o cliente é instrumental, o que é verdadeiramente prioritário é o "outcome" na sua vida.

Muito recentemente, Roger Martin escreveu sobre o tema do egoísmo dos clientes, ainda que não tenha usado essa expressão, quando se referiu aos fornecedores que acham que os clientes que não lhes compram são maus. Vou recorrer a uma frase de Roger Martin que julgo que é útil usar aqui:

"The object of strategy is an integrated set of choices that compels desired customer action. But companies do not control customers: they will do whatever they wish."

Vejo estas escolhas como as peças para criar um ecossistema em que:

• os clientes têm tudo a ganhar em trabalhar com a organização;
• os fornecedores e outros parceiros têm tudo a ganhar em trabalhar com a organização;
• as restrições criadas por algumas partes interessadas ou são usadas em nosso favor, ou os seus efeitos são minimizados.

Aqui tenho de reconhecer, com alguma vergonha, que só após alguns anos a ler Roger Martin é que percebi que isto é muito parecido com o que ele diz:

"What would have to be true for this strategy to work?"

Porque a verdade é que a situação actual não está a funcionar, daí a necessidade de reformular a estratégia para aumentar o retorno da certificação.

Em vez de perguntar se uma estratégia “está certa ou errada?” ou “vai funcionar ou não?”, Roger Martin propõe uma abordagem mais hipotética e criativa: importa menos julgar antecipadamente e mais explorar o que terá de ser verdade para que uma determinada escolha estratégica possa funcionar.

Este modo de pensar permite suspender o julgamento e manter a mente aberta, evita discussões estéreis entre defensores de estratégias concorrentes, ajuda a clarificar suposições escondidas por trás das escolhas e permite identificar as incertezas críticas que devem ser testadas antes de assumir compromissos.

Por exemplo, se uma empresa pretende lançar um produto premium num novo mercado, a pergunta não é se essa escolha é boa ou má, mas sim: “What would have to be true for us to succeed com um produto premium neste mercado?” 

A resposta poderá passar por verificar se os consumidores valorizam mais a qualidade do que o preço, se existem canais dispostos a vender produtos mais caros, e se a marca pode ser percepcionada como premium. Estas condições tornam-se hipóteses de trabalho, que podem — e devem — ser testadas antes de avançar.

Este tipo de raciocínio transforma a formulação de estratégia num processo de criação de hipóteses, de escolha consciente e de aprendizagem prática. Evita-se assim cair no erro de confundir desejos com realidade, adoptar estratégias apenas porque são populares ou avançar sem testar os pressupostos mais críticos.

O que faço é levar a gestão de topo da organização a pensar por que é que cada parte interessada relevante do ecossistema aceitaria de livre vontade fazer o seu papel?

Por exemplo:

Para os arquitectos:

Ampliam a minha liberdade criativa - consigo materializar visões arquitectónicas ambiciosas sem limitações técnicas ou estéticas, porque conto com um parceiro que entende as minhas necessidades e domina a tecnologia.

Ajudam a reforçar a minha reputação profissional - consigo ganhar/reforçar a minha reputação entre pares e clientes por introduzir soluções técnicas inovadoras e esteticamente refinadas, que se destacam no mercado.

Colaboram no processo criativo - participam no processo criativo de forma colaborativa agregando valor estratégico, inovador e normativo, não são um simples "recebedor" de encomendas.

Reduzem os meus riscos e frustrações - com sistemas construídos com rigor técnico e atenção ao detalhe, diminuem os imprevistos em obra e asseguram a fiabilidade dos resultados.

Para os empreiteiros:

Obras mais previsíveis e eficientes - recebo produtos claramente especificados, tecnicamente consistentes e montáveis com elevada fiabilidade, reduzindo retrabalho e atrasos.

Dão-me apoio técnico e formação eficazes - beneficío de assistência directa na instalação, formação e garantia, o que agiliza o processo e dá confiança para executar projectos exigentes.

Valorizo o meu portfolio - ao participar em projectos de alto valor estético e técnico, ganho reputação e posso alavancar novos contratos com base na qualidade entregue.

Para os donos de obra (a Vitrumo não interage directamente com os donos de obra, mas o que os donos de obra procuram e valorizam contribui para que os arquitectos seleccionem a Vitrumo, porque os ajuda a satisfazer os seus clientes):

Obra diferenciada e de prestígio alto - fico com uma solução arquitectónica que alia forma e função, funcionando como “um extra de magia” no resultado final.

Prazo cumprido e orçamento controlado - beneficío da maior previsibilidade e qualidade logística proporcionada pelo alinhamento entre arquitecto, fabricante e empreiteiro.

Menos ansiedade e custos pós-entrega - com sistemas fiáveis e apoio eficiente, evitam problemas após a obra, reduzindo encargos com assistência e surpresas desagradáveis.

Isto está a ficar demasiado longo. Na Parte IX vamos construir um mapa da estratégia, com base neste esquema, e daí chegar aos objectivos da qualidade alinhados com a política e a estratégia.

Ecossistemas e serviço

Um pequeno artigo com uma pérola para reflexão:

"The paper aims to introduce and conceptualize customer ecosystems as perspective on service. In this paper we discuss implications of considering not only the customer but the customer’s ecosystem when designing and operating service business. A customer ecosystem is defined as systems of actors related to the customer that are relevant concerning a specific service. [Moi ici: Isto faz-me pensar em Drucker. O cliente nunca compra o que o fornecedor pensa que está a vender. Um ecossistema não é uma função do que se produz, o output, mas uma função do input no sistema do cliente] This means that the customer ecosystem is defined based on a specific service. ... The customer’s ecosystem represents a constantly changing influencer affecting the customer’s activities and service experiences.
...
This paper proposes a customer ecosystem perspective on service. The focal point is not what the provider does to produce a service offering but what the customer does with the service as part of her own dynamic and collective ecosystem. [Moi ici: Cá está] ... Value is not created in providers’ service (eco)systems, instead value is experientially formed in the customer’s ecosystem. The core of customer ecosystems is not the co-creation of value in interaction, instead the core is how the customer configures meanings and constructs value in relation to her own ecosystem influenced by the customer’s goals, positions and roles and the whole social context."

Não é correcto desenhar um ecossistema do negócio sem equacionar a estratégia da organização, sem equacionar a sua proposta de valor e os clientes-alvo.

Na semana passada uma primeira reflexão sobre o tema numa empresa gerou um mapa como o que se segue:

Por onde circulam os produtos e serviços, por onde circula a informação, por onde circula o tempo.
Clientes, clientes dos clientes, utilizadores, prescritores, influenciadores.

Interessante que a proposta de valor do lado direito é bem diferente da do lado esquerdo.

Trechos retirados de "A customer ecosystem perspective on service" de Päivi Voima, Kristina Heinonen, Tore Strandvik, Karl-Jakob Mickelsson, Johanna Arantola-Hattab

"You can’t shape your customer"

Este texto de Alex Osterwalder, "You Don’t Design Customers, You Understand Them (Or Not)", merece alguma reflexão:

"What he had done was retrofit the customer profile against the digital payments solution they’ve worked out.
.
Now, it’s ok to sketch out the customer profile for a customer you’ve never met in a meeting room. However, you then have to immediately go and verify (and get a reality check) if your assumptions from the meeting room were true. From those tests you adapt and modify the customer profile based on what you’ve learned. Only now, armed with this verified information, you are ready to design the appropriate solution.
.
You can’t shape your customer. You can only understand the customer. The value proposition is where you make choices: you decide which jobs, pains and gains you want to address with which solutions. Get out of the building to understand your customer, then shape your value proposition around them. While this might sound like common sense, it’s still not common practice."

Não quero ser diletante nem, como conta Pedro Arroja, ser aquele tipo que numa conferência, na parte das perguntas e respostas, coloca uma pergunta ao orador e acaba a querer fazer ele próprio uma conferência, mas acho que há motivo para reflexão.

Alex Osterwalder escreve, e bem, para startup-people. Eu escrevo sobre a realidade a pensar nos meus clientes-alvo, PME industriais. As PME industriais com que trabalho querem dar uma sapatada no status quo em vivem, mas têm alguns constrangimentos: têm uma herança, ou seja uma estrutura produtiva e comercial que não se pode deitar fora como a água de um banho, têm um espaço de Minkowski (As posições anteriores limitam as posições futuras afinal os macacos não voam)

... e, sobretudo, têm pouco dinheiro.

Assim, ao contrário da liberdade de uma startup uma PME pode estar perante uma situação que se pode traduzir desta forma: sou o que sou, a minha vantagem, ou o que pode ser a minha vantagem é o que sou e não posso mudar - por falta de dinheiro, por autenticidade, por falta de alternativa, por falta de outras experiências. Nesse caso, o que a empresa produz não se altera mas tem de alterar quer o cliente, quer a abordagem comercial:

"Se calhar não é a lã que tem de mudar, se calhar são os mercados onde se quer vender os produtos autênticos feitos com ela que têm de mudar. Como no exemplo da artesã de Bragança, ou das tábuas de cozinha, ou do burel de Manteigas, ou os "Tecidos tradicionais em lã como o burel, a samarra ou o sarrubeco" de Albano Morgado."

Assim, para muitas PME aquele "You can’t shape your customer" não pode ser levado à letra. Elas têm de ir a todo o mundo à procura dos clientes que se ajustam ao que elas podem oferecer com vantagem. Sei que isto roça o limite e pode ser interpretado quase como arrogância estatal que trata os contribuintes como reféns. Não é desprezo pelos clientes, é não ter alternativa de recursos para investir em mudanças.

Considerem os empresários do calçado cheios de dinheiro ou de acesso a financiamento e com uma tradição de gestão bem maior, imaginem o que teriam feito quando a China invadiu o Ocidente com o low-cost... teriam deslocalizado. Em vez disso, tiveram de subir na escala de valor e subir às árvores como no exemplo dos 20 para os 200€. Assim, fazem uma análise da sua situação e concluem: só posso sobreviver se trabalhar para este tipo de cliente ...

Outro ponto que merece reflexão em "You can’t shape your customer" é: não se modifica um cliente individualmente, mas acredito numa frase que será "You can shape your market":

• Arquitecto de paisagens competitivas (parte II) (Junho 2012)
• Driving markets (Maio de 2014) (Storbacka escreveu um livro em finlandês cujo título era qualquer coisa como: market driving not market driven)
• Acerca dos ecossistemas (Setembro de 2014)
• "markets are not – they become" (Marlo de 2015) ("markets are malleable and subject to multiple change efforts. Markets are always in the making, or paraphrasing Vargo and Lusch: markets are not – they become. This opens up questions about how market actors join in and influence this process of becoming in practice.")
• Assumir o desafio de mudar um mercado (parte IV) (Janeiro de 2018)

Em suma, a startup vai-se reformulando e pilotando até se ajustar ao cliente-alvo. A PME-tipo percebe onde pode actuar e depois procurar os clientes, ou trabalho o mercado, com quem pode ter sucesso. 

Por isso uso os marcadores lá em baixo.

"the more important it is to think about boundaries"

"If 'management' is the art of achieving efficiency within a more or less defined framework, 'leadership' is the art of navigating an organization through structural change. Structural change may mean adverse conditions.
...
If leadership is the same as helping an organization navigate through structural change, it must be based on an understanding of both external (contextual and business) dynamics and internal dynamics.
...
Business systems are being reconfigured. No definitions, no boundaries are sacred.
...
Co-production takes place in networks. 'Workers' are no longer employed but wandering nomads crossing invisible and undefinable boundaries everywhere. Companies invent means to influence what goes on far beyond their legal boundaries. They see customers and other value constellation partners as equally important to manage as 'employees'.
.
This lack of boundaries, this haze, this lack of definition in the physical world, paradoxically requires us to think more, not less of boundaries. The paradox that the more boundaryless the world seems to be, the more important it is to think about boundaries [Moi ici: Ponto muito interessante, na senda de "First, define yourself, then, define your audience"]
...
If we are to keep our sense of purpose and identity, we must have an idea of what we are and who we are. But the more the physical world becomes blurred, the more this sense of identity must come from reflection, from activities performed in the conceptual domain. [Moi ici: Outro ponto interessante, não somos o que fazemos, somos mais do que isso, somos os resultados que ajudamos a atingir, somos o progresso que facilitamos, somos os sonhos que ajudamos a cumprir]
Conceptualizing must compensate for the haziness."

Agora relacionar estes sublinhados com as reflexões sobre o tecto de vidro e a incapacidade de fazer escolhas dolorosas, sobre a dificuldade de deixar de pensar apenas no que se produz, o output, em vez de equacionar os inputs.

Trechos de Richard Normann retirados do seu "Reframing Business"!!!




tecto de vidro

Privilegiar os inputs sobre os outputs (parte VIII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI e parte VII.

"servicification. This means that the emphasis, when we look at offerings, is no longer on the production process that historically created them as outputs, but in their property as inputs in the value creating process of the customers system. This shift of emphasis from production to use, from output to input, from the past to the future, immediately widens the scope of what an offering is, what kinds of characteristics a company needs to build into its offerings, and what competences are required of the company. It also automatically shifts the emphasis from the transaction to more long-term relationship with the customer…
experiencification. By this I mean that offerings are now increasingly designed to be linked also into the mental and symbolic processes of customers including the meaning and purpose of their value-creating activities. In fact, many offerings which seem like products are simply artefacts which fulfill the function of bringing to the customer a context, a story even, which is somehow meaningful to him. Artefacts link a more general, external reality with and inner, personal, reality into a whole characterized by the pursuit of meaning and purpose."

Escrever sobre este título "Privilegiar os inputs sobre os outputs" e recordar uma linguagem muito usada em empresas industriais:

- "A expedição é o cú da fábrica!"

Trechos retirados de "Reframing business" de Richard Normann.

Privilegiar os inputs sobre os outputs (parte VI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV e parte V.

"to shift our attention from production to utilization, from product to process, from transaction to relationship. It enhances our sensitivity to the complexity of roles and actor systems. In this sense the service logic clearly frames a manufacturing logic rather than replaces it. Creative business thinking comes from applying the service logic mode of thought, recognizing that within that overriding logic there are islands of a manufacturing logic. In other words, the service logic encourages us to think in terms of value creation and Value-creating Systems. It moves us from the oversimplified view that 'producers' satisfy needs and desires of 'customers' to the much richer but more complex view that they together form a Value-creating System. Within that system the provider has to find a way to position himself, and enhance and leverage the value creating process of the customer. It helps us move from the traditional industrial notion of products as outputs to the value-creation economy notion that offerings should he seen as inputs in a value-creating process."

Trecho retirado de "Reframing Business: When the Map Changes the Landscape" de Richard Normann

Privilegiar os inputs sobre os outputs (parte II)

Parte I.

"Prime Movers, by reconfiguring, draw new boundaries thereby erasing old system definitions. ... moving from narrow and traditional competences to mobilizing broader (and developing new) competences, and from accepting the existing business definitions and rules of the game to imposing new rules of the game that transcend traditional industry boundaries and business system definitions.
…
Prime Movership not only as a set of objective, observable behaviors, but also as a mode of being, a mind-set.
…
Companies with a strong identification with their product (or production process) rarely become reforming Prime Movers although it is not uncommon for them to think of themselves as such. Those who do typically have a mental orientation more related to a broader notion of value creation. They look at the overall functioning and the larger, overall system in which they themselves are a part. We will refer to this as upframing.
…
A company that wants to expand its notion of the Value-creating System in which it works may start by systematically looking at the life cycles of the products and the total value-creation contexts of the customers with which it works.
…
A particularly fruitful way of reframing, in our experience, is to focus on the customer of the company as the major stakeholder, and to mentally frame oneself as part of the customer’s business. [Moi ici: Pensar nos inputs em vez de começar pelos outputs] … A major conceptual implication of doing so is to move away from the traditional industrial view of the customer offering as an output of one’s production system to a view in which the customer offering is seen as an input in the customer’s value creating process.  [Moi ici: Tremendo insight!!!] This requires the company to understand the customer’s business and value-creating process and use that as the basic framework within which one defines one’s business."

Tremendo este Richard Normann e o seu "Reframing Business"!!!

Privilegiar os inputs sobre os outputs

Pessoalmente uso o termo "pivô". Recordar "Primeiro, quem é o pivô da vossa procura?"

"I will reserve the term ‘Prime Movers’ for reconfigurers who do not just base themselves on a historical imperfection, and where the reconfiguration does not only come as a result of technological breakthroughs.
…
Prime Movers create cases of reconfiguration which seem to stem from a new design vision of an 'industry' or broader system of value creation. The design vision seldom is clear-cut from the start; rather, it has emergent characteristics. Prime Movers rend to envision a broader Value-creating System (as opposed to a technological innovation, a new product, or the simple exploitation of an economic imperfection) as the outcome of their strategy.
…
Prime movers … they move away from focusing on the competences required to manufacture and sell a product to a focus on the much broader set of competences related to the design and functioning of a Value-creating System. [Moi ici: Outra forma de dizer, privilegiar os inputs sobre os outputs]
…
The Prime Movers listen to the war cries and live up to them in the sense that they have only a limited number of competences and activities inside themselves. Instead, they develop another specific competence, namely the competence to mobilize and manage external actors and their competences which are outside the Prime Mover company.
…
While retaining and nurturing their own specific generic competences which they add to the totality of the Value-creating System, each of these Prime Movers adds a unique competence to the whole: a vision-based network pattern, and the ability to actually bring players with disparate assets and competence, together into forming a new, functioning Value-creating System. The end result is that Prime Movers move from focusing on a traditional and narrow (often production- and commodity-based) set of competence, to a much broader and partly new set of competences and users, which they are able to mobilize and coordinate (but not necessarily or even generally own) to that the result becomes a shift of focus from a product or service to a Value-creating System."

Gosto de despertar esta capacidade em empresários e gestores.

Fugir da armadilha afuniladora do "old focus" e abrir a mente para o manancial de oportunidades criativas que se podem abrir com o "new focus".

Ver o mundo através de um novo ponto de vista.

Trechos retirados de "Reframing Business" de Normann

"it took a holistic approach towards how to play"

Retirei a figura que se segue do livro "Reframing Business" de Richard Normann:

Figura fácil de relacionar com esta estória:

"Where to play: Instead of thinking about existing customers, Pro 7 asked itself, who is not buying TV advertising and why not? The answer: Start ups and small and medium enterprises (SMEs). Why don’t they buy? They usually don’t have the money. If they have the money, they don’t want to spend it on something like TV advertising with an uncertain outcome. And even if they were interested in buying TV advertising, they didn’t have the experience and skills to plan and execute a TV media campaign.
.
How to play: Instead of simply thinking about how to make the existing product, TV advertising, available to start ups and SMEs, Pro 7 took a more holistic approach, thinking about the products, services, the customer experience, but also the business and revenue models required to turn these noncustomers into customers, while at the same time making sure Pro 7 would not sacrifice its margins. The initial answer was to give away advertising minutes for free and in turn receive a share of the revenues created by its advertising. Along with this new revenue model, Pro 7 took care of media strategy and planning, spot production and execution, offering the new customers a holistic customer experience. Since its origins in 2012, the model has evolved into media-for-revenue-share and media-for-equity, making Pro 7 the first company in the world investing with its media power into start ups.
.
How to win: The change in the revenue model occurred only after some time. The initial media-for-revenue-share model made a lot of sense for the customers, but not for Pro 7. Only after offering media-for-equity did the new strategy create value not only for the customers, but also for Pro 7, and other equity partners, who had complained about the revenue-share model, as Pro 7 was taking cash out of the business.
.
So in other words, Pro 7 asked about noncustomers and what their barriers to consumption were; it took a holistic approach towards how to play, crafting a comprehensive offering, business model, and revenue model; and it thought about how to create value not only for its customers, but also itself, and its ecosystem partners."

Calçar os sapatos do cliente, ou do não cliente, e ver o mundo pelos seus olhos. O truque é deixar de pensar em despachar os outputs que se produzem e pensar nos inputs na vida do cliente. Como ele pensa, como ele opera, que medos, que preocupações, que aspirações...

Há dias li este trecho:

"Think “input before output”"

E dei-lhe uma outra interpretação, mais em linha com este slide:

 Pensar em output é pensar em despachar o que se produz, o que no limite significa tentar impingir o vómito que se produz, o "old focus" da 1ª figura.

Pensar em input é pensar no "new focus" da 1ª figura e perceber que o que damos numa relação B2B é um input para ser processado na relação que interessa ao cliente, a sua relação com o seu cliente.

Trecho retirado de "What’s the focus of your strategy conversations?"

Olhar para o ecossistema

E volto a "Strategy for a Networked World" de Ramírez & Mannervik para olhar para esta figura.

Várias unidades de negócio da mesma entidade (Scania, a azul).

Compradores do serviço realizado pelos veículos da Scania.

Operadores do serviço realizado pelos veículos da Scania.

Fornecedores e concorrentes de peças para veículos da Scania.

Oficinas que intervêm nos veículos da Scania.

Distribuidores de veículos da Scania e de concorrentes.

Fabricantes de carroçarias.

...

Tal como Normann escreveu...

"take stock of what (one has), yet distance (oneself) from it and explore new territory"

Olhar para o ecossistema actual ou desenhar um ecossistema potencial para subir na escala do valor.

Apostar na densificação

In #complex systems, improving the interactions
between the parts is more important than
improving the parts.
Period.

— Niels Pflaeging (@NielsPflaeging) September 30, 2017

Leio e sorrio...

Ainda ontem numa empresa enquadrei e sublinhei neste âmbito, uma estória que me tinham acabado de contar: cliente que tinha acabado de comprar máquina usada e, ligou a alguém da empresa para que lhe prestassem apoio para a colocar de acordo com o DL 50/2005 (questões de segurança).

Depois, à noite, li um bocadinho de Richard Normann e sublinhei:

"the 'principle of density'. The best combination of resources is mobilized for a particular situation — e.g. for a customer at a given time in a given place — independent of location, to create the optimum value/cost result. 'Density' expresses the degree to which such mobilization of resources for a 'time/space/actor' unit can take place. Offerings can be ever more individualized. [Moi ici: O destino é Mongo]"

Ao final da manhã dei um salto a uma loja iStore para pedir ajuda na aquisição de um acessório para poder trabalhar com um audio e microfone num MacBook Air (que só tem uma entrada para o audio). E a reacção foi: não temos, não vendemos, não é nada connosco.

Empresas que apostam na densificação não pensam só naquilo que se traduz numa venda imediata, pensam em tudo o que podem mobilizar para uma interacção.

"in the real world WOB often shifts faster than WOM"

E eis que chego ao capítulo final de "Strategy for a Networked World" de Ramírez & Mannervik onde apanho:

"Our colleague Richard Normann used to differentiate between World of Business (WOB) concerning the organization's interactions with its external context - and World of Management (WOM), or what happens inside the organization. While in an ideal world WOM supports WOB, in the real world WOB often shifts faster than WOM in established companies and in established societal processes, and WOM becomes a prison or obstacle for new WOB possibilities, preventing WOB to develop as fast as one would hope."

A primeira coisa que me veio à mente foram os números desta tabela:

 E um tweet de Nassim Taleb que vou tentar recuperar:

"The Romans judged their political system by asking not whether it made sense but whether it worked."

The clear minded @holland_tom

— NassimNicholasTaleb (@nntaleb) September 5, 2017

Só a PAX ROMANA durou pelo menos 300 anos.

BTW, naquela citação lá em cima acrescentaria o WOG - o World of Government que transmite sinais errados para o WOM e aumenta a descolagem entre o WOB e o WOM até à inevitável derrocada.

Já depois de fechar este postal recomecei a leitura de "Reframing Business - When the Map Changes the Landscape" de Richard Normann onde encontrei:

"As change increasingly comes to characterize the world around us, more often than not the problem is that the dominating ideas reflect a 'reality' of the past, not the 'reality' of the present nor of the future. And sometimes dominating ideas may have been so successful that they are adhered to even though they should really have been abandoned and replaced. Thus, 'the failure of success'. Such misfits between the dominating ideas and an evolving context are often easy to see with hindsight, but we should bear in mind that every reality is open to innumerable interpretations and descriptions, and that in the heat of the moment there are always good reasons for defending many such sets of dominating ideas (as management guru entertainers who sarcastically tell stories about the wrongdoings of managers of earlier eras tend to forget)."

"systems or webs, not as lines or chains"

"Letting go of value as "added" and dropping the view of it arranged along "value chains" has important implications that need to be taken into account for strategists who design configuring offerings as systems of relations, and not as linear ones. ... in a co-creation world, one value manifested in a first interaction would be contingent on how it enables the co-creation of a second value.[Moi ici: O truque que aprendi a usar desde 2004. Para reforçar a co-criação de valor com um cliente, uma PME pode ter de pensar na relação de co-criação de vapor desse cliente com os seus clientes, ou com outros actores com quem interage]

For VCSs operate as systems or webs, not as lines or chains."

Quanto mais um actor trouxer para o ecossistema de criação de valor (VCS) outros actores que co-criam valor e tornam as interacções mais ricas e mais densas, mais valor emerge.

Trechos e imagens retiradas de "Strategy for a Networked World" de Ramírez & Mannervik.

Uma terceira vez

Ao aproximar-me do final de "Strategy for a Networked World" de Ramírez & Mannervik já decidi. Vou pôr em stand-by o início da leitura da mais recente aquisição, "Value First then Price: Quantifying value in Business to Business markets from the perspective of both buyers and sellers" e vou ler pela terceira vez (a primeira vez em 2008, a segunda vez em 2012) "Reframing Business: When the Map Changes the Landscape".

Acho que nunca li um mesmo livro técnico 3 vezes.

O prefácio do livro é de Mintzberg o que é engraçado pois é dele a citação que uso tantas vezes:

Nunca é tarde para aprender, às vezes é demasiado cedo.

Quando li o livro em 2008 apanhei umas pequenas pérolas. Quando o reli em 2012 apanhei e percebi muitas mais coisas.

Espero com a terceira leitura apanhar muito mais e relacionar com mais experiências pessoais e outras leituras feitas entretanto. (Olha, há um tipo que já o leu sete vezes!!!)

O poder da interacção para lidar para com o desconhecido

Mais do que o Big Data, apostar na interacção:

"As opposed to “complicated” systems, where (a) components and and variables, (b) their dimensions, and (c) their purpose in a given system are known; "complex" systems are those in which one or more of (a), (b), and/or (c) is not known.
.
Managing complex systems thus requires managing ignorance, which may even include the system's objectives
...
One way to address the ignorance that complexity entails is to “engage" counterparts with whom one co-addresses this ignorance. Such engagement connects the managers of these organisations together, … In “engaging with” (as opposed to one actively studying and the "other" being a passively studied), both parties co-explore something as well as each other and each other's way of engaging. In working together, they discover how the differences of how each would engage alone, and when compared, can help each party to ascertain the blind spots it would otherwise keep about a given issue.
...
In the management of this multi-relations and multi-role complexity, it must never be forgotten that counterparts themselves have their own agendas."

Trechos retirados de "Strategy for a Networked World" de Ramírez & Mannervik.

As interacções como a base para a criação de valor

"As business becomes more system-like with "business ecosystems ("BE") ... becoming the norm and  not the exception, value and its production requires more system-like, networked, and emergent conceptual frameworks.
...
In the strategy frame we use in this book, we place interactivity as the focus for where value is created and assessed. Interactivity is, of course, also a major source of risk as well of value.
...
Our argument is that this central concern with the interactivity that has become so ubiquitous inescapably leads strategists to rethink value creation and strategy.
...
Attending interactivity also involves thinking of value as contingent, always located in a setting - no longer as isolated in things or individuals or groups - and dependent on those whom it connects and who co-create it as well as in termos of those it affects positively or negatively.
...
patterns of interactivity that enable the production or co-creation of value and values arise or can be designed.[Moi ici: Aquela situação da empresa que toma consciência que está bem e pretende perceber porquê, para fazer batota!!!]
...
So perceived patterns of interactivity do not therefore require any intentional design on the part of any particular actor, though they might arise in part because of such intent - and often do arise in this manner in business.
...
the notion of value arises for the strategist when one takes the perspective of an actor within a pattern of interaction.
...
how actors choose which interactions to privilege over others, and how they relate one interaction to another.[Moi ici: Como não recordar tantos postais deste blogue, como estes de 2007, 2012, 2013 e 2014]
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An organization's managers express its intents - and thus its values - by configuring interactions to establish (more or less) continuing patterns of activity with other actors. Are interactions with employees more important than those with customers? are interactions with shareholders more important than those with employees? For which of these interactions is the strategy primary constructed? These senior managers take views on what possibilities for value co-creation their organization is providing for which actors, and make choices that reflect and reinforce their values.
...
We consider this configuring of interactions as a design activity. We use the term Value Creating System (VCS) for the pattern of interactions intentionally configured by the strategic planning carried out by an organization. The designed interactions become manifested as "designed" offerings.
...
if the key to creating value is to design and co-create configuring offerings that mobilize others (who may have the role in the interaction of customer or supplier or partner or employee or investor, etc.) to co-create value, then a key source of success is to conceive the VCS and make it work.
...
value is not simply "added", but is mutually "created" and "recreated" among actors with different values. These multiple values are "reconciled" or "combined" in co-creating value, and as we shall see bellow, cannot be reduced to a single metric, like the price of a commodity.
...
We characterise VCS as designed activities that are part of much broader business ecosystems or business ecologies ("BE")
...
we consider strategy as entailing reconfiguring roles, actions and interactions among economic actors through designed configuring offerings that result in a given VCS.
...
In co-creation, it is the co-created offerings and the relationships these manifest, not the "business unit" actor, which becomes the central unit of (competitive and collaborative) strategic analysis.
...
Designing co-creation requires the strategist having the role of ascertaining and ideally defining the engagement and the dialogue that underpins designing novel and distinctive value creation."

Trechos retirados de "Strategy in a Networked World" de Ramírez & Mannervik.

BTW, como não recordar Storbacka e Nenonen:

• Não é armadilhar, é criar harmonia, é construir uma sinfonia... 
• Os mercados como configurações (parte III)
• Scripting markets

"Work is interaction"

O marcador "interacção" regista a importância que ao longo dos anos dedico ao poder da interacção como fundamental para a co-criação de valor e diferenciação. Algo que agora encontro em "Strategy for a networked world" de Ramírez & Mannervik.

"The system of skills and responsibilities has been made on the assumption that all that has to be done can be known or forecasted with efficiency and insight.
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In mass-production, work corresponds mainly with what has been planned. But today, in more contextual problem solving, work corresponds mainly with complex engagement with the customer.
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Instead of skills the focus changes to contextual relevance. The most modern definition of work is “an exchange in which the participants benefit from the interaction”. Interestingly, cooperation is also described as “an exchange in which the participants benefit from the interaction”.
...
Due to the variety of contexts, work requires interpretation, exploration and negotiation. The interpreter is the worker together with the customer, not a manager.[Moi ici: Como não sorrir ironicamente dos morons que se ajoelham perante o bezerro da eficiência e acham que um bot é capaz de co-criar arte com um humano...]
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What defines most problems today is that they are not isolated and independent but connected and systemic. To solve them, a person has to think not only about what he believes the right answer is, but also about what other people think the right answers might be. Work, then, is exploration both what comes to defining the problems and finding the solutions.
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Most decision makers are still unaware of the implications of the complex, responsive properties of the world we live in. Enterprises are not organized to facilitate management of interactions, only the actions of parts taken separately. Even more, compensation structures normally rewards improving the actions of parts, not their interactions.
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To succeed in the new economic spaces we need symmetric relationships and open organizations. When customers are identified as individuals in different use contexts, also the sales process is really a joint process of solving problems. You and your customer necessarily then become cooperators. You are together trying to solve the customer’s problem in a way that both satisfies the customer and ensures a profit for you.
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The industrial make-and-sell model required (explicit) skills as we still know them. The decisive thing was your individual knowledge and individual education. Today, in new economic spaces you work more from your network than your skills. The decisive thing is your network. Work is interaction."

Trechos retirados de "Rethinking skills and responsibility"

O que é um concorrente em Mongo? (parte II)

Parte I.

Agora acabo de ler estes trechos de "Geographic Patterns of Craft Breweries at the Intraurban Scale" de Isabelle Nilsson, Neil Reid & Matthew Lehnert, publicado por The Professional Geographer.

"The emergence, growth, and success of the craft brewing industry are a David versus Goliath story.
...
as an industry takes on an oligopolistic structure, it often produces an increasingly homogeneous product (American pale lager) that depends on economies of scale in production, marketing, and distribution to perpetuate its success. Although American pale lager has historically satisfied the palates of most Americans, there emerged a growing segment of the population that preferred craft beer. Craft beer drinkers prefer craft over mass-produced beer for a number of reasons, including its greater variety in terms of styles and flavors; the independent, local, and small-scale nature of craft breweries; and the innovative nature of the industry, which means that there are always new beers to sample. The growing popularity of locally produced craft beer mirrors what has happened in other food- and drink-related sectors; witness the increasing number of farmers markets and wineries across the country.
...
Early craft beer drinkers have been referred to as insurgents or rebels, who identified a “hot cause”—a desire for more choice in terms of taste, quality, and styles of beer. Hot causes, however, require “cool mobilization”; that is, someone must engage in actions that challenge the status quo and turn desire into reality.
...
Home brewing clubs provided a venue where individuals could hone their skills, experiment with new recipes, and share ideas with fellow enthusiasts. The clubs were critical in developing the culture of collaboration that is a cornerstone of the industry today. They also became the places where the seeds of revolution were sown, a revolution that manifest itself when, one by one, some home brewers decided to commercialize their hobby. Collaboration was particularly valuable for the early home and commercial craft brewers, as there existed only a small number of books on the brewing process. Hence, home brewing clubs became places where knowledge was traded and collective learning occurred. Home brewing clubs were akin to communities of practice. They were also places where tacit knowledge, such as demonstrating how to make and use brewing equipment, was exchanged."

Quando ontem à noite em "Strategy For a Networked World" de Ramírez & Mannervik li:

"Collaboration is at Least as Important as Competition
...
in the VCS aproach to strategy, collaboration is at least as important as competition. The decisive strength lies in how well the interactions within the VCS enable values to be co-created, i.e. on how well the actors collaborate, and how capable they are to attract and keep actors to collaborate with. This means that the roles they are offered in a VCS have to be attractive.
...
It follows that the ability to invite, interest, enroll, and mobilize others into one's VCS is more important than focusing on competing with opponents who provide similar products or services and have designed competing VCS.
...
competing organizations also can engage each other in collaboration to achieve a common value.
...
Collaboration helps the pie to get bigger for everyone; competition is about what size of a given pie one might take.[Moi ici: Este trecho é certeiro!]
...
The VCS framework invites and allows a focus on how to come together to "make the pie bigger", enabling better, and more varied types of value to be co-created among actors, by actors, and with and for other actors - jointly."

E:

"In a networked world, co-designed configuring offerings imply that strategy is as important in terms of collaborative advantage as it is in terms of competitive advantage - perhaps even more so. It is a world of business where those who design offerings with others create better design and value than others who do not collaborate in the designing."