Segmentar clientes actuais em categorias (II)

O que escrevi neste postal Segmentar clientes actuais em categorias é relativamente fácil de fazer para uma organização B2B.
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E para uma organização B2C?
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Não tenho muita experiência de trabalho com organizações que lidam directamente com os consumidores. Façamos aqui uma experiência de reflexão:
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Consideremos uma organização composta por várias lojas, vários pontos de venda.
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Para a organização como um todo, como um somatório de pontos de venda, e para cada um dos pontos de venda, é possível recolher e trabalhar esta informação:

• que produtos ou serviços são comprados? (podemos não sabe o nome dos clientes, nem o que fazem, mas podemos saber o que é comprado);
• qual a venda-tipo que fazemos? (em que quantidades são comprados os produtos ou serviços? Que combinação de produtos e serviços é adquirida numa venda-tipo - será que essa combinação tem algum sentido, algum racional? Existe alguma periodicidade nas vendas?);

Se cada ponto de venda, durante um mês ou dois, recolher informação adicional sobre cada venda (informação que cada assistente de venda pode preencher dissimuladamente, sem interrogar e questionar os clientes) mais parâmetros podem ser considerados:

• quantas pessoas entram na loja?
• qual a taxa de conversão de "pessoas que entram" em "pessoas que compram"?
• que produtos ou serviços são solicitados e não existe disponibilidade em loja?
• quem compra, compra para si ou para outros?
• quem compra, vem sozinho ou acompanhado?

Com esta informação, podemos procurar sistematizar os consumidores em segmentos-tipo, um pouco como a toda-poderosa Electrolux fez aqui e aqui, ou a Anthropologie. E personificar cada uma dessas categorias de consumidores, descrevendo-os em pormenor. Um cliente não deve ser uma abstracção estatística, devemos poder olhá-los olhos nos olhos.
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Identificados os vários segmentos de consumidores nos negócios B2C, e os vários segmentos de clientes nos negócios B2B, o desafio seguinte será a caracterização da proposta de valor que cada segmento valoriza.
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By the way, quando vejo nos hipermercados os postos de promoção de iogurtes, enchidos, queijos... penso sempre no desperdício que vejo... ou imagino. As pessoas que estão à frente dessas bancas improvisadas presumo que sejam mão-de-obra barata, alugada à semana a uma empresa de trabalho temporário honesta, mas que compete no mercado do preço mais baixo. A pessoa que está à frente dessa banca o que faz? Quais são as tarefas que lhe são atribuídas?
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Por mim, imagino sempre um promotor(a)-ideal que além de promover os artigos, recolhe e regista informação sobre o que se passa naquele canto do hipermercado: quem compra, quem decide, o que atrai mais, qual o papel das crianças, idade de quem escolhe o quê, traz carro de compras ou não, ...
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Complicadex, demoradex, sei lá quandex

Até ao final do primeiro semestre de 2006 fui gerente de uma empresa unipessoal, era o único sócio e o único trabalhador.
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No final desse primeiro semestre de 2006 encerrei a actividade da empresa, tudo feito de acordo com a lei.
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Hoje, passados quase dois anos, recebi pelo correio a devolução dos pagamentos especiais por conta, de 2005 (!!!) e de 2006.
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Os cheques vêm à atenção da empresa!!!!!!!!!!!!!!!
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Como a empresa já não existe, e a Direcção Geral dos Impostos (DGI) teve o cuidado de cruzar a expressão " à ordem de" e substituí-la por "não à ordem"... já estou a imaginar o filme... devolver os cheques, acompanhados de n documentos a explicar e a demonstrar o que já devia ser do conhecimento da DGI, e esperar que se lembrem e compreendam este súbdito impostado (assim se percebe bem a qualificação que Arroja nos atribui - os súbditos, os pobres e desgraçados súbditos).
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Assim, com sorte, lá para 2011/2012 devo ser finalmente ressarccido... ou não.

Um argumento muito interessante

Perante uma decisão estúpida de um qualquer político, talvez seja de assobiar para o lado e deixar a decisão passar, não vá ele lembrar-se de uma muito pior.
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"This sounds cynical, but I’m just being honest. Politicians are constrained by public opinion. When the public rejects the mundane explanations for high gas prices — big boring facts like rapid Asian growth — politicians aren’t going to correct them. The best we can expect is for Washington to try to channel the public’s misconceptions in relatively harmless directions. We could do a lot worse than the gas tax holiday; in fact, we usually do."

Segmentar clientes actuais em categorias

Como podemos agrupar os clientes actuais em grupos homogéneos?
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Todo o dinheiro das empresas vem dos clientes! Logo, o futuro sustentável das organizações só é possível começando pelo fim, começando por conhecer os clientes a quem se dirigem.
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Ideias de Alex Osterwalder aproveitadas daqui
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Muitas ideias - não uma crença única

Um dos meus livros preferidos (caro Raul) é da autoria de Karl Popper e chama-se “Em busca de um mundo melhor”.
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Lembrei-me desse livro, por causa do artigo do Jornal de Negócios que referi neste postal “A tentação (nacional)-socialista”.
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O décimo-quinto capítulo intitula-se “Em que acredita o Ocidente?”, seguem-se alguns trechos:
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“Em que acredita o Ocidente?”
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“Se nos interrogarmos com seriedade sobre aquilo em que acreditamos e procurarmos responder com honestidade, a maioria de nós terá de admitir que não sabe exactamente em que deve acreditar. A maioria de nós passou pela experiência de ter acreditado nuns ou outros falsos profetas, e por influência desses profetas, nuns ou noutros falsos deuses. Todos nós vimos as nossas crenças abaladas, e aqueles poucos cuja fé atravessou incólume todas as perturbações, terão de admitir que não é fácil, hoje, saber em que acreditamos no Ocidente.
Esta minha observação de que não é fácil saber em que acredita o Ocidente talvez soe demasiado negativamente. Conheço muito boa gente que considera uma fraqueza do Ocidente não termos nenhuma ideia-mestra, comum, nenhuma crença única que possamos contrapor, orgulhosamente, à religião comunista de leste (este texto é retirado de uma conferência proferida em 1958 em Zurique).
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Esta opinião generalizada é absolutamente compreensível. Mas considero-a estruturalmente falsa. Deveriamos orgulhar-nos sim por não termos uma ideia, mas muitas ideias, boas e más; por não termos uma crença, uma religião, mas várias, boas e más. É um símbolo da vitalidade superior do Ocidente o facto de podermos permitir-nos isto. A unificação do Ocidente assente numa ideia, numa crença, numa religião representaria o fim do Ocidente, a nossa capitulação, a nossa submissão incondicional a uma ideia totalitária.
…
É sobretudo a ideia de uma ideia única, a crença numa crença única e exclusiva. Uma vez que me defini como um racionalista, é meu dever chamar a atenção para o facto de o terror do racionalismo, da religião da razão, ser, se possível, mais grave ainda do que o fanatismo cristão, maometano ou judeu. Uma ordem social puramente racionalista é tão inviável quanto uma ordem social puramente cristã, e a tentativa de realizar o impossível conduz, neste caso, a monstruosidades pelo menos tão graves. O melhor que se pode dizer do terror de Robespierre é que foi relativamente efémero.
Esses entusiastas bem intencionados que sentem o desejo e a necessidade de unificar o Ocidente sob a liderança de uma ideia inspiradora, não sabem o que fazem. Ignoram que estão a brincar com o fogo – que é a ideia totalitária que os atrai.
Não, não é da unicidade de ideias, mas da sua multiplicidade, do pluralismo, que nos devemos orgulhar, no Ocidente. E à pergunta “Em que acredita o Ocidente?” podemos dar agora uma primeira resposta, provisória. É que podemos afirmar orgulhosamente que no Ocidente acreditamos em muitas e diversas coisas, em muitas coisas verdadeiras e em muitas coisas falsas. Em coisas boas e em coisas más.

Conversa, conversa

Faltam aqui alguns factos. Leio, ouço e vejo notícias sobre a questão oftalmológica.
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Depois de ler este artigo no JN de hoje, "Operações às cataratas subiram vinte por cento em dois anos", assinado por Clara Vasconcelos, fico com pena que nenhum jornalista tenha tido a presença de espírito para, passando por tótó, pedir respeitosamente comentários sobre acontecimentos como este ao presidente da Sociedade Portuguesa de Oftalmologia durante a conferência de imprensa.
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Once Upon a Time :The Battle of Life and Death In this World

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Contaminações dos meus filhos

Concentrar uma organização no que é essencial

Actualizamos a nossa metodologia, para concentrar uma organização no que é essencial.

É o resultado de uma busca permanente, que confronta a realidade (resultados), com os mapas que vou fazendo dessa mesma realidade.

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Aceitam-se sugestões.

A tentação (nacional)-socialista

Por que é que as pessoas confundem um país com uma empresa?
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Uma empresa pode ter e deve "ter tem um plano estratégico definido, baseado numa visão do seu negócio e das suas capacidades e fraquezas, que determina os objectivos a serem alcançados e a forma de os alcançar", agora um país com um plano?
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Isso é socialismo científico puro e duro!!!
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Um país precisa é da diversidade de milhares, de milhões, de planos individuais, não da monocultura soviética do plano quinquenal. Enfim, a tentação nacional-socialista do Grande Plano, que tem sempre por trás um Grande Planeador, continua viçosa por cá (desde o tempo do Marquês de Pombal).
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A propósito do artigo de opinião "A violência e a falta de visão estratégica", assinado por Bruno Bobone no Jornal de Negócios de ontem, inscreve-se numa cultura kepleriana pré-contas e observações de Tycho Brae, a crença no Grande Planeador e no Grande Geometra.
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Por mim, prefiro a humildade de governantes como Bloomberg: "It's hard to be a mayor. You don't get to be in charge, really. You can help set the table, and then get out of the way and let the village/city function the best you can." (Acabaram de ler este texto sublinhado? Estão a ouvir um barulho? Sim? Moi aussi! É o Marquês de Pombal a dar voltas no caixão.

O pico do iceberg

Esta notícia do JN de hoje "Hospital adiou cirurgia mas mandou conta", assinada por Manuel Correia, é um pico de iceberg que revela tanto.

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Como funciona a comunicação interna?

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Como funciona o planeamento do bloco operatório?

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Como funciona o tratamento das reclamações?

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Como funciona o aprovisionamento? (detecção da necessidade, selecção de fornecedor, encomenda, recepção)

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Como funciona a selecção e avaliação dos fornecedores?

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Como funciona o inventário?

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Os hospitais são clientes típicos do preço-baixo.

Ser cliente do preço mais baixo não é só pagar o preço mais baixo, é também disponibilidade para entrega. Por que é que na indústria automóvel (outra indústria do preço-baixo) os fornecedores chegam a enviar entregas por via aérea, para não falhar os compromissos de entrega?

Claro, em muitos negócios, quando é ultrapassado um certo "plafond" só se fazem entregas depois do pagamento de parte da dívida, mas essa é outra "estória".

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Competição global em medicina

Ontem em Portugal discutiu-se muito a ida de idosos a consultas em Cuba a expensas das câmaras municipais.
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Nem de propósito, recebi no meu e-mail este artigo do "The McKinsey Quarterly": "Mapping the market for medical travel "
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Trata-se de uma tendência mundial.

Está escrito nas estrelas

Mais de 45% dos caloiros da Universidade de Berkeley em 2002 eram de origem asiática.
15% eram de origem hispânica.
30% eram de origem europeia.
3% eram de origem afro-americana.
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Mais tarde ou mais cedo esta maré demográfica vai chegar ao poder mas empresas, nas instituições políticas, e a América de origem europeia vai ser coisa do passado.
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Peter Schwartz "Inevitable surprises"

Unintended consequences

Depois da morte da Mao e da subida ao poder de Deng Xiao Ping na China, foi publicada a lei "Uma família, um filho(a)", com incentivos e punições em conformidade.
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Contudo a lei nada dizia quanto ao género do filho(a).
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Assim, os pais começaram a viciar a roleta. Em 1990, por cada 100 raparigas nascidas, nasciam 111 rapazes. Em 1995, por cada 100 raparigas nascidas, nasciam 116 rapazes, um ratio que continua até hoje.
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Hoje existem, literalmente, milhões de chineses que não se podem casar!!!
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A cultura chinesa confuciana dá um alto valor ao casamento.
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Logo, inexoravelmente, milhões de esposas, ou futuras esposas, estrangeiras vão ter de emigrar para a China fechada e vão abri-la ao mundo e vão contaminá-la com outras culturas e outras formas de pensar e ver o mundo.
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As grandes revoluções começam assim, sem fanfarra, sem se anunciarem, vão avançando sorrateiramente...
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Ideias retiradas de "Inevitable surprises" de Peter Schwartz
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Juro que quando via na televisão a série "Caminho das Estrelas" com o comandante Kirk e Spock, torcia sempre o nariz aquela composição étnica. No futuro, vamos ser quase todos chineses, ou descendentes de chineses, ou ter sangue asiático a correr nas nossas veias.

Lições da Suécia

Neste interessante artigo do "The McKinsey Quarterly" de Junho de 2006: "The Sweden Growth Paradox", assinado por Kalle Bengtsson, Claes Ekstrom e Diana Farrell, julgo que se pode recolher uma série de pistas interessantes sobre o rumo a seguir por um país que quer reduzir o defice público sem recurso a aumento de impostos.
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Fenomenal é esta imagem retirada do artigo:
Qual a taxa de desemprego sueca?
Números oficiais: 5%
Se contabilizarmos os desempregados colocados em formação e outros programas governamentais e os candidatos que já não procuram emprego temos 10%
Se contabilizarmos os sub-empregados e os excluídos do mercado de trabalho mas com capacidade de trabalhar... temos 15%
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Assim se pode imaginar que os objectivos imaginados pelo Banco de Portugal podem não ser os mesmos que os imaginados (mas não identificados) pelo IEFP

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Economia e biologia, o mesmo desafio evolutivo

Por vezes sinto que andamos todos em busca do mesmo Santo Graal só que por caminhos diferentes, com linguagens diferentes, com disciplinas e amostras diferentes.
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Eric Beinhocker no seu fabuloso livro "The origin of wealth" compara a economia com a biologia:
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“Economic wealth and biological wealth are thermodynamically the same sort of phenomena, and not just metaphorically. Both are systems of locally low entropy, patterns of order that evolved over time under the constraint of fitness functions. Both are forms of fit order. And the fitness function of the economy – our tastes and preferences – is fundamentally linked to the fitness function of the biological world – the replication of genes. The economy is ultimately a genetic replication strategy. It is yet another evolutionary Good Trick, along with leopard camouflage, bat radar, and fruit-fly eyes. The economy is a massively complex Good Trick built on the complex Good Tricks of big brains, nimble toolmaking hands, cooperative instincts, language, and culture.”
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Ontem, dei de caras com este artigo sobre biologia e eco-sistemas de plantas e produtividade de biomassa: "Plant diversity and ecosystem productivity: Theoretical considerations" de David Tilman, Clarence Lehman e Kendall Thomson.
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É impressionante como estes trechos têm tudo a ver com o desafio estratégico das organizações, com o seu posicionamento competitivo, e no entanto são sobre a competição de plantas, de vegetais:
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"As the simplest possible case consider homogeneous habitats in which all species compete for and are limited only by a single resource (o recurso escasso para as organizações são os clientes), and in which all individuals experience identical resource concentrations at any given moment. According to resource competition theory, of all the species initially present in a habitat, the one species with the lowest requirement for the resource would dominate at equilibrium, displacing all other species. The resource requirement of each species is measured by its R*, which is the concentration to which the resource is reduced by an equilibrial monoculture of that species. Although all habitats become monocultures at equilibrium (só que na economia o equilibrio dura pouco tempo), it is instructive to ask how initial species diversity influences their equilibrial total plant biomass and nutrient use. The answer, derived in
mathematical detail below, is that, on average, total plant biomass increases with diversity because better competitors produce more biomass and because the chance of having better competitors present increases with diversity. Let the species pool be a collection of plant species that are identical in all other ways but differ in their R* values. In any community selected from this species pool, the one species with the lowest R* would reduce the resource concentration to its R*, competitively dominate the community, and ultimately determine total plant biomass and resource use. In this model, better competitors produce more biomass because they obtain more of the limiting nutrient."
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E ainda:
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"On average, ecosystems started with sufficiently low diversity could experience net losses of nutrients, i.e., declines in soil fertility." Ou seja, sem diversidade de estratégias o destino é o declínio soviético.
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"In a habitat in which supply rates of these nutrients are spatially heterogeneous, no species would be competitively superior throughout the entire habitat. Rather, each species would leave sufficient unconsumed resources in regions away from its optimum ratio that some other species could invade and persist there."
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Pode-se aprender nos locais mais inesperados.

Falta de informação também é poluição

Dois postais que ilustram irrupções do mundo novo:

"Two Indian success stories" - como a internet ajuda os agricultores a melhorarem a sua produtividade (engraçado, em hindi choupal quer dizer local de reunião, será que o termo de Coimbra tem a mesma origem?)
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The Indiana Jones of Economics, Part I - como um simples telemóvel pode fazer milagres, ou o papel das telenovelas na posição social da mulher na Índia

2º Bloco da formação: "Balanced Scorecard"

Bloco 6 (gravar primeiro, depois abrir com a palavra-chave):

• Desenhar um mapa da estratégia;
• Sinergia da corporação;

Bloco 7 (gravar primeiro, depois abrir com a palavra-chave):

• Estabelecer indicadores e metas;

Bloco 8 (gravar primeiro, depois abrir com a palavra-chave):

• Estabelecer iniciativas estratégicas;
• O Vosso exemplo;
  

Bloco 9 (gravar primeiro, depois abrir com a palavra-chave):

• Monitorizar e medir;

Bloco 10 (gravar primeiro, depois abrir com a palavra-chave):

• Relação com a ISO 9001 ou como Carl Sagan explica que a beleza não está no conteúdo, mas sim no como os consitituintes se ligam entre si;
  

Bloco 11 (gravar primeiro, depois abrir com a palavra-chave):

• Wrap-up;
  

Concentração no que é essencial

A introdução deste artigo "Italy needs to focus on its productivity growth", assinado por Wolfgang Münchau, devia ser lida por muito boa gente:

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"Over the years, I have observed this about the political economy of economic reform in Europe: there is an inverse relationship between the number of objectives and measures of a reform agenda and its ultimate success. The most successful reform agendas have a single overriding objective and a short list of measures. The worst are lists with 316 proposals, as recently published in France, or the 281-page election platform published by Romano Prodi’s centre-left alliance ahead of the 2006 Italian elections. The European Union’s verbose Lisbon Agenda falls into the same category. It is not bad in substance, but lousy in terms of political economy."

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Quando se definem muitos objectivos, muitas vezes não se percebe que esses objectivos não são todos iguais, e que uns são de uma natureza diferentes de outros: objectivos que induzem resultados e objectivos directamente associados a resultados.

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O que queremos são resultados, mas trabalhar directamente para os resultados dá sempre asneira (lembro-me sempre da Enron e da Worldcom), temos de investir e trabalhar em pontos-chave para obter os resultados desejados.

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Por exemplo, se canalizarmos os desempregados para programas ocupacionais... gastamos o dinheiro, "alindamos" os resultados do desemprego no curto-prazo... mas "they will be back".

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Por muito que se fale, que se "engonhe", mais tarde ou mais cedo voltaremos sempre a este ponto: a produtividade.

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Só que IMHO os economistas e políticos portugueses não podem ter a mesma abordagem que se tem na Europa a 15.Quando se fala de produtividade, normalmente comparam-se ritmos de crescimento da produtividade e esquece-se a dimensão da diferença. Precisamos de saltos "quânticos" de produtividade, não chegam melhorias incrementais.

A casa está arrumada!

A rádio TSF, com alguma frequência, brinda-nos com excertos de um debate na Assembleia da Republica onde o primeiro-ministro diz "A casa está arrumada!"

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Como é que se arrumou a casa?

Aumentando os impostos.

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Como evoluiu a despesa?

Everybody knows ...

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Deste artigo do Semanário Económico "Mau tempo no horizonte da economia portuguesa", assinado por Gustavo Cunha e Alexandra Brito, retirando alguns trechos compõem-se um boneco simples que levanta preocupações:

Já estou já a imaginar a etapa seguinte... novo aumento de impostos.

Milken Institute Global Conference

Quem quiser investir 73 minutos, pode ouvir:
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• Michael Spence, prémio Nobel da Economia 2001, com vasta experiência nas economias emergentes, defender que países como a India, em que 79% da população estão ligados à agricultura, vão ter de passar por uma revolução agricola. Muita gente vai ter que abandonar a agricultura, para que ela deixe de ser artesanal e, a par do aumento da área média cultivada por agricultor se recorra a novas culturas, a novas técnicas de cultivo e a novos equipamentos. Especialmente recomendado para os vários especialistas, que no semanário Expresso de ontem, defendem o aumento da população agricola portuguesa para valores pré-adesão à então CEE;
• Edmund Phelps, prémio Nobel da Economia 2006, recordar o óbvio mas que os políticos esquecem facilmente. De nada adianta ter gente qualificada se uma economia não é dinâmica. Sem dinamismo não se criam empregos, sem empregos... de nada servem as qualificações.

Michael Spence, Edmund Phelps, Gary Becker (prémio Nobel da Economia 1992) e Myron S. Scholes (prémio Nobel da Economia 1997) aqui.

A poluição da informação

Dois postais que me deixaram a pensar:
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"The Pollution of Information" no blogue Economist's View e "Japan’s butter saga: The government steps in" no blogue 26econ.com
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Comecemos pelo último: "After a three-month shortage, you’d think that butter prices would rise, and supply would increase. Instead the government has to force producers to increase output. Like I said before, there’s plenty of milk on supermarket shelves. Why is it necessary for the government to order firms to reallocate production toward butter? It seems that something is going wrong in the market (some kind of market failure), although I don’t really know what the basic problem is. "

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Para quem não sabe, o mercado agro-alimentar japonês é muito ineficiente. O governo japonês, para proteger a sua agricultura e auto-subsistência alimentar tem uma paranóia... basta comparar o rendimento por hectare das culturas agrícolas japoneses e tailandesas, por exemplo.

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Abordemos agora o primeiro postal:

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"The first case of information pollution is in the price system. This is something which is familiar to economists, though not under this name. The price system, however, is an information system in the sense that it tells people what to do that pays off for them. If the price system fails to reflect the realities of what economists call the system of alternative costs, it is likely to produce false decisions. "

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"A second source of information pollution results from the development of large scale organizations and the inevitable hierarchy which results. A hierarchy pollutes information, again because of a kind of distortion of the payoffs. A person rises in a hierarchy by pleasing his superior. He frequently pleases his superior by telling him what that superior wants to hear. Even at the subconscious level, therefore, there is a constant tendency for hierarchy to corrupt communications, and for necessary information to be filtered out before it reaches the top decision makers. The bigger the organization, the more likely are its top decision makers to be living in a wholly imaginary world."

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"The third form of information pollution might be described as the problem of saliency. All human beings suffer from some kind of information overload, and under these circumstances it is the dramatic and salient information which breaks through the barriers that we all set up against information input. Hence our images of the world are perverted in the direction of the dramatic and away from those things which happen to be true and important but are not dramatic"

Começar pelo fim

Proponho sempre que as organizações comecem pelo fim.
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Antes de se embrenharem no pormenor das actividades, as organizações devem primeiro definir o ponto de chegada, devem primeiro definir os critérios de sucesso.
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É absurdo deixar a definição dos critérios de sucesso para o fim. No entanto, neste espaço não nos cansamos de dar exemplos de quem elege as actividades como o mais importante, de quem ignora os critérios de sucesso, as metas.
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Não admira que depois, 10 anos depois, se discutam e se negoceiem critérios de sucesso, tal como Abraão negociou com Deus a salvação de Sodoma e Gomorra, para justificar monumentos à treta.
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Tudo isto a propósito do artigo do Público de hoje "IEFP considera análise à política de emprego limitada", onde se pode ler:
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"O Banco de Portugal (BdP) concluiu que os apoios à reinserção de desempregados têm tido efeitos quase nulos, mas o Instituto do Emprego considera a análise limitada, afirmando que contribuíram para uma redução média de um mês no desemprego. O presidente do IEFP, Francisco Albino, disse à Lusa que em termos globais a redução no tempo de desemprego foi em média um mês, considerando que este período "não é negligenciável".
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O BdP, que analisa entre 1998 e 2002 dois programas do Instituto de Emprego e Formação Profissional para apoiar jovens e adultos, concluiu que apesar de terem sido gastos milhões de euros foram quase nulos os efeitos das políticas de apoio à reintegração de desempregados, apontando que apenas em 1999, o Estado gastou mais de 90 milhões de euros para obter um balanço final "muito limitado", traduzindo-se numa "pequena redução" da duração média do desemprego. Divulgada ontem pelo Jornal de Negócios, a análise debruçou-se sobre os programas Inserjovem, para trabalhadores com menos de 25 anos, e o Reage para os restantes, e concluiu que sem eles os desempregados teriam ficado apenas mais 12 dias nessa situação."
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Agora é tarde de mais para argumentar se um programa resultou ou não, porque se não foram definidas à priori metas objectivas concretas, com as quais se possa comparar a situação à posteriori... agora é só retórica e oratória... conversa da treta.
Com metas definidas à priori... basta comparar o resultado futuro real com o resultado futuro desejado.
Como disse Churchill: “It's not enough that we do our best; sometimes we have to do what's required”.
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Não cairás na tentação da esquizofrenia analítica

Já percebi onde é que cometi o meu erro neste postal O problema deve ser meu...
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O meu erro foi o de confiar nos jornalistas!
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Apercebi-me do erro ontem, ao ler esta crónica de Peres Metelo no DN "Um plano, mais tarde ou mais cedo".
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O que diz Peres Metelo?
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"O indicador de confiança dos consumidores, depois de uma queda, cinco meses a fio, entre os -37,9 em Novembro de 2007 e os -42,9 em Março último, dá um salto positivo para -33,4 em Abril. "
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Ok, mas quais são os números do INE?
Pelo texto de Peres Metelo percebo que ele se está a referir às médias móveis de 3 meses, não percebo é de onde é que ele desencantou o valor de Abril igual a -33.4?!
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Mas voltemos ao meu erro. O meu erro foi o de me deixar embalar na esquizofrenia da análise de resultados como happenings (não há acasos) e esquecer o padrão de comportamento, e esquecer a estatística.
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Mês após mês os resultados variam, umas vezes para cima, outras vezes para baixo. Variabilidade existe sempre.
A pergunta certa é: A variabilidade é sinal de ruído? (ou seja variação aleatória). Ou é sinal de mudança? (ou seja, variação significativa).
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A forma de responder à pergunta é elaborar uma carta de controlo para valores individuais. A primeira para testar a hipótese de variabilidade controlada (só variação aleatória)
E a segunda para testar o controlo da variabilidade da média.

Ambas as cartas ilustram um sistema em controlo estatístico.
Ou seja, podemos afirmar com uma elevada dose de segurança que, muito provavelmente, os valores do Índice de Confiança (IC) nos últimos 6 meses pertencem a um mesmo universo, não houve nem melhoria nem deterioração da confiança.
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Defender que a confiança baixou de Dezembro de 2007 para Janeiro de 2008, ou que aumentou de Março de 2008 para Abril de 2008 não tem qualquer suporte estatístico!!!
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É como o exemplo das bolas desta apresentação:

View Upload your own

... acreditar que de tiragem para tiragem o saco cria, ou destrói bolas verdes.

Customer's Job

Em vez da segmentação dos clientes por regiões geográficas, por idades, por produtos,... prefiro trabalhar com o conceito de proposta de valor.
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Proponho que identifiquemos o cliente-alvo, que lhe dêmos um nome e o interroguemos, o que o leva(rá) a ficar satisfeito com o fornecedor?
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"The process that marketers call market segmentation is, in our parlance, the categorization stage of theory building. Only if managers define market segments that correspond to the circunstances in which customers find themselves when making purchasing decisions can they accurately theorize which products will connect with their customers. When managers segment markets in ways that are misaligned with those circumstances, market segmentation can actually cause them to fail - essentially because it leads managers to aim their new products at phantom targets."
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"... customers "hire" products to do specific "jobs," can help management segment their markets to mirror the way their customers experience life. In so doing, this approach can also uncover opportunities for disruptive innovation."
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Foi deste trecho, retirado de "The Innovator's Solution" de Clayton Christensen e Michael Raynor, que me lembrei quando li este artigo da revista Harvard Business Review de Maio de 2008: "The Customer-Centered Innovation Map" de Lance Bettencourt e Anthony Ulwick.
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"We all know that people “hire” products and services to get a job done. "
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"“job mapping,” breaks down the task the customer wants done into a series of discrete process steps. By deconstructing a job from beginning to end, a company gains a complete view of all the points at which a customer might desire more help from a product or service—namely, at each step in the job. With a job map in hand, a company can analyze the biggest drawbacks of the products and services customers currently use. Job mapping also gives companies a comprehensive framework with which to identify the metrics customers themselves use to measure success in executing a task."

Experiências

Na sequência de uma acção de formação intra-empresa sobre o balanced scorecard, aquando da abordagem do tema do desenvolvimento das iniciativas estratégicas, fizemos a experiência de solicitar a cada um dos participantes (9) que elencasse um facto negativo (um apenas), uma ou mais opiniões sobre as causas na origem desse facto e uma justificação da importância do facto escolhido.
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Trabalhamos as contribuições e foi possível desenhar este modelo de alguns ciclos que estão a actuar na organização.
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( Não coloquei os tópicos que possam revelar algo sobre a empresa ou sobre a sua actividade.)
Imaginem o que seria se fosse dada carta branca, se cada um dos participantes pudesse identificar o número de factos negativos que muito bem entendessem... teríamos um retrato muito mais fiel das conspirações da realidade actual que nos impedem já hoje, de ter o desempenho futuro desejado.
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A matéria-prima para a elaboração das iniciativas estratégicas.
Enquanto não partirmos estes ciclos... não passaremos do uso de pensos-rápidos.

Magnificat - Bach

Palavras depois disto são pecados...

O problema deve ser meu...

Porque é que os índices de confiança na Europa baixam: "Confiança dos consumidores na União Europeia cai para o nível mais baixo desde 2005" e em Portugal sobem? (Indicador de confiança dos portugueses recupera em Abril ).
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And yet, lêmos, ouvimos e vêmos:
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No Público de hoje:

• "Previsto quadro de fome para Portugal" (página 10);
• "Subida da Euribor em Abril encarece 18 euros/mês um empréstimo de 150 mil" (página 36);
• "Vítor Constâncio prevê abrandamento até 2009" (página 37);
• "o aumento acumulado de preço do gasóleo em Portugal é de 100 por cento, quando a média europeia é de 52 por cento; na gasolina, os portugueses pagam hoje mais 61 por cento, contra mais 31 por cento da média europeia." (página 38);
• "Yazaki Saltano fechou sector em Gaia" (página 38).

Apetece perguntar "Os portugueses riem de quê?" ou "Será que são masoquistas?"
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As pessoas que têm o seu locus de controlo no exterior são mais felizes!
Como não se vêem com poder para gerir, para controlar, para liderar a sua vida... desligam.

Tradição

Inflação e PIB, ou ... vamos falar de ilusionismo.

A inflação baixou na zona euro?
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O que é a inflação? Como se mede?
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A inflação não é como a temperatura, ou a massa de um corpo. Para medir a massa de um corpo recolhe-se o corpo e usa-se uma balança calibrada.
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A inflação é um indicador criado por humanos... eheheh
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Todos os dias vêmos, ouvimos e lêmos sobre o aumento dos preços dos mais variados bens... no entanto a inflação na zona euro baixa... interessante!!!
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Este postal tem um gráfico muito interessante. Nos Estados Unidos, nos últimos 25 anos adoptaram-se sucessivamente 3 metodologias distintas para medir a inflação. Como seria a inflação actual e a evolução da inflação, se se mantivesse cada um dos três métodos?
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O Herman José dos tempos da "Roda da Sorte" perguntaria: "Perguntam vocês, porque é que haverá interesse em modificar o método de cálculo da inflação?"
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"If you want to know understand how weak or strong an economy is, GDP is where you begin. But, you need to determine how much of GDP is nominal, and how much is real (i.e., after inflation growth).
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Consider an economy that sold $100 worth of goods and services in one quarter. The next Q, it produced $110 worth. When determining the GDP of this economy, you want to know how much of those gains was additional output, and how much merely price increases. Its usually a combination of more widgets and higher prices, so if you want to know exactly how much the economy expanded, you need to know exactly how much inflation there was. Understate inflation, and you overstate growth."
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Acredito que houve um tempo em que os políticos consideravam as estatísticas como entidades sagradas e que não se podia mexer de ânimo leve na fórmula de cálculo.
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Trechos retirados do blogue "The Big Picture" de Barry L. Ritholtz.

Strategy as a Wicked Problem

O número deste mês da revista Harvard Business Review inclui um artigo de John C. Camillus sobre a estratégia.
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A estratégia como um problema "encasinado": "Strategy as a Wicked Problem".
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"Wicked issues are different because traditional processes can’t resolve them, ... A wicked problem has innumerable causes, is tough to describe, and doesn’t have a right answer, as we will see in the next section. ... They’re the opposite of hard but ordinary problems, which people can solve in a finite time period by applying standard techniques. Not only do conventional processes fail to tackle wicked problems, but they may exacerbate situations by generating undesirable consequences."
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Para algumas organizações, formular uma estratégia não é, não pode ser como montar um puzzle. Um puzzle só tem uma solução!
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"It’s impossible to find solutions to wicked strategy problems, but companies can learn to cope with them."
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Beinhocker no seu livro "The Origin of Wealth" propõe que nestas situações as empresas tenham "bushy strategies", que avancem "em pequeno, em modo experimental" em várias direcções em simultâneo, mas preparadas para rapidamente cortar e concentrar nas experiências que dêem melhores resultados.
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Aqui o autor propõe: "In a world of Newtonian order, where there is a clear relationship between cause and effect, companies can judge what strategies they want to pursue. In a wicked world of complex and shadowy possibilities, enterprises don’t know if their strategies are appropriate or what those strategies’ consequences might be. They should therefore abandon the convention of thinking through all their options before choosing a single one, and experiment with a number of strategies that are feasible even if they are unsure of the implications."
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"companies can formulate strategies that will deliver results in various scenarios—I call these robust actions—and use Pareto analysis to prioritize a small number of them that will produce the most impact."
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E algo em que temos trabalho muito nos últimos meses:
"To develop a feed-forward orientation as a complement to the feedback practices they currently use, corporations must learn to envision the future. In this variation of scenario planning, enterprises should describe the set of external and internal circumstances that they would like to see in the next 10, 20, or 50 years. This will open executives’ minds to the range and unpredictability of possibilities that the future may bring."
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O autor escreve, talvez por causa do tipo e dimensão das organizações com que trabalha, que as organizações podem influenciar, podem trabalhar para alterar a realidade para o cenário futuro mais desejado. Pessoalmente não parto desse princípio, por mim as organizações (PMEs) não podem alterar as correntes do mundo exterior, têm de as perceber e ver que estratégias robustas podem adoptar, que estratégias podem seguir e que funcionem positivamente na gama alargada de cenários possíveis.

Representantes de uma época em que a relação dos humanos com a terra era outra

Ao lado de Tikrit, do outro lado da fronteira, encontra-se a serra da Gata.

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Foi nela que pude apreciar, ao longo de uma velha estrada romana, ... ... que ligava a actual Salamanca à actual Cáceres, uma série de castanheiros imponentes, centenários, bonitos:

Las Huelgas/Llibre vermell, O virgo, Laudemus, Stella splens

Dedicado aos meus amigos do Carregado.
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O que vai sair daqui?

Berlin walls off the euro.

Algumas reflexões sobre o que não é "estratégia"

John Singer na Sloan Management Review (número do Inverno de 2008) apresenta o artigo "What Strategy Is Not"
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Estratégia não é tecnologia.
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Estratégia não é a Internet.
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Estratégia não é spin.
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As pessoas contam.
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Pormenores aqui

Ruidosamente a caminho do topo da tabela...

... dos países mais pobres da UE.

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Entre 2008 e 2009 ultrapassaremos a Estónia e a Eslováquia.

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Se Portugal fosse uma empresa diríamos estar perante uma "burning platform", é preciso fazer algo, ou o barco vai ao fundo.

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No entanto, ninguém parece estar interessado em reflectir a fundo sobre o que se passa, vão-se entretendo com grandes Planos e outras masturbações intelectuais.

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No Diário Económico de hoje: Estónia e Eslováquia vão ser mais ricos que Portugal

1º Bloco da formação: "Balanced Scorecard"

Bloco 1 (gravar primeiro, depois abrir com a palavra-chave):

• A definição de sistema de gestão;
• Missão e Visão;

Bloco 2 (gravar primeiro, depois abrir com a palavra-chave):

• Por que defendo que não há acasos;
• Metodologia a seguir;

Bloco 3 (gravar primeiro, depois abrir com a palavra-chave):

• De que falamos quando falamos de estratégia;
• Barreiras que limitam a execução da estratégia;
• Balanced Scorecard uma ferramenta para operacionalizar a estratégia;

Bloco 4 (gravar primeiro, depois abrir com a palavra-chave):

• Balanced Scorecard da 1ª geração;
• Balanced Scorecard da 2ª geração;

Bloco 5 (gravar primeiro, depois abrir com a palavra-chave):

• Proposta de valor;
• Conceito de clientes-alvo;
• Disciplina de valor.
  

Proposta de valor

Subsídios sobre o tema da proposta de valor, nomeadamente sobre a proposta de valor da inovação, no Diário Económico de hoje:

• Mercado de luxo imune à crise

"Na Europa, “os segmentos que continuam a crescer são os mais altos e os mais baixos”, lembrou Vincent Termote, director-geral da Nespresso Ibéria." (Mais um sintoma da polarização dos mercados)

"O segredo do luxo está na tradição das marcas e ao mesmo tempo na inovação."

• Como implementar uma marca de luxo em Portugal

Gente que me ficou na mente

Ontem à noite no Canal História da televisão por cabo fiquei a conhecer Abderramão I!
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Fiquei fascinado pela pessoa.
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Talvez os fundos soberanos contratem alguém em Hollywood para fazer um filme sobre a vida do fundador do emirado Omíada do al-Andalus.

Publicidade descarada!

Programa: aqui

Sorte: o espaço onde a preparação encontra a oportunidade

Em linha com as "inevitáveis surpresas" do postal anterior; o que é que quem está no retalho está a fazer, está a planear, para fazer face aos tempos de borrasca?
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Este artigo do The New York Times "Recession Diet Just One Way to Tighten Belt " traça um retrato da mudança de comportamentos nos Estados Unidos.

O que é a verdade e lidar com as surpresas inevitáveis

Ao digitar o marcador "o que é a verdade" acedo a uma série de postais escritos sobre o falar verdade sobre a coisa pública.
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Peter Schwartz no livro "Inevitable Surprises" escreve:
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"When an inevitable surprise confront us, there are two different types of natural reactions. Both of them can lead to poor decision making.
The first is denial - the refusal to believe that the inevitabilities exist.
...
When in denial about an inevitability, people tend to blithely act as if it didn't exist, and as if there were no need to break from routine and prepare for it. The losses that result can be immense.
...
Denial is perhaps the most dangerous response one can make when evidence of an inevitable surprise presents itself.
...
The second natural reaction to any turbulent crisis is defensiveness. This is a kind of opposite to denial. People take the inevitable surprise to seriously that they freeze; in their minds there is no visible way to act except to find a safe place, hunker down, and wait for it to all blow over. They reduce their investments and activities, focus on their immediate and narrow self-interest, and wait for another stretch of relative calm to set in before they are ready to take risks again. If they are corporate leaders, they cut costs and innovation. If they are political leaders, they look for short-term gains.
...
This book is for people who want to get past denial and defensiveness, to be the masters of their own fate in a world full of surprises. The first step in making that transition is to pay attention to the inevitable surprises of the future, and to develop strategies for dealing with them.

“too many cooks spoil the broth” but too few is a fast track to bankruptcy

"Some people like to hum that “too many cooks spoil the broth” but too few is a fast track to bankruptcy. There is no shortage of service businesses gaining such momentum." (aqui)
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Este artigo de opinião fez-me lembrar algo que me ocorreu na passada terça-feira no El Corte Inglês em Vila Nova de Gaia. Por volta das 12h45 escolhi um livro para oferecer à minha irmã, que vive em Tikrit, e dirigi-me à caixa na zona dos livros, era o terceiro da fila... esperei 3/4 minutos, como não aparecia ninguém para nos atender desisti.
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Como não acredito em acasos, comecei logo a magicar que razões estariam por trás deste sintoma: Minimizar perdas? Política de contratação de pessoal?
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Algo me faz supeitar que a loja de Gaia não estará a dar o retorno esperado. Vai daí, há que cortar nos custos, vai daí há que cortar no pessoal, vai daí a qualidade do serviço baixa, vai daí ainda menos gente compra, vaí dai o retorno baixa, vai daí há que cortar ainda mais nos custos... here we go again!

25 de Abril em Tikrit

Campos e campos repletos de alfazema...

... e de estevas.

E a água ainda corre...

Rio Bazágueda

Muito mais do que logotipos

A propósito deste postal de Helena Matos, no blogue Blasfémias "Questões de imagem" sobre a mudança de logotipo:
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"Um novo símbolo – eis o caminho para a renovação da Casa Pia. A sério. O problema da Casa Pia não foi a pedofilia nem a corrupção. Explica a agência responsável pela alteração da imagem da Casa Pia que há que mudar o símbolo “demasiado conotado com o Estado Novo” por um outro que, segundo o “Expresso”, lembra o bonequinho do Bloco de Esquerda. Na verdade nem isso. Olhando para aquela espécie de ser desmembrado só me consigo lembrar dos contornos que se desenham no alcatrão após os acidentes rodoviários com vítimas mortais.
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Para lá das apreciações estéticas sobre os símbolos da Casa Pia cabe perguntar donde vem a peregrina ideia de que se altera a imagem da instituição alterando-lhe o logotipo?
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Nem de propósito, ontem encontrei este texto "Strategy, identity and branding –
Re-inventing higher education institutions" assinado por Bjørn Stensaker.
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Este pormenor:
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"A starting point is the rather obvious fact that a brand is not built through creative logos or other symbolic features, it is built through the experience people have of a certain product (Belanger et al 2002). This means that building a brand is a joint process, and not a process managed only by marketing or advertising experts. It also means that branding is very much a strategic process with potential deep impact on culture and identity, and a process in which fundamental questions such as; ´who are we´, ´what are our values´, are addressed. Thus, building a brand involves far broader processes than developing a good marketing plan (Hatch et al 2000).
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"Branding should rather be viewed as a process of mobilising the best marketers there are – the staff and students of the institution. For these to buy into the branding process, the image sought created must be rooted in the distinctive institutional characteristics staff and students think are important. If they don’t feel part of this process, even the most creative branding effort will not be trustworthy (Dutton et al 1994; Albert et al 2000)."

Concentrar uma organização no que é essencial

Uma organização é um conjunto de pessoas.
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Uma organização é mais do que um conjunto de pessoas, é mais do que a sua soma pura e simples.
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"A maior parte das pessoas não faz ideia da capacidade gigantesca que pode ser imediatamente libertada quando focamos, concentramos, alinhamos todos os nossos recursos, no domínio, na excelência de um aspecto específico das nosas vidas." (Tony Robbins)
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Se isto é verdade para uma pessoa, e se uma organização é um conjunto de pessoas... a capacidade gigantesca que pode ser libertada, ao serviço de uma organização, quando ela se foca, se concentra num propósito claro, transparente, mobilizador, para todos os seus colaboradores...
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"One reason so few of us achieve what we truly want is that we never diret our focus, we never concentrate our power. Most people dabble their way through life, never deciding to master anything in particular. The path to success is to take massive determined action." (Tony Robbins)

Eu, também contribuí para o 25 de Abril de 1974

Quando andava na minha primeira e segunda classe da escola primária, em S. João da Madeira, quando a professora chegava à sala de aula, nós, alunos, já estávamos sentados no nosso lugar.
A professora entrava, os alunos levantavam-se todos, punham-se em sentido e em coro, cumprimentavam a professora.
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Depois o ritual prosseguia, rezava-se um Pai-Nosso e uma Avé-Maria e depois repetiam-se as intenções das nossas orações.
Já só recordo uma dessas intenções, todos os dias a repetíamos: "para que quando eu for grande não vá para a guerra"
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E para nós era uma intenção bem próxima (1969/70), eu tinha 6/7 anos, e os Telejornais da altura traziam-nos imagens da guerra colonial em África, da guerra israelo-árabe* e sobretudo da guerra do Vietname.
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Quando se deu o 25 de Abril de 1974 e acabou a guerra colonial... voltaram-me à memória aquelas orações escolares diárias, aquelas intenções... afinal eu também contribuí para o 25 de Abril, sem o saber.
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* A 25 ou 26 de Abril de 1974, altas horas da noite, assistia com o meu pai a um Telejornal especial e percebi o que tinha mudado, para mim um jovem ignorante de 10 anos, o que se dizia entrava por um lado e saía por outro, agora o que percebi muito bem foi que... a 24 de Abril o que o locutor dizia, a acompanhar as imagens da guerra israelo-árabe, era pró israelita, a 25 de Abril era pró-árabe. Este foi o primeiro sinal de mudança, o segundo ocorreu a 27 de Abril de 1974.

Brian May - To much love

Para pensar...

Como avaliamos o grau de satisfação dos clientes?
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Com um questionário?
Quando as pessoas preenchem um questionário, o que fazem?
Utilizam o cortex, tratam a coisa racionalmente.
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Quando um cliente fica genuinamente satisfeito com um fornecedor o que é que acontece?
Quem actua, o que é solicitado é o sistema límbico!
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Não tem nada a ver.
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Como resolver o dilema?

Curiosidades

Citação de Peter Schwartz retirada do livro "The Art of the Long View" (de 1991):
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"The single most frequent failure in the history of forecasting has been grossly underestimating the impact of technologies. We may, in fact, be in the midst of a major transition to technologies that may make possible much higher economic growth - fueled by the faster pace of reserach and by "nanotecnologies" such as molecular engineering."
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Citação de Vijay Govindarajan e Chris Rimble retirada do livro "Ten Rules for Strategic Innovators" (2005):
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"But estimates of how emerging industries will develop are unreliable at best. For example, when AT&T consulted McKinsey & Company in the mid-1980s for advice on the cellular telephone market, McKinsey concluded that the worldwide potential was 900,000 units. Today, 900,000 new subscribers become mobile-phone users every three days."

O mundo onde estamos a embrenharmo-nos...

... soa esquisito.
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Por um lado o decréscimo do consumo de combustível nos EUA, na Business Week "Not Guzzling Quite So Much Gas":
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"But in 2007 there was a slight decline in the number of vehicles on the roads. And this year, traffic is down 7.5% through March".
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Por outro lado a explosão de consumo na China "China is experiencing an acute power shortage with a nationwide electricity shortfall at 70 gigawatts, the equivalent of almost Britain’s entire generating capacity."

A revolução no comboio

Para um amante e utilizador assíduo dos comboios, a revista strategy+business inclui um artigo interessante "On Track for Growth" por Andrew Tipping e Justin Zubrod sobre como é que a indústria de caminho de ferro se está a reinventar centrando-se no cliente. (aqui)

"The worldwide revitalization of the rail industry has been attributed to the effect of privatization. But although privatization can make a difference, it isn’t a prerequisite for success in passenger rail service — or even the most critical factor. Discernible, reliable im­provements are taking place under all three forms of governance: public-sector agencies, private-sector rail corporations, and public–private hybrids. In the end, skillful management and a dedication to sensing and meeting the needs of the market seem to matter more than the structure of ownership.
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"They are escaping from both overly restrictive regulations and the self-imposed one-size-fits-all approach to serving their customers. These companies are responding to the growing complexity of their markets and increasing demand for higher levels of service and reliability. And in doing so, they are mapping out a path not only for other railroads but for any sector that needs to be more market-facing, responsive, and visionary."

Qual o futuro próximo de Espanha?

No Público de hoje "Espanha prescinde do excedente orçamental e injecta 10 mil milhões de euros na economia para combater crise" assinado por Nuno Ribeiro.
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É um virar de página... foi um capítulo que se encerrou?

II Jornadas de Recursos Humanos - ISLA Gaia

Acetatos apresentados nas II Jornadas de Recursos Humanos dos ISLA em Gaia, relativos ao tema "Novos Instrumentos de Gestão, Balanced Scorecard", podem ser encontrados aqui (aconselho a primeiro, gravar o ficheiro, são 9.1 MB).
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Textos sobre os temas abordados (clientes-alvo e proposta de valor, mapa da estratégia, balanced scorecard, iniciativas estratégicas, recursos humanos, processos, ... podem ser encontrados aqui)

Um país como um "complex adaptive system"

Este artigo da revista Long Range Planning: "Strategy as Order Emerging from Chaos: A Public Sector Experience" de Elizabeth McMillan e Ysanne Carlisle, descreve bem o que sinto sobre a vida dos sistemas complexos, nomeadamente dos países e das empresas:
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"human organisations are dynamic feedback systems, and that research about the nature of these systems should be applicable to organisations"
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"Self-organising principles drive the creation of complex dynamical systems whether physical, biological, ecological, social or economic. If they also adapt and learn from their experiences then
they become complex adaptive systems. A laser beam, for instance, is a self-organising dynamic system, which adapts in response to physical changes, but it does not learn from this process. Complex adaptive systems that learn from their experiences actively seek to be opportunistic, trying to use their own internal dynamic models of the world to anticipate the future. These models are highly active and changing as the system constantly tries them out and tests them as part of an ongoing process."
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"First, organisations are non-linear webs of human interactions and feedback loops, and are capable of stable, chaotic and highly unstable behaviours. If an organisation is too stable it can ossify, but if it is too unstable it can disintegrate. Successful organisations work between these two conditions or states, in what Stacey called ‘the chaos zone’. This has implications for managers seeking to sustain competitiveness in changing environments. Rather than seeking to control their organisations to maintain equilibrium coupled with incremental change and innovation, they need to adopt a non equilibrium approach that interacts with their internal and external environments and embraces more flexible and adaptive models of change and innovation.
Second, Stacey defines chaos as ‘in its scientific sense an irregular pattern of behaviour generated by well-defined nonlinear feedback rules commonly found in nature and human society’. Systems in a chaos state are very sensitive to small changes and differences can be amplified over time, and it is thus impossible to predict their long term future. This challenges the notion that the future is to some extent predictable or amenable to long term planning systems.
Third, while chaos may be unpredictable, it has recognisable patterns which we can learn to understand and work with. Thus managers need to think differently about how they understand their organisations, seeking for patterning and using qualitative rather than quantitative data for business interpretation.
Finally, chaos and contention, along with self-organising processes of political interaction and complex learning, create new adaptive strategic directions. The implication is that being too committed to top down visions of the future carries the risk of inhibiting this complex learning and political interaction.

Hoje, há 444 anos!

Nascia William Shakespeare.
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Profundo conhecedor da natureza humana!
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Capaz de redigir discursos motivadores:

Capaz de redigir textos populares:

Capaz de redigir textos profundos sobre a natureza humana... Oh pobre Cordelia!!!

Esta peça, "Rei Lear" é tão amoral... bem na linha da gutérrica frase "É a vida!"
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De nada vale aos bons, serem bons, têm o mesmo destino dos traiçoeiros... Oh pobre Cordelia

Moronic Decision Making

"There is no question that in our age there is a good deal of turmoil about the manner in which society is run. Probably at no point in the history of man has there been so much discussion about the rights and wrongs of the policy makers…
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[Citizens have] begun to suspect that the people who make the major decisions that affect our lives don't know what they are doing… They don't know what they are doing simply because they have no adequate basis to judge the effects of their decisions. To many it must seem that we live in an age of moronic decision making."
C. West Churchman; The Systems Approach (Introduction)
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Aqui

Qual a explicação?

Qual a explicação para este número?
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"... crescimento de 7,2% das contribuições" para a Segurança Social, nas actuais circunstâncias?
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Será que se explica muito simplesmente com a passagem de trabalhadores da função pública que descontavam para regimes específicos, e que entretanto foram tranferidos para o regime geral da Segurança Social?
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Qual a explicação para este número?
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"... subida das receitas não fiscais (37,1%), que ajudaram o Estado a arrecadar mais 324 milhões de euros de receitas totais."
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Qual a sua origem? São sustentáveis?

Modelos para explicar a realidade

Ontem recebi a revista TIME, ao ler o artigo "No Grain, Big Pain", não pude deixar de fazer as seguintes associações:

1. "But prices are spiking for several reasons: rising long-term demand in countries such as China and India, where millions of increasingly prosperous people are eating more;"
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2. "short-term supply shocks thanks to unusually cold weather and pest infestation in Vietnam, the world's second largest supplier of rice; and the diversion of a huge chunk of America's corn crop to ethanol production, which has boosted demand for other staples, including rice."
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3. "A November cyclone in Bangladesh ravaged the fall crop, destroying some 800,000 metric tons of rice and forcing the country to import an extra 2.4 million metric tons from India simply to stave off famine. In Vietnam, bad weather and pest outbreaks hurt harvests."
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4. "rice production is not keeping pace with demand from surging Asian populations. The U.S. Department of Agriculture estimates that worldwide rice consumption increased 0.9% last year, to nearly 424 million metric tons. Production increased less than 0.7%. "This has been coming on for several years now," Zeigler says, noting that global stocks are at their lowest point in decades.. " "
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5. "Zeigler blames a lack of investment in agriculture. In much of Asia, rice farming remains small-scale and inefficient. In Thailand, for example, average yields are less than half that of either Chinese or U.S. farms."
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6. "At the same time, Asia's rapid urbanization has gobbled up fecund farmland. In Vietnam's Bac Ninh province, 12 miles (19 km) from downtown Hanoi, shimmering emerald paddy fields are now bisected by a four-lane highway."
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Agora, tenho de pegar na figura e transformá-la num conjunto de ciclos (loops), para fechar e ligar o consumo com a produção.
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Nem de propósito, este artigo que encontrei na net "Japan's hunger becomes a dire warning for other nations".
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Como ouvi na semana passada no Rádio Clube Português, muitas vozes vão começar a pedir apoios para que em Portugal se aumente a produção de cereais.
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Os sinais que apanhamos aqui, também se apanham noutros países. Será que os terrenos portugueses podem competir com um aumento da capacidade produtiva alemã, francesa, espanhola? Julgo que não.
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Ao apostar na produção de cereais, que outras culturas serão abandonadas? Será que podemos criar e aproveitar vantagens competitivas com algumas delas?

Têxtil nos EUA

Encontrei na versão americana da revista Time este artigo paradigmático "Sewn in the U.S.A."
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"Sometimes it makes sense to stay at home" Há que o aproveitar, fazendo uso do que facilita.
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"The point is that there are real advantages to having your factory in your backyard--from being able to test new fabrics and make changes quickly to fostering collaboration with suppliers on innovations like stain resistance to having a handy place to iron and repackage ties on their way to outlet stores. "We do a lot on the fly, which would be hard to do offshore," says Laura Rowen, director of manufacturing."
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"At the top of the list of advantages is the way Brooks manages its inventory. The company can put a new tie on the shelf, see how it sells and, if it's a runaway, make and ship more within days. At the factory, a tie starts at one end with a cutter like Ramirez and then works its way in a bundle of 50 down the football-field-size room. All 16 steps--including sewing the tie's blade to its tail, adding a lining, pressing the tip and turning the tie right side out--take about an hour. "The flexibility to reproduce something if it's doing well or to not produce a lot of something if we don't know it's going to do well has a benefit on top of the bare cost of producing that one tie," says Del Vecchio. "We can get things in three days if we want to. China could never do that.""
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"To be fair to the legions of apparel manufacturers who have gone overseas, the economics of making a Brooks Brothers tie in the U.S. are far different from those of making, say, plain cotton underwear."
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""If the customer doesn't care about the price, then the retailer shouldn't care about the cost," " E quem o faz começa a matar a galinha dos ovos de ouro.

Como responder a concorrentes de PMOAMB

Como responder à concorrência de empresas de países de mão-de-obra ainda mais barata (PMOAMB)?
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Andrew Bernard e Peter Koerte, no artigo "Strategic responses to multiple dimensions of low-cost-country competition" (aqui), sistematizam seis respostas-tipo que podem ser seguidas:
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View Upload your own

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Um modelo para ligar estratégia e operações (parte V)

"Payback time"!
De onde vem a rentabilidade? De que produtos? De que serviços? De que clientes?
Quem são os clientes, ou produtos, ou serviços não lucrativos?
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Que hipóteses estratégicas, feitas no mapa da estratégia, são validadas? E que hipóteses são rejeitadas?
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Que hipóteses emergem?
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Double-loop learning.

O meu lado cínico a funcionar

No Público de hoje "Saint-Gobain expande unidade de Santa Iria para fabricar novo vidro para o mercado termo-solar".
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"A Covilis, sociedade portuguesa da multinacional Saint-Gobain, vai investir 20 milhões de euros para a produção de um tipo de vidro inovador, desenvolvido pelo grupo francês, e destinado ao mercado termo-solar, anunciou o Ministério da Economia em comunicado" Porquê o ministério da economia?
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"Acrescenta que a unidade portuguesa disputou o projecto com Espanha, país que será o principal mercado de destino." Quanto é que os contribuintes portugueses vão desembolsar? De quanto será sido o valor da chantagem desta vez?
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Quando é que o ministério da economia vai descobrir que o verdadeiro motor não são as multinacionais?

Divagações

Como outsider, só com base no que vou lendo, desenhei este esquema para relacionar um conjunto de variáveis que podem influenciar o preço dos bens agricolas.

É um esquema rudimentar, incompleto, mas é o meu primeiro esquema do género.


Aceitam-se sugestões para melhorar o esquema.
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By the way, será que culpabilizar a especulação bolsista com o aumento de preços das commodities é suficiente desta vez? Parece que Malthus está a ficar vingado (nos metais) e na agricultura.

"Uma questão de estatísticas"

Título da crónica semanal de Amândio da Fonseca no Barómetro RH do Expresso.
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"Estatísticas recentes apontam para o facto de mais de 45.000 licenciados, cinco centenas de detentores de mestrados e meia centena de doutorados estarem em situação de desemprego prolongado"
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"Enquanto isso, seria conveniente repensar a política de concessão de bolsas para formar futuros doutorados que, na actual situação estarão condenados à emigração ou, em alternativa, destinados a engrossar as taxas de desemprego. Como afirmou recentemente o Nobel da Economia Joseph Stiglitz "para garantir o desenvolvimento não basta investir na educação. É preciso também que se aposte na criação de emprego".

Quem com ferros ferros, com ferros ferros...

Lembro-me do que se disse, no final dos anos 80 do século passado, sobre o PVC em contacto com alimentos. Pois agora é a vez do Policarbonato.
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No The New York Times de ontem "Bottle Maker to Stop Using Plastic Linked to Health Concerns"

19 de Abril

... pois todo o dia, toda a hora, era dia de índio, mas agora ele só tem o 19 de Abril.

Leite não é o mesmo que vinho verde

A propósito do artigo do Público de hoje "Adegas cooperativas do vinho verde unem-se em projecto empresarial conjunto" assinado por José Manuel Rocha.
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Neste artigo li alguns trechos que fizeram soar algumas campaínhas, nomeadamente:
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"O modelo empresarial adoptado pelo sector leiteiro vai ter seguimento na área dos vinhos verdes."
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"Gerar economias de escala, garantir novos canais de escoamento, valorizar o produto final numa lógica de adaptação às novas tendências do mercado são alguns dos objectivos desta sociedade, que irá assumir a designação Viniverde."
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Se perguntarem a um qualquer estudioso das prateleiras da distribuição alimentar o que é que caracteriza o sector leiteiro, ele vai responder: "O leite é a commodity por excelência no sector alimentar" (Algo que aprendi no livro "Retailization - Brand Survival in the Age of Retailer Power":."Milk is the ultimate low-involvement category, and it shows. Only 10% of the international sample (in Denmark, Germany and Spain the number is less than 5%) would expect the private label version to be of a lesser quality.")
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Cuidado, aquilo que funciona para o leite, pode não funcionar para o vinho verde.
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Se o leite é a commodity alimentar por excelência, faz todo o sentido gerar economias de escala, porque o negócio é o preço-baixo.
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Estas campaínhas são de certa forma atenuadas por estes outros trechos:
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"A intenção dos promotores é a contratação de elementos para uma direcção executiva que se vai preocupar com aspectos fulcrais do negócio: a vinificação, a comercialização e o marketing de produto. "Será colocado um particular enfoque na questão enológica, de forma a que os nossos produtos tenham uma maior correspondência com aquilo que os consumidores de nós esperam", afirmou ao PÚBLICO um dos promotores."
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Os consumidores não são todos iguais, a que consumidores se dirigem? Por que é que esses consumidores-alvo vão optar pelas marcas da Viniverde?
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Trabalhando para esses clientes-alvo, conseguem montar uma máquina de ganhar dinheiro de forma sustentável?
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O que é que vão vender? Marcas de preço-baixo para a grande distribuição? Se sim, não percam muito tempo: reduzir custos (economias de escala) e seduzir os donos das prateleiras.
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O que é que vão vender? Marcas de valor acrescentado para a distribuição especializada? Se sim, não percam tempo: criar produto enológico realmente bom (não interessa o preço), marca, promoção, divulgação, concursos,...
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Os gestores e técnicos a contratar deviam sê-lo, em função do mercado-alvo escolhido. Um bom gestor para um mercado não o é tão bom para o outro mercado (a experiência gera tiques difíceis de ultrapassar)
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E para complicar, até que ponto, podem ter duas "empresas" numa? Uma estrutura produtiva e comercial para o negócio das quantidades, para o negócio do preço, e outra, para o negócio das margens, das marcas de topo? Se sim, por favor não misturem os activos, tratem-nos como duas empresas distintas, ainda que contabilistica e legalmente não o sejam.
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"Nesse sentido, a sociedade arrancará, numa primeira fase, com base nas marcas que as cooperativas asseguram actualmente, de uma forma individual. Mas uma das tarefas da direcção executiva será, precisamente, a de avaliar se há marcas que devem ser descontinuadas e se há espaço para que surjam outras com novas lógicas de consumo."
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De todas as marcas que vendem actualmente quais as que dão mais margem?
De todos os clientes que têm actualmente quais os que dão mais margem?
Porquê?
Sabendo essa informação, podem fazer batota?
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Ou seja, agora que tomaram consciência do que é que vos dá mais margem, podem concentrar todos os vossos esforços, atenções, emoções, recursos, sonhos, nisso?
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Não se preocupem com o volume: volume é vaidade, lucro é sanidade!
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Sobre vinhos e estratégia: aqui, aqui, aqui, aqui e aqui.

Prever o futuro

É impossível prever o futuro!
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Mas podemos pensar nele. Mas podemos especular sobre ele.
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Para quê?
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Para nos preparar-mos para situações futuras. Para colocarmo-nos questões sobre o que fazer, sobre como nos precavermos, sobre como actuarmos na eventualidade dessas situações realmente ocorrerem.
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Ainda ontem neste blogue comparei a situação portuguesa com a da Islândia (onde se espera que a breve trecho a inflação chegue aos dois dígitos).
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Pois bem, através do blogue Portugal Contemporâneo tive conhecimento de um artigo da revista Forbes onde se prevê o fim do euro. Segundo o artigo, o euro não terá mais de 3 anos de vida.
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É verdade que na base do artigo deve haver algum "wishful thinking" americano, mas o motivo para o fim do euro faz todo o sentido. Alemães de um lado a quererem preservar uma moeda forte com a inflação controlada, do outro lado, italianos e espanhoís, a quererem um euro mais fraco, por causa das exportações.
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Esta informação, que tomo por verdadeira, é impressionante e dá uma dimensão da barbaridade espanhola "For years Spanish home building and buying outstripped that of Germany, Italy and France combined." Não houve nenhuma instituição espanhola que agisse, perante estes números?
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"The tight-money Germans will not push to preserve the euro. A poll released at the end of 2007 by Dresdner Bank showed that 62% of Germans support reinstating the deutsche mark as the country's currency. It appears that their wish will come true."
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Mais uma vez volto a lembrar-me das palavras de FDR "established by the constitution to protect the people's right to sound money".
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Aumentar a competitividade à custa do abaixamento do valor de uma moeda é a solução preguiçosa, não obriga a reflectir sobre o negócio, sobre os clientes-alvo, sobre as formas de comprar, produzir, distribuir,, vender, servir e criar. É apanhar a boleia, é ser um passageiro clandestino que quer chegar ao destino sem pagar o bilhete. E depois a coisa torna-se aditiva, os drogados, vão, mês após mês, ano após ano, pedir mais um abaixamentozito.
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OK, na eventualidade disto acontecer, o que podemos fazer já hoje?

weird stuff

Faz-me sempre espécie, ouvir o ministro do Ambiente, acho que devia ser designado como o ministro das "Barragens, Campos de Golfe e Afins".
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weird, weird, weird

Um modelo para ligar estratégia e operações (parte IV)

Com a implementação das iniciativas estratégicas inicia-se a transformação da organização, a viagem para o futuro desejado.
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Contudo, a viagem para o futuro nunca é uma linha recta.
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Há que monitorizar a evolução e tomar decisões!

Há que monitonizar e tomar decisões quanto à estratégia: estamos a convergir para as metas incluídas no balanced scorecard?

Há que monitonizar e tomar decisões quanto às iniciativas estratégicas: estamos a executar as actividades previstas? Estamos a controlar a execução temporal e orçamental estratégica?

Há que monitonizar e tomar decisões quanto aos processos: qual tem sido o desempenho dos processos? Estamos a controlar a execução orçamental operacional?
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Este é o "single loop learning". Medimos e tomamos decisões com base nos pressupostos definidos.