Strategy as a Wicked Problem

O número deste mês da revista Harvard Business Review inclui um artigo de John C. Camillus sobre a estratégia.
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A estratégia como um problema "encasinado": "Strategy as a Wicked Problem".
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"Wicked issues are different because traditional processes can’t resolve them, ... A wicked problem has innumerable causes, is tough to describe, and doesn’t have a right answer, as we will see in the next section. ... They’re the opposite of hard but ordinary problems, which people can solve in a finite time period by applying standard techniques. Not only do conventional processes fail to tackle wicked problems, but they may exacerbate situations by generating undesirable consequences."
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Para algumas organizações, formular uma estratégia não é, não pode ser como montar um puzzle. Um puzzle só tem uma solução!
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"It’s impossible to find solutions to wicked strategy problems, but companies can learn to cope with them."
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Beinhocker no seu livro "The Origin of Wealth" propõe que nestas situações as empresas tenham "bushy strategies", que avancem "em pequeno, em modo experimental" em várias direcções em simultâneo, mas preparadas para rapidamente cortar e concentrar nas experiências que dêem melhores resultados.
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Aqui o autor propõe: "In a world of Newtonian order, where there is a clear relationship between cause and effect, companies can judge what strategies they want to pursue. In a wicked world of complex and shadowy possibilities, enterprises don’t know if their strategies are appropriate or what those strategies’ consequences might be. They should therefore abandon the convention of thinking through all their options before choosing a single one, and experiment with a number of strategies that are feasible even if they are unsure of the implications."
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"companies can formulate strategies that will deliver results in various scenarios—I call these robust actions—and use Pareto analysis to prioritize a small number of them that will produce the most impact."
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E algo em que temos trabalho muito nos últimos meses:
"To develop a feed-forward orientation as a complement to the feedback practices they currently use, corporations must learn to envision the future. In this variation of scenario planning, enterprises should describe the set of external and internal circumstances that they would like to see in the next 10, 20, or 50 years. This will open executives’ minds to the range and unpredictability of possibilities that the future may bring."
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O autor escreve, talvez por causa do tipo e dimensão das organizações com que trabalha, que as organizações podem influenciar, podem trabalhar para alterar a realidade para o cenário futuro mais desejado. Pessoalmente não parto desse princípio, por mim as organizações (PMEs) não podem alterar as correntes do mundo exterior, têm de as perceber e ver que estratégias robustas podem adoptar, que estratégias podem seguir e que funcionem positivamente na gama alargada de cenários possíveis.