Identificação das partes interessadas (parte II)

Continuado daqui.

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Quando facilito o exercício de formulação de uma estratégia numa empresa começo pela identificação de quem são os clientes-alvo e de qual o seu retrato-tipo.

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Quando se procura fazer o mesmo tipo de exercício numa organização sem fins lucrativos o desafio passa a ser o de identificar e caracterizar um universo mais alargado, pegajoso e gelatinoso, as partes interessadas.

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Este artigo de John Bryson "What To Do When Stakeholders Matter" é uma grande ajuda, facultando uma série de ferramentas e técnicas que permitem identificar as várias partes interessadas e traçar o seu perfil.

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Sobre os clientes chamo a atenção para o perigo de falar deles como uma entidade vaga, genérica, uma espécie de guarda-chuva geral que, qual Arca de Noé, reúne tudo e todos. Por isso, falo de clientes-alvo. Sobre as partes interessadas, Bryson fala de partes interessadas-alvo:

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“Attention to stakeholders is important throughout the strategic management process because 'success' for public organizations -and certainly survival -depends on satisfying key stakeholders according to their definition of what is valuable. As Rainey argues, 'Public agencies are born of and live by satisfying interests that are sufficiently influential to maintain the agencies' political legitimacy and the resources that come with it'. If key stakeholders are not satisfied, at least minimally, according to their criteria for satisfaction, the normal expectation should be that something will change -' for example, budgets will be cut, elected or appointed officials will lose their job, new initiatives will be undermined, and so on.”

…

“Note that what is being said does not imply that all possible stakeholders should be satisfied, or involved, or otherwise wholly taken into account, only that the key stakeholders must be, and that the choice of which stakeholders are key is inherently political (Moi ici: A decisão estratégica por excelência!!! Os alicerces do edifício estratégico assentam nesta escolha. Tudo o resto decorre dessa opção, tudo o resto são consequências dessa escolha inicial), has ethical consequences and involves judgment.

Because attention to stakeholders is so important, stakeholder analyses become important. If they can help public organizations better fulfill their purposes, then there is much to commend them. Specifically, stakeholder analyses should be undertaken because they .can make important contributions to creating value through their impact on the functions or activities of strategic management. Said differently, I would hypothesize that strategic management processes that employ a reasonable number of competently done stakeholder analyses are more likely to be successful -that is, meet mandates, fulfiII missions and create public value- than those that do not. At a minimum, stakeholder analyses should help public managers figure out who the key stakeholders are and what would satisfy them. Ideally, the analyses will help reveal how ways of satisfying those key stakeholders will also create public value and advance the common good.”"

Quando se afirma algo, pode estar a afirmar-se exactamente o contrário (parte II)

Parte I.

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Apliquemos agora a mesma técnica a alguns títulos do dia:

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"Bruxelas recusa que tenha “comparado” Grécia com Portugal e Espanha"

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"Spain: We’re Not Greece"

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Há coisas que quando são negadas... são confirmadas!

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Por isso:

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"Risco da dívida portuguesa bate novo recorde e ultrapassa 200 pontos", ""Portugal arrisca uma sobre-reacção dos mercados"" e "Portugal faz manchetes na imprensa internacional"

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"A presa dos mercados agora somos nós":

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"Os mercados estiveram “muito focados numa presa. A Grécia parece ter-se desembaraçado [e os investidores] agora viraram-se para outra. Viraram-se para nós”, afirmou, acrescentando que “sem razão”, pois “não temos nada a ver com a Grécia”.
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Assumindo que se tratam de duas economias que estão “nos níveis mais baixos da Europa”, Teixeira dos Santos reiterou que a comparação “não se justifica”."

Vamos viver tempos interessantes

Enquanto os funcionários públicos preparam excursão piqueniqueira a Lisboa, para amanhã, para exigir aumento de salários.
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"Bruxelas poupa a Grécia e agrava juros da dívida portuguesa"

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"Já não vamos lá só com aspirina"

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"Greece under EU protectorate as funds shift fire to Portugal"

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Este artigo é um exemplo do que aí vem "O problema é o Estado?". Com a falta de dinheiro, o exercício de corte vai começar por estas entidades externas que vivem à custa do orçamento.

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Já agora, convinha que o bispo de Aveiro tivesse umas aulas sobre a situação económica do país. Assim, talvez evitasse a ingenuidade de vir para a rádio dizer banalidades como "O estado tem de apoiar as pequenas empresas!"

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Será que o dinheiro cresce nas árvores?

Para reflexão e memória futura ou Acordar as moscas que estão a dormir (parte 4) ou Sei o que não me disseste na última campanha eleitoral (parte ??)

"Portugal salta para as manchetes da imprensa internacional"
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"Risco de Portugal dispara nos mercados (act)"
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"España, Portugal y Grecia, que afrontan serias dificultades por la evolución de sus finanzas públicas y no pueden recurrir a la devaluación de su moneda al formar parte de la zona euro tendrán que asumir sacrificios, como una baja de salarios para recuperar competitividad, según el FMI."
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"Juros da dívida disparam com mercado mais apreensivo com Portugal"
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"Risco da dívida portuguesa dispara para valor recorde"

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Eu não cesso de pensar nas mudanças de paradigma que tudo isto vai introduzir na forma como a administração pública costuma ser gerida. Vamos viver tempos muito interessantes.

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Tiro o meu chapéu a quem tão bem geriu a estória das escutas durante o mês de Setembro... Sinceros parabéns!

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Daí aqueles marcadores lá em baixo, pela parte que me toca tentei acordar as moscas que estavam a dormir, quando percebi que era um Baptista a pregar no deserto, optei pelo outro sobre saber o que não foi dito durante a campanha eleitoral e que agora aparece em todo o seu esplendor.

Acerca dos modelos de negócio

Interessante este postal "A New Framework for Business Models" sobre o interessante e urgente tema dos modelos de negócio.

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Reparem por onde começa o modelo:

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"1.Why would someone want to buy something from you?

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... you need to construct a customer value proposition (CVP) — not by trying to convince customers of the value of your products but the other way around, by identifying an important job a customer needs to get done and then proposing an offering that fulfills that job better than any alternative the customer can turn to. Generally speaking, the more important job is to the customer, the lower the level of satisfaction with current alternatives and the lower the price, the stronger the CVP."

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Como gostamos de começar: Quem são os clientes-alvo? Qual a proposta de valor que lhes vamos oferecer?

“I skate to where the puck is going to be, not where it has been.”

Esta citação atribuída a Wayne Gretzky serviu de base ao título que demos a este postal "Skating to where the puck is going to be, not where it has been" publicado a 25 de Outubro de 2008.

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Nessa altura terminamos o postal com esta frase:

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"Num país com uma taxa de inflação anual de 17%, com uma população muito, muito jovem (idade média 26 anos) e com uma taxa de desemprego de 12% (número do governo iraniano), pessoalmente prevejo contestação e problemas no horizonte se o petróleo se mantiver abaixo dos 90 USD."

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2009 foi o que foi, a agitação política decorre deste caldo propício.

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Hoje, na TSF, ouvimos que a embaixada do Irão está muito aborrecida com o adiamento desta missão... estava escrito nas estrelas desde o princípio.

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Alguém, na AEP, tem de aprender a disciplina dos cenários, a técnica de futurizar...

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ADENDA: Desmentidos e trocar os pés pelas mãos "Presidente da AEP rejeita questões de segurança no adiamento de viagem ao Irão" "AEP adiou missão ao Irão "a pedido dos empresários""

Exploration versus Exploitation

Ontem, o Jornal de Negócios fazia eco das palavras do presidente da AEP (algo que referimos no postal "Mais uma voz do passado...") sobre a redução dos feriados para aumentar a competitividade das empresas portuguesas.

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Ontem à noite, ao reflectir sobre as palavras do presidente da AEP, recordei as palavras de James March sobre a exploration e a exploitation (algo que focámos neste postal "Jongleurs (parte II)").

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As empresas que se esqueceram de praticar a "exploration" e ficaram-se pelo gozo dos rendimentos decorrentes da "exploitation", quando o mundo muda, ficam sem pé... e procuram artifícios para sobreviverem, não por causa do seu relacionamento com os clientes, não por causa do valor criado, mas por causa redução de custos.

Mais uma voz do passado...

Mais uma voz do passado, mais uma voz de quem continua colado a um paradigma que já faliu.

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O senhor que visite as fábricas que têm o seu parque de material, os seus armazéns repletos de produto acabado.

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O problema não são os custos, o problema é o pouco valor que é acrescentado, a tragédia é a incapacidade de seduzir os clientes a trocarem o dinheiro do seu porta-moedas pelos produtos que são fabricados, por que continuam a focar-se nos custos e não na originação de valor.

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"Portugal é o País que menos trabalha na Europa"

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Primeiro há que ser eficaz! Há que seduzir. No entanto, as vozes do passado continuam agarradas à eficiência.

Fazer escolhas

A abençoada Grécia vai introduzir uma novidade na vida pública portuguesa, em breve.

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Vai obrigar a administração pública a fazer escolhas.

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"Comissão Europeia vai colocar a Grécia num colete-de-forças orçamental"

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Quando o dinheiro não é problema não é preciso fazer escolhas, não é preciso ter uma estratégia, vamos a todas, servimos toda a gente, custe o que custar.

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Quando o dinheiro escasseia... só há um caminho. Optar, escolher, seleccionar.

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Assim, vamos ter a administração pública, as empresas públicas, a ter de identificar as partes interessadas, a ter de seleccionar clientes-alvo, a ter de formular estratégias.

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Vamos viver tempos interessantes, sem dúvida.

The Knowledge Funnel (parte I)

"The first stage of the funnel is the exploration of a mystery, which takes an infinite variety of forms.

...

The next stage of the funnel is a heuristic, a rule of thumb that helps narrow the field of inquiry and work the mystery down to a manageable size.

...

As an organization puts its heuristic into operation, studies it more, and thinks about it intensely, it can convert from a general rule of thumb to a fixed formula. That formula is an algorithm, the last of three stages of the knowledge funnel. (Moi ici: Muitas empresas parece que ficaram pela definição de meia dúzia de regras heurísticas e "prontos!". Por que não evoluíram, por que não deram o passo seguinte e criaram um algoritmo... para isso tinham de reflectir no que faziam e no que é que ajuda a criar valor e a fazer a diferença... seguem uma vida de Penélope. Durante uma parte da semana ou do dia fazem uma coisa, para na outra parte, desfazerem essa mesma coisa. Por isso, por exemplo, misturam produção de preço com produção de marca.)

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Even the most baffling mysteries, though, eventually crumble under the force of human intelligence. With sufficient thought, a first-level understanding emerges from the question at hand. We develop heuristics—rules of thumb—that guide us toward a solution by way of organized exploration of the possibilities.

...

some people remain stuck in the world of mystery, while others master its heuristics. The beauty of heuristics is that they guide us toward a solution by way of organized exploration of the possibilities.

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An algorithm is an explicit, step-by-step procedure for solving a problem. Algorithms take the loose, unregimented heuristics—which take considerable thought and nuance to employ—and simplify, structuralize, and codify them to the degree that anyone with access to the algorithm can deploy it with more or less equal efficiency." (Moi ici: Elucidativa a descrição que o autor faz da criação, da tomada de consciência, da construção do algoritmo da McDonalds)

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Trechos retirados de The Design of Business de Roger Martin.

O que é o Projecto Empresas Parlamento?

"O que é o Projecto Empresas Parlamento?"

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"O Projecto Empresas Parlamento é uma iniciativa do Fórum de Administradores de Empresas (FAE), que criou vários grupos de trabalho para identificar os principais problemas nos vários sectores empresariais."

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Fico a imaginar a coisa... depois, cada grupo de trabalho irá apresentar um caderno reivindicativo, um caderno de encargos ao governo ou ao parlamento. Como se isto fosse solução para alguma coisa, como se isto não fosse um exemplo acabado do tipo de mentalidade que nos trouxe a este atoleiro.

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As empresas de futuro e com futuro fazem by-pass ao estado e ao governo.

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As empresas de futuro e com futuro sabem muito bem qual é o seu principal problema, o seu principal desafio: conquistar clientes; seduzir clientes.

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Enquanto não se fizer este divórcio entre as empresas e o estado só vamos ter a continuação e o agravamento da falta de competitividade das empresas.

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O que o estado pode fazer pelas empresas vai sempre actuar sobre o denominador da equação da produtividade. Ora isso nunca cria valor, nunca origina valor, quando muito reduz custos.

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As empresas de futuro e com futuro são empresas paranóicas concentradas numa coisa, concentradas no numerador da equação da produtividade... tudo o resto é treta!

Fazer escolhas

Vamos viver tempos fabulosos!!!

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Ou bem me engano ou vamos assistir a uma mudança de paradigma na administração pública.

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O racionamento que aí vem vai obrigar a fazer escolhas. Logo, vai obrigar a tomar decisões estratégicas.

"E se for a Alemanha a ter de sair da zona euro?" (parte II)

No início do mês de Outubro do ano passado, ao ler este artigo "Diverging deficits could fracture the eurozone" de Wolfgang Münchau no FT pensei:

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Se os PIIGS não podem sair do euro... será que pode ser a Alemanha a sair do euro? ("E se for a Alemanha a ter de sair da zona euro?")

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Seria uma espécie de super-euro da Liga dos Campeões para a Alemanha, a Holanda e ... pouco mais, e um euro da Liga Europa para todos aqueles que não podem, ou não quer assumir as consequências de ter uma moeda forte.

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Pois bem, agora é Ambrose Evans-Pritchard no Telegraph, a aventar essa hipótese "Should Germany bail out Club Med or leave the euro altogether?"

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"We can argue over whether Greece, Portugal, or Spain are at risk of being forced out of the euro. But there is another nagging question: whether events will cause Germany and its satellites to withdraw, bequeathing the legal carcass of EMU to the Club Med bloc.
This is the only break-up scenario that makes much sense. A German exit would allow Club Med to uphold contracts in euros and devalue with least havoc to internal debt markets. The German bloc would enjoy a windfall gain. The D-Mark II would be stronger. Borrowing costs would fall. The North-South gap in competitiveness could be bridged with less disruption for both sides."

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A verificar-se... será o triunfo do facilitismo, será a abdicação de uma vida de trabalho e de exigência, em favor da balda habitual.

Medina Carreira afinal era um optimista

"Greece will be told this week to cut public sector wages and improve tax collection under a European Union initiative to prevent its financial troubles from destabilising the eurozone.

The European Commission will recommend on Wednesday that Greece’s socialist government should “cut average nominal wages, including in central government, local governments, state agencies and other public institutions”, according to a draft proposal."

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Trecho retirado de "EU call for Greece to cut public sector pay"

Abençoada Grécia

"Alemanha garante que Grécia tem o “apoio total” da UE" título enganador e carregado de wishfull thinking português, se os gregos forem ajudados nós também seremos ajudados.

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Prefiro a serenidade e conhecimento de Edward Hugh "Greek Bailout News (1)"

Conciliar modos de vida numa organização

"Organizations dominated by analytical thinking are built to operate as they always have; they are structurally resistant to the idea of designing and redesigning themselves and their business dynamically over time. They are built to maintain the status quo. By sticking closely to the tried and true, organizations dominated by analytical thinking enjoy one very important advantage: they can build size and scale.

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In organizations dominated by intuitive thinking, on the other hand, innovation may come fast and furiously, but growth and longevity represent tremendous challenges. Intuition-biased firms cannot and will not systematize what they do, so they wax and wane with individual intuitive leaders."

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E quando o mundo muda... e o status quo que permitia o sucesso de uma empresa, de um sector de actividade, desaparece rapidamente. Qual dos dois tipos de empresa tem mais hipóteses de dar a volta e adaptar-se à nova realidade?

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Como é que um suiço ignorante, se tornou num suiço connaisseur que produz em Portugal o melhor azeite do mundo? O que impediu os tradicionais produtores de azeite de darem o salto na escala de valor?

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Trecho retitrado de "The Design of Business - Why Design Thinking Is the Next Competitive Advantage" de Roger Martin.

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A diferença que faz um mapa da estratégia

A diferença que faz ter um mapa da estratégia à frente.

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Quando um grupo olha para cada um daqueles objectivos estratégicos e tem de os traduzir em indicadores mensuráveis... as palavras que usamos de forma descontraída, de forma impune, têm de ser quantificadas, tem de ser esclarecidas.

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Diferentes pontos de vista sobre a palavra usada no objectivo estratégico afloram durante a discussão!!!

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O partir pedra, o alinhamento de mentes continua. Começa com a formulação da estratégia, continua com a sua tradução num mapa da estratégia, continua com a definição dos indicadores e há-de continuar com a definição das iniciativas, com a comunicação do que se vai fazer e com a comunicação do que se está a fazer e de quais são os resultados que se estão a obter.

Para reflexão e memória futura ou Acordar as moscas que estão a dormir (parte 45) ou Sei o que não me disseste na última campanha eleitoral (parte ??)

"Greek burdens ensure some Pigs won’t fly" ("On this account, clear differences emerge. The Pigs consist of two quite different groups, with Greece and Portugal in the weakest position because of their lack of domestic savings.")
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"Spartan solutions from Brussels will be fought by Athens" ("Scenario two is a default without bail-out. The EU would refuse financial aid on the grounds that Greece failed to observe EU rules. In this case, the crisis is very likely to spread to Portugal, which is in a similar predicament. Eventually the financial markets might also question whether Spain can ever return to a sustainable path.")

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"Funds flee Greece as Germany warns of "fatal" eurozone crisis" ("dding to worries, Moody's has issued an alert on Portugal's "adverse debt dynamics", saying Lisbon needs a "credible plan" to reduce a structural deficit stuck at 7pc of GDP rather than "one-off measures".
The deeper concern is Spain, where youth unemployment has reached 44pc and the housing bust has a long way to run. Nouriel Roubini – the economist known as 'Dr Doom' – said Spain is too big to contain. "If Greece goes under that's a problem for the eurozone. If Spain goes under it's a disaster," he said.")

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"Facadas no orçamento" ("Torna-se clara a gestão política dos números, em função do calendário eleitoral. Promete-se o impossível, oculta-se a verdade, e revela-se o valor mais elevado de sempre para prometer o início da trajectória descendente. O OE assume um papel de camaleão, mudando de cor para se tornar menos perceptível ou mais evidente em função da conveniência do momento.
Curiosamente, na edição de 29 de Maio de 2009 e face ao andamento desfavorável das receitas fiscais, a «Vida Económica» fez contas e publicou a «sua» previsão de défice para o final desse ano: 9,2%. E ao longo dos meses que se seguiram o nosso jornal manteve uma estimativa de défice entre 9% e 10%, que agora se confirma.
Entretanto, ocorreram três actos eleitorais sem que os partidos políticos, os dirigentes associativos, ou as instituições como o Banco de Portugal, tenham apontado a incoerência ou a falta de verdade na informação apresentada pelo Governo.
A posição de conforto dos governantes face a uma evolução muito delicada é o reflexo de uma sociedade amorfa que não participa, não controla, e não exige.
O maior erro do OE 2010 pode estar aí. A forma como foi concebido e vai ser executado podia bastar - com alguma sorte - para consumo interno, mas não é compatível com o padrão de exigência dos credores externos, de quem nos tornamos cada vez mais dependentes.")

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"Despesas do Estado com pessoal devem subir este ano"

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"You want the truth? The EU can’t handle the truth"

Usar o mapa da estratégia para reflectir e alinhar

Dentro de uma hora vou ter oportunidade, mais uma vez de testar a validade destas palavras:

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"Throughout the strategy making, the use of cognitive maps as the basis of cause maps - which are 'strategic maps' - encourages conversation towards three objectives. The first is to 'make sense' of their own and others' views - by seeing each concept and argument within its context. The second is to explore propositions by seeing 'teardrops' - hierarchical bundles of propositions supporting strategic options.

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The final and most important objective is to determine commitments by encouraging conversation which is action oriented, for example through the use of active verbs in the wording of concepts. This is the move to closure, involving conversations about agreements, commitments, and action.

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Thus, the map, as a visual interactive model, acts as in the form of a changing artifact, a transitional object, that encourages dialogue, which in turn, demonstrates respect for the ideas of others and respect for others. By the very nature of the two-dimensional contextualized network of propositions, with embedded equivocality, participants are encouraged to converse in a 'yes, and...' rather than 'yes, but...' format. Similarly the map as a transitional object can significantly reduce the energy participants devote to impression management.

...

The maps are devices that can encourage reflection by the group on something which is a representation available to all, amenable to analysis, capable of change by the group in real time, and available as an organizational memory. It can become that which belongs to the group rather than to any individual."

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Trechos retirados de "Making Strategy - The Journey of Strategic Management" de Collin Eden & Fran Ackermann.

A pressão vai aumentar

Desta vez concordo com Daniel Amaral:

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"As despesas, ao contrário, sobem apenas 0,4%, reflectindo um decréscimo em termos relativos, ao passarem de 49,1% para 48,5% do PIB. Em condições normais, seria um bom resultado. No estado em que nos encontramos, é um resultado péssimo. De facto, ele apenas confirma aquilo de que há muito suspeitávamos: o Governo não consegue controlar as despesas. Os mercados não vão gostar.
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Confesso-me desiludido. Os 8,3% de défice são um tiro no escuro. E os €14 mil milhões que se juntam à dívida escancaram a porta por onde as agências de ‘rating' há muito queriam entrar. Claro que o preço do dinheiro vai subir. Claro que a pressão vai aumentar. A realidade é esta: tinhamos um problema seriíssimo e quatro anos para o resolver; agora o problema agravou-se e pode não ter solução. Entrámos em alerta amarelo e a cor pode mudar a qualquer momento."

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Trechos retirados de "Alerta amarelo"

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Entretanto, Zparo em Espanha diz que vai cortar as despesas do estado espanhol em 50 mil milhões de euros em 2010.

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Já agora as palavras de Helena Garrido no Jornal de Negócios.

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Medina Carreira no alto da montanha observa, um após outro, a chegada dos comentadores menos sectários à sua posição.

Patético!!!

"As agências de ‘rating’ são fiáveis?"

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É tão triste quando se perde a noção da realidade... enfim, um jornal a caminho da peresmetelização.

Seduzir, seduzir, seduzir, seduzir!!!

Gary Hamel no WSJ publicou no seu blog o postal "The Hole in the Soul of Business".

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Destaco os seguintes trechos:

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“Every organization is “values-driven.” The only question is, what values are in the driver’s seat?
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Sadly, though, this kind of dedication to big-hearted goals and high-minded ideals is all too rare in business. Nevertheless, I believe that long-lasting success, both personal and corporate, stems from an allegiance to the sublime and the majestic.
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Viktor Frankl, the Austrian neurologist, held a similar view, which he expressed forcefully in “Man’s Search for Meaning:” “For success, like happiness, cannot be pursued; it must ensue, and it only does so as the unintended consequence of one’s personal dedication to a cause greater than oneself . . ..” (Moi ici: É por isto mesmo que numa empresa não se pode perseguir o objectivo de ter lucro e ser rentável como o ponto de partida. Ter lucro e ser rentável, ser feliz, ter sucesso, ... são resultados, são consequências naturais de opções e acções tomadas a montante)

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Which brings me back to my worry. Given all this, why is the language of business so sterile, so uninspiring and so relentlessly banal? Is it because business is the province of engineers and economists rather than artists and theologians? Is it because the emphasis on rationality and pragmatism squashes idealism? I’m not sure. But I know this—customers, investors, taxpayers and policymakers believe there’s a hole in the soul of business. The only way for managers to change this fact, and regain the moral high ground, is to embrace what Socrates called the good, the just and the beautiful.”

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Cada vez mais este tema é uma constante... recordo o livro de Daniel Pink "A Whole New Mind"; o livro dos irmãos Heath "Made to Stick", o livro de Roger Martin "Design of Business".

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Subir na escala de valor, apostar na eficácia em detrimento da eficiência, ter relações amorosas com produtos ou clientes ou fornecedores, ter gente capaz de desenvolver projectos Uauuuuuuuu!

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Está tudo relacionado com uma nova etapa da nossa sociedade económica: a era da abundância!

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Na era da abundância não basta produzir. É preciso produzir aquilo que faz seduzir quem compra.

Não somos a Grécia!

Repete o ministro Teixeira dos Santos.

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Izabella Kaminska do FT Alphaville e a equipa do BNP Paribas’ FX também concorda, não somos iguais aos gregos...

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Somos mais arriscados que os gregos:

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"Inner EMU spreads have continued to widen discouraging EUR investment as Europe no longer offers a homogenous bond market. The inner EMU competitive gap will remain an issue, but the surprising finding on this side is that the Spanish and Portuguese real effective exchange rate is higher than the Greek EUR, suggesting that markets might soon turn their focus to Spain and Portugal (See Chart 1).
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This would put the EUR crisis into a new dimension, as Greece is only 3% of European GDP, while Iberia’s weighting is almost 20%. Europe’s periphery will have to reduce its competitive gap to keep EMU functioning."

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Trecho retirado daqui.

Backshoring... I told you so!!!

Já o escrevi neste blogue esta semana e, hoje volto a repeti-lo.

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Estou optimista!!!

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Não falo do orçamento e dessas coisas que interessam muito a quem vive ligado ao Estado, isso a mim só me preocupa por causa do saque que os normandos inventam e fazem.

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Falo da economia de bens transaccionáveis, falo da micro-economia.

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Medo dos chineses? No way!!!

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Ao longo dos anos, neste blogue, assumimos o nosso dever missionário de divulgar que existem alternativas ao negócio do preço mais baixo, alternativas que geram maior valor acrescentado e maiores produtividades, sem o choradinho do costume de querer fechar o portão do proteccionismo.

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Basta combater onde podemos fazer a diferença!

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A revista strategy+business publica um artigo sobre o tema do regresso da manufactura aos Estados Unidos: "The Case for Backshoring":

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"raised the possibility that U.S. manufacturers are getting serious about “backshoring” some of the production they shifted overseas in the wholesale offshoring movement that started in earnest in the 1990s.
...
Backshoring is primarily an American phenomenon, because U.S. manufacturers have been much more aggressive about outsourcing than their Asian or European counterparts. Japanese companies experimented with outsourcing high-end items to factories in Southeast Asia and China, but quickly changed course after growing concerned about the loss of intellectual property and about disrupting the link between research and manufacturing. (Moi ici: Como o exemplo da Canon que apresentámos em 2006. Basta recorrer a esta Pedra de Roseta) As a result, Japanese companies generally farm out only the manufacturing of commodity products.
...
But the logic behind backshoring is compelling enough that it cannot be easily dismissed as a mere short-term aberration. (Moi ici: Claro, basta escolher uma proposta de valor que privilegie a rapidez, a flexibilidade, a pequena série, a grande variedade. Depois, deixar as consequências dessa escolha borbulharem e surgirem naturalmente. Depois, ainda, fazer batota, forçar o que nos pode dar vantagem competitiva sustentada) Higher transportation costs as well as rising wages and raw materials prices in China, inevitable by-products of the huge gains that the developing country’s GDP has made despite the global recession, have frightened some U.S. companies away from Asia.

...
NCR’s decision to backshore goes well beyond dollars and cents — and, in fact, may provide the most convincing rationale for the gains that backshoring can produce. The ATMs being made in Columbus now are NCR’s most sophisticated, capable of scanning checks and cash and eliminating the need for the customer to fill out a deposit slip. This feature has provided a welcome revenue lift for NCR — bringing in as much as US$50 million a year, significant for a company with $5 billion in annual sales. But these machines likely never would have been developed had large customers like JPMorgan Chase and Bank of America not persistently prodded NCR to move in that direction. That type of potentially profitable interaction between NCR and its customers is difficult, and launching desirable new products is slowed considerably, NCR’s Dorsman says, when the manufacturing facilities are offshore. “We take our cue from our customers,” says Dorsman. “They are heavily involved in the development process. And with this new approach we’re taking, we can get innovative products to the market faster, no question.”
...
Backshoring will be more prevalent at the high end of the technology spectrum, in industries such as telecommunications and health care that are sensitive to quality and fast product cycles or in cases in which companies feel they can profit from getting immediate and ongoing feedback from U.S. customers."

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Alguns postais, só a título de exemplo, sobre o regresso dos clientes, sobre o backshoring, sobre o fim das linhas de montagem, sobre a importância da proximidade: aqui, aqui, aqui, aqui, aqui, aqui e aqui.

O mundo das auditorias da qualidade está louco (parte III)

Amigo, consultor, se vos contasse ao pormenor como ganha a vida como consultor... não acreditavam, ocupa grande parte do seu tempo a remediar, a recuperar, a transformar sistemas de gestão da qualidade certificados. Reparem, para as empresas certificadoras os sistemas estão OK, mas alguns gestores de empresas fartam-se de ter um sistema de gestão da treta e querem algo melhor... não, já não é um nicho de mercado, é bem mais do que isso.

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Voltando ao tema, amigo consultor telefonou-me a contar mais uma peripécia de auditoria de empresa certificadora.

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No início da auditoria o auditor informou a empresa que iria receber alguns telefonemas. Pois bem, durante a auditoria, o auditor era constantemente contactado por telefone, por uma empresa onde era consultor externo e que estava a ser auditada por outra empresa certificadora. O auditor interrompia a auditoria para aconselhar as respostas e esclarecer as dúvidas dos seus clientes como consultor. A certa altura, os ânimos exaltam-se e o auditor pede, sempre ao telefone, para falar directamente com o auditor que estava a auditar a empresa onde era consultor.

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Surreal....

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Paradigmático da balda e descontrolo em que está o mundo das auditorias das empresas certificadoras.

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Só publico esta estória por que o tal amigo mo pediu. Por que as estórias são tantas que um outro parceiro de francesinhas já levantou a hipótese de se escrever um livro de anedotas e tragédias sobre as peripécias deste tipo dos sistemas da qualidade certificados.

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BTW, há mesmo consultores que não sabem distinguir processo de procedimento. Assim, criam documento a que chamam "processo-procedimento" (sic)

O que uma crise faz...

"The most powerful conversation that can drive emergent strategic change is that focused on crisis, challenge, and 'firefighting'. Managers attribute cause and effect relationships in their desperate attempt to make sense of the crisis. Their conversations are the starting points for 'issue selling' where each manager seeks to influence their colleagues' view of what is important. In crisis, managers fight harder for their views, and the drive for action means they reveal - often implicitly - more of their embedded vision, surface more of their assumptions, and take one another more seriously than on 'special' occasions designated for strategy making. However, the urgency involved in dealing with strategic crises can mean that whilst each manager surfaces more of their strategic assumptions, there is less time for other managers to check out their understanding of these assumptions."

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Trecho retirado de "Making Strategy - The Journey of Strategic Management"

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Por isso é que se fala no papel, na importância de uma 'burning platform' para alinhar e sintonizar as atenções, motivações e energias de uma equipa. Sem uma 'burning platform' podemos falar de mudança e transformação... mas não é a mesma coisa. Não há a necessidade de urgência que nos ajuda a ver mais claro e a ser mais assertivo a fazer opções, a deitar fora o que já não dá, o que já foi, o que já era.

Parece uma ferramenta promissora para...

quem faz apresentações.

Parte V - partir pedra e conversas estratégicas

"Communication is central to organizational change. Whereas some would see communication as a device or tool that can be used to promote previously specified change, we see change as created and conceived through communication. Our view is that it is conversation that defines, develops and realizes the desired outcome."

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Trecho retirado de "Making Strategy - The Journey of Strategic Management"

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Na minha linguagem a isto chamo a importância de partir pedra.

A chave está na proposta de valor, IMHO (parte II)

Continuado daqui.

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"Certo.
Diferentes clientes-alvo, diferentes propostas de valor, diferentes estruturas (fisicas, processos, etc.).
Contudo, o que tenho visto é as empresas tentarem não mudar nada, a não ser baixar a margem de lucro para assegurar a entrada naquele cliente/ mercado. Já vem do Marketing (pelo menos) a ideia de que se a redução for significativa e prolongada, a primeira consequência vai ser a redução global do valor do mercado (porque os concorrentes, maioritariamente, vão também eles baixar os seus preços para retomarem posições). Ou seja, um novo agente com preço mais baixo, se se aguentar por uns tempos, vai levar consigo o mercado na totalidade.
Agora... o que me parece é que a redução de margem inicial é imediatamente seguida duma intenção de aumentá-la outra vez, à custa da diminuição do custo real do produto. Ora, daqui à diminuição da qualidade, ao ataque aos atributos essenciais da proposta de valor, é um passo. E daqui à insatisfação do cliente-mina, é outro passo... (Moi ici: Sublinhado meu. Por isso é que vemos tantas empresas que competem pelo preço-baixo, actuarem como baratas tontas numa correria desenfreada, tentando ser muito produtivas reduzindo os inputs de recursos - humanos e outros. Por isso, é que as empresas estranham quando digo que uma paragem na Formula 1 é o meu paradigma do preço-baixo, porque tresanda a planeamento central, tresanda a um lugar para cada coisa e cada coisa no seu lugar, cada pessoa tem uma função e um conjunto de tarefas concretas a realizar e não se pede nem se espera que inventem. O planeamento central é, muitas vezes trocado por: não pagar aos fornecedores, pagar tarde e mal aos funcionários, usar materiais de segunda, fazer o downgrade das especificações,...)
O que tenho visto é que o cliente-mina tem um problema... tem sempre novas cenourinhas para apresentar ao seu fornecedor emergente dos preços baixos, e a cenourinha é sempre o volume de compras, só que ele aprende que do outro lado está um viciado, um tipo que quer agarrar tudo, e então, segue a tentação... e segue a licitação, e baixa mais um produto, e baixa mais outro, e baixa o primeiro de todos precisamente quando já tínhamos a táctica prontinha para reduzir custos e recuperar margens, e por aí adiante.
Entretanto... estamos muuuuuito ocupados a produzir muitas e muitas encomendas... (Moi ici: Sublinhado meu. E é assim que a má moeda começa a expulsar a boa moeda. Como os recursos estão stressados no hoje imediato, não têm hipótese nem cabeça para investir na preparação do amanhã e no depois de amanhã)
Bom, isto nem é nada de novo, muito menos neste blog, é só mesmo falar disto porque tenho sentido as coisas desta forma junto de algumas empresas. em contactos recentes..."

Quando as galinhas tiverem dentes...(continuação)

Continuado daqui.

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"Carro com acelerador preso? Toyota recolhe 2,3 milhões"

Um exemplo concreto

A propósito de "O labiríntico tarifário da CPComboios" um exemplo pessoal da semana passada.

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O comboio CP Regional que liga Aveiro a Coimbra B chega à estação de Coimbra B e pára na linha 3.

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1 minuto antes da mesma linha 3 sai o comboio que faz a ligação Coimbra B a Coimbra.

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Os passageiros chegados no Regional procedente de Aveiro têm de esperar mais 15 minutos, pelo menos, pelo próximo comboio que faz a ligação ao centro da cidade.

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Custava muito coordenar os horários entre a CP Regional e a CP Ligações?

Soube-me tão bem não ser membro da ordem dos engenheiros!!!

Em 1989 ou 90, recebi uma carta da ordem dos engenheiros a intimar-me, para me inscrever na ordem, sob pena de não poder usar o título de engenheiro.

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Como ligo ao título tanto como Ferro Rodrigues ao segredo de justiça e, como não gosto de intimações, nunca me inscrevi na ordem.

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Hoje, às 9h da manhã ouvi uma intervenção do bastonário da ordem dos engenheiros nno noticiário da Rádio Renascença...

...

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...

...

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Isto sou eu a contar números para não escrever palavrões!!!

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O bastonário pede subsídios ao emprego!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!

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Mas onde é que esta gente tem a cabeça?!?! Parece que o dinheiro nasce nas árvores!?!?

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Subsídios ao emprego... pois!

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É a velha economia, é a economia do passado a resistir e a querer subsistir não pelos seus méritos mas à custa dos recursos que deviam estar a ser canalizados para construir a economia do futuro.

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Soube-me tão bem não ser membro da ordem dos engenheiros!!!

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Como é que perante estas gaffes (bom era que fossem gaffes, mas não são... estão entranhadas na mente desta gente) as pessoas não têm a hombridade de se demitir?

Para reflexão

Este artigo "Debtwatch No. 42: The economic case against Bernanke" merce ser lido. Por mim, espero amanhã traduzi-lo para uma rede de loops da dinâmica de sistemas.

Desenvolvimentos bem sucedidos de produtos começam com...

O The Mckinsey Quarterly publicou um pequeno artigo certeiro, assertivo... directo ao assunto. O artigo intitula-se "The path to successful new products" de Mike Gordon, Chris Musso, Eric Rebentisch e Nisheeth Gupta.

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"businesses with the best product-development track records do three things better than their less-successful peers: They create a clear sense of project goals early on, they nurture a strong project culture in their workplace, and they maintain close contact with customers throughout a project’s duration."

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Desenvolvimentos bem sucedidos de produtos começam com equipas concentradas nos resultados, equipas que começam pelo fim: "Whenever project requirements were clearly defined and communicated to teams before kickoff, the project had a greater chance of success."

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Desenvolvimentos bem sucedidos de produtos começam com equipas com uma forte cultura de projecto: "The top-performing companies in our survey also nurtured a strong project culture by making product development a priority."

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Desenvolvimentos bem sucedidos de produtos passam por equipas que contactam permanentemente com os clientes, que aposta na validação da concepção: "The successful innovators in our study kept in close contact with customers throughout the development process."

A chave está na proposta de valor, IMHO

"Mas tenho também assistido a algumas empresas que estão a "aceitar" aumentar o v.n. a partir duma diminuição da margem de lucro, cedendo ao apelo de alguns mercados específicos (Angola, por exemplo). Assim, especulo se não haverá por aqui escondido/ adormecido um perigo associado a estas empresas que parecem agora ter descoberto a mina mas que um destes dias vão colapsar..."

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Consideremos dois mercados: o mercado actual dessas empresas, chamemos-lhe mercado A e, o mercado específico (Angola, por exemplo), chamemos-lhe mercado B.

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Penso assim: a proposta de valor oferecida aos clientes do mercado A coincide com a proposta de valor oferecida aos clientes do mercado B? Se sim, a aposta no mercado B reforça a capacidade competitiva da organização.

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Se as propostas de valor oferecidas aos mercados A e B não forem coincidentes, então, ... temos um problema. Vamos ter uma organização dividida, stressada, a perseguir objectivos distintos, quiçá contraditórios. As pessoas vão-se sentir, talvez, perdidas.

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Qual é o mercado onde a empresa tem futuro? Em que mercado pode a empresa fazer a diferença? Onde é que a empresa pode suportar uma vantagem competitiva sustentada? Eu apostaria nesse mercado...

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Quando muito, para aproveitar uma oportunidade passageira, criaria uma empresa temporária, com gente dedicada a essa oportunidade.

Já somos notícia... pelos piores motivos

"Greece Woes Spotlight Portugal Budget"

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E como eu penso há meses e, como Camilo Lourenço tantas vezes tem questionado em voz alta nos últimos meses também:

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""But any flippancy, if you like, in the policies to bring about a better number than in 2009 will be treated with a fair amount of suspicion by the markets. The market isn't just looking for promises in terms of their goals, they're also looking for some nuts and bolts.""

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Como é que tanta gente já escreveu?

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Que 9 em cada 10 empresas não consegue executar a estratégia que formulou. Os resultados desejados, os objectivos, são promessas, são apenas palavras.

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O que vão fazer para lá chegarem? Como vão actuar, o que se propõem mudar para passar de onde estão hoje, para onde querem estar no futuro?

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E não vale jogar a cartada de "nós não pensamos até ao fim em todas as consequências das nossas decisões" (sobretudo a parte I) por que os eleitores podem ser jogadores de bilhar amador e não ver a 3ª ou 4ª jogada que se seguirá, mas os mercados vão ver quais as jogadas que se seguirão, quais as consequências inevitáveis no futuro das escolhas feitas no presente.

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Assim, o que se propõem fazer de concreto para colmatar a lacuna entre o hoje e o futuro desejado? Where the rubber meets the road?

Transformação organizacional, resistência e negociação política

O tempo não é elástico e, por isso, não tenho podido dedicar o tempo desejado e merecido ao livro "Making Strategy - The Journey of Strategic Management" de Colin Eden & Fran Ackermann. No entanto, de tempos a tempos lá consigo reservar um espaço para saborear algumas mensagens importantes.

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Um tema que conhecemos e sentimos praticamente todos os dias nas organizações é o da resistência à mudança. Outro tema que aprendi há quase 20 anos, numa formação sobre SPC com o professor José Sarsfield Cabral da FEUP, é que não basta conhecer a técnica, as fórmulas, é preciso conhecer a visão do mundo associada à técnica. Kotter e Agostinho da Silva escreveram sobre a importância do lado emocional para construir a mudança, as pessoas e as organizações (e já agora os países) não mudam por causa de relatórios e explicações racionais, mudam quando vêem e sentem a necessidade de mudar.

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Os trechos que se seguem do livro de Eden & Ackermann ajudam a suportar o que vemos e sentimos numa base racional:

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“Strategy making is usually expected to change, sometimes by large amounts, the way an organization works. As we have said, change of any sort will always be seen to have winners and losers by those who are the recipients of change. Indeed most of the key players in designing change will see themselves as potential winners or losers. As soon as strategy is believed to be influential then the process of developing strategy will generate significant organizational politics.
...
Our view is that organizational politics must be accepted as going hand in hand with successful strategy making.
…
Statements about the strategic future of the organization will be used, when appropriate, as a part of the negotiation for resources but will not form part of a coherent whole, nor result in action.
…
… introduced the idea that organizations are a negotiated order. Negotiating a new order is the most crucial element of political feasibility.
…
Every person has their own ideas about what the organization is for and how it should get there. This means that any change will have to be determined through negotiation – the creation of a new negotiated order. This new negotiated order is determined independently of who is to deliver and maintain the new order.
…
It is possible for one person to determine the nature of the best new order by analysis of the “facts”. But, in organizations, these facts are disputed, and so negotiation amongst players is required to establish which facts are to be used in the analysis. (Moi ici: Por isto não concordo com a frase do candidato presidencial Cavaco Silva: "Dois adultos, perante os mesmos factos chegam às mesmas conclusões")
…
… creating a new “negotiated order”, recognizes that resolution of the tensions between what each of the powerful actors in the organization wants for the organization demands a social process that explores the different perspectives and negotiates an acceptable way forward. (Moi ici: Assim, recorrer apenas às técnicas, recorrer apenas ao lado racional, às justificações mais que razoáveis... não chega. Daí a importância da gestão de topo neste processo para negociar um caminho em frente que seja aceitável, que seja consensual )
…
Decisions can rarely, if ever, be enacted without recourse to social negotiation and so a consideration of power and politics.”

Lanchester em todo o seu esplendor! Ou, somos todos alemães (parte IV)

Típico de macro-economista que só admite que a procura é sempre racional. E que só vê o futuro como uma consequência lógica do passado!!!.

O Diário Económico de ontem publicou um artigo de Daniel Amaral "Chover no molhado" onde se pode ler:

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"Já o aumento da procura externa só conhece um caminho: a baixa de preços." e mais à frente "Quer dizer, por mais voltas que dermos à imaginação, e por mais ‘inputs' que introduzirmos no modelo, o resultado não se altera: a saída da crise passa pela eficiência empresarial e pelos custos unitários de produção."

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Releio o artigo de Daniel Amaral e fico com esta imagem na mente:Agrilhoada, aprisionada, eis o estado da mente de Daniel Amaral. Eis o estado da mente de alguém que aprendeu economia nos bancos da universidade no tempo em que a oferta era menor que a procura e em que os custos e a eficiência eram reis e senhores.

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O que Daniel Amaral não aprendeu nos bancos da universidade, nem podia, porque é algo que só surgiu em resposta a uma nova realidade, o mundo em que a oferta é muito superior à procura, é que a eficiência e os custos não são tudo.

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Não são tudo!!!???

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Não são tudo!!!???

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Como assim!?!?!?

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Se o que uma empresa produz não se distingue do que as outras empresas produzem, o negócio é preço e, nesse mundo Daniel Amaral continua com razão. Agora, se o que uma empresa produz é diferente e atrai os clientes, pelo serviço, pela novidade, pela diferença, então, o preço não é o factor crítico.

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O que quem, como Daniel Amaral, ainda não percebeu é que com a entrada na zona euro temos de deixar de ser empresas portuguesas com estratégias à antiga portuguesa e, passar a ser empresas alemãs com estratégias alemãs. Agora somos um país de moeda forte e a única forma de triunfar com uma moeda forte é fugir, como o diabo da cruz, dos negócios do preço.

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Daniel Amaral podia estudar as estatísticas do sector do calçado português, ou do mobiliário português, ou do têxtil técnico português, ou do vinho português de qualidade, ou da agricultura portuguesa virada para a exportação porque tira partido daquilo em que o nosso país pode ser bom e diferente com vantagem comparativa, ou da .... e verificar que toda esta gente não está no negócio dos preços e dos custos, já está a competir no numerador da equação da produtividade.

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O nosso problema é o peso do cuco e o peso do sector produtor de bens não transaccionáveis.

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Daniel Amaral podia estudar Larreche e perceber que cada vez mais temos de apostar na originação de valor, é aí que tudo se decide, é aí que não há limites.

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Sem essa mudança de mentalidade, vamos ter Daniel Amaral às segundas, terças e quartas a defender a redução dos custos para podermos exportar e, depois, vamos ter Daniel Amaral às quintas, sextas e sábados a defender o aumento dos salários para termos mais gente a viver decentemente. Resultado? Política de Penélope: faz para desfazer logo de seguida.

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O que é que é fundamental?

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O bem-estar dos cidadãos de hoje sem prejudicar os cidadãos de amanhã! Como se consegue? Com níveis de vida progressivamente superiores e sustentados no trabalho realizado e no valor criado! Como se consegue conciliar níveis de vida progressivamente superiores e sustentados com competitividade das exportações?

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Apostando em competir onde o preço não é o factor crítico!!!

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Contudo, enquanto Daniel Amaral, governo, políticos da situação e da oposição, associações patronais e sindicais, estiverem mais preocupados em defender as empresas de ontem com estratégias de ontem, mais atrasaremos o desvio de recursos de todos para a construção das empresas com futuro e com estratégias como futuro. Por que agora, agora somos todos alemães.

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Quando olho para as experiências que vou tendo e lendo não consigo deixar de ser um optimista. Se eu acreditasse que o nosso futuro passava pelos governos, de qualquer cor, ou pelas grandes empresas, ou pelos macro-economistas, ou pelos burocratas de Bruxelas eu seria um pessimista. Contudo eu acredito é na micro-economia, em pessoas e empresas anónimas que apostam e são capazes de criar valor onde os teóricos de Lisboa ou Bruxelas só vêem custos e capaciaddes e mais do mesmo.

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Mesmo que o canário grego morra e a nossa economia seja sugada pelo atractor grego e espanhol, no fim, teremos um cenário tipo Europa de Leste após a queda do muro de Berlim, ou Argentina depois da falência, um mundo novo para que a micro-economia recomece e menos prisioneira das limitações de quem protege o passado.

Desabafo!

Há dias, ao procurar apresentar a minha interpretação sobre uma alteração da norma ISO 9001 (na transição da versão de 2000 para a de 2008)... não é só a minha interpretação, é a minha interpretação crítica das fontes que procurei e encontrei, fruto do constante questionar "Porquê?", num comentário responderam-me "no entanto, após uma sessão de esclarecimentos sobre a nova norma fiquei com algumas dúvidas, pois foi-me sugerido que o nome do processo que neste momento é "gestão de fornecedores" fosse mudado para "gestão de fornecedores e subcontratados"."(sic!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!)
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Como se a mudança do nome mudasse alguma coisa na prática!!!
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É esta ignorância de consultores, formadores e auditores que me enjoa! Como é que uma mudança de nome resolve?!
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Já agora, eu que para a semana arranco com um projecto de implementação de um sistema de gestão concentrado no negócio e que também, no final, permitirá, como efeito colateral, certificar a empresa segundo o referencial ISO 9001 subescrevo este texto:
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"Certification activities have drawn resources away from Process Improvement efforts, too. Quite a few organizations have a team of full-time staff dedicated to maintaining certification documents and conducting internal compliance audits - but fewer or no people focused on actually improving the processes. Of course, more enlightnened companies do use their certification efforts to examine and improve their processes; unfortunately in our experience, however, such instances are relatively rare."
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Muitos consultores ainda nem perceberam a diferença entre processo e procedimento!!! Muitas empresas de consultoria têm uns templates a que chamam modelo de processos com caixinhas com nomes como: gestão informática; gestão de recursos humanos; gestão de compras (BTW, podem recordar o que escrevi sobre a designação dos processos aqui).
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Depois, usam esse modelo independentemente de ser uma empresa de calçado ou de uma empresa de salsichas. Quando abrimos cada uma dessas caixas a que chamam processo o que vêmos não é um processo mas um arrebanhado de actividades desenvolvidas no departamento das compras, ou dos recursos humanos, ou ... Assim, é comum uma lista de actividades que coloca em sequência actividades que não estão relacionadas entre si: gestão de carreiras; avaliação de desempenho; formação; recrutamento...
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Como esses consultores são os gurus das empresas que apoiam... estão a imaginar a capacidade de conhecimento e interpretação da norma que é transmitida e retida nas empresas... (aliás, quanto mais ignorante é alguém, mais recorre a argumentos de autoridade, aquilo a que eu chamo "praticar magia", ou seja, "isto tem de ser assim por que a ISO exige!", mas porque exige? Qual a racionalidade subjacente?) ... quanto menos se compreende a racionalidade de uma coisa, menos essa coisa é questionada, até porque não há pontos de alavancagem para a modificar. Então, essa coisa é LEI, não pode ser modificada, cristaliza e fossiliza.
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Trecho retirado de "The Six Sigma Way" de Peter Pade, Robert Neuman e Roland Cavanagh.

Os gregos são o canário que segue com a candeia que vai à frente

"The Greek tragedy deserves a global audience"
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Somos ou não somos como os gregos? Não interessa! O ponto é que:
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"But Greece is merely the canary in the fiscal coal mine. Other eurozone members are also under pressure to slash fiscal deficits. What might such pressure do to vulnerable members, to the eurozone and to the world economy?"

Para reflexão

Por cá temos:
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Ontem de manhã na rádio ouvi Manuel Queiró, à saída da reunião com o ministro das Finanças, por causa da negociação do orçamento. Manuel Queiró falou sobre neutralidade orçamental.
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Neutralidade orçamental?!!!
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Neutralidade orçamental!!!

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Quer dizer que para o CDS o nível actual da despesa orçamental está OK, basta manter a neutralidade orçamental!!!

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É por estas e por outras que John Kotter diz e escreve que, para acontecer a mudança é preciso uma burning platform. As pessoas e as organizações (e os países e os seus governos) não mudam por causa de relatórios racionais, claros e transparentes que apelam ao lado lógico. A mudança só acontece quando já não há alternativa. Assim, vamos ter de seguir as pisadas da Grécia (por si me lembro dos povos que arrepiaram caminho a tempo, como os ninivitas) e só quando estivermos no meio do oceano num bote a arder é que vamos perceber que temos mesmo de mudar de vida. Afinal, Medina Carreira era um optimista.

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Para reflexão, por cá temos: “Sem medidas de austeridade, a dívida pública chega a 100 por cento do PIB em 2014, diz FMI” e “Portugal no lote de países que pode entrar em incumprimento num prazo de dois anos”

Na Grécia temos: “Custo da dívida portuguesa dispara com efeito de contágio da Grécia” e “Greece worries might be spreading”

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Em Espanha temos: “Spain Looks to Broad Talks to Smooth Budget Consensus”

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Por cá … neutralidade orçamental… pois!!!

Serviço pergunta resposta

“gostaria de ler aqui a sua visão sobre o novo esclarecimento da norma 9001:2008 no que toca à avaliação de fornecedores e subcontratados.”

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A cláusula 4.1 “Requisitos gerais” foi alvo de algumas alterações na transição da versão da ISO 9001:2000 para a versão ISO 9001:2008. Algumas dessas alterações dizem respeito à subcontratação. Ao contrário do que é referido na citação a ISO 9001:2008 não introduziu qualquer alteração relativamente ao assunto fornecedores.

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Como as alterações ocupam muitas linhas, alteração do texto da cláusula sobre o tipo e extensão do controlo a ser aplicado à subcontratação, a introdução da nota 2, para mim uma espécie de definição do que é entendido por a subcontratação, e a introdução da nota 3, há tendência para dar significado à quantidade e imaginar coisas que na minha leitura não estão lá.

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Consideremos uma empresa, a empresa A. A empresa A recorre a um subcontratado para realizar uma operação de pintura. Esse subcontratado é um fornecedor, é uma empresa independente a quem a aempresa A recorre para a realização de serviços de pintura. O que a cláusula 7.4 sobre as compras refere, aplica-se a esta subcontratação. Nada se alterou!!!

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Consideremos, agora, uma outra empresa, a empresa B. A empresa B recorre a um subcontratado para realizar uma operação de pintura. Esse subcontratado é uma empresa do mesmo grupo a que pertence a empresa B. Este subcontratado e a empresa B têm existências jurídicas distintas mas pertencem a uma mesma entidade. Por isso, há uma grande cumplicidade, no bom sentido da palavra, há partilha de algumas funções, por exemplo contabilidade feita no mesmo local central do grupo. Como ambas as empresas pertencem a um mesmo grupo, nunca sentiram necessidade de tratar esta relação de subcontratação de um modo muito formal. A empresa B envia as peças e uma requisição de serviços de pintura, e a empresa do grupo realiza essa operação pedida. Para estes casos em que a relação de subcontratação nunca foi muito formal, nunca foi tratada como uma operação de compra e venda, a cláusula 7.4 não serve. Então, nestes casos aplica-se o que foi introduzido na cláusula 4.1. A empresa B até pode depender da empresa a quem subcontrata a operação… vai mesmo avaliar o seu desempenho como fornecedor?

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Esta é a minha interpretação.

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Que comentários faz?

Quando as galinhas tiverem dentes...(continuação)

Continuado daqui.

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"Japan Airlines declara falência"

Estratégia sem pessoas?! Wrong answer!

"It is rare for strategy to promote the status quo. Strategy development will almost always imply changes in the organization (Moi ici: Estratégia não é para manter o status quo, estratégia é caminho, estratégia é mudança, estratégia é viagem)- in its relationship with the environment and in its relationship with itself. Any organizational change that matters strategically will involve winners and losers, (Moi ici: Pessoas, pessoas, pessoas, sempre as pessoas) and so will involve some managers seeing themselves as potential winners and some as potential losers. It follows that any strategy development or thinking about strategy will, without deliberate intention, promote organizational politics."

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"Strategic management is about people creating outcomes, not just about outcomes.

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If strategic development does not change the way organizational members think, and so act, strategy can only have any real impact through coercion. Without changing ways of thinking, organizational members continue to see the same problems as they always did, and they continue to solve these problems using the same beliefs as before. Put more formally, their way of construing their occupational world has not changed."

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Trechos retirados de "Making Strategy - The Journey of Strategic Management" de Colin Eden & Fran Ackermann.

Acerca da Gestão Estratégica

Encontrei um livro sobre a construção, sobre formulação da estratégia, com um conjunto de reflexões sobre o que é a gestão estratégica:

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"Strategic management is, for us, a way of regenerating an organization, through continuous attention to a vision of what the people who make up an organization wish to do. It is a pro-active process of seeking to change the organization, (Moi ici: estratégia é caminho, estratégia é transformação. Falar em estratégia, para manter o status-quo é absurdo.) its stakeholders, and the context, or 'environment', which it seeks to attain its aspirations. It is, particularly, about stretching the organization to gain leverage from its individuality (Moi ici: Como é que uma organização pode fazer a diferença? Como é que uma organização pode criar valor de forma sustentada?)- its distinctive competencies and ability to change them. Strategic management involves creating and moulding the future, along with making sense of the past, constructing rather than simply predicting, and responding to, some predetermined future reality. It is also importantly about developing the capability for long term flexibility and strategic opportunism rather than making and sticking to long term plans." (Moi ici: Criar, construir e moldar o futuro, em vez de esperar por ele. E, ser capaz de equilibrar o longo-prazo com o oportunismo estratégico, um pouco como escreveu Isenberg.)

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"It follows that we see effective strategy as a coherent set of individual discrete actions in support of a system of goals, and which are supported as a portfolio by a self-sustaining critical mass, or momentum, of opinion in the organization."

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"Strategy making thus includes analysing and determining how core distinctive competencies are to be exploited as a livelihood scheme or a business model through the process of adding value."

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Trechos retirados de "Making Strategy - The Journey of Strategic Management" de Colin Eden & Fran Ackermann.

Vai ser bonita a festa!

"ECB prepares legal ground for euro rupture as Greek crisis escalates"

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"Even if Greece can cut wages without setting off mass protest, it lacks the open economy and export sector that may yet save Ireland in similar circumstances. Greece is caught in a textbook deflation trap."

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Qual o país da zona euro com a segunda taxa de inflação mais baixa?

Avaliar a opinião, não a satisfação

Estão a ver os resultados dos inquéritos de avaliação da satisfação dos clientes que as empresas certificadas ISO 9001 têm de fazer?

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O que encontro, quase sempre, são monumentos ao auto-incensamento, são conclusões que gritam "Olhem como nós somos bons!!!"

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Até parece que os inquéritos e as conclusões foram feitos para os auditores lerem e receberem, inconscientemente, a mensagem: "Vejam como nós somos bons, vejam como os clientes estão satisfeitos connosco. Portanto, não levantem problemas, por que os clientes, os juízes que interessam, não os levantam"

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E existem empresas perfeitas? E não podemos aprender nada com os clientes?

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Este vídeo "New Domino's Pizza" (apesar da publicidade) ilustra o que eu gostava de ver mais vezes nas empresas na sequência da avaliação da opinião dos clientes (escrevi opinião e não satisfação)

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Gostava de ver relatórios de opinião que geram acção, que geram melhoria, e não auto-comprazimento.

Oportunismo Estratégico

Em Julho de 2007 escrevi... antes desabafei, sobre a falta, sobre a escassez de jongleurs nas organizações.

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Um jongleur é alguém que consegue balancear o curto-prazo com o longo prazo, uma tarefa muito difícil, pois, o presente, o imediato, é um atractor que suga,

que puxa os recursos e, sobretudo, as atenções.

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Hoje, no comboio, descubro este artigo de Daniel Isenberg na HBR em 1987 "The Tactics of Strategic Opportunism":

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"These words express what I call “strategic opportunism”: the ability to remain focused on long-term objectives while staying flexible enough to solve day-to-day problems and recognize new opportunities. In several studies of senior executives, I have discovered that effective managers strike this balance.

...

Failing to think strategically has a price, of course, as the communications executive acknowledged: “Sometimes I feel like a rhinoceros who doesn’t see well and whose power of concentration is terrible; he charges at something that’s a long way off, then forgets where he’s going and stops to eat grass.” On the other hand, managers who concern themselves only with charging at long-term goals may overlook something promising—or threatening—lurking somewhere in the grass along the way.

The challenge for senior managers, then, is to maintain both flexibility and direction. "

Abençoada Grécia

Hoje encontrei num livro esta citação publicada em 1928:

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"If men define situations as real, they are real in their consequences."

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Daí que este discurso de Manuel Carvalho no Público de hoje em "Os abutres andam por aí" é completamente irrelevante. Faz-me lembrar o discursos do aluno que, com razão ou sem ela, protesta em casa contra os critérios do professor. Por mais que proteste, de nada lhe vale.

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BTW, vale a pena o texto de Vasco Pulido Valente no Público de hoje. Tentar atacar os sintomas, tentar esconder o problema sem querer ir ao fundo, à causa-raiz do problema, é... tão nosso, tão transiente, tão enganador, tão...

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Abençoada Grécia "Dívida pública portuguesa mais penalizada que Espanha e Itália"... por que será?

Publicidade descarada!!!

Gestão Ambiental - Sintonizar Ambiente e Estratégia para o Negócio

Nomear um processo

Por que continuo a ver mapas de processos em que os referidos processos são amálgamas de actividades?

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Faz sentido meter no mesmo processo o recrutamento, a formação, o processamento de salários, a avaliação de desempenho, a gestão de carreiras, a... ???

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Faz sentido nomear um processo como "Gerir manutenção"? Qual o resultado desse processo?

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Manutenção gerida! O que é isso?

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Um processo entrega um resultado específico, concreto e essencial

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1. Um resultado discreto e identificável
2. O resultado pode ser contado
3. O resultado é essencial
4. A inversão do nome dá o resultado do processo
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Gerir manutenção dá Manutenção gerida... o que manifestamente não responde às três questões anteriores. E lá está, Num Gerir manutenção mete-se tudo? Manutenção correctiva? Manutenção Preventiva? Manutenção condicionada?

Acordar as moscas que estão a dormir (parte 42)

Engraçado como estes temas estiveram a dormir antes da e durante a última campanha eleitoral.

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"Nós e os outros"

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"Como pedir sacrifícios* ao País"

Isto é pensamento estratégico!

Este pequeno artigo "Small by Choice, Whether Clients Like It or Not" está pejado de pensamento estratégico.

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Todo o artigo é um hino às escolhas e às opções. Aprecio também esta postura de não querer crescer por tudo e por nada.

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Qual a proposta de valor?

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Comparo o discurso deste artigo à sensação que sinto muitas vezes, quando uma empresa pretende comprar máquinas inovadoras a uma marca alemã (é quase independente do tipo de máquina) ... as máquinas quando são muito boas, quando são realmente inovadoras, parece que são vendidas por alemães arrogantes!

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Não arrogantes no sentido pessoal, mas arrogantes por que definem as condições do contrato e não há negociação, ponto!

Beating the Commodity Trap

O tema não é novo neste blogue. No entanto, nunca me cansarei de chamar a atenção para ele, talvez, assim, possa abrir os olhos a algumas pessoas.

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"Traditionally, when facing low-cost competition companies try to cut costs or innovate. But this can trap them in “never-ending cycles of hypercompetition”, D’Aveni says. Survival requires smarter and subtler responses.
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The author describes three types of commodity trap. First, there is deterioration, where low-end businesses enter with “lower cost, lower benefit” options that attract the mass market, much in the way Zara, the Spanish fashion chain, has done. In the deterioration trap, prices go down, and the benefits for customers go down too.
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The second type is proliferation. Here, either cheaper or more expensive alternatives with “unique benefits” attack different parts of an incumbent’s market – as Japanese and American motorcycle makers did to Harley-Davidson. Prices and benefits for customers may go up or down.
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Third, and perhaps most dramatically, there is escalation. Here, players offer more benefits for the same or lower price, squeezing everyone’s margins, as Apple has done with iPods. Prices go down and benefits for customers go up.
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In this world of commodity traps, D’Aveni says, managers will understand what the Red Queen in Alice in Wonderland meant when she said: “Here you must run faster and faster to get nowhere at all!”
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To move on, companies must be resourceful, and “change the industry’s structure”, “redefine price” or “define new segments”.
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How do you avoid deterioration? Diesel, the fashion business, has done this by establishing expertise in denim products, the author says. Other high-end fashion companies have begun selling “baby cashmere” clothes, made from the first combing of a young goat. You need 20 goats to make one jumper. “This is a place where low-end players cannot follow,” D’Aveni writes."

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Retirado daqui.

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O valor que os compradores atribuem a um bem ou serviço é algo de subjectivo, volúvel e está, como um prego em água salgada, em permanente corrosão. Quem não percebe isto...

Spin do mambo-jambo

O governo fala na retoma, Cavaco fala na retoma.

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O ministro da Economia "Ministro da Economia admite situação ainda "exigente e difícil" mas ultrapassável com "proactividade"" já fala em aumentar a taxa de retoma e que o desemprego pode começar a baixar este ano.

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Fazem-me lembrar as experiências viciadas da estatística, dá-se uma ênfase desmedida às boas notícias, às boas possibilidades e, escondem-se as más possibilidades.

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Daí que este artigo de Edward Hugh sirva para chamar as mentes à razão, agora que ocorreram as eleições alemãs e que o governo federal acabou com muitas das pinhas, dos estímulos: "German GDP "Probably" Stagnated In The Third Quarter" e conjugar com "Economia alemã pode esconder mais despedimentos".

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Enquanto isto "acontece" um secretário de Estado ainda fala às rádios em aumento dos salários da Função Pública, go figure!!!

Estímulos, lareiras e pinhas

Mais um estádio do Euro a caminho da implosão, agora é o do Algarve.

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Quando os investimentos públicos são anunciados fala-se nos postos de trabalho criados "É hoje lançada, com a presença do primeiro-ministro, a obra de reforço de potência da Barragem Venda Nova III, na zona de Vieira do Minho, que deverá criar 2 mil postos de trabalho, dos quais 500 directos. "

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Esses postos de trabalho são criados para o período da construção, uma vez terminada a construção desaparecem.

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Esta estória dos estímulos faz-me lembrar o uso de uma pinha para acender uma lareira, se não houver madeira suficiente para alimentar a chama, a pinha arde, consome-se e a chama apaga-se com ela.

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Originação de valor e melhorias incrementais

Li este postal do meu amigo Aranha sobre o filme Avatar.

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Depois, cheguei a esta opinião de Roger no seu blog na HBS "Why Good Spreadsheets Make Bad Strategies" onde se pode ler:

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"We live in a world obsessed with science, preoccupied with predictability and control, and enraptured with quantitative analysis.
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In this oh-so-modern life, we have deep-seated desire to quantify the world around us so that we can understand it and control it. But the world isn't behaving. Instead, it is showing its modern, scientific inhabitants that quantity doesn't tell us as much as we would wish.
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Why are qualities so important? We need to understand the role of qualities in dealing with the complex, ambiguous and uncertain world in which we live because understanding, measuring, modeling and manipulating the quantities just won't cut it. Adding up the quantity of credit outstanding won't tell us nearly enough about what role it will play in our economy. Adding up sales won't tell us what kind of a company we really have. We need to have a much deeper understanding of their qualities — the ambiguous, hard-to-measure aspects of all of these features."

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Interessante como no passado Sábado, terminei a tarde de uma sessão de formação a tentar dar a minha resposta a uma pergunta que no fundo era sobre os limites da melhoria contínua do que existe, sobre as melhorias incrementais e, como todo esse esforço pode ser rapidamente ultrapassado pelo rasgo de génio, pelo UAUUUU do artista para criar valor.

Identificação das partes interessadas

Ao preparar uma formação-acção sobre o BSC para uma organização sem fins lucrativos, revi alguns artigos para refrescar o tema da identificação e caracterização das partes interessadas.

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Quando facilito o desenho de um mapa da estratégia começo sempre pela perspectiva dos clientes. Quando se trata de uma organização com fins lucrativos o caminho é directo - quem são os clientes-alvo? Para quem é que a organização trabalha? Para quem se projecta no cumprimento da sua missão?

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Quando se trata de uma organização sem fins lucrativos o caminho não é tão directo - para quem é que a organização trabalha? Quem são os seus clientes? Para quem se projecta no cumprimento da sua missão? Falar em clientes-alvo já pode ser, em si mesmo, traiçoeiro... mas chega considerar os clientes? Não!!!

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É preciso considerar e jogar com as prioridades de diferentes entidades, de diferentes partes, as partes interessadas. Cada uma com os seus interesses próprios, com diferentes capacidades de influenciar a actuação dos gestores.

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Destaco dois artigos sobre o tema, o primeiro é:

• "Toward a Theory of Stakeholder Identification and Salience: Defining the Principle of Who and What Really Counts", de Ronald Mitchell, Bradley Agle e Donna Wood, publicado por Academy of Management Review, 1997, Vol.22, No. 4, 853-886.

Do primeiro artigo destaquei:

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"The idea of comprehensively identifying stakeholder types, then, is to equip managers with the ability to recognize and respond effectively to a disparate, yet systematically comprehensible, set of entities who may or may not have legitimate claims, but who may be able to affect or are affected by the firm nonetheless, and thus affect the interests of those who do have legitimate claims.
The ultimate aim of stakeholder management practices, according to this view, could be firm centered or system centered: that is, managers might want to know about all of their stakeholders for firm-centered purposes of survival, economic well-being, damage control, taking advantage of opportunities, "doing in" the competition, winning friends and influencing public policy, coalition building, and so forth.

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Pfeffer & Salancik (1978) picked up the idea of organizations as coalitions of varying interests and contributed the notion that organizations are "other-directed", being influenced by actors that control critical resources and have the attention of managers. In developing their stakeholder-agency model. Hill and Jones (1992) employed the agency theory view of the firm as a nexus of contracts between stakeholders and managers at a central node, where managers have the responsibility to reconcile divergent interests by making strategic

decisions and allocating strategic resources in a manner that is most consistent with the claims of the other stakeholder groups.

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We propose that, although groups can be identified reliably as stakeholders based on their possession of power, legitimacy, and urgency in relationship to the firm, it is the firm's managers

who determine which stakeholders are salient and therefore will receive management attention. In short, one can identify a firm's stakeholders based on attributes, but managers may or may not perceive the stakeholder field correctly. The stakeholders winning management's attention will be only those the managers perceive to be highly salient."

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Continua.