"a laser-like focus on a particular customer segment"

O capítulo 5 - "The Amazon Effect" do livro “Remarkable Retail” de Steve Dennis procura desmistificar o que se diz sobre a Amazon e as mudanças no retalho físico.

"As stores close by the thousands, once-prosperous chains go bankrupt, and scores of malls are bulldozed or massively repurposed, it’s become common to lay the blame on the rise of e-commerce generally and on Amazon in particular.
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First, as we have seen, some of the most disrupted sectors were in decline well before Amazon was a blip on the radar screen.
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Second, absolutely nothing prevented any of these retailers that have lost share to online retailers from developing their own similar e-commerce capabilities. In fact, a brand with really great digital capabilities combined with kick-ass brick-and-mortar assets that are well integrated should have important advantages in competing with online-only players. That is one of the main arguments of this book.
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Many major national brands have yielded little or no share to Amazon and other pure-play competition. That’s not to mention the many local, regional, and specialty stores that have a laser-like focus on a particular customer segment, [Moi ici: Uma condição crítica para o sucesso, a definição dos clientes-alvo] deliver superior customer service, and provide a unique product and/or service mix.

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The real question for retailers is, do you let the shifts destroy you or do you turn them to your advantage?...[Moi ici: Tudo uma questão de mindset]
This is best shown by examining the difference between “buying” and “shopping. In this way of dissecting the retail world, “buying” is more task-driven or mission-focused. It’s mostly functional. The consumer already has a clear idea of what he or she wants and generally wants it quickly and at a decent price. Buying is more commodity-oriented and search typically plays a key role. Amazon—and e-commerce more broadly—does especially well here.
“Shopping,” on the other hand, is more nuanced and complex, typically involving more exploration and browsing. Generally speaking, browsing on Amazon can be a frustrating experience. When shopping, rather than looking for a specific item, the consumer may be seeking a more complete solution or inspiration and often requires some form of advice. Shopping also tends to be more emotional, with a greater emphasis on the full experience rather than merely checking an item off a to-do list. [Moi ici: Mais uma vez o paralelismo para os media. Com que é que a imprensa se safa, com os buyers ou com os shoppers?] The role of physical stores is dramatically more important in shopping than buying, and as a consequence Amazon and other sites that are dominantly or entirely e-commerce have a disproportionately lower share.

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“Amazon is powerful, but it is not invincible. Yet it is not very likely that anyone reading this book will contribute to the company’s downfall. Nor are there many parts of Amazon’s core business where its vulnerabilities can be profitably exploited. But there are many aspects of retail where Amazon is not—and will not be—especially successful.
Amazon has incredible momentum, but it is not going to take over the vast majority of retail—at least not in anyone’s sensible planning horizon. In plenty of areas Amazon has a long way to go before it will ever gain meaningful market share.
Our job, therefore, is threefold. The first is to stop chasing Amazon like Ahab obsessively pursuing Moby Dick. [Moi ici: Uma forma interessante de chamar a atenção para a actuação ao estilo do Dick Dastardly] You won’t catch it and even if you do, before long you will likely get crushed or eaten alive. The second is to separate the myths from the reality. The third is to focus your strategy on the areas where Amazon is not, and will not be, an unbeatable competitor anytime soon.
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“This is not to say that Amazon should not be a potential distribution partner. This doesn’t mean that many things that Amazon does well should not be studied and potentially made part of your organization’s capabilities. But it does mean accepting the fact that we are not going to beat Amazon at its own game."

O que é que pode ser feito?

Lembro-me do meu parceiro das conversas oxigenadoras comentar comigo, talvez em 2011, que estava sempre disponível para trabalhar com novos subcontratados. Estava tão habituado a sofrer com atrasos, com incumprimento de promessas, que tinha sempre a porta aberta a fazer experiências para dar oportunidade a outros.

Na semana que findou estive numa empresa pela segunda vez. Da primeira conversa que tive com os meus interlocutores fiquei com a ideia que tinham graves problemas com a subcontratação. Desta vez perguntei-lhes como tinha evoluído a subcontratação e, para minha surpresa, responderam-me muito animados. Tinham sido obrigados a testar dois novos subcontratados, por incapacidade dos habituais, e tiveram uma surpresa espectacular. Encontraram gente que se punha do lado das soluções e não do lado dos problemas. Escusado será dizer que os subcontratados anteriores não serão opção para o futuro.

Foi disto que me lembrei ao ler "When Solving Problems, Think About What You Could Do, Not What You Should Do":

"Nobody likes a troublemaker at work. We’ve all had colleagues who annoy us or deviate from the script with no heads-up, causing conflict or wasting time: jerks and show-offs who seem to be difficult for no good reason and people who break rules just for the sake of it and make others worse off in the process. But there are also people who know how to turn rule breaking into a contribution. Rebels like Palmieri [Moi ici: Excelente exemplo que abre o artigo] deserve our respect and our attention, because they have a lot to teach us.
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One of the biggest lessons is given a challenging situation — kids who want pizza — we all tend to default to what we should do instead of asking what we could do.
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I then asked participants either “What should you do?” or “What could you do?” We found that the “could” group were able to generate more creative solutions. Approaching problems with a “should” mindset gets us stuck on the trade-off the choice entails and narrows our thinking on one answer, the one that seems most obvious. But when we think in terms of “could,” we stay open-minded and the trade-offs involved inspire us to come up with creative solutions."

Usar a ISO 9001 como orientação para melhorar

Em empresa que estou a apoiar na transição para a ISO 9001:2015 chegamos à subcontratação, agora inteligentemente apelidada de processo a realizar por fornecedor externo, e concluímos que a empresa não recorre a esse tipo de actividade.
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Não recorre mas pretende vir a recorrer para crescer para segmentos novos de mercado. Faltando-lhe experiência, conhecimento e tecnologia, arranjou um parceiro no estrangeiro disposto a colaborar.
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A empresa nunca recorreu a subcontratação mas algures num futuro que se quer curto vai recorrer. Como vai funcionar?
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- Lembram-se no ano passado da auditoria interna que vos fiz em que torci o nariz a não terem desenvolvido nenhum acção correctiva/preventiva? Eis uma boa ocasião para realizar uma.
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Não se trata de uma acção para melhorar um processo já existente, para melhorar uma situação crónica. Trata-se de uma acção para criar um processo de raiz. Portanto, vamos conciliar planeamento e experimentação com 2/4 serviços subcontratados para rever e validar.

Primeiro, planeamento: 5 minutos de brainstorming inicial sobre as etapas do processo e sobre os tópicos a considerar em cada etapa.
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Segundo, todos os dias da próxima semana dedicar 5 minutos a discussão e acrescento de etapas e/ou tópicos.
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Recordar a Trilogia de Juran.

Produzir é o mais fácil

Produzir é o mais fácil, há excesso de capacidade instalada.

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O mais difícil é seduzir os clientes.

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"Marca de calçado português Cubanas internacionaliza-se"

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Uma empresa que fabrica, ou quer fabricar, para uma marca destas, deve perguntar:

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- Como posso fugir ao torniquete do preço mais baixo?

- Como posso fazer a diferença?

- Há algo que os clientes valorizem mais do que o preço?

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Uma empresa que compra capacidade produtiva para a sua marca deve perguntar:

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- Quais as vantagens competitivas que fazem a minha força?

- Que oportunidades posso aproveitar?

- Quais as vantagens competitivas que um fornecedor me pode ajudar a melhorar?

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BTW, ontem em Aveiro fui atraído, por um par de modelos de sapatos para homem na montra de uma loja da cadeia Bata. Lá dentro encontrei vários modelos que me interessaram, no entanto, fiquei desanimado com uma série de... "defeitos" é forte, talvez falta de cuidado a nível de acabamentos. O suficiente para eu dizer-me a mim mesmo "Não!"

Balanço de ontem à tarde

As pequenas e, sobretudo, as micro-empresas que operam no mercado B2B não fazem ideia do potencial fantástico que existe para quem sabe ser flexível.
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É impressionante a "fome" que existe por subcontratados capazes de super-flexibilidade.
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Basta imaginar a empresa estruturada que às 16h de uma sexta-feira descobre que precisava de ter "algo" feito às 8h da manhã da segunda-feira seguinte... como vai ser possível?
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E mais, o preço nem é o factor principal para ganhar a encomenda.

Serviço pergunta resposta

“gostaria de ler aqui a sua visão sobre o novo esclarecimento da norma 9001:2008 no que toca à avaliação de fornecedores e subcontratados.”

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A cláusula 4.1 “Requisitos gerais” foi alvo de algumas alterações na transição da versão da ISO 9001:2000 para a versão ISO 9001:2008. Algumas dessas alterações dizem respeito à subcontratação. Ao contrário do que é referido na citação a ISO 9001:2008 não introduziu qualquer alteração relativamente ao assunto fornecedores.

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Como as alterações ocupam muitas linhas, alteração do texto da cláusula sobre o tipo e extensão do controlo a ser aplicado à subcontratação, a introdução da nota 2, para mim uma espécie de definição do que é entendido por a subcontratação, e a introdução da nota 3, há tendência para dar significado à quantidade e imaginar coisas que na minha leitura não estão lá.

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Consideremos uma empresa, a empresa A. A empresa A recorre a um subcontratado para realizar uma operação de pintura. Esse subcontratado é um fornecedor, é uma empresa independente a quem a aempresa A recorre para a realização de serviços de pintura. O que a cláusula 7.4 sobre as compras refere, aplica-se a esta subcontratação. Nada se alterou!!!

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Consideremos, agora, uma outra empresa, a empresa B. A empresa B recorre a um subcontratado para realizar uma operação de pintura. Esse subcontratado é uma empresa do mesmo grupo a que pertence a empresa B. Este subcontratado e a empresa B têm existências jurídicas distintas mas pertencem a uma mesma entidade. Por isso, há uma grande cumplicidade, no bom sentido da palavra, há partilha de algumas funções, por exemplo contabilidade feita no mesmo local central do grupo. Como ambas as empresas pertencem a um mesmo grupo, nunca sentiram necessidade de tratar esta relação de subcontratação de um modo muito formal. A empresa B envia as peças e uma requisição de serviços de pintura, e a empresa do grupo realiza essa operação pedida. Para estes casos em que a relação de subcontratação nunca foi muito formal, nunca foi tratada como uma operação de compra e venda, a cláusula 7.4 não serve. Então, nestes casos aplica-se o que foi introduzido na cláusula 4.1. A empresa B até pode depender da empresa a quem subcontrata a operação… vai mesmo avaliar o seu desempenho como fornecedor?

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Esta é a minha interpretação.

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