Parte IV - partir pedra e conversas estratégicas

Continuado daqui: Parte I, Parte II e Parte III.
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Neste postal de há quase dois anos A eficácia é mais importante do que a eficiência reflecti sobre a importância de partir pedra.
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Quando uma equipa de gestão discute e discute e parece que não avança, ao formular uma estratégia, está na realidade a criar uma comunhão de interpretações, está na realidade a criar uma rede de sinapses, nos indíviduos e na equipa, que lhe permite modelar uma visão do que é a realidade, de como a organização vai actuar sore a realidade, de qual é a informação relevante para perceber os padrões que emergem da realidade, que simulações estão a ser cumpridas, que hipóteses estão a ser rejeitadas pela realidade ... de tal forma que, quando a realidade não se conjuga com o teórico, rapidamente os indivíduos e a equipa observam-orientam-decidem-actuam, o ciclo OODA.
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E percorrido muito mais rapidamente do que quando a equipa e as pessoas individuais não têm um modelo para descortinar, de entre a avalanche de informação, o que é relevante e o que é ruído.
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Daí também a atribuição de um capítulo, o sétimo ("Using Scorecards to Boost a Strategy-Grounded Dialogue"), no livro “Making Scorecards Actionable” de Nils-Goran Olve, Carl-Johan Petri, Jan Roy e Sofie Roy ao tema das conversas estratégicas.
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"Hence, we argue that the most important dialogue regarding scorecards is when the employees are invited to take part in the creation of the strategy map, when they understand and subscribe to the targets, and when they get to know the results compared with the goals. And, maybe most important, when they can take action if they see that the intended strategy is not materializing.
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Scorecards may be used by management to discuss intentions and results with its superiors, and scorecards may be used to align the units’ efforts with other units in the organization, but if management does not use the scorecards to engage all employees in a continuous discussion on aspirations and achievements, then the scorecards are not likely to yield any significant results."
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“when an outcome deviates from plan in the scorecard, it inevitably boosts a discussion in the group on why this happened and what can be done to correct it. Companies that manage to capture these suggestions and – more importantly – manage to execute them are more competitive than those who do not. Capturing ideas for improvements is not complicated in principle, but still takes some effort in practice.”
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Termino esta série com uma deriva para outros campos, na Parte V: Zapatero e outros.