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sexta-feira, agosto 19, 2011

Uma vez funcionário público... mesmo presidente da republica, continua-se funcionário público

Ao ler esta justificação do funcionário público Cavaco Silva, com mentalidade de funcionário público:
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"“Constitucionalizar uma variável endógena como o défice orçamental – isto é, uma variável não directamente controlada pelas autoridades – é teoricamente muito estranho. (Moi ici: E como é com as empresas privadas? Quando os gestores se atravessam com objectivos de vendas, de lucros, de rentabilidade... será que controlam os clientes e os fornecedores? Será que controlam a macro-economia?) Reflecte uma enorme desconfiança dos decisores políticos em relação à sua própria capacidade de conduzir políticas orçamentais correctas”, contesta." (Moi ici: LOL, há todos os motivos históricos para sentir essa desconfiança)
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O funcionário público típico é incapaz de pensar em termos de resultados, porque sente que não os pode controlar, por isso, concentra-se nas actividades. Assim, confunde actividades com objectivos (ver por exemplo, os relatórios anuais de actividades. As actividades são controláveis, pode-se pedir contas e pode-se comprometer com a sua realização. No entanto, esquecem-se que as actividades não são fins em si mesmos, são instrumentos para que chegar a resultados.)
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Exemplos clássicos neste blogue são os planos de combate à SIDA, ou de combate à violência doméstica, carregados de actividades mas sem um único compromisso quanto a um resultado.
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Recordar os monumentos à treta:
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" (Apreciar no comentário a citação de Irene Ng no seu blogue sobre o mesmo tópico)
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Trecho retirado de "Cavaco Silva considera “teoricamente muito estranho” travão constitucional ao défice"

segunda-feira, julho 19, 2010

Todos os modelos estão errados, alguns são úteis

"Que modelo de qualidade defende então para um hospital (ou outro estabelecimento de saúde)?"
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Como aprendi com Deming: Todos os modelos estão errados, alguns são úteis.
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Tirando o modelo EFQM, que padece de uma falha embebida no seu ADN pois considera tudo importante, qualquer modelo da qualidade que conheço pode funcionar.
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E porquê modelo da qualidade? Porque não falar em modelo de gestão?
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IMHO o problema da maioria dos modelos reside na sua implementação: o papel dos consultores e o papel da gestão de topo.
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Há anos fui contratado por uma organização para realizar auditorias aos sistemas da qualidade de 8 ou 9 instituições ligadas à saúde.
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Na totalidade delas encontrei sistemas que estavam, no essencial, conformes com o referencial.
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Na quase totalidade delas encontrei sistemas que eram um reflexo da 1ª geração de sistemas de garantia da qualidade:
  • procedimentos e mais procedimentos;
  • alguns objectivos, poucos e pueris;
  • mais de metade das pessoas estavam à margem do sistema;
  • a gestão de topo estava à margem do sistema;
Apesar de conformes com o referencial dei comigo a pensar... que desperdício. Que valor acrescentado é que isto trouxe à vida da organização? Nenhum!
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No entanto, um dia encontrei um sistema diferente... um centro de saúde que me satisfez como auditor e, sobretudo, como contribuinte.
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Um sistema que tinha como objectivos os objectivos do negócio!!! Uauu que original. Por que o fizeram assim e não da mesma forma que as outras instituições?
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Estas organizações implementaram os seus sistemas da qualidade ao abrigo de um certo programa, com um orçamento que previa o recurso a consultores para apoiar as organizações a implementarem os seus sistemas da qualidade.
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Aconteceu que este centro de saúde entrou tarde demais no programa e, por isso, quando entrou, já não havia verba para pagar aos consultores. Assim, o director agarrou o projecto em mãos e, como não tinha o apoio de consultores, olhou para o referencial e em vez de respostas normalizadas e genéricas da treta, fez a transposição para a sua realidade.
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O referencial falava em objectivos da qualidade.
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Nas outras organizações, com o auxílio de consultores, encontrei objectivos como "Obter a certificação..." ou "Não ter não-conformidades documentais..."
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Neste centro de saúde, o director e a sua equipa, não fizeram a distinção entre qualidade e gestão. O referencial falava em objectivos da qualidade, o que é que eles pensaram:
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"- Quais são os objectivos mais importantes para o Centro?
- Os números que temos de enviar periodicamente para a Administração Regional de Saúde...
- Então esses vão ser os nossos objectivos da qualidade..."
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Ao final do dia, sentei-me no carro e antes de accionar a ignição, abraçado ao volante, mergulhei numa espécie de mini-depressão... o melhor sistema, o mais eficaz, o mais próximo de ajudar a gestão da organização a servir a comunidade e as outras partes interessadas era o que não tinha tido o apoio de consultores...
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Não quero impor barreiras à entrada de consultores, seriam mais uma treta como os CAPs para formadores, mas é como diz o amigo boticário:
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"O problema é que qualquer é consultor, faz um cursinho ao Domingo e já está (sinais dos tempos...)"
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A maior parte das empresas de consultoria ao lidar com um produto maduro, como a implementação de sistemas de qualidade tendo como referencial a ISO 9001, usa como proposta de valor o preço mais baixo para o serviço. Assim, tem de recorrer a mão-de-obra barata, recém-licenciados que seguem uns guiões padronizados, com templates em que é só mudar o logotipo e o nome da organização... em vez de apostarem na eficácia apostam na eficiência.
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Qualquer modelo que ajude uma organização a concentrar-se na sua razão de ser e a reflectir sobre o seu desempenho é bem vindo. Desde que não se apliquem receitas (lembro-me de um consultor que se chamava a si próprio taxista documental, a sério, ele via-se como um transportador de documentos de uma empresa para outra (BTW, uma vez, ao auditar o sistema da qualidade de um centro de hemodiálise encontrei num dos procedimentos a palavra "carcaça"... um resquício de um copy-paste mal feito... matadouro ou centro de hemodiálise é quase a mesma coisa) pois usava sempre os mesmos), as famosas chapas e, acima de tudo, desde que a gestão de topo esteja envolvida no projecto.

sábado, janeiro 23, 2010

Desabafo!

dias, ao procurar apresentar a minha interpretação sobre uma alteração da norma ISO 9001 (na transição da versão de 2000 para a de 2008)... não é só a minha interpretação, é a minha interpretação crítica das fontes que procurei e encontrei, fruto do constante questionar "Porquê?", num comentário responderam-me "no entanto, após uma sessão de esclarecimentos sobre a nova norma fiquei com algumas dúvidas, pois foi-me sugerido que o nome do processo que neste momento é "gestão de fornecedores" fosse mudado para "gestão de fornecedores e subcontratados"."(sic!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!)
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Como se a mudança do nome mudasse alguma coisa na prática!!!
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É esta ignorância de consultores, formadores e auditores que me enjoa! Como é que uma mudança de nome resolve?!
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Já agora, eu que para a semana arranco com um projecto de implementação de um sistema de gestão concentrado no negócio e que também, no final, permitirá, como efeito colateral, certificar a empresa segundo o referencial ISO 9001 subescrevo este texto:
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"Certification activities have drawn resources away from Process Improvement efforts, too. Quite a few organizations have a team of full-time staff dedicated to maintaining certification documents and conducting internal compliance audits - but fewer or no people focused on actually improving the processes. Of course, more enlightnened companies do use their certification efforts to examine and improve their processes; unfortunately in our experience, however, such instances are relatively rare."
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Muitos consultores ainda nem perceberam a diferença entre processo e procedimento!!! Muitas empresas de consultoria têm uns templates a que chamam modelo de processos com caixinhas com nomes como: gestão informática; gestão de recursos humanos; gestão de compras (BTW, podem recordar o que escrevi sobre a designação dos processos aqui).
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Depois, usam esse modelo independentemente de ser uma empresa de calçado ou de uma empresa de salsichas. Quando abrimos cada uma dessas caixas a que chamam processo o que vêmos não é um processo mas um arrebanhado de actividades desenvolvidas no departamento das compras, ou dos recursos humanos, ou ... Assim, é comum uma lista de actividades que coloca em sequência actividades que não estão relacionadas entre si: gestão de carreiras; avaliação de desempenho; formação; recrutamento...
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Como esses consultores são os gurus das empresas que apoiam... estão a imaginar a capacidade de conhecimento e interpretação da norma que é transmitida e retida nas empresas... (aliás, quanto mais ignorante é alguém, mais recorre a argumentos de autoridade, aquilo a que eu chamo "praticar magia", ou seja, "isto tem de ser assim por que a ISO exige!", mas porque exige? Qual a racionalidade subjacente?) ... quanto menos se compreende a racionalidade de uma coisa, menos essa coisa é questionada, até porque não há pontos de alavancagem para a modificar. Então, essa coisa é LEI, não pode ser modificada, cristaliza e fossiliza.
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Trecho retirado de "The Six Sigma Way" de Peter Pade, Robert Neuman e Roland Cavanagh.