Viver num mundo sem vantagens competitivas

Mais um artigo que os deolindeiros e não só, deveriam ler para contextualizarem o que se vive na micro-economia mundial. "The Age of Temporary Advantage" de Richard D'Aveni, Giovanni Battista Dagnino e Ken Smith, e publicado pelo Strategic Management Advantage (Strat. Mgmt. J., 31: 1371–1385 (2010))
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"how organizations can successfully compete, evolve, and survive when firm-specific advantages are not sustainable or enduring, but more temporary in nature.
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Almost since the onset of strategic management scholarship, the field has assumed that sustainable competitive advantage exists.
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However, recent studies have begun to suggest that sustainable competitive advantage is rare and declining in duration. Other studies have found anecdotal and more rigorous empirical evidence of the concatenation of temporary advantages. And there is growing empirical evidence that the volatility of financial returns is increasing, suggesting that the relative importance of the temporary (volatile) component of competitive advantage is rising when compared to the long run component of sustainable competitive advantage.
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The increasing temporary nature of advantages has been attributed to numerous causes, including
technological change, globalization, industry convergence, aggressive competitive behavior, deregulation, the privatization movement stimulated by governments or hedge funds, government subsidies, the rise of China, India, and other emerging countries, the increase in availability of patient venture capital money, terrorism, global political instability, the pressure of short-term incentives for senior executives to produce results, etc. (Moi ici: falta aqui o papel dos clientes e consumidores, quanto mais opções de escolha têm à sua disposição e quanto mais se contrai o mercado de massas numa rede de segmentos de procura distintos, mais volátil a vantagem competitiva, por que mais se habituam a essa diferenciação)
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What would the field of strategy be like if we conclude that the key instruments of strategy design no longer have value? Both Porter’s five forces model and the resource-based view are rooted in a conception of the world that is essentially stable. (Moi ici: Esta concepção sempre me deu a volta ao estômago... não acredito nela) And much of economic thinking is based on assumptions of equilibrium. What if equilibrium is impossible or fleeting? What if industry structure is too temporary to be called structure and oligopolistic bargains, barriers to entry, and market power over buyers are quite limited or fleeting? What do economic models tell us about advantage when industry structure and cooperative solutions are not sustainable? And what do we have when markets, resources, and firms are continuously moving but never reaching equilibrium?
Some have suggested that more fine-grained theories from Austrian economics—that emphasize entrepreneurs, action, and disequilibrium—offer hope for competing in rapidly changing conditions. Indeed, the competitive dynamics stream of research has been built upon this assumption. The principle argument in this stream of research is that the firm strategy/performance relationship is very much dependent on the behavior of both a focal firm and its competitors or the level of rivalry."
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Quais as consequências disto, como é que isto influencia as decisões tomadas por quem tem de pensar no futuro das empresas?
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Há os que, cumprida a comissão de serviço, recebem o seu e vão para uma praia beber piñacoladas e gozar o day-after. E há os que, ano após ano, distribuem a bosta e prestam contas das suas decisões.

O equilíbrio é uma ilusão

Ricardo Arroja no semanário Vida Económica escreve, ao terminar o artigo "A teoria contra a realidade":
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"Enfim, serve tudo isto para afirmar que, tal como afirma George Soros, os mercados, ao contrário do que sustenta a teoria, estão sempre em desequilíbrio. Umas vezes mais. Outras vezes menos. Contudo, isso não invalida que, ao oscilarem de extremo para extremo, deixem de convergir para o equilíbrio que essa mesma teoria alimenta. É essa espontaneidade que faz dos mercados... mercados!"
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Eu costumo dar o exemplo dos estudos de mercado.
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Um estudo de mercado concluiu que o consumidor médio, o consumidor-tipo, prefere o cor de laranja. Assim, uma empresa coloca no mercado o produto com a cor de laranja...
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Fracasso!!!
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Ninguém gostava do cor-de-laranja! Metade gostava do amarelo e metade gostava do vermelho... na média era o cor-de-laranja.
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O equilíbrio não existe, é uma ilusão. E ainda bem que não existe, pois é isso que traz progresso, traz variedade, traz diversidade, traz novidade.

Oportunismo Estratégico

Em Julho de 2007 escrevi... antes desabafei, sobre a falta, sobre a escassez de jongleurs nas organizações.

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Um jongleur é alguém que consegue balancear o curto-prazo com o longo prazo, uma tarefa muito difícil, pois, o presente, o imediato, é um atractor que suga,

que puxa os recursos e, sobretudo, as atenções.

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Hoje, no comboio, descubro este artigo de Daniel Isenberg na HBR em 1987 "The Tactics of Strategic Opportunism":

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"These words express what I call “strategic opportunism”: the ability to remain focused on long-term objectives while staying flexible enough to solve day-to-day problems and recognize new opportunities. In several studies of senior executives, I have discovered that effective managers strike this balance.

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Failing to think strategically has a price, of course, as the communications executive acknowledged: “Sometimes I feel like a rhinoceros who doesn’t see well and whose power of concentration is terrible; he charges at something that’s a long way off, then forgets where he’s going and stops to eat grass.” On the other hand, managers who concern themselves only with charging at long-term goals may overlook something promising—or threatening—lurking somewhere in the grass along the way.

The challenge for senior managers, then, is to maintain both flexibility and direction. "

Equilibrio

Do artigo "Japanese Exports Fell in March" destaco um trecho que me deixou a magicar no que li:

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""However, the worst of the decline in exports may be over. Exports to China are falling at a slower pace and may improve further due to the Chinese government's stimulus package.""

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A Elaine, pessoa que usa muito, e sabe usar, a referência à mitologia grega, costuma escrever sobre a balança, costuma escrever sobre a necessidade de equilibrio.

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O Japão, um país rico, um país super desenvolvido, ... precisa de ... precisa do esforço dos países importadores??!!!!. Foi isto, também, que nos trouxe até aqui.

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Então, e os consumidores japoneses? Não consomem? 

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Por que não consomem? Eu tenho uma teoria...

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Se a receita de Vitor Bento, Silva Lopes, Ferraz da Costa e tantos outros fosse aplicada... como é que ficávamos?

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Mais competitivos para as exportações!!!

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E por cá? Como ficaria o consumo?

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Será que os japoneses fizeram este percurso nos últimos anos?

O truque não está na Produção, o essencial são os Clientes-alvo

Este "cartoon" é simplesmente delicioso!!!!!!!!!!!!!!!!!
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Descreve muito bem a situação das empresas que operam num mercado concorrencial.
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Todo os recursos financeiros de uma empresa estão lá fora, estão no bolso dos potenciais clientes... se os clientes não são seduzidos, se os clientes não são cativados, levantam-se daquelas cadeiras e todo o palco, com os actores incluídos, cai no precipício.
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Assim, todo o enfoque, neste mundo da abundância, deve concentrar-se em seduzir a Procura!
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Procura não, Procura significa abstracção estatística, significa aridez fria dos gabinetes (Procura é como a miudagem) há que identificar, caracterizar,retratar os clientes-alvo e olhá-los olhos nos olhos.

De que falamos quando falamos de balanced?

Quando falamos de balanced scorecard o mais importante é a palavra "balanced".

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Balanced quer dizer balanceado, equilibrado.

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Enquanto a oferta foi inferior à procura, tudo o que se produzia estava à partida vendido, o essencial era produzir de forma eficiente. As empresas podiam concentrar-se no seu... ... e olhar, e seguir os resultados financeiros.

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Á medida que a concorrência foi aumentando, e o mundo ficando cada vez mais rápido e imprevisível, e a quantidade oferecida foi suplantando a quantidade procurada, olhar só para os resultado financeiros passou a ser insuficiente.

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Não há dúvida que os resultados financeiros são muito importantes para uma empresa.

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São os mais importantes ponto!

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Mas quando olhamos para os resultados financeiros, olhamos para o ...

... olhamos para as consequências do que já aconteceu, já não há nada a fazer.

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O balanced scorecard veio balancear, veio... ... equilibrar a gestão, colocando no mesmo plano indicadores financeiros e indicadores não-financeiros.

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Mas balanced scorecard não é só isso!

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Balanced também significa equilibrio entre indicadores de resultados, de consequências, com indicadores de indução, de promoção de resultados futuros.

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De certa forma, um balanceamento de indicadores de resultados (ex: volume de vendas) com indicadores de quantidade de actividades (ex: taxa de cumprimento do plano de visitas comerciais).

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Os dois tipos de indicadores têm de estar presentes!

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Nas organizações sem fins lucrativos, talvez porque se dedicam a actividades moralmente positivas, comete-se sistematicamente o erro de privilegiar as actividades, os indicadores de actividades, de quantidade de trabalho e esquece-se, e ignora-se a avaliação das consequências, a avaliação dos resultados, a avaliação da eficácia.

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Há dias vi e ouvi uma entrevista ao presidente do IDT, feita por Mário Crespo no Jornal das 21h na SIC-Notícias. Confesso que gostei de ouvir o senhor, pareceu-me alguém genuinamente envolvido na Missão da organização:

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"promover a redução do consumo de drogas lícitas e ilícitas, bem como a diminuição das toxicodependências"

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Mas estas organizações continuam a percorrer terreno minado... minado por elas próprias, pelos seus métodos de promover a transformação.

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Com os seus métodos, um gestor nunca põe a sua cabeça ...... aqui.

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Porque não se comprometem com resultados!

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Comprometem-se com actividades. Basta cumprir as actividades previstas!

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Já aqui falei deste "PLANO DE ACÇÃO CONTRA AS DROGAS E AS TOXICODEPENDÊNCIAS HORIZONTE 2008". Basta, a apartir da página 6 ver na última coluna da direita os indicadores seleccionados. É, certamente bem intencionado, mais um dos monumentos à treta que pululam por este país.

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Daqui a 2/3 anos há-de sair um relatório deste género (Relatório Anual • 2006
A Situação do País em Matéria de Drogas e Toxicodependências) sobre os dados de 2008 e será que alguém vai fazer este exercício...... espremer e confrontar a realidade futura real (os resultados realmente obtidos, por exemplo: a figura 11 e a figura 12 de 2008 ilustram evoluções positivas?) com a realidade actual (de 2006) e a realidade futura desejada (as metas)?

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Mas onde estão as metas?

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As acções incluídas no Plano de Acção ... apesar de terem saído de comissões de técnicos bem intencionados podem ter apostado nos cavalos errados... como avaliar o percurso no entretanto e ir alterando o plano de acção em função da realidade trimestre após trimestre?

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Já aqui escrevi várias vezes que indicadores como "nº de reuniões" são monumentos à treta, porque as reuniões podem ser da treta, se se fizerem para discutir assuntos sérios e forem mal conduzidas... o indicador cumpre-se mas não serve de nada.

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Como é que se pode mudar esta cultura?

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É que a mudança revelará a diferença entre líderes, aqueles que conduzem as organizações para resultados (correndo o risco de falharem - de não atingirem o resultados), e funcionários que por acaso ocupam cargos de chefia (cumprem actividades religiosamente).

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Mas isto leva-nos para outra reflexão, para a Parábola dos Talentos... o mais exigente desafio colocado a um ser humano neste universo.