Cuidado com os mitos

Um artigo interessante, "5 Myths About Strategy":

"Strategy is not about the long term or the short term, but about the fundamentals of how the business works: the sources of value creation, the drivers of the cost to deliver it, and the basis of competition. To get a grip on strategy, we do not need to lengthen the time horizon of our thinking, but its depth. Far from being about things we are going to do in the future, strategy is about what we are going to do now in order to shape the future to our advantage. [Moi ici: Um ponto de vista que subscrevo. Estamos ao volante e queremos ter um futuro desenhado por nós, ainda que não tenhamos poder sobre ventos e marés]
...
Agility is not a strategy. It is a capability, a very valuable one which has immediate operational benefits, but that cannot permanently affect a firm’s competitive position unless there is a strategist taking the right decisions about where to direct that capability. And the seeming absence of a plan doesn’t mean that successful start-ups don’t have strategies. A strategy is not a plan, it is a framework for decision-making, a set of guiding principles which can be applied as the situation evolves. And most start-ups fail because being able to turn on a dime doesn’t mean that you’ll turn in the right direction."

Cuidado com os mitos

O regresso do analógico

Nos últimos tempos tenho apanhado uma série de leituras que ilustram um certo retorno ao passado neste mundo digital:

• How to Advertise in the Digital Age (publicidade online é vista como uma droga, o regresso dos catálogos e da publicidade analógica)
• Why There Are More Fashion Magazines Than Ever
• How to Acquire Customers in a Crowded Digital Landscape
• How to Use Catalogues in a Digital Age

Chinesices versus complexidade

Há tempos um empresário ao almoço explicáva-me a superioridade do modelo chinês:

A China pensa a 50 anos:

O partido comunista pensa a 50 anos e, depois, executa.

Enquanto isso, nós na Europa, com a luta partidária teremos uma espécie de cose e descose, (Penélope, penso eu agora), com partidos a trocar de turno entre oposição e situação.

Ele não deu solução para o desafio.

Enquanto ele fazia o desenho na toalha de papel eu tinha uma resposta na cabeça, mas não o quis chocar e calei-me, para não perdermos tempo.

Lembrei-me disto ao ler um artigo ontem no Jornal de Negócios, "Não pode haver emprego sem salário. Mas isso acontece". A certa altura apanho:

"Qual é a melhor estratégia?É dizer que somos fortes, temos liderado durante os últimos séculos. [...] Temos de construir uma Europa de projetos. Temos de dizer “temos 10 ou 15 desafios à nossa frente”. Os chineses conseguem fazê-lo muito bem. Porque na China, com o partido comunista, eles pensam no futuro e organizam-se para o melhor e para o pior."

As palavras são de Pierre Gattaz que assumiu em Junho de 2018 a presidência da Business Europe,
que tem sede em Bruxelas, e representa habitualmente nas cimeiras tripartidas as confederações empresariais de 35 países europeus.

A minha resposta era e é:
Não podemos acreditar na superioridade do pensamento único, por mais bem intencionado que seja. Não podemos acreditar que Sandy é melhor que MacGyver, não podemos acreditar que 1984 é a resposta.

A resposta não é melhorar o governo, qualquer que ele seja, porque por melhor que ele seja nunca vai ser capaz de lidar com um mundo em turbulência. A resposta é criar uma sociedade que que precise de menos governo, que dê mais liberdade de iniciativa a todos, que não precise de megaprojectos para alimentar as elites sempre à "babugem" das fumarolas, megaprojectos para gáudio dos donos disto tudo.

Se o mundo não mudasse faria sentido a abordagem chinesa, mas num mundo como o nosso, o que é verdade hoje, é mentira amanhã. Lembram-se do dinheiro que entrou na indústria no tempo de Cavaco Silva e fez de Portugal a china da Europa antes de haver China? Foi mal aplicado? Não! Foi aplicado no que fazia sentido naquele tempo, chegamos a menos de 4% de desemprego em Janeiro de 1992. Quando a verdadeira China entrou em jogo... tudo o que foi construído ruiu como um baralho de cartas.

Não podemos acreditar que o modelo de governação chinês que transformou um país agrário numa potência económica à base do modelo do século XX possa ser aplicado com sucesso na Europa, ou até mesmo à China do verdadeiro século XXI. Não é política, é dinâmica de sistemas. Planeamento central não joga com complexidade, lição da Mesopotâmia pré-Abraão e da blitzkrieg.

À atracção, de alguns, pela uniformidade chinesa, prefiro o amor pela volatilidade:

 "Stifling natural fluctuations masks real problems, causing the explosions to be both delayed and more intense when they do take place."

E nem de propósito, na minha caminhada na madrugada de ontem comecei a ler "The Infinite Game" de Simon Sinek:

"Finite games are played by known players. They have fixed rules. And there is an agreed-upon objective that, when reached, ends the game. Football, for example, is a finite game. The players all wear uniforms and are easily identifiable. There is a set of rules, and referees are there to enforce those rules. All the players have agreed to play by those rules and they accept penalties when they break the rules. Everyone agrees that whichever team has scored more points by the end of the set time period will be declared the winner, the game will end and everyone will go home. In finite games, there is always a beginning, a middle and an end.
Infinite games, in contrast, are played by known and unknown players. There are no exact or agreed-upon rules. Though there may be conventions or laws that govern how the players conduct themselves, within those broad boundaries, the players can operate however they want. And if they choose to break with convention, they can. The manner in which each player chooses to play is entirely up to them. And they can change how they play the game at any time, for any reason.
Infinite games have infinite time horizons. And because there is no finish line, no practical end to the game, there is no such thing as “winning” an infinite game. In an infinite game, the primary objective is to keep playing, to perpetuate the game.
...
An infinite-minded leader does not simply want to build a company that can weather change but one that can be transformed by it. They want to build a company that embraces surprises and adapts with them. Resilient companies may come out the other end of upheaval entirely different than they were when they went in (and are often grateful for the transformation).”

Ainda e sempre: Volume is vanity; profit is sanity

Em Agosto de 2014 comecei a associar a metáfora "plancton" à reacção dos consumidores às marcas dos gigantes. Por exemplo aqui, "Porque não somos plankton (parte II)".

Os consumidores, ao deixarem de ser a massa típica do século XX, e ao converterem-se em membros de tribos aguerridas, começaram a abandonar os frutos da suckiness dos gigantes.

Interessante este resultado:

"The maker of CoverGirl cosmetics, Clairol hair dye and OPI nail polish is abandoning a revival plan centered on adding businesses and offering new products. The new strategy is to shrink, pay down debt and undo a failed makeover of one of its biggest brands.
.
The makeup and fragrance seller, controlled by European investment firm JAB Holding Co., has floundered since acquiring dozens of beauty brands from Procter & Gamble Co. in 2016. Coty stock has lost half its value since the deal, and the company this year took $4 billion in writedowns on the P&G business as it struggled to digest the brands and as drugstore staples such as CoverGirl and MaxFactor fell out of favor.
...
“We didn’t execute well because we tried to do too many things at one time,”
...
the challenge of absorbing the P&G businesses and an industry shift away from mass-market beauty brands such as CoverGirl overwhelmed the company. Coty tried to remake CoverGirl. It eschewed television ads in favor of hipper socialmedia influencers and sped up product development.[Moi ici: Tenho um postal em redacção sobre o regresso do analógico]"

Os trechos acima foram retirados de "Beauty Giant Coty Tries On a Smaller Size".

Se lerem o artigo vão encontrar uma empresa à la século XX a gerir um negócio onde o essencial é o intangível.

"“They’ve been on a mission to become one of the world’s biggest beauty companies and the way they put the portfolio together was not very thoughtful or carefully curated,” Ms. Bolton Weiser said. “New management have to take a fresh look at everything.”" 

Estavam preocupados a jogar um jogo finito: ganhar quota de mercado a todo o custo:

"The P&G deal was supposed to provide stability. In pitching the transaction to investors, Coty executives said it would create a beauty behemoth overnight that was capable of challenging industry giants Estée Lauder Co s. and L’Oréal SA in makeup, fragrances and hair care. They highlighted two of the hair-care businesses now up for sale, Clairol and Wella, as especially promising." 

Ontem de manhã, ao iniciar a leitura de "The Infinite Game" de Simon Sinek, sublinhei:

"To offer growth as a cause, growth for its own sake, is like eating just to get fat. It pushes executives to consider strategies that demonstrate growth with little to no consideration of any sense of purpose for that growth. Just like it would affect a human being, it should come as no surprise that the organizations that eat to get fat will eventually suffer from health problems. Growth as a cause often results in an unhealthy culture, one in which short-termism and selfishness reign supreme, while trust and cooperation suffer. Growth is a result, not a Cause. It’s an output, not a reason for being."

E volto a 2006 e aquele ditado:

"Volume is vanity; profit is sanity."

Mais bofetadas e a turbulência em curso

Na sequência de "Bofetadas e locus de controlo - produtividade é que não" um empresário mandou-me um e-mail:

Em anexo ao texto do e-mail vem um ficheiro em pdf com informação detalhada da empresa e cópia do passaporte do Managing Director.

Trata-se, portanto, de um negócio que corre de vento em popa em Portugal.

Quando tinha o meu escritório na Avenida da República em Gaia, um dos meus vizinhos, por causa do sinal de recepção deficiente, vinha para o corredor falar por telefone com trabalhadores da construção civil, para tentar contratá-los para obras na Holanda. Recordo os 12 € por hora com alimentação e casa era o último valor que ouvi. Inicialmente andava pelos 9 €:

ontem ouvi um telefonema na rua em q alguém desesperado procurava carpinteiros para Lisboa e Bélgica. Para a Bélgica pagava 9€ à hora https://t.co/NXmWb6j8us

— Carlos P da Cruz (@ccz1) July 20, 2017

Por que recordo isto? Porque o valor era negociado cá e pago cá. O trabalhador estava empregado numa empresa portuguesa, por acaso a realizar trabalho na Holanda. A legislação salarial holandesa não se aplicava ao trabalhador português.

Talvez por isso, isto:

@jcaetanodias A facilidade com q carpinteiros vão para frança via empresas portuguesas e num mês mudam para patrão francês @editeestrela

— Carlos P da Cruz (@ccz1) January 12, 2013

Assim, estes trabalhadores vêm do Bangladesh, as empresas portuguesas não lhes pagam, pagam um serviço a uma empresa bangladeshi que tem trabalhadores bangladeshis que por acaso estão a realizar um serviço para essa empresa em Portugal. Ou seja, a legislação salarial portuguesa não se lhes aplica. Ou seja, a solução para os empresários portugueses, (e espanhóis e italianos, segundo o empresário que me enviou o e-mail) não é subir na escala de valor, nem é deslocalizar para a Ásia... é trazer a Ásia para a Europa.

Ao fim do dia, no Jornal de Notícias apanho "Falências voltam a crescer no têxtil, calçado e metalurgia":

"Apesar do número total de falências estar a cair desde a crise financeira, há sinais de alerta em várias indústrias.
.
O anúncio em letras grandes foi publicado num jornal diário e dá conta da venda, em leilão eletrónico, de máquinas para a indústria do calçado. Em causa a falência da Calçado Bangue, de Romariz, Santa Maria da Feira. É uma das 238 empresas da indústria têxtil e da moda que, desde janeiro, estão em tribunal com processos de insolvência, mais 42% face ao período homólogo.
.
A situação não é exclusiva do calçado. As insolvências nos têxteis e na metalurgia somam, nos primeiros nove meses do ano, mais do que no total de 2018. O arrefecimento da economia europeia, a preferência da Inditex por fornecedores marroquinos ou turcos e a concorrência da China, que está a colocar em dificuldades os produtores europeus de torres eólicas, ajudam a explicar. A questão mereceu um alerta do Fórum para a Competitividade que, nas suas perspetivas para o terceiro trimestre de 2019, destacou os "riscos elevados" nos setores têxtil e calçado. Não só as insolvências estão a crescer, como as exportações estão a cair, respetivamente, 1,1% e 7,5%"

Lembram-se de eu escrever aqui sobre os movimentos subterrâneos na economia portuguesa?

Os incautos olham para os números globais das exportações e comprazem-se com a evolução, eu há anos que separo as coisas, uma coisa são as empresas grandes que competem pelo preço, outra coisa é a imensa multidão de PMEs.

Estão a ver o e-mail lá de cima? Estão a recordar o texto inicial da bofetada? Pensem nisto:

""As empresas que ainda trabalham na lógica do preço baixo estão condenadas a prazo. Sem outros elementos de diferenciação, são simplesmente trocadas mal apareça um concorrente, no Norte de África ou na Ásia, que faça mais barato, nem que seja por um cêntimo", diz o diretor-geral da Associação Têxtil e Vestuário de Portugal (ATP). Paulo Vaz garante, no entanto, que o setor realizou uma "enorme transformação, na última década" e que a generalidade das suas empresas "modernizou-se, qualificou-se, investiu na inovação tecnológica e na diversificação de produtos e mercados"."

Confesso que não sei se haverá demasiado wishful thinking nesta descrição de transformação. Estou um bocado pessimista. Penso que a maior parte da mudança foi por causa da proximidade produção-consumo. Vantagem que agora desaparece com o Norte de África e Turquia.

Acredito que o sector vai voltar a encolher e a ter de se concentrar em nichos.

"Mais difícil de aferir é a situação da metalurgia. A campeã das exportações continua em alta, com as vendas ao exterior a crescerem 7%. A AIMMAP," 

Não sei onde é que vão buscar estes números. Olhando para os dados do INE publicados há um mês o sector da metalurgia, sem o automóvel, caiu 1,9%. Se incorporarmos o automóvel, coisa que a AIMMAP não fazia no passado, e bem, o crescimento é de 4%. O que só mostra a evolução que denuncio há um ano acerca do parcial II.

No DN interessante estes números sobre o mesmo tema da evolução das insolvências:

Esta evolução era de esperar, economias saudáveis não crescem até ao céu. Economias saudáveis de vez em quando têm um ano ou mais menos bom. Por outro lado, temos um contexto em forte evolução com a Turquia e o Norte de África a darem cartas.

Por cá, politicamente a prioridade é a distribuição. Ao menos, podiam facilitar as condições para que capital estrangeiro investisse no país.

IV - Nonconformities, corrective actions and even preventive actions

The fourth video on our series about doing more than just complying with ISO 9001:2015.

Organizations should separate nonconformities treatment, and improvement actions. They are two different things with different time pressure, and different purposes.

Improvement does not come just because we have nonconformities, improvement also comes from trend analysis, even when there is no nonconformities behind.



If you have any question about nonconformities, and improvement actions you can send me an e-mail.

Recessão? - Para reflexão

"What should a company do when recession is a close possibility?.
A recession pushes most managers out of their comfort zone.  Managers’ intuition about markets’ direction dives and their fear level surges.  Every organization suffers the reaction of clients and suppliers to the coming recession.
...
It takes time to understand the actual impact of a recession. Until that time hysteria and limited intuition frequently cause major mistakes.
...
Common practice is to cut cost. Warning: This common practice takes management’s focus away from the one parameter they must not hurt: sales!  To survive a recession a company must, as much as possible, protect sales revenue. We don’t claim that reducing cost is not important or critical to survival, but managers should carefully analyze their situation to ensure they do not disrupt their sales more than the recession  does. They must be careful to not make the recession’s damage worse.
...
Can we make reliable estimates of the extent of reduced demand? Can we make reliable estimates of the extent of price reductions? We cannot!.
All decisions are based on forecasts that are mostly intuitive, sometimes quantitative or a combination.  Forecasts are always based on the past with assumptions on how past behavior will change.  Management practice of treating forecasts as deterministic is the core problem behind erratic decisions over demand. A single number will never be reality – the best we can do is estimate a range and prepare to respond quickly as reality becomes clearer.  A valid way is to define a range from the conservative to the optimistic assessment. Both estimates should be reasonable; put aside possible results with a very low probability.
...
Probably all managers realize that in their market final consumer behavior is critical.  Consumers dictate demand.  Consumers’ demand impacts all players in a supply or value chain. For some value chains or positions in the value chain the recession’s impact may be somewhat delayed.  It is essential that B2B organizations extend their evaluation beyond their immediate clients. In order to predict the evolution of demand they must evaluate what is likely to happen to the demand all along the chain starting from the final consumer.  Suppliers to retail organizations might suffer a very high drop in sales at the beginning of the recession.  However, the real drop in sales to the end consumers is usually much smaller.  Nevertheless the retailers decide to reduce inventories.  For suppliers this means demand is likely to return back quite soon. Understanding clients and their clients’ business well is an essential capability for every organization in a value chain. This capability is not only critical in a recession – it is always a critical competency to understand clients’ needs even better than they do!"

Trechos retirados de "Preparing for a recession"

Ecossistemas e serviço

Um pequeno artigo com uma pérola para reflexão:

"The paper aims to introduce and conceptualize customer ecosystems as perspective on service. In this paper we discuss implications of considering not only the customer but the customer’s ecosystem when designing and operating service business. A customer ecosystem is defined as systems of actors related to the customer that are relevant concerning a specific service. [Moi ici: Isto faz-me pensar em Drucker. O cliente nunca compra o que o fornecedor pensa que está a vender. Um ecossistema não é uma função do que se produz, o output, mas uma função do input no sistema do cliente] This means that the customer ecosystem is defined based on a specific service. ... The customer’s ecosystem represents a constantly changing influencer affecting the customer’s activities and service experiences.
...
This paper proposes a customer ecosystem perspective on service. The focal point is not what the provider does to produce a service offering but what the customer does with the service as part of her own dynamic and collective ecosystem. [Moi ici: Cá está] ... Value is not created in providers’ service (eco)systems, instead value is experientially formed in the customer’s ecosystem. The core of customer ecosystems is not the co-creation of value in interaction, instead the core is how the customer configures meanings and constructs value in relation to her own ecosystem influenced by the customer’s goals, positions and roles and the whole social context."

Não é correcto desenhar um ecossistema do negócio sem equacionar a estratégia da organização, sem equacionar a sua proposta de valor e os clientes-alvo.

Na semana passada uma primeira reflexão sobre o tema numa empresa gerou um mapa como o que se segue:

Por onde circulam os produtos e serviços, por onde circula a informação, por onde circula o tempo.
Clientes, clientes dos clientes, utilizadores, prescritores, influenciadores.

Interessante que a proposta de valor do lado direito é bem diferente da do lado esquerdo.

Trechos retirados de "A customer ecosystem perspective on service" de Päivi Voima, Kristina Heinonen, Tore Strandvik, Karl-Jakob Mickelsson, Johanna Arantola-Hattab

Israel e os jogos infinitos

Li este artigo "How having the right kind of rival can help you thrive in a changing world" sobre o último livro de Simon Sinek:

"Professor James P. Carse has argued that there are two types of games: finite games and infinite games. In finite games, the players are known, the rules are fixed, and the end point, winners and losers are all clear, as in a game of football or chess. But in infinite games — like business or politics or life itself — the players come and go, the rules are changeable, and there is no defined end point. There are no winners or losers, just ahead and behind.
...
To anyone who has spent time watching or playing games and sports, the notion of a finite competition where one player or one side beats the other to earn a title or prize is familiar."

E o que me veio à mente ... uma opinião de  2007 sobre a intervenção armada israelita no Líbano:

"(ainda à dias, um alto comando do exército israelita demitiu-se, por causa do desenlace da guerra no Líbano no passado Verão. Interrogo-me, poderia haver outro desenlace no terreno? Interrogo-me, poderia o exército convencional israelita, ter procedido de outra forma? Interrogo-me, qual teria sido o verdadeiro critério de sucesso para a intervenção armada do exército israelita, por que não acredito que estivessem à espera de uma vitória convencional no terreno, mas adiante…)"

O alto comando israelita pensava estar a jogar um jogo finito?
Eu não conhecia esta terminologia dos jogos finitos e infinitos, mas para mim qualquer guerra entre israelitas e os seus vizinhos tem de ser encarada pelos israelitas como um jogo infinito:

"the players come and go, the rules are changeable, and there is no defined end point. There are no winners or losers, just ahead and behind"

O mesmo para a campanha "cruzada" na República Centro Africana. Os jogadores que jogam um jogo infinito pensando que é um jogo finito, estão condenados a perder, como nas guerras de libertação colonial

Bofetadas e locus de controlo - produtividade é que não.

Nem de propósito! Na sexta-feira de manhã publiquei o postal "A destruição criativa" onde escrevi:

"Havendo falta de mão de obra, já o escrevi aqui, o tema do salário mínimo desaparece, as empresas têm de pagar o valor de mercado, sendo a mão de obra escassa, quem não puder suportar o preço de mercado tem de fechar."

Sexta-feira de tarde apanho no Jornal de Notícias, "Setores-chave como turismo e construção têm falta de 140 mil trabalhadores":

"As empresas portuguesas querem crescer mas continuam a debater-se com a falta de mão de obra em setores-chave da economia. Só na construção e imobiliário estão em falta 70 mil operários, número que sobe para os 140 mil se lhe juntarmos as atividades de alojamento e restauração, a metalurgia e metalomecânica e a indústria têxtil e do vestuário. Apenas o calçado assume não ter grandes necessidades imediatas, a não ser "pontuais" e em "zonas de forte concentração" do setor."

Qual a alternativa? Como sobreviver quando falta mão de obra e não se quer, não se sabe, não se pode subir na escala de valor? Não esquecer a bofetada!!!

O texto da bofetada diz tudo:

"Reis Campos, presidente da AICCOPN, reclama um "regime especial de mobilidade transnacional" que permita trazer para o país profissionais que trabalham nas construtoras portuguesas no exterior, mas também que se atue na formação profissional, lamentando a concentração desta nas escolas, que orientam os alunos para cursos profissionais sem correspondência com as efetivas necessidades."

O grupo que me dá bofetadas aparece sempre com cada argumentação tão irracional, que ganha sempre apoios do governo de turno. Vejam a razoabilidade desta proposta:

"O turismo é outra das actividades em forte expansão, pelo que a necessidade de trabalhadores se agudiza. Só no alojamento e restauração o setor criou mais de 69 mil empregos, entre 2015 e 2018, mas a Associação da Hotelaria, Restauração e Similares de Portugal estima que a carência de recursos humanos seja da ordem dos 40 mil.
.
Na agenda política que apresentou em setembro, com100 propostas para melhorar o turismo e as suas empresas, a associação liderada por Mário Pereira Gonçalves pede a criação de uma rede especifica para o turismo que analise e comunique todas as ofertas e procuras de emprego, bem como de formação, e a retoma de programas de apoio financeiro para manter a empregabilidade."[Moi ici: Sector a bombar como nunca esteve, sector com falta de pessoal para trabalhar e pede que os contribuintes lhe dêem dinheiro para manter a empregabilidade!!! O que é isto? Acham que somos burros? E somos!] 

Pena que falte mais locus de controlo interno ao empresariado português.

Como não recordar Kafka.

BTW, não é só por cá, "Europe Is Hiring—But Workers Aren’t Ready"

Está aqui a ilustração do que Mongo traz aos gigantes

Pesquisando Kraft aqui no blogue encontro, como os postais mais recentes:

• Mongo é inevitável (Agosto de 2019)
• exploitation através de local searches quando a paisagem competitiva está em mudança (Agosto de 2019)

Agora no Wall Street Journal de ontem leio "Kraft Heinz Is Cooking Up a Fresh Strategy". Apetece dizer: Duh!

"Investors are celebrating signs of stabilization at Kraft Heinz, [Moi ici: A empresa no primeiro semestre do ano caiu 1,5% nas vendas e agora, no terceiro trimestre só caiu 1,1%] as well as fresh thinking from its new leadership.
...
The new leadership team, though handpicked by the company’s Brazilian private equity owners 3G Capital, shows refreshing signs of understanding what went wrong.
.
They plan to unveil a detailed new strategy early next year but gave preliminary thoughts on a  conference call with analysts Thursday.
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Mr. Patricio spoke of the need for a “mental change” at the company. He seeks to shift its focus from short-term cost cutting and growth through acquisitions toward investing for long-term organic growth.
.
Still, the company isn’t abandoning frugality.
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Mr. Patricio stressed the need to cull unprofitable or low-volume products from Kraft Heinz’s portfolio. “Innovation is an area that we have to increase, we have to improve dramatically,” he said when pressed by analysts to elaborate on his views on research and development, which prior  management shortchanged.
.
However, he said R&D spending would be focused on a few big bets rather than spread far and wide— a similar stance to his predecessor, Bernardo Hees."

Transcrevi os trechos acima, sublinhei-os ... e agora estou encostado à cadeira a admirar o espectáculo.

Tanta coisa para escrever, tanta turbulência na minha cabeça. Está aqui tudo. Está aqui a ilustração do que Mongo traz aos gigantes.

Mongo ou Estranhistão, o mundo económico para onde caminhamos não é o mundo do mass market do século XX que criou os gigantes do século XX. Os gigantes procuram as grandes quantidades, apostam nas big bets. Cometem o erro da VW:

"turned down requests to build the electric vans in what are limited numbers by their standards."

 Em Mongo é inevitável descrevo a explosão de marcas e sabores, a explosão de apreciadores-contrarians. Em Não acredito nestas relações simplistas escrevi:

O que digo aqui sobre Mongo? Mais variedade, mais tribos, mais flexibilidade, mais rapidez, ... menos friendly para gigantes e mais pró marcas independentes.

É claro que a inovação é a porta para o futuro, duvido é que consigam encontrar uma ou mais "big bets". O mundo está diferente, o mundo já não é o do século XX.

Solução que me vem à cabeça, crescer por aquisição de marcas independentes e mantendo-as como independentes, na gestão e na produção.

Continuem a enganá-los que eles gostam

O preço é um sinal tremendo que faz mexer a sociedade.

Ainda na passada quarta-feira ao almoço com um empresário, dava o exemplo do impacte do preço nos medicamentos em Portugal.

Em Fevereiro deste ano escrevi:

a falta de medicamentos é como a falta de gasolina na Venezuela. Rende mais vendida para fora do que no mercado interno

— Carlos P da Cruz (@ccz1) February 3, 2019

Em Setembro último escrevi:

perguntem aos emigrantes que vêm a Portugal de férias como os medicamentos são mais baratos cá do que na Suíça

— Carlos P da Cruz (@ccz1) September 5, 2019

Ontem no Wall Street Jourrnal encontrei "Sometimes Drug Prices Are Too Low":

"When Americans talk about drug prices, the conversation is dominated by the eye-popping sticker prices of certain new drugs. We’re all aware of how sky-high prices can make it hard for some patients to afford the drugs they need. Yet few appreciate how patients also lose access to treatments when prices are too low.
.
The federal government’s attempts to keep prices low have created a chain of unintended consequences. [Moi ici: Este artigo devia ser lido por quem usa os Estados Unidos como um paradigma liberal. Lista uma série de "unintended consequences" de legislação, sempre elaborada com a melhor das intenções. No entanto, o que me interessa nele é o tema do preço demasiado baixo]
...
Once a number of generics enter the market, profit margins decrease. Then sometimes it takes only a production problem or other small cost increase for a manufacturer to cease production. As the number of manufacturers declines, supply can slip below demand. Currently, as many as 260 drugs are unavailable or in short supply in the U.S. [Moi ici: Em Portugal tem mais a ver com os preços estipulados pelo governo. Como são demasiado baixos, os produtores e distribuidores, que têm de pagar contas e não são a Santa Casa da Misericórdia, preferem exportá-los para países onde pagam mais. Portanto, as cativações afectam os doentes. Ei! Eu não votei nestes cromos, foi você!]
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The supply problem isn’t new. In 2011 President Obama directed the Food and Drug Administration to resolve and prevent critical shortages of vital medicines. One administration official stated, “We can’t wait anymore.” Unfortunately, yes, we can.
.
And patients are dying. A shortage of norepinephrine in 2011 hampered hospitals’ ability to treat septic shock. A study in the Journal of the American Medical Association concluded: “Patients admitted to these hospitals during times of shortage had higher in-hospital mortality.”
...
This is a race to the bottom. Companies that can’t effectively price and promote the advantages of their products sometimes decide not to make them in the first place. [Moi ici: Nos Estados Unidos, onde tantas marcas podem fazer publicidade enunciando negativamente os seus concorrentes, os fabricantes farmacêuticos não podem "law forbids manufacturers from telling doctors or customers if their generic drug is better than their competitors’. Why invest in a superior drug if you have to keep it secret?"] Americans are being denied needed drugs because some prices are too low."

Os doentes e familiares continuam a protestar por causa da falta de medicamentos e, o INFARMED e a ministra continuam a dizer que vão investigar as causas.

Já depois de terminar este texto, um tweet do @helderlib levou-me até aqui "Preços são sinais"

Um bom exemplo da aplicação da abordagem-baseada no risco

Através de uma pesquisa na internet aterrei no artigo "Co-creating collaborative food service opportunities through work context maps" de Fredrik Sandberg.

A certa altura no texto encontro esta figura:

Um bom exemplo da aplicação da abordagem-baseada no risco. Seleccionar um processo:

• Listar as principais actividades desse processo;
• Identificar os actores intervenientes em cada uma dessas actividades;
• Determinar os pontos fracos associados a cada uma dessas actividades (e o que pode correr mal em cada uma dessas actividades);
• Determinar os pontos fortes associados a cada uma dessas actividades;
• Determinar que resultados se pretendem conseguir com o processo.

Os pontos fracos tanto podem promover o aparecimento de resultados indesejados, como evitar ou prejudicar o cumprimento de resultados pretendidos.

Os pontos fortes podem ajudar a cumprir resultados pretendidos.

A destruição criativa

Em "Por que continuamos a ignorar os rinocerontes cinzentos?" voltei a recolher elementos sobre o movimento em curso, que está a ganhar força e coragem, para começar a defender abertamente o desligar do aumento do salário mínimo do aumento da produtividade.

Entretanto, via Helena Garrido, fui encaminhado para esta conversa entre o Bicicletas e Fernando Alexandre no programa "Tudo é Economia" de 21 Out 2019:

• ver minuto 41:40
• ver minuto 42:50 (sobretudo este trecho)

Tenho de confessar que a argumentação do Bicicletas faz sentido, se aumentarmos o salário mínimo as empresas que não o puderem suportar fecham e teremos cada vez mais emprego baseado em negócios que suportam salários superiores. O problema é o aviso de Nassim Taleb:

“Don’t take advice from those who are not at risk” for the consequences of a possible inflection point."

Até que as empresas novas apareçam para dar emprego aos desempregados das empresas que fecharam, muita gente com skin in the game vai sofrer.

Qual a alternativa ao modelo do Bicicletas? Esta semana encontrei no Jornal de Negócios um artigo que ilustra o que vai acontecer, "Goucam entra nos EUA e na Alemanha":

"A Goucam é um dos maiores exportadores do concelho de Viseu, onde concentra o grosso do seu quadro de pessoal. Quase tudo o que produz é vendido fora de Portugal.
...
Seja como for, estima que a indústria têxtil venha a ter grandes problemas a médio prazo por dificuldades em atrair mão de obra. Na indústria têxtil ganha-se por regra o salário mínimo mas "num centro comercial também e trabalha-se à noite e ao fim de semana". "O nosso maior concorrente nem é o salário. É a imagem". Ainda assim, quando questionado sobre a razão de ser de não pagarem mais para compensar a falta de mão de obra disponível, o CEO da Goucam diz que não é possível. "Não digo que não pudéssemos até pagar um pouco mais durante alguns anos. Mas estamos ao sabor das oscilações do mercado e de quem são os nossos concorrentes", diz, o que significa que "sabemos perfeitamente que há anos bons e há anos menos bons" e que a política atual permite que, mesmo apesar das crises, não falhe o pagamento de salários e a manutenção de postos de trabalho.
...
O empresário explica os fatores que influenciam a competitividade de uma empresa nesta indústria e porque é tão grande a amplitude de preços finais praticados.
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Num setor como o têxtil que foi tão afetado pela globalização, é da Ásia que vem a maior concorrência?
Os nossos concorrentes são locais de produção com salários muito mais baixos. No nosso setor e, em particular, no nosso nível de atividade e na maior parte das empresas que ainda existem em Portugal, concorre-se com o Leste da Europa e com a Turquia. A Turquia e a Roménia são neste momento os nossos principais concorrentes, nomeadamente pela via da desvalorização da moeda.
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Tendo em conta que a competição é tão aguerrida nos custos de produção, não é por essa via que a Goucam tem vingado...
É. É muito importante neste negócio..
A ideia, porventura errada, que existe é que empresas de países pequenos como o nosso não conseguem competir por essa via, por faltar escala. E que é pela qualidade que se afirma.
Claro. Mas também no custo. Pode ter toda a qualidade do mundo. Se não tiver o custo correto, não vende a ninguém. Não tenhamos ilusões. Agora o que tentamos fazer é ter uma boa relação qualidade, custo e serviço. Os três são fundamentais."

Uma empresa que trabalha para marcas e que assenta a sua competitividade no preço. Havendo falta de mão de obra, já o escrevi aqui, o tema do salário mínimo desaparece, as empresas têm de pagar o valor de mercado, sendo a mão de obra escassa, quem não puder suportar o preço de mercado tem de fechar. Comparem com a concorrência de mão de obra destes casos "Um exemplo de subida na escala de valor".

Portanto, as Goucan's deste país têm os dias contados. Não é má vontade, é destruição criativa. Imaginem que os funcionários da Goucan passam para uma empresa como as duas novas que vão para Santo Tirso:

• empresas dão alguma formação básica aos trabalhadores transferidos;
• trabalhadores de um momento para o outro tornam-se muito mais produtivos.

Porquê? Trabalham mais depressa? Não, por que passaram a produzir coisas diferentes. Mexeu-se no numerador da equação da produtividade.

BTW, há tempos aqui no blogue ou no Twitter, referi que quando a maré muda ... Ah! Encontrei:

"Juro que andava há cerca de dois meses a reflectir sobre que empresas fecham primeiro quando há uma mudança da maré. E pensei nas várias empresas que nos últimos meses têm fechado apesar de não ficarem a dever nada a ninguém. Gente organizada percebe antes de todos os outros que não vale a pena enterrar dinheiro e age em conformidade. Gente que não tem noção, vai ser empurrada pela realidade."

Esta quarta-feira no Jornal de Notícias encontrei, "Declarada insolvência de têxtil em Guimarães":

"Na sequência de decisão judicial de decretar a insolvência da Famouscotton, os créditos têm de ser reclamados nos 30 dias seguintes à decisão. Está ainda agendada, para o dia 13 de dezembro, uma assembleia para apresentação do relatório da insolvência. Pelo que foi possível apurar, todos os trabalhadores têm os salários em dia. A Famouscotton é mais uma entre dezenas de empresas de pequena dimensão que estão a fechar, nos vales do Ave e Cávado, no setor têxtil. O Brexit, a guerra comercial entre os EUA e a China, bem como a deslocalização da produção são as razões apontadas pelos empresários para a estagnação."

Felicidade, sucesso e experiências

Há dias comecei o postal "O problema da pieguice" com:

"Quanto mais piegas, menos optimistas.
Quanto menos optimistas, menos ..." [Moi ici: Menos sucesso financeiro]

Ontem comecei a ler o livro "Time and How to Spend It" de James Wallman onnde encontrei:

"Most of us assume that success leads to happiness. We tend to think that once we get the dream job, home or partner, life will feel clicked into place. So, based on this, you should focus on your IQ and your EQ and then you’ll be successful and happy.
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But what psychologists like Lyubomirsky and Achor have now found flips this idea on its head. They have discovered that people who, in the scientific jargon, have ‘emotional health’ or display ‘positive affect’ – that is, people who you and I would just say are happy – are more likely to succeed.Let me shine a light on why that’s so interesting. This new research shows that if you want success, you should first aim to be happy.
...
if you want to be happy, you should spend more of your focus and money on experiences.
...
if you want to have a successful life, you should focus on experiences."

Um exemplo de subida na escala de valor

Este artigo, "Dois projectos prometem mudar a face de um concelho têxtil" fez-me sorrir.

Insere-se numa tendência que tenho visto noutros sectores. O CAE pode ser o mesmo, mas o modelo de negócio e as margens são bem diferentes do têxtil que trabalha para a moda.

"Santo Tirso é o concelho escolhido por uma empresa do universo da Airbus para instalar uma nova linha de montagem. São 40 milhões de euros de investimento da Stelia Aerospace, que projecta criar 240 novos postos de trabalho
...
[Moi ici: O outro projecto] Dois anos depois de terem comprado a fábrica da Velpor — Veludo Português ao grupo Amorim, Urs Rickenbacker, presidente da Lantal Textiles, mostrou como se transforma uma empresa que fazia cortinados num líder mundial no fornecimento de revestimentos para a indústria dos transportes em terra (autocarros, ferrovia e metros). Com 1,7 milhões de euros (dos quais 600 mil pagos com fundos europeus), aquele grupo deu a volta a uma bem conhecida fábrica e espera duplicar em 24 meses as receitas (para 16 milhões).
...
o grupo Lantal fará de Portugal a “base” para todo o negócio que envolva empresas de transporte terrestre. E o leque de clientes inclui desde os comboios da SNFC francesa aos da Amtrak dos EUA.
...
É também nesta área dos revestimentos que irão operar os franceses da Stelia Aerospace, mas direccionados para a aviação."

Um sinal de como o modelo de negócio é bem diferente é salientado nestes números que tirei daqui:

"A empresa Stelia Aerospace vai investir mais de 40 milhões de euros numa unidade de montagem em Santo Tirso. A empresa francesa, que fabrica assentos de piloto e de passageiros de primeira classe e executiva, prevê criar 240 postos de trabalho, 30 dos quais altamente qualificados." 

Um rácio que não se encontra na empresa têxtil típica.

Estas empresas, porque trabalham diferentes produtos para diferentes tipos de clientes, conseguem muito melhores margens e, por isso, têm níveis de produtividade muito superiores aos das empresas têxteis tradicionais. Assim, não terão dificuldade em canibalizar o escasso recurso da mão-de-obra. Como as empresas têxteis tradicionais-tipo não vão poder competir nesse campeonato, vão ter de fechar. E assim, se realiza o que Maliranta e Nassim Taleb escrevem.

"denser systems will produce more turbulence"

Há anos que escrevo aqui sobre o perigo dos hospitais-cidade, das escolas-cidade e outros. Por exemplo:

• A abominação da eficiência - o anti-Mongo (parte I)

Entretanto ontem, durante uma caminhada matinal li:

"The Belgian Nobel Prize winning chemist Ilya Prigogine examined the origins of change in the reactions he studied. He concluded that all systems that are sufficiently complex can develop unpredictable emergent behavior. This includes social systems. The origins of this conclusion lie in positive feedback loops embedded in the system, producing boom and bust behavior that is difficult if not impossible to predict. From this he surmised that denser systems (for example, increasing population density and communication links) will produce more turbulence, that is, more complex interactions that produce virtually unpredictable emergent states and patterns of behavior."

Trecho retirado de “Strategic Reframing” de Rafael Ramirez e Angela Wilkinson.

Disrupção e "morte"

Ontem, mandaram-me um e-mail com este artigo "3D-Druck verlängert das Leben europäischer Autos in Afrika" e com o comentário, bem visto: 

"Corresponde a uma lógica de economia circular com uma pegada  ecológica “pesada” ao manter carros pouco eficientes em funcionamento"

Verdade, mas o que me atraiu no artigo é a contradição subjacente.

O artigo é sobre um jovem estudante de engenharia, numa universiadade nigeriana, que ganhou um prémio ao ter desenvolvido uma biela para um velho Alfa Romeo através da impressão 3D. Já não é possível encontrar à venda peças para modelos de carros muito antigos, quando estes avariam em África.

Queremos praticar e desenvolver uma Economia Circular, mas estaremos preparados para arcar com as consequências?

A CECIMO, uma associação europeia de fabricantes de máquinas e ferramentas, no seu site chama a atenção para a sua importância ao dar emprego a 147 mil pessoas. No entanto, a mesma CECIMO no artigo refere:

"A Associação Europeia de Fabricantes de Máquinas-Ferramenta (Cecimo) vê a produção aditiva, a impressão 3D, como a principal tecnologia para uma economia circular. Por um lado, isso aumentará a produtividade, mas também economizará recursos de forma sustentável. Consumidores e utilizadores poderão beneficiar de produtos mais duráveis e que consomem menos energia. A eficiência do material, a reciclagem, a funcionalidade aprimorada dos componentes e a descentralização são alguns dos benefícios que a impressão 3D traz para a Economia Circular."

A impressão 3D baixará as barreiras de entrada e democratizará a produção de peças e componentes. O artigo refere:

"Em breve todas as empresas de artesanato e todas as oficinas deverão explorar as possibilidades de tecnologias de impressão 3D descentralizada e funcionalmente optimizada."[Moi ici: Deixei de propósito a tradução mixiruca do Google Tradutor, "empresas de artesanato", porque vai ao encontro do que penso e escrevo - aqui, aqui, aqui e aqui, por exemplo] 

A impressão 3D elevará para outro nível o potencial de bailado entre produtores e clientes:

Recordar aqui, aqui e aqui, por exemplo.

A impressão 3D provocará a disrupção e "morte" entre os membros da CECIMO.

É só olhar para o depois de amanhã e para as consequências naturais do que a tecnologia e a interacção com o gosto vai permitir.

Continua.

Acerca da importância de um propósito

"Organizations need a clearly articulated purpose statement that answers these questions: What is your reason for existing? What value are you giving your customers? Why is your firm uniquely capable of providing it?...
A truly powerful purpose statement is one that achieves two objectives: clearly articulating strategic goals and motivating your workforce. These objectives are important individually and synergistically. When your employees understand and embrace your organization’s purpose, they’re inspired to do work that not only is good—and sometimes great—but also delivers on your stated aims.
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Indeed, it’s hard to imagine how your employees can perform if they don’t understand your company’s purpose. How can they come to work every day ready to further the business if they don’t know what your organization is trying to accomplish and how their jobs support those goals? Yet in a recent survey of more than 540 employees worldwide conducted by PwC’s strategy consulting business, Strategy&, only 28% of respondents reported feeling fully connected to their company’s purpose. Just 39% said they could clearly see the value they create, a mere 22% agreed that their jobs allow them to fully leverage their strengths, and only 34% thought they strongly contribute to their company’s success. More than half weren’t even “somewhat” motivated, passionate, or excited about their jobs.
...
At companies that have clearly defined and communicated how they create value, 63% of employees say they’re motivated, versus 31% at other companies; 65% say they’re passionate about their work, versus 32% at other companies. And these purpose-driven organizations reap substantial benefits: More than 90% of them deliver growth and profits at or above the industry average, according to Strategy& research and analyses.
...
Although those questions are quite intuitive, we know from experience that many senior executives are not adequately addressing them—either because they don’t fully appreciate the importance of purpose in strategic planning, because they are too focused on short-term financial performance, or because addressing these questions shines a light on fundamental corporate vulnerabilities."

Trechos retirados de "Why Are We Here?"

Por que continuamos a ignorar os rinocerontes cinzentos?

Ontem em, "Stupid Cassandras, não vêem o oásis", citei Nassim Taleb:

"Taleb points out an interesting approach to getting high-quality information: “Don’t take advice from those who are not at risk” for the consequences of a possible inflection point."

É uma das tragédias do nosso tempo. Gente que toma decisões sem sofrer as consequências. Lembram-se da diferença entre os políticos e os espalhadores de bosta?

Falemos sobre produtividade e salários.

O que acontece a uma empresa que aumenta os salários mais do que a capacidade de criar riqueza, a produtividade?





Entra no vermelho e se não inverte a situação terá de fechar.

O que aprendi em Novembro de 2007 com a experiência finlandesa?

"It is widely believed that restructuring has boosted productivity by displacing low-skilled workers and creating jobs for the high skilled."
Mas, e como isto é profundo:
"In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants."

O que aprendi em Abril de 2018 com Nassim Taleb?

"Systems don’t learn because people learn individually – that’s the myth of modernity. Systems learn at the collective level by the mechanism of selection: by eliminating those elements that reduce the fitness of the whole, provided these have skin in the game" 

O que comecei a encontrar na imprensa há cerca de um ano, veículado e proposto por gente sem skin-in-the-game? Reparem na abordagem:

• continuamos a ter níveis de produtividade muito baixos;
• se esperarmos que as empresas aumentem a sua produtividade para que os salários possam dar saltos importantes, nunca o conseguiremos. Pois as empresas têm dificuldade em fazer crescer a produtividade;
• a alternativa é inverter a ordem das coisas, fazer subir os salários e obrigar as empresas a subir a sua produtividade ou a morrerem;
• é uma proposta legítima, mas típica de quem não vai sofrer as consequências do que propõe

Não invento, abordagem descrita em Janeiro de 2019 em: "Espero que não vos tremam as pernas quando as empresas começarem a cair como tordos".

Qual o grande soundbite do discurso de posse do novo governo? A subida do salário mínimo nacional. A grande prioridade.

O que publicam os jornais portugueses sob a secção "economia"? (postal de 2008 e, sobretudo este postal de 2009).

O que faz Merkel na Alemanha? Age como a Cassandra, alerta para o excesso de auto-confiança e falta de desassossego:

"Berlin Es ist noch nicht lange her, dass Kanzlerin Angela Merkel die Unternehmen vor zu viel Selbstgewissheit gewarnt hat. Angesichts des Tempos der technologischen Entwicklung und der Veränderungen in der Welt habe sie Sorge, dass „in der deutschen Wirtschaft die Bereitschaft, disruptive Wege zu gehen und neue Herangehensweisen zu wählen, ein bisschen gebremst werden könnte, weil man heute ja noch ganz gut dasteht“, sagte sie im Juni beim Tag der deutschen Industrie."

Por que continuamos a ignorar os rinocerontes cinzentos? 

Depois, a culpa é dos Passos desta vida, do último e do próximo.

Stupid Cassandras, não vêem o oásis

“Andy Grove articulated this point in his original work on strategic inflection points. Before the pattern is clear, he said, you have to let a certain amount of chaos reign. Lots of inputs, lots of ideas, and lots of arguments are essential. Only after you have sufficient information (the weak signals have become strong enough) should you coalesce the organization around a selected strategic path.
Absolute candor—and the willingness to confront unpleasant information—is crucial here. Wishing things were different is a recipe for corporate disaster.
...
leaders should search for the presence of anomalies—events that occur outside the expected range. Taking in lots of information is seen as critical to seeing emergent patterns. Taleb points out an interesting approach to getting high-quality information: “Don’t take advice from those who are not at risk” for the consequences of a possible inflection point.
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High-performing CEOs are unanimously alike in this one thing: they insist on total candor and brutal truth, even if it challenges their previously held assumptions.
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Crescive leaders listen to alarmists—those people who occasionally are dismissed as Cassandras for conveying bad news. Instead of immediately dismissing them, we should think of them instead as “helpful Cassandras,” who broaden the range of outcomes we are considering or who are exposed to subtle or key inputs that are different from those we normally see.”

Li isto e comparei com o que tinha acabado de ler no jornal Público de ontem:

 Entretanto, sob um outro paradigma, "Innovationskraft sinkt: Der deutsche Mittelstand verschläft die Zukunft":

"Demnach verfügt nur ein Viertel der Unternehmen über die nötige Innovationskompetenz und -kultur, um ihre Wettbewerbsposition langfristig zu sichern. Fast die Hälfte der Firmen hat es dagegen in den zurückliegenden Jahren verpasst, ihr Innovationsprofil an neue Bedingungen anzupassen. Das trifft vor allem auf kleinere und mittlere Unternehmen (KMU) zu. „Verpassen diese KMU den Zeitpunkt für den notwendigen Strukturwandel hin zu mehr Innovationsfähigkeit, können sie und ihre Beschäftigten schnell zu Opfern veränderter Marktbedingungen werden“, warnt Armando García Schmidt von der Bertelsmann Stiftung."

Stupid Cassandras Germans ... comparar com os discursos de tomada de posse por cá.

Trechos retirado de “Seeing Around Corners” de Rita McGrath.

O ambicioso versus o desejoso (parte II)

Parte I.

"I've seldom met a successful person who didn't start out with a set of ambitious goals. However, the power of goal-setting isn't just anecdotal. It turns out that there's a wealth of scientific research into how goal-setting changes the way you brain functions. That research also provides guidance on how to make goal-setting vastly more effective.
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Here's the gist: Goal-setting restructures your brain to make it more effective.
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goals that are highly emotional (i.e., the subject is highly motivated to succeed) cause participants to downwardly evaluate the difficulty of achieving that goal.
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In other words, if you strongly desire a goal, your brain will perceive obstacles as less significant than they might otherwise appear.
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Research has also shown that ambitious goals are far more motivating (i.e. they more thorougly structure your brain) than easily achieved goals.
...
In other words, if you want to fully activate your amygdala and frontal lobe so that your brain makes you more successful, you must set challenging goals.
...
In 90% of the studies, specific and challenging goals led to higher performance than easy goals, "do your best" goals, or no goals. Goals affect performance by directing attention, mobilizing effort, increasing persistence, and motivating strategy development. Goal setting is most likely to improve task performance when the goals are specific and sufficiently challenging."

Trechos retirados de "What Goal-Setting Does to Your Brain and Why It's Spectacularly Effective"

O ambicioso versus o desejoso (parte I)

Esta semana ouvi Joaquim Aguiar falar na diferença entre o ambicioso e o desejoso.

O ambicioso treina para atingir o objectivo. O desejoso senta-se à espera que o objectivo lhe caia no regaço. Os políticos adoram desejosos. Assim, especializam-se na distribuição de rebuçados.

"lays out the seven-step approach SEALs use to tackle even the most daunting missions, so you can adapt it to achieve your own biggest, scariest goals.
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1. Ask clarifying questions..
Clearly, in military situations it's essential to be clear about your objective, both so you don't capture the wrong guy and know what winning looks like. But in civilian life, too, it's impossible to achieve success if you don't define it first.
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2. Identify all your resources..
The next step is to marshal all your resources and see what you have to work with to achieve your aim. That means not only material resources like money and technology, but also intangible ones like your network and skills.
...
3. Clarify roles and responsibilities....
make sure each person knows their role, ... what each must accomplish, and when. ... it's essential to make sure everyone understands their area of responsibility and how it fits into the larger mission.
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4. Focus relentlessly on your goal..
As Microsoft CEO Satya Nadella has explained, all good leaders take responsibility for outcomes, whatever the circumstances. [Moi ici: Recordar aqui] For true leaders, there is no such thing as an excuse, because they always keep their focus on the goal and look for ways around each constraint.
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5. Think through all possible contingencies..
In practice, this means letting your pessimistic imagination run wild to dream up every hiccup and holdup you might face. How can you work around these possibilities? [Moi ici: A aplicação da abordagem baseada no risco]
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6. Train until you're stress-proof..
OK, you know your aim, you've assigned your roles, and you've talked through everything that could go wrong. Your planning is ace, but there's another essential step to making sure your paper plan actually translates to real life.
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7. After-action review..
Reached your goal? Congrats, but there's still one final step left to go. "You do yourself and the people in the room or the people in the organization a disservice if you don't debrief what happened or where the mistakes are at," Roy concludes. This isn't about assigning blame to people. It's about figuring out what went wrong so you can do better next time."

Trechos retirados de "Navy SEALs Use This 7-Step Process to Achieve Any Goal. You Can Too"

O problema da pieguice

Quanto mais piegas, menos optimistas.
Quanto menos optimistas, menos ...

"Psychologists have long touted the power of positive thinking—and now a study quantifies that power as it relates to people’s finances. Researchers surveyed 2,002 Americans in 2018 about their outlook and financial well-being, assigning them an optimism score from 0 to 100 and asking questions about how they regard and manage their money. Controlling for demographic factors including wealth and income, they found that each one-point increase in optimism was associated with a 0.1-point increase in financial wellbeing (measured on a scale developed by the Consumer Financial Protection Bureau)—meaning that a more optimistic attitude could be associated with as much as a 10-point increase in financial well-being. The graphs below show how optimists and pessimists stack up on some specific measures."

Fonte do estudo: "Mind over money"


Trecho retirado de "It Pays to Be an Optimist" publicado na Harvard Business Review de Novembro de 2019.

Economista com a doença dos engenheiros

Consideremos o Evangelho do Valor e a equação:

Agora, consideremos esta abordagem:

"Mais produtividade, mais competitividade. É esta a receita do bastonário da Ordem dos Economistas, Rui Leão Martinho, para o crescimento. [Moi ici: A sério?]
...
A produtividade é determinante para ganharmos competitividade."

Leio este último sublinhado e sorrio em discordância.

Não é por sermos mais produtivos que seremos mais competitivos. Isso é a aposta no denominador daquela equação.

A aposta no numerador, pela diferenciação e escassez, leva-nos a sermos competitivos. Por que somos competitivos podemos ter preços mais elevados e daí vem a produtividade.

Economista com a doença dos engenheiros.

Trecho retirado do Jornal Económico de 25 de Outubro de 2019, “É preciso menos intervenção do Estado no licenciamento de empresas”

"When there is clarity, broad agreement, ..."

“A question I often get as someone who writes about strategy is whether the concept of strategy, and the long-range implications associated with it, are of any use at all. After all, when competitive advantages are transient and the next big thing is impossible to predict, why put all that effort into defining a point of view about the future?
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That couldn’t be more wrong. In a complex situation, when you want to empower the entire organization to be able to act without direction from the top, having a shared view of what the purpose is and how each participant fits into it is absolutely critical. It is only with a basis of a shared understanding of what we’re all trying to achieve here that distributed action is possible.
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In organizations that don’t have a clarity of strategy and alignment, decisions get made and unmade, resources are spent on things that are not really relevant, people end up confused, and the stage is set for the kind of infighting that contributed to the demise of the Kin. When there is clarity, broad agreement, and even enthusiasm, people can pull together in a common direction.”

Relacionar com o blitzkrieg e a complexidade.

“General Stanley McChrystal, the leader in the United States’ fight against Al Qaeda, talks of creating what he calls “shared consciousness” and trust among team members, so that decisions can be made by those closest to the problem, regardless of their seniority." 

Trechos retirado de “Seeing Around Corners” de Rita McGrath.

Que diferença

Esta manhã fixei este trecho:

“Contrary to many of our misconceptions about command-and-control leaders, he points out, in a dangerous situation leaders don’t need to create more emotion; instead, they need to be able to temper people’s feelings in order to create focus.”

Ontem, no final de uma auditoria de dois dias, durante a reunião final, elogiava o que tinha encontrado. Elogiava sobretudo o esforço que uma empresa fez para mudar de vida. Há 7 ou 8 anos, quando os conheci, estavam a tentar sobreviver às consequências da crise de 2008-2011, dependiam de um cliente em assustadora medida, e um cliente num negócio de preço, com margens esmagadas.

Acolheram a mensagem deste blogue e hoje em dia transpiram saúde, o negócio do preço representa menos de um quarto do total (tem a vantagem de ser um pinga-pinga assegurado), e cresceram e abriram negócios em áreas com margens interessantes.

Comentava que ao contrário de outras empresas do mesmo sector, algumas bem maiores e mais reputadas, eu estava perante uma empresa com um pensamento para além do amanhã, já a pensar em novas áreas onde quer entrar nos próximos anos. Na altura, lembrei-me do cortisol, esse químico segregado pelo nosso corpo para nos ajudar em momentos de perigo, lembrei-me dos animais que até abortam naturalmente para que toda a energia e atenção se foque na fuga ao perigo.

Muitas empresas do mesmo sector nunca quiseram ou souberam diminuir a dependência do cliente do preço. Vivem apertadas, pressionadas, descapitalizadas, o cortisol já lhes invadiu o cérebro e concentra-as no aqui e agora.

Trecho retirado de “Seeing Around Corners” de Rita McGrath.

Para reflexão

"It’s possible that you no longer need to get better at your craft. That your craft is just fine.
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It’s possible that you need to be braver instead."

Eu acrescentaria: It’s possible that you need to see the world from a different standpoint instead.

Texto de Seth Godin retirado de "The limits of technique"

Evolução do desemprego

Interessante olhar para os dados da evolução do desemprego, segundo o IEFP.

Interessante

"have the value proposition right before I go and build the infrastructure"

Um artigo interessante, "Lessons From a Failed Start-Up", e que vai encontro de algumas ideias-contrarian que partilho sobre a cultura start-up, mas que também levanta algumas interrogações relevantes para o paradigma de Mongo.

Shoes of Prey começou como uma startup auto-suficiente e conseguiu atingir o break-even 2 meses após o lançamento. Em 2014, atingia vendas de vários milhões de dólares e tinha desenhado mais de 4 milhões de pares de sapatos. As vendas supostamente terão atingido 115 milhões de dólares em 2017.
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E então, acabou. A Shoes of Prey interrompeu as operações no verão de 2018 e liquidou seus negócios em Março. Os investidores supostamente terão perdido 35 milhões de dólares com o desastre.

"The early days of Shoes of Prey came with moments of serendipity for its founders, who had no retail or manufacturing experience.
...
Interpersonal connections are typically required for gaining entrance to such circles, but Shoes of Prey kicked off at the height of the recession, when factories needed new customers.
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Shoes of Prey launched with 12 different base shoe styles, including ankle booties, pointed heels, ballet flats and mules, all available in styles that included the choice of heel height, fabric choice and colour. The same anything goes formula applied to sizing, with shoes available in half sizes from 2.5 to 15, and options such as making one shoe bigger than the other.
...
Business grew by word of mouth, but Shoes of Prey also gifted YouTube stars like Blair Fowler. Sales boomed, with the US and Australia the biggest markets, though sales came in from Germany, Japan, the UK and beyond, Fox said.
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Troubles brewed with growth.
Early on, Fox said Shoes of Prey was inundated with queries from investors.
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cash injections enabled Shoes of Prey to expand its customisation model. It opened its own factory in Southern China, and opened boutiques inside six Nordstrom stores (the Seattle-based chain participated in the 2015 investment round).
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The capital came with strings attached, however. The start-up used its funding to chase a high growth rate, at the expense of profitability. It invested heavily in hiring and marketing. Soon, Shoes of Prey was spending more than it was making, and when sales didn’t scale along with the company’s increasingly global footprint, cash started to run out.
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“With the benefit of hindsight we could have stuck with our passionate customisation niche, and we probably could have built a profitable $20 to $50 million-a-year business,” Michael Fox said in an email. “A business focused on that small a niche shouldn’t be venture backed, it should be built more slowly and profitably. In hindsight, we should have stuck with that path.”
...
Fox said Shoes of Prey pivoted to a direct-to-consumer model and focused on e-commerce. But the team found that its shoes were not catching on with a mass audience.
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“We learned the hard way that mass-market customers don’t want to create, they want to be inspired and shown what to wear,” Michael Fox wrote in a Medium post in March. “They want to see the latest trends, what celebrities and Instagram influencers are wearing and they want to wear exactly that.”
...
With losses mounting in 2017, Jodie Fox said Shoes of Prey was exploring other options to achieve profitability, including manufacturing custom products for other retailers. That proved to be expensive, given the cost per shoe, plus the expense of running its factory.
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With the company relying on weekly revenue to stay open, Fox decided to liquidate the Shoes of Prey (Fox’s two co-founders exited earlier).
...
The founders believed customisation would be the future of fashion. In some ways, they were right. Today, brands like Gucci and Nike let customers apply DIY designs to products. But what the start-up’s founders didn’t realise was that customisation works best as an addition to a product, and not the main attraction.
...
In the future, I’ll do everything I can to ensure I have the value proposition right before I go and build the infrastructure.”"