É preciso marketing

Sim, é preciso marketing!
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Se as empresas de um dado sector de actividade precisam de pessoas novas, têm de fazer marketing e mostrar porque é que não é um suicídio apostar em arriscar em trabalhar nesse sector.
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O velho discurso de coitadinhos, sempre a mendigar apoios ao governo de turno, é um sinal para que um jovem escolha outra alternativa de emprego. Afinal são as chefias desse sector que dizem que não há futuro por lá.

"O presidente da Associação Nacional da Indústria de Moldes (Cefamol) disse hoje que o sector não regista desemprego e continua a precisar de mais técnicos qualificados, área identificada como a “principal carência do sector”.
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“Felizmente, no nosso sector, não existe desemprego”, afirmou à agência Lusa João Faustino, acrescentando que devido “ao crescimento que o sector teve nos últimos anos” não há “mão-de-obra disponível no mercado para fazer face às necessidades das empresas”. "

Trecho retirado de "Indústria de moldes não regista desemprego e precisa de mais técnicos qualificados"

Recordar "não é impunemente que se diz mal do próprio sector"

Interessante, nestes tempos de Amazon, Mongo cresce

Interessante, nestes tempos de Amazon:

"nationwide, [Moi ici: Nos Estados Unidos] independent bookstores have grown by about twenty per cent since 2009; meanwhile, American craft breweries collectively now sell more than 16.1 million barrels of beer annually, outpacing, for the first time, Budweiser. This isn’t the only evidence that small-scale businesses are making a comeback. Over the last ten years, the long-running decline of small farms has levelled out, and more than three billion dollars was spent last year on more than four thousand independent feature films. Over all, since 1990, small businesses (with, generally, fewer than five hundred employees or less than $7.5 million in annual receipts) have added millions of employees, while big businesses have shed millions."

As previsões e metáforas deste blogue, em grande:

• Mongo;
• Estranhistão;
• artesanato e artesãos;
• nichos;
• tribos;
• PME;
• interacção
• fim de Metropolis ou de Magnitogrado
• século XXI vs século XX

"Once upon a time, or in the last century, to be precise, it was an article of faith that most sectors of the economy faced unavoidable domination by a few big players.
...
The true-differentiation strategy seems to work best when scale, despite its efficiencies, also introduces blind spots in areas such as customer service, flavor, curation, or other intangibles not entirely consistent with mass production and standardization. Where getting big begins to hurt the product, small can be bountiful. [Moi ici: Como Tom Peters escreveu no Twitter uma vez "They are to big to care"]
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The economic wedge created by true differentiation is a cause for great optimism, .... It helps to realize the true promise of a free market, in which people have dozens of genuine choices among products that differ in more than just their marketing."

Trechos retirados de "Why Small Businesses Are Starting to Win Again"

A reconfiguração da indústria exportadora portuguesa

Daniel Bessa numa entrevista interessante, sublinho este ponto:

"Talvez Portugal tenha capacidade de atrair investimento estrangeiro, mas será sempre de pequena envergadura, aproveitando muito competências distintivas que possamos ter ligadas ao conhecimento, às universidades ou a um outro recurso natural. Se há coisa que nós temos visto a desaparecer em Portugal, talvez mais do que esperaríamos, são grandes centros, grandes empresas. Hoje, o que assegurou o crescimento e o funcionamento da economia portuguesa são operações de escala relativamente reduzida.
...
as economias mais avançadas não têm uma especialização intersetorial. Uma economia como a dos Estados Unidos da América ou a da Alemanha ou a da Holanda não se caracteriza por uma particular predominância de um setor. São economias onde estão presentes quase todos os setores e onde, em todos, é possível encontrar empresas muito competitivas. Passámos de uma especialização intersetorial para uma especialização intra setorial. Nas economias avançadas, as empresas especializam-se em nichos dentro de um setor e isso pode acontecer praticamente em todos. Eu acho que Portugal está nessa fase."

A China levou, na enxurrada, muitas das empresas grandes que tínhamos por cá, tanto as estrangeiras como as nacionais.
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A reconfiguração da indústria exportadora portuguesa, em sintonia com Mongo, está a ser feita por empresas pequenas, mais ágeis, mais flexíveis, mais rápidas, e com algo mais do que o baixo custo ou baixo preço.

Dizer não!

Acerca da preocupação que me rodeado nos últimos tempos, a da focalização, ou ausência dela:

"Making choices, saying no, and having options are three essential elements to successful strategy execution.
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Make a Choice: You cannot be everything to everybody. You want to target a limited segment of potential buyers with the same needs. Next, you are going to tailor your activities in such a way that they meet these needs. Strategic innovation is the process to make those choices – defining a new who and how for the organization.
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Say No: There will be customers that you are not going to serve, activities that you are not going to perform and services/products that you will not be offering. In strategy, choosing what not to do is equally important.
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Have Options: Facts and figures can only go so far. You need to turn data into assumptions that will fuel your reflection process. The standard way to work with assumptions in a structured way is by scenario thinking – fix some parameters and let other vary. This technique helps your reflection process by offering you possible future routes (read: strategic options) for the company."

Trechos retirados de "Essential Strategy Execution: Make a Choice, Say No, Have Options"

Curiosidade do dia

Reparar no país que ocupa a posição na extrema direita (dados de 2005)... falamos de um mundo cada vez mais volátil e instável, e a casa própria prende-nos.
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Imagem retirada do tweet.

Caracóis

"A produção de caracóis em Portugal ultrapassa as 500 toneladas/ano e rende três milhões de euros"

Ou seja, cerca de 6€ o kg.

"Em Portugal, são consumidas por ano cerca de 13 mil toneladas de caracóis, de várias espécies, por ano.
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Dados de 2014 apontam para mais de 500 toneladas produzidas e três milhões de euros faturados. Desta produção, 80 a 90% tem como destino o mercado nacional, mas em 2014 o país importou 1,1 toneladas, adquiridas a um preço médio de um euro por cada quilograma.
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Em contrapartida, exportou 22,6 toneladas, vendendo o produto a um preço médio de três euros o quilograma e tendo como principais mercados a Espanha, França, Itália, os grandes concorrentes de Portugal no mercado externo. Entre os mercados emergentes estão países asiáticos e árabes.
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Os helicicultores querem, por isso, valorizar a produção nacional, combatendo a entrada de outras espécies, como a “caracoleta de Marrocos”, vendida a baixos preços e sem grande qualidade, e apostando na exportação e na transformação do produto, por exemplo, com a venda de miolo de caracol ou pratos já confecionados."

Produção de 500 toneladas vendidas a um preço médio de 6€/kg.
Consumo de 13 mil toneladas no país.
Importadas 1,1 toneladas a um preço médio de 1€/kg.
Exportadas 22,6 toneladas a um preço médio de 3€/kg.
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Produzir 500 toneladas num mercado que consome 13 mil toneladas... será que faz sentido produzir para competir com a apanha? Se calhar faz sentido produzir para os segmentos de mercado não servidos pela apanha, por exemplo, servidos por canais de distribuição especiais, ou apostar no produto transformado. Parece-me é um desperdício de tempo e de largura de banda de atenção, a preocupação com o segmento low-price (caracoleta de Marrocos).
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Será que a caracoleta pode criar mercado para a produção em detrimento da apanha? E, assim, "regular" ou formalizar procura actualmente dependente da apanha?

Trechos retirados de "Produção De Caracóis Rende 3 Milhões De Euros E Está A Crescer Em Portugal"

Não é fácil apostar na revolução

Na próxima semana, tenho uma apresentação, para a gestão de topo de uma empresa, sobre a identificação e aproveitamento de uma Grande Oportunidade de negócio.

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Olhando para esta figura:

Reconheço que não é nada fácil para uma empresa estabelecida, habituada a venerar a eficiência, a esperar o expectável, a apostar na revolução...

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Até porque se não apostar, só daqui a uns anos vai sentir as verdadeiras dificuldades no mercado. 

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Imagem retirada de "Forget the Strategy PowerPoint"

A disciplina da focalização (parte II)

Parte I.
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"Why is there so much pressure toward expanding, rather than narrowing, the goals? If you understand the need to focus, why is it so difficult to actually do it?...
as a leader, you tend to be ambitious and creative. You are exactly the kind of individual organizations like to promote. The problem is that creative, ambitious people always want to do more, not less. If this describes you, you’re almost hardwired to violate the first discipline of execution.
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Another reason you might lead your team to go after too many goals is to hedge your bets. In other words, if your team pursues everything, then it seems likely that something might work.
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Even though you know that more is not better, it looks better, especially to the  person above you. So, you may resist the increased accountability for results that would come with fewer goals and instead rely on the sheer volume of effort to drive your success. However, the greatest challenge you face in narrowing your goals is simply that it requires you to say no to a lot of good ideas. ... may even mean saying no to some great ideas, at least for now. Nothing is more  counterintuitive for a leader than saying no to a good idea, and nothing is a bigger destroyer of focus than always saying yes.
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We believe all leaders facing this challenge should have this quote prominently displayed in their offices:

Quem não conhece empresários que precisam deste aviso?
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Continua.
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Trechos retirados de "4 Disciplines of Execution: Getting Strategy Done"

Outro exemplo

Outro exemplo do Portugal, longe do litoral, que vai levando a água ao seu moinho. "Fumeiro mais caro do país resiste à concorrência e à crise em Vinhais".
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Por que será que, apesar de ser o mais caro, resiste à concorrência e à crise? (Crise é preguiça, o consumo interno cresce há meses a fio)
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Será talvez pela qualidade intrínseca do produto e, será certamente pela narrativa que o fumeiro de Vinhais conta aos compradores. Já vai na XXXV feira, haverá feira do género mais antiga?
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Quero com isto defender a importância de criar narrativas em torno das ofertas. Aliás, esta gente de Vinhais é a mesma que lançou o tal vídeo de promoção da feira que se tornou viral. (Num comentário o Zé de Fare chamou a atenção para o facto do vídeo ser de Montalegre... o que ilustra que não o vi. Obrigado pelo reparo)
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Tudo se encaixa, um preço mais elevado, com uma história a condizer para reforçar o posicionamento.
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Recordar "Assim, partem já derrotados" e, sobretudo "Não basta a intuição". Fumeiro é para o prazer da mesa. Sublinhem bem prazer!
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Depois, reflectir sobre:

"when a product's price goes up, it increases "blood-oxygen-level-dependent activity in medial orbitofrontal cortex, an area that is widely thought to encode for experienced pleasantness during experiential tasks." So by purchasing a more expensive product, your brain physically changes and tells you that the product is better."

O próprio preço, mais caro, ajuda a tornar o produto mais saboroso.

Curiosidade do dia

Este blogue sem contradizer-se, tanto é um apoiante da vitória do Siriza (a vacina, como o chamamos no Twitter) na Grécia, como discorda desta afirmação:

“We need to move beyond the Calvinist idea that saving is good, and borrowing is bad,” 

Fragilistas por todo o lado.
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Frase retirada de "Summers Sees German Objections to Borrowing as Eurozone Hurdle"

"Time is our scarcest resource"

Aproveito para recomendar este interessante vídeo de Ash Maurya sobre a construção de um modelo de negócio usando o Lean Canvas.



Um pormenor que vai sendo cada vez mais violado, à medida que o empreendedorismo vai-se tornando num modo de vida, num pet project dos políticos e, num sifão de dinheiro, não de investidores mas de dinheiros públicos, aparece no vídeo aos 59 segundos:

"Time is our scarcest resource"

Por alguma razão a toda poderosa Procter & Gamble tem cortado na investigação interna e apostado em comprar investigação desenvolvida fora, muitas vezes por indivíduos. Departamentos ricos e anafados não sentem a pressão para entregar resultados. Essa pressão, não só entrega resultados como melhora a qualidade do que se entrega.
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Mas vejam o vídeo todo, vale a pena.

Parêntesis

Seria muito interessante Luís Filipe Vieira, ao que dizem um comerciante de pneus, alguém sem a patine de um Salgado ou o currículo de um Bava, conseguir a façanha de desalavancar financeiramente o Benfica e, ao mesmo tempo, continuar a manter a equipa de futebol desportivamente competitiva cá na terra.

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Seria uma obra!

Acerca de ser único

Este texto "How to Stand Out When Everyone Claims to be Unique" fez-me recordar um projecto realizado no ano passado em que houve muita dificuldade da gerência da empresa em responder à pergunta:

- Qual é a vossa vantagem competitiva, em que é que fazem a diferença?

Na sessão de trabalho seguinte um dos gerentes confidenciou que a dificuldade em responder de forma clara o perturbou.

"So I asked, what makes you unique? What followed was a laundry list of accolades and proclamations why they were different and better than their competitors. After politely listening to this I simply replied, “you’re not unique.” To their chagrin they doubled down and made impassioned statements to substantiate their uniqueness. I listened patiently and when they finished I politely repeated, “you’re not unique,” in fact all your competitors make the same claim so how does a client discern who is unique?"

O autor do texto não acredito na diferenciação pelas especificações do produto/serviço e, na verdade o que propõe é uma proposta de valor baseada na velha "intimidade com o cliente":

• Being a good listener;
• Understanding their pain points or challenges and providing solutions for them.;
• Building trust that you can deliver.;
• Demonstrate that you have a track record and use customer testimonials to back it up.

Conclusão do autor:

"At the end of the day you’ll win business if you convince others that you’re that beckon of light that will get them to where they need to be. Don’t be overly concerned whether or not you’re unique; you need to convince them that you can move the needle. If you’ve done your homework and provide solutions and a path to drive specific outcomes the likelihood of success spikes. The road to success is that you can show that you can implement a game plan backed by client case studies - if you’re truly unique all the better."

e, dezasseis meses depois de Setembro de 2013

Evolução do número de desempregados inscritos nos Centros de Emprego entre Janeiro de 2011 e Novembro de 2014:

A evolução homóloga do desemprego e a evolução mensal de desemprego entre Janeiro de 2011 e Novembro de 2014:

A disciplina da focalização (parte I)

"Discipline 1: Focus on the Wildly Important
...
Discipline 1: Focus on the wildly important requires you to go against your basic wiring as a leader and focus on less so that your team can achieve more. When you implement Discipline 1 you start by selecting one (or, at the most, two) extremely important goals, instead of trying to significantly improve everything all at once. We call this a wildly important goal (WIG) to make it clear to the team that this is the goal that matters most. Failure to achieve it will make every other accomplishment seem secondary, or possibly even inconsequential.
...
when you narrow the focus of your team to one or two wildly important goals, the team can easily distinguish between what is truly top priority and what is the whirlwind. They move from a loosely defined and difficult-to-communicate collection of objectives to a small, focused set of achievable targets. Discipline 1 is the discipline of focus. Without it, you will never get the results you want.
...
The inability of leaders to focus is a problem of epidemic proportions.
...
People who try to push many goals at once usually wind up doing a mediocre job on all of them. You can ignore the principle of focus, but it won’t ignore you."

Continua.

Trechos retirados de "4 Disciplines of Execution: Getting Strategy Done"

Não basta a intuição

Ontem, em "Assim, partem já derrotados" comentei uma opinião corroborada pelos comerciais de uma empresa e que foi considerada como um ponto fraco numa análise SWOT:

"Preço (os nossos preços são os mais caros no mercado)"

Entretanto, descobri este texto "Science Says You Shouldn't Bother Buying Luxury Brands":

"when a product's price goes up, it increases "blood-oxygen-level-dependent activity in medial orbitofrontal cortex, an area that is widely thought to encode for experienced pleasantness during experiential tasks." So by purchasing a more expensive product, your brain physically changes and tells you that the product is better."

Quem compra é que sofre a transformação cerebral, não os comerciais que tentam vender o produto/serviço.
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Se numa prova de vinhos, sistematicamente consideramos os vinhos mais caros como melhores e, se consideramos o  buffet mais caro como sabendo melhor que um mais barato... percebem como é preciso formar comerciais para saber vender produtos/serviços premium?

Ajude a quebrar o ciclo

Um exemplo de como os empresários portugueses não são os piores do mundo, as más-práticas estão espalhadas por todo o lado. Em "The Idiocy of Throwing Salespeople to the Wolves Without Any Training or Materials" pode ler-se sobre um problema que se encontra com alguma frequência. Depois, os gestores de topo queixam-se de que os seus comerciais abusam dos descontos para ganhar negócios. Pudera, quantos não foram preparados para usar outras alavancas? Quantos foram ensinados a destacar as vantagens do produto, do serviço e da solução? Quantos foram enquadrados sobre quem são os clientes-alvo e o que é que eles valorizam? Quantos foram informados de qual a proposta de valor da empresa? Quantos foram imersos nas vantagens competitivas da empresa?

"the problem is that she’s gone to work for a small company that has no training program whatsoever. That’s right, folks: she’s been thrown to the wolves without an approach, presentation, visual aid, objections and rebuttals folder, testimonials, or anything else you might expect from a sensible sales organization. Nada. Zippo.
...
 there are people in her new company who are succeeding, who are indeed selling their advertising on a continuous basis, so the two owners don’t think they have a problem. When I heard that, I couldn’t help laughing, because these guys don’t have a clue about how successful they could be, if they were smart enough to hire a consultant to help them design an approach, presentation, visual aid, objections and rebuttals folder, testimonial folder (and methodology to obtain them), full training program, use of sales tools, etc., etc.
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I think the lesson here is, Never underestimate the foolishness, lack of insight, of some businesspeople."

Ajude a quebrar o ciclo, não pratique nem deixe praticar estas aberrações na sua empresa.

Bem haja!

Esta gente, "Produção de fumeiro gera oportunidades de emprego", dá grandes lições de empreendedorismo, de autonomia, de locus de controlo no interior e, desmente aquela frase de que os melhores vão sempre embora.
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Pode não parecer sexy, pode ser longe do glamour das grandes cidades, mas ... olha, lembrei-me de uma frase do fabuloso livro de Tom Peters, Re-Imagine:

"Nobody takes them seriously. They do "sissy work"... compared to "real men" who toil in "steel mills." (Oops, the latter are about gone.)"

Mas:

"Márcio concorda com Rui Duarte quando este diz que o setor da criação de porcos e fumeiro, embora sendo uma atividade bonita e rentável, "exige muito trabalho e dedicação, absorvendo muitas horas de trabalho". "Ainda não dá para viver só dela", acentua o primeiro, mas, "ganhado maior escala e se houver melhor associativismo, haverá condições para viver só disto, e de uma forma desafogada, a curto prazo"." 

Verdadeiros heróis anónimos que estão a criar as condições para o futuro repovoamento do interior.
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Bem haja!

Curiosidade do dia

Imagem roubada de um tweet de @sagres77

Oh, wait!

"O consumo de gasóleo cresceu 9,7% no último mês do ano, face a dezembro de 2013. ... Até a gasolina 95 registou um aumento de vendas que foi de 3,8% face a dezembro do ano anterior.
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As vendas dos dois principais combustíveis rodoviários subiram 8,5% no último mês do ano, o que representa uma evolução inédita nos últimos seis anos em que o mercado tem estado em recessão."

Há algo esquisito nesta notícia!!!
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Então, os preços caem abruptamente e o consumo aumenta!?!?!?
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Então os economistas não nos vendem a ideia de que em deflação o consumo cai? Narrativa da treta!!!
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Oh, wait! Afinal não é só aqui e não é só no combustível.
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Trecho retirado de "Consumo de combustíveis dispara em dezembro com baixa do preço do petróleo"

Acerca da Indústria 4.0

"soon, “virtually no manufacturing company anywhere in the world will be unaffected by Industry 4.0 — it will impact their corporate strategies and fundamentally change the way they operate. It must be part of the CEO agenda,” says Volkmar Koch, a partner in the Frankfurt office of Strategy& (formerly Booz & Company), which specializes in Industry 4.0.
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The main drivers of this new industrial revolution are changes in consumers’ expectations — they want customizable products delivered in Internet time [Moi ici: Por outras palavras, Mongo!] — as well as the convergence of new technologies such as the Internet of Things, collaborative robotics, 3D printing and the Cloud, together with the emergence of new business models, according to the more than a half a dozen people interviewed.
...
To remain competitive factories will have to: accommodate custom designs and have the ability to make rapid changes to the products being produced; use the Internet of Things and other technologies to digitize the entire process, reducing time to market; integrate their supplier and production networks using Internet-based product lifecycle management, so that employees throughout the network can collaborate; have semi-autonomous robots working alongside humans to accelerate production while ensuring quality; and analyze data collected about customers to offer a plethora of new digital services."

Concordo com muita desta descrição, alinhada em parte com o que por aqui se escreve sobre Mongo e o Estranhistão. No entanto, há qualquer coisa que falta, IMHO.
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A pertença a uma tribo, a autenticidade, a interacção, que vai para lá do jogo de escolhas de uma paleta online, são temas que raramente aparecem nestes textos.
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Trechos retirados de "Industry 4.0: The Coming Industrial Revolution"

"companies must invest in their differences"

"As product categories mature, there is a tendency for all offerings to resemble one another. Traditional marketing techniques and competitive pressure result in a homogenous set of products. To break free of this cycle, companies must invest in their differences rather than attempting to match competitor’s strengths.
...
As market segments become mature, the initial differences between products disappear as all participants micro-segment and competition drives development of parity features and attributes.  It’s a bit like Clayton Christensen’s theory of disruption–as businesses adhere to best practices they can sow the seeds of their own undoing. In this case, hyper-mature categories suffer from a sameness borne of relentless
...
Businesses have a hard time breaking free from this pattern because traditional marketing techniques are aimed at finding competitive gaps and filling them. The race towards parity from all participants results in an undifferentiated mass of features and attributes."

Quando se quer ir a todas as oportunidades, quando não se está ciente das vantagens competitivas, quando não se está focalizado.

Trechos retirados de "The race to sameness"

"Assim, partem já derrotados"

Ontem, enviaram-me a análise SWOT de uma empresa que conheço.
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Na lista de "Pontos fracos" encontrei:

"Preço (os nossos preços são os mais caros no mercado)"

Exclamei, para mim mesmo:

Assim, partem já derrotados para a venda!

Por que é que têm os preços mais altos do mercado?

• Acaso não representam as melhores marcas do mercado? Ou seja, então não têm os produtos tecnicamente superiores?
• Acaso não têm os melhores técnicos? Ou seja, então não têm gente que sabe ouvir os utilizadores, que sabe enquadrar o seu estilo de vida, para personalizar a melhor solução?
• Acaso não têm o melhor serviço de apoio? Não têm o melhor serviço de assistência técnica?

Então, se têm tudo isto, por que é que acham que os preços que praticam são caros e, por isso, são um ponto fraco?

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Na minha opinião, porque ainda não se focalizaram, ainda não se concentraram nos clientes-alvo, ainda não avançaram para o trabalhar o ecossistema da procura, nomeadamente o trabalho sobre os influenciadores e prescritores. Não admira que potenciais clientes que querem um produto standard, para as suas necessidades simples e não complexas, classifiquem o preço como muito alto.
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E esses é que são os que podem pagar o melhor produto, o melhor técnico e o melhor serviço?
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Come on!

Nível de serviço vs preço

Quando li:

"I put huge emphasis on customer service and while we get recognition for this, I also get criticised from my customers that my prices are high. I am beginning to question my rational."

Lembrei-me logo da figura sobre os clientes underserved e overserved:

 Imaginei uma empresa com um superior serviço a clientes que estão no campo dos overserved.
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Estou neste momento com um projecto em que uma empresa está com este desafio, clientes que pagam o serviço básico mas que estão sempre a consumir recursos à conta de outros serviços que julgam que estão incluídos no pacote básico.
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Trecho retirado de "Customers love my quality service but not my prices"

Curiosidade do dia

O FT chama a atenção para mais um tema que não bate certo com a narrativa oficial dos economistas.
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Primeiro, uma descrição da evolução económica espanhola que emula de muito perto a evolução portuguesa. Consumo privado a crescer mais de 2% em 2014 (2,2% em Portugal), as lojas registaram a melhor época de Natal desde o início da crise (em Portugal) e as vendas de carros cresceram 18% (34,8% em Portugal), tudo isto em ambiente deflaccionário desde Agosto de 2014.

"Against that backdrop, the defiance of Spanish consumers has offered relief to both the retail industry and the country’s finance ministry. But it also poses something of a conundrum to many in the economics profession, which habitually warns that a fall in prices is dangerous because it leads to a drop in demand.
The theory is compelling: if consumers expect products to become cheaper over time, it makes sense for them to delay spending and wait for prices to fall further. Once this dynamic gains hold, it is likely to produce a vicious economic circle, and ultimately a sustained depression.
...
What is happening in Spain however may complicate the debate by leading some to argue that falling prices can in fact coexist with rising demand — even for an extended period of time.
...
A similar dynamic — falling prices but rising consumption — can also be detected in Ireland and Portugal, adds Mr Amor, while France leans closer to the pernicious Italian example."

Mongo também passa por este regresso ao passado

Ao ler "Maçãs: O Minho tem um património por descascar" logo recordei "pensem na magia que os muggles não conseguem entender...", por causa das irmãs que conseguiram produzir cereal no deserto de Aragão:

"Todas as 62 variedades de maçãs que fazem parte desta colecção podem ser encontradas no Minho, embora algumas não sejam exclusivas da região. Em todo o caso são variedades perfeitamente adaptadas ao clima e solos minhotos, com uma herança genética que as torna particularmente resilientes a determinadas pragas e maleitas. Além disso, a colecção tem a particularidade de estar a ser implementada no modo de produção biológico. Assim, a protecção contra pragas e doenças torna-se mais fácil de obter do que na produção industrial, uma vez que são criadas condições naturais para que inimigos naturais das pragas se desenvolvam, fazendo com que o equilíbrio natural ocorra na maioria dos casos.
...
O modelo agrícola hoje predominante “é insustentável”, diz. “É altamente penalizador para o ambiente e limitador do acesso aos mercados por parte dos pequenos agricultores”, denuncia. O professor da ESAPL tem, por isso, advogado a promoção de uma fruticultura sustentável, assente em variedades autóctones e adaptadas à região em que são produzidas: “É uma das principais saídas para a conservação da biodiversidade regional e com potencial para o desenvolvimento económico”."

E na sequência da reflexão, de Schrage, sobre trabalhar os clientes:

"As variedades regionais “podem ser exploradas economicamente”, defende Raul Rodrigues. Para isso, acredita ser necessário divulgar estas maçãs, junto dos consumidores. “Isto é um património”, sublinha. “Esse conceito não se resume à arte de fazer talha, moldar o granito ou o ferro forjado. Existe um património vegetal, sobre o qual se foi construindo património imaterial, como as tradições que lhe estão associadas”." 

Acerca do evangelho do valor

Em sintonia com o que se escreve neste blogue, acerca da falta de paciência estratégica, acerca da doença americana, este trecho:

"U.S. companies typically march to the beat of quarterly earnings. This short-term focus often fosters a corporate culture of quick fixes, and an aversion to risk and experimentation. Since U.S. companies are rarely exposed to the need of looking at pricing as a growth component, pricing is often overlooked in favor of simply adding more customers and increasing market share. In fact, Atenga conducted a study in 2011 of American CEOs that found the vast majority, almost 90 percent,  saw market share gains as their most important profit improvement strategy, while a mere 4 percent said  optimizing price is the best way of increasing profitability."

Tanta gente que precisa de ser missionada no Evangelho do Valor.
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Trecho retirado de "Why Do Europeans Do Pricing Better?"

Estranho, não?

Os empresários, os gestores, os decisores, nós todos, somos seres humanos.
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Os seres humanos não são maximizers, não se movem por relatórios racionais, são satisficers (aqui e aqui), a esmagadora maioria dos seres humanos só muda quando pressionada pela realidade, quando encostada à parede.
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Ainda ontem, ao ler "Paulo Portas: "Foi um magnífico trabalho das empresas que desmentiu os economistas"", quando encontrei o trecho:

"Paulo Portas adiantou que "nascem duas vezes e meia mais empresas do que as que desaparecem. Há dois anos era o contrário. Só cria uma empresa quem tem alguma confiança e pretende assumir algum risco"."

O que me veio logo à cabeça foi a imagem de tantos e tantos empreendedores, com sucesso ou não, que foram obrigados, que foram pressionados a criar a sua empresa não por causa da confiança, ou por causa do gosto pelo risco, mas por causa da desesperança e falta de alternativas. Assim, criar uma empresa foi a alternativa que tiveram de criar para si. Até Armando Ortega foi pressionado a meter-se no retalho, e a abandonar o conforto da produção para outros, em regime de private label, quando se viu confrontado com um cliente alemão que honestamente, antes de recolher a mercadoria que tinha mandado fazer, revelou que tinha ficado sem dinheiro e não lhe poderia pagar como combinado.
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Nietzsche defendia que são as dificuldades que fazem aparecer o que temos de melhor dentro de nós. Sem dificuldades, porque somos satisficers, não temos motivação para mudar de vida, aconchegamos-nos na nossa zona de conforto.
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Escrevo isto por causa deste texto de ontem no Jornal de Negócios, "Depreciação do euro demorou, mas é muito bem-vinda".
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O problema deve ser meu. No entanto, acho tão estranho alguém defender que o futuro da indústria portuguesa, que o futuro das exportações portuguesas passa, e bem, não pelos salários baixos, mas pela subida na escala de valor, mas pelo aumento da produtividade e, depois, aplauda a depreciação do euro, porque vai ajudar as exportações...
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Por mim, penso logo no alívio da pressão para aumentar a produtividade e, no veneno do aumento da produtividade induzido por forças externas às empresas. Muitas empresas portuguesas, segundo o raciocínio de Caldeira Cabral, sem mexer uma palha vão ficar mais competitivas... daqui a uns anos, se a cor do governo não mudasse, teríamos o mesmo Caldeira Cabral a criticar a posição portuguesa no gráfico da relação entre a % de pessoas com curso superior e o PIB per capita:

Acabo com o exemplo das raposas introduzidas na Austrália para caçar os coelhos também introduzidos anteriormente pelos ingleses:

• É assim tão difícil perceber este fenómeno? (parte II)
• “Nós não estudámos até ao fim todas as consequências das medidas que sugerimos”

"Start with the central idea that you want your organization to stand for"

"1. Ask the deep questions about your organization.
...
When you ponder these questions, remember that a higher cause is not about your organization and its products. A higher cause is about customers and potential customers: how their lives will be elevated, and how the world will be better off too.
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Many managers in many companies function automatically and reactively, without really knowing why they do what they do or what they need to be doing instead. If you ask these questions regularly and then have conversations about what the answers signify for your business right now, you’ll be amazed at how often there is initially no clue or no consensus about the answers among your team. But the more you ask them, the clearer the responses will become.
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2. Concentrate your attention on the horizon. Asked the secret behind his great insights about future trends, Peter Drucker responded, “I look out the window.” Start the conversations about what trends on the frontier of your industry might threaten your current business or offer it big opportunities. Dig into these analyses. Take the trends seriously. Map them out. Form groups to do quick studies on them and report back. Discuss the implications that intrigue you. Discuss the possibilities that excite you. You’ll feel the higher cause emerging.
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3. Rearrange the pieces to make a big difference. Push your people to talk about concrete possibilities that could be groundbreaking and that could make a big difference in the lives of your present (or potential) customers, and maybe even the world. Consider possibilities that might come from new technologies, new partners, new supply chains, new scientific advances, new sources of capital, and any new trends out in the marketplace.
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Start with the central idea that you want your organization to stand for. Don’t water down your aspirations; keep raising them, even if your goals violate accepted practices in your industry, even if your goals sound impossible at first."

Trechos retirados de "Break From the Pack" de Oren Harari.

Curiosidade do dia

"Mas a verdade é que o país precisa tanto de se regionalizar como um peixe precisa de uma bicicleta. E de abanões como o que sofremos em 2011 já está o país farto. Os portugueses precisam que os impostos sejam reduzidos e não que se criem estruturas inúteis para albergar políticos."

Trecho retirado de "Dupond e Dupont"

Outro melhor ano de sempre

Depois do têxtil, do calçado, do mobiliário, da metalomecânica, do ... também o turismo:

"O ano que terminou foi um dos melhores de sempre do turismo, com o destino Portugal a crescer em dormidas mais do triplo do que Espanha. Os números do Instituto Nacional de Estatísticas (INE) revelam que até Novembro do ano passado as dormidas na hotelaria ascenderam a cerca de 42 milhões, mais 10,8% face a 2013. O ritmo de crescimento em Espanha foi de apenas 2,9%."

Lembram-se da "Pergunta do dia"?
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Trecho retirado de "Portugal supera Espanha no número de dias na hotelaria"

"focus on selling more effectively."

"Some prospects don’t understand how paying more can cost them less. [Moi ici: O truque do value based pricing, pensar no ciclo de vida que inclui o pós-compra. E se o comprador não chega lá, é tarefa do consultor de compra demonstrar as contas e abrir a mente do comprador para esse mundo] You are faced with a choice. You can either more effectively sell the value you create, or you can eliminate price as an objection. It’s easier to lower your price than it is to sell better. [Moi ici: Demasiado fácil e, quando não se investe na actividade comercial, quando não se trabalham os argumentos, quando não se focaliza nos clientes-alvo, ... é inevitável a erosão do desconto]
...
This is how sales organizations, salespeople, and whole industries are commoditized. If you have chosen low price as your strategy, then you need to compete by eliminating costs and providing the lowest price in all cases. But if you have decided to sell the additional value you create, the value that makes you different, then you need to focus on selling more effectively.
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Reducing your price to increase your revenue is one way to go about increased sales. But that choice comes with reduced margins. You may indeed end up increasing your sales and selling more while building a far less profitable, and less valuable business. And you might also build a business that doesn’t make a difference in the end."

O que é que a sua empresa faz para vender melhor?

Trechos retirados de "Why You Cannot Match Your Competitor’s Price"

Acerca dos custos afundados

Um artigo que nos faz pensar em alguns políticos e gestores e, esboçar um sorriso amarelo. "Knee-Deep in the Big Muddy: A Study of Escalating Commitment to a Chosen Course of Action" de Barry M. Staw, publcado 1976 na Organizational Behavior and Human Performance.
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Aqui vão os trechos mais salientes:

"It is commonly expected that individuals will reverse decisions or change behaviors which result in negative consequences. Yet, within investment decision contexts, negative consequences may actually cause decision makers to increase the commitment of resources and undergo the risk of further negative consequences.
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Results showed that persons committed the greatest amount of resources to a previously chosen course of action when they were personally responsible for negative consequences.
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Intuitively, one would expect individuals to reverse decisions or to change behaviors which result in negative consequences. Yet, there seem to be many important instances in which persons do not respond as expected to the reward/cost contingencies of their environments. Specifically, when a person's behavior leads to negative consequences we may find that the individual will, instead of changing his behavior, cognitively distort the negative consequences to more positively valenced outcomes.
The phenomenon underlying this biasing of behavioral outcomes is often said to be a self-justification process in which individuals seek to rationalize their previous behavior or psychologically defend themselves against adverse consequences."

Sobre os descontos

No Twitter, via @wimrampen, cheguei a esta reflexão "Discounts and Cannibalization" de Edward Nevraumont.
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Por instinto, receio e vejo com maus olhos a facilidade com que se recorre ao desconto. Recordar:

• O impacte dos descontos
• Arrepios
• O dedo sempre no gatilho fácil do desconto
• Pregarás o Evangelho do Valor

O ponto importante deste artigo é a explanação das várias opções e situações em que se podem fazer, ou não, descontos.

Curiosidade do dia

Enquanto continuarem com a cabeça no século XX, nunca vão perceber Mongo, nunca vão entender o Estranhistão, nunca vão entrar no século XXI.
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Em vez de procurar o

para criar um mercado homogéneo, segundo a mania da concorrência perfeita. Apostar, celebrar, curtir e tirar partido da heterogeneidade europeia:

"uma das fragilidades da Europa continua a ser a sua fragmentação. "Enquanto a Europa tiver 28 mercados de trabalho diferentes, teremos sempre mais dificuldade. Aquilo que os investidores querem é ter um mercado homogéneo, sem grandes barreiras""

Como é que se pode aspirar a uniformizar o mercado de trabalho europeu? Como é que isso pode ser bom para os periféricos? Como se escreve aqui, só a diferenciação permite a coabitação.
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Ainda agora a Target capitulou no Canada ao fim de 2 anos. Vai fechar 133 lojas porque não percebeu que o mercado canadiano é bem diferente do americano.

Trecho retirado de "Moedas admite que a UE não consegue transformar conhecimento em crescimento"

Proactividade no sector do leite (parte II)

Este artigo "Pode o leite dos Açores ser um produto premium? A Bel acredita que sim", na sequência de "Também podemos "trabalhar" os clientes" e de "Proactividade no sector do leite (parte I)".
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Os artigos que aparecem nos vários jornais falam sobre o que a Bel está a fazer junto dos produtores. Muito mais interessante seria saber o que é que a Bel está a prever fazer junto do mercado nacional e, eventualmente, junto de algum mercado externo que sirva de pivot, para cativar clientes no tal segmento premium?
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Ao entrar no supermercado Couto cá de Estarreja posso optar por comprar leite da marca Estrela do Atlântico. Será que a certificação da Bel será suficiente para criar diferenciação para as outras marcas dos Açores? Será que lhes estará a dar uma boleia?

Diferenciação permite coabitação

Em "O admirável mundo novo dos têxteis técnicos" pode ler-se este pormenor interessante:

"o maior produtor e exportador têxtil da Europa seja a Alemanha. Não de peúgas ou de t-shirts, mas de materiais com que se fazem os painéis dos automóveis, próteses médicas, peças de motores ou asas de aviões."

E acham que as exportações têxteis alemãs competem com as chinesas, portuguesas, espanholas ou italianas? Recordar os rouxinóis de MacArthur:

"Pensado e fabricado por humanos, de carne e osso"

"We went to Huawei. I was expecting, as a Silicon Valley technologist, that it would be a complete line of robots. The whole thing would be automated because that would obviously be the thing to do.
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Roughly 60 percent of it was automated and 40 percent of it was still people. And it’s all a question of choice. You say, “is that just because of low cost?” No, no. These are actually high-pay, high-skill jobs. The answer is actually that, in the future, adaptability is key, and people are more adaptable. So when they set up the machine line and it’s all machines, there is a huge amount of retooling to shift from line one to line two, whereas the people are much more easy to shift."

Em linha com o que escrevemos aqui no blogue em "Um mesmo processo automatizado é demasiado rígido para Mongo" (Abril 2014).
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Trecho retirado de "Automation, jobs, and the future of work"
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Título retirado daqui.

Para os que que deixam dinheiro em cima da mesa, porque se subestimam

Uma mensagem de David Cottle para as empresas de serviços mas que se aplica muito bem aos empresários portugueses que deixam dinheiro em cima da mesa, porque se subestimam.

"The No. 1 problem facing accounting firmsThe No.1 problem facing accounting firms yesterday, today, and tomorrow is attitude. Too many accountants have inherited or adopted the wrong attitudes about a number of things:
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They act as if they need their clients more than their clients need them.
They feel like they don't deserve to make a lot of money.
They believe they have to justify everything they do. I call this "playing defense instead of offense."
They have the attitude that something has to come hard to be worth anything.
They think they have to work 60 or more hours a week during the busy season to be successful.
They feel there is something immoral about charging more than their standard chargeout rates."

Esta é uma doença medonha e o aviso de Cottle é:

"Here's the bad news—as long as you have those unrealistic attitudes, you will not be as financially successful as you deserve." 

Trechos retirados de "Three reasons accountants don?t earn enough"

Para reflexão acerca do valor

"The value is emotional.
It helps the owner feel more connected to the artist.
The great management philosopher Peter Drucker was almost right.
He wrote, “What the business thinks it produces is not of first importance. What the consumer thinks he is buying, what he considers ‘value’ is decisive.”It’s what the consumer feels she is getting in exchange for her money that is decisive.
Value is a complex and puzzling notion.
Economists can’t agree on a definition because it’s not an objective concept.
Value is multifaceted.
Value is highly contextual.Value is subjective.Value is delivered and imagined contentment, happiness, and self-worth.Value is about desire."

O problema é o enquistamento na noção obsoleta de que o valor resulta do trabalho incorporado.
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O valor é altamente contextual e subjectivo.
Trecho retirado de "The value of vinyl"

Reflexões sobre a doutrina Cristas

Este tema "Postos de combustíveis obrigados a vender low cost já a partir de abril" ainda vai dar muito que falar.
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Preocupa-me o crescimento da doutrina Cristas, ou seja, um governo interferir a torto e a direito na relação comercial entre clientes e fornecedores. No entanto, aqui quero sublinhar apenas este ponto.
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As petrolíferas podem passar a ser obrigadas a vender combustível não aditivado, o chamado low-cost. Contudo, os consumidores não pagam o custo, pagam o preço. Assim, muita gente vai protestar porque a pequena bomba de combustível, apesar de ter combustível low-cost, não vai poder praticar os preços das bombas low-price.
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O low-price não depende só do produto, é resultado de todo um modelo de negócio que as pequenas bombas de combustível não vão poder emular. Receio que no futuro algumas pequenas bombas de combustível ainda venham a ter problemas com consumidores exaltados que estavam à espera do mesmo preço, pelo mesmo produto, que pagam na bomba de combustível do Pingo Doce da cidade mais próxima.
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E, no prolongamento da doutrina Cristas, não me custa imaginar, num futuro governo, a Dona Estrela a exigir o regresso do preço único.
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Sublinho que este sector não está sob a dependência directa de Cristas e, sim de alguém que comunga dessa doutrina.

Iniciativas estratégicas como "simple rules"

Quando recomendo o uso de um balanced scorecard da 3ª geração, para implementar um sistema de gestão numa organização, seguimos um percurso.
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Quando já temos o balanced scorecard, com os indicadores e as metas, é possível perceber que existe uma lacuna entre o desempenho de hoje e o desempenho futuro desejado. Então, para desenvolver as iniciativas estratégicas, os projectos que vão transformar a empresa de hoje na empresa do futuro desejado, recorro à Teoria das Restrições.
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Por que é que a nossa empresa de hoje não consegue já hoje ter o desempenho futuro desejado, por que é que não cumprimos já hoje as metas?
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Porque  existem restrições na empresa de hoje, que conspiram para que o desempenho seja, muito naturalmente, o actual.
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Interessante descobrir um racional parecido em "Simple Rules for a Complex World" de Donald Sull e Kathleen M. Eisenhardt, publicado na HBR de Setembro de 2012:

"Identify a bottleneck that is both specific and strategic. The first step is to single out a place in the organization where opportunities or investments exceed resources and, as a result, keep the organization from achieving its major objectives.
...
Create simple rules for managing the strategic bottleneck."

As iniciativas estratégicas são, de certa forma o equivalente às "simple rules"

Exemplo de locus de controlo no interior

Outro exemplo de uma empresa que não vive os tais anos perdidos de que nos falam os teóricos.
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Em 2014 a facturação cresceu 31% e o emprego quase 14%.
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O que acho mais interessante neste exemplo "Pão e bolos ajudam Bakeware a combater formas chinesas" é este trecho:

"Nem sempre foi fácil. "Há 22 anos comecei a ver que o produto doméstico tinha graves riscos. E a entender que, rapidamente, os chineses, com a globalização como estava a ser feita, nos iam criar dificuldades grandes", explicou Agostinho Santos. O empresário achou nessa altura que a Bakeware ia ser "engolida" e começou a procurar mercados alternativos. "Fui obrigado a pensar no produto para a indústria de pastelaria e panificação, em que teríamos muito mais garantias". realçou Agostinho Santos. Isto porque o negócio industrial obriga a uma presença mais constante do fabricante. Actualmente, o segmento industrial representa 70% das vendas da empresa. que exporta mais de 90% da sua produção para grandes clientes alemães e italianos, entre outros."

A capacidade para antecipar um problema, o assumir a responsabilidade por construir o futuro e, não ficar à espera que outros resolvam.
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Manter o radar sobre o mundo exterior permanentemente ligado e a processar informação (imaginem a empresa concentrada no seu umbigo e que deixa de poder exportar para a Rússia por causa de sanções... a eficiência interna de nada lhe valeu).
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Perceber quando é altura de mudar, muito antes de isso ser uma urgência.

Também podemos "trabalhar" os clientes

A meio da elaboração de uma proposta algo longa, resolvi fazer um intervalo para beber o meu chá e abater a minha lista de favoritos no Twitter. Então, encontro este texto de Schrage "Your Customers’ Behavior Is a Competitive Advantage" onde se pode ler:

"Making customers better makes better customers. Improving employees and associates is smart business. But so is improving your customers and clients. What — and how — your customers learn to make your business run better should be every bit as important as what—and how—you want your employees to learn, as well. Customers need to learn from you almost as much as you need to learn from customers. Serious customer experience design debates in organizations should focus almost as much on customer learning as customer delight."

E comecei a pensar na relação com alguns pontos da proposta que tenho em elaboração...

• quando uma empresa aposta na comunicação, na formação técnica dos prescritores dos seus clientes;
• quando uma empresa desperta os decisores dos seus clientes, para fazerem contas que incluam não só o preço de compra mas todo o ciclo de vida do produto ou serviço;
• quando uma empresa, com base no resultado do relatório de check-up da manutenção periódica, identifica falhas na utilização de um equipamento e se propõe reciclar os operadores do cliente;
• quando uma empresa ... recordar a última questão deste postal "Proactividade no sector do leite (parte I)"

A "Grande" lição da minha vida

Mal comecei a ler este texto de Hilary Austen, "Reading between data’s lines" , e como eu gosto de Hilary Austen, começou a formar-se e a consolidar-se o pensamento que dá título a este postal.
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A "Grande" lição da minha vida profissional, e reconheço-o com contentamento, agora que estou deste lado do precipício e onde vejo que há muitas mais oportunidades de criar futuros melhores, foi ter percebido, descoberto, aprendido, ouvido e lido a mensagem deste artigo.

"Thinking artistically may help us in the liberal and fine arts, but how the artistic method works outside of an artist’s realm is still unclear. What exactly does it entail?
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Be open, we’re told. Be aware. Be empathetic. Engage with the moment. Embrace uncertainty." [Moi ici: Para quem acaba de ler Spender, esta referência à incerteza no mundo dos negócios está carregada de simbolismo e profundo significado. O resto encaminha-nos para o particular, para o diferente, para o único, para longe do vómito industrial]

E, sobretudo:

"· Scientific inquiry starts with a question–then encodes qualities with symbolic or numeric values. Its findings are objective facts, derived from analyzing data and stated in standardized language including reports, theories, recipes, algorithms, statistics and charts.
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· Artistic inquiry starts with a person experiencing qualities–then relates, shapes, and creates further qualities to create qualitative forms. [Moi ici Como não pensar no sucesso das indústrias tradicionais portuguesas, no momento 3, depois de terem percebido que o low-cost era impossível com a China por perto e, terem descoberto as alternativas] Its findings entail personal understandings expressed through stories, prose, poetry, speeches, images, compositions, objects, actions and performances."

Quando a maioria capitulou e absorveu a frase "China a fábrica do mundo" (recordar André Macedo e Daniel Bessa), já a abordagem artística, não sabia que tinha esse nome, me tinha salvo e até permitiu este acto contrarian em Março de 2008.
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BTW, ontem no Twitter o @mlopes publicou esta imagem:

 Notável este desempenho... recordar "O que é que vão inventar agora?"
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Conseguido com os tais piores empresários do mundo, segundo os teóricos de Lisboa. E, muito pouco à custa da abordagem científica... interessante relacionar isto com "Governo quer mais doutorados nas empresas". Não estou contra, mas a "Grande" lição da minha vida profissional não rejeitando essa via, ultrapassa-a de longe com o lado humano... lembro-me sempre de um final de tarde, já noite fria de Dezembro, em Felgueiras, em que industrial e filho "brincavam" com máquina comprada em 2ª mão para perceber que efeitos conseguiriam produzir no calçado com mais ou menos tempo de lavagem, temperatura e centrifugação.

sem estratégia a vida empresarial é mais perigosa

Um artigo, "Strategy: The foundation of your farm", em sintonia com o marcador "estratégia na agricultura" para poder haver "agricultura com futuro".

"Many businesses, in farming and elsewhere, have no formal plan. Some are happy with the result, many are not. But many discover that developing a strategic plan and carefully implementing it has two effects. First is that it helps identify the desired outcome (where you’re going, your vision for the future). Second, it identifies the path required to achieve your vision."

É tão fácil, tão comum, tão enganador, pensar que basta produzir bem e tudo se resolve a partir daí...

"Strategy is how you position your organization to achieve its goals, and it is the actions taken to achieve the positioning.
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Some will say this is high-falutin’ hooey, maybe relevant to non-farm businesses, but not for farms — what’s to decide about a farm’s strategy? Our experience is there is a lot. We see farms that prosper by being extremely low-cost commodity producers and financial managers. Others combine cost control with producing products that earn premium prices because of traits or services. Still others focus on adding value.
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After they adopt a written plan with clear goals, actions and accountabilities, many farmers find it transformational."

Seja agricultura, serviços, ou indústria, sem estratégia a vida empresarial é mais perigosa.
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Ainda agora li esta notícia "Governo quer mais doutorados nas empresas" e pensei logo:
- Sem estratégia por trás... vai ser um desapontamento, para as empresas e para os doutorados.
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Sem uma estratégia baseada na inovação, que tem de ter alinhado um relacionamento com a distribuição, com o tipo de clientes, com o tipo de fornecedores, com o tipo de comerciais...

Curiosidade do dia

Gosto disto:

"If you think your organization needs a bigger marketing budget, maybe you just need to be less average instead."

Uma plataforma para relacionar duendes?

O @walternatez chamou-me a atenção para "Alfaiates do século XXI. A tradição casou-se com a modernidade"... como não recordar Mongo!!!

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Como não recordar "A costura é uma arte"

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A certa altura pode ler-se:

"Público-alvo: o executivo. Alguém com poder de compra, que pertence à classe média-alta e que gosta de ter uma imagem cuidada. Ou um fashionista,"

A isto chama-se identificar quem são os clientes-alvo, o alicerce de qualquer negócio que queira ter um futuro.
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Outro ponto interessante é este:

"As camisas que a Slägen & Zonen está a exportar para França são produzidas em Portugal. Os tecidos são italianos e o algodão é egípcio. Renato Braz explica que têm procurado tecidos portugueses, mas que ainda não encontraram a qualidade – do tecido e do serviço – que pretendiam, por cá. “O nosso primeiro critério é a qualidade dos tecidos e o segundo é o nível do serviço. Em Portugal, ainda não encontrámos, sobretudo a nível do serviço, uma oferta que nos agrade”, contou." 

Recordei logo ""Sim, missão para duas ou três gerações seguidas" (parte IV)" com as empresas do pavilhão "premium" e, a conversa com um produtor de framboesas que me alertou que não basta produzir boas framboesas, é preciso escala mínima para as cadeias intermediárias se darem ao trabalho de aceitar discutir proposta. Se calhar, as empresas que estão no pavilhão "premium" consideram que estes alfaiates não têm escala suficiente para as interessar.
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Até que ponto estes alfaiates, que também podem ser duendes, e os duendes das CHIcoração (aqui e aqui, atenção ao comentário neste último postal) deste país precisavam de alguém que os pusesse a falar e a trabalhar juntos?

"Sim, missão para duas ou três gerações seguidas" (parte IV)

Um exemplo de quem já iniciou o tal trabalho de sapa e já está bem embrenhado no esforço de diferenciação. Ou, um exemplo de quem já está a viver a tal missão para duas ou três gerações seguidas.

"As empresas portuguesas são as mais representadas no "hall" dedicado a artigos "premium" da Heimtextil, a maior feira de têxteis-lar do mundo"

Trecho retirado de "Portugal domina área "premium" da maior feira de têxteis-lar do mundo"

O trabalho que se devia iniciar hoje (parte II)

"9 Ways to Stand Out Among Lower Cost Competitors (Without Lowering Prices)":

"“When prices can’t be lowered, focus on the ways you’re ahead of your competitors in terms of quality. Clients care about price, but they care more about the quality of what they’re getting for their money. Customer service is also a key point.
...
“As our market becomes more competitive, we increased prices to help us tell the story of how we are different. When our prices were lower, it was harder to tell a compelling story.
...
“Competition is the ugly truth of business and sometimes it can get nasty. If a competitor is undercutting your price, then you need to react by further positioning your offerings as more valuable than others in the market. It is all about keeping your company on its own path. Racing to the bottom against someone setting the pace can easily end up with your business crashing and burning.”
...
“If you focus on price alone, you’ll never win the war. Focus on the value your product will bring your customers and why your product is what they need to become more profitable."

Muita gente que lê textos com este tipo de mensagem torce o nariz e reage como em 1992 reagi ao ler o artigo de Marn e Rosiello na HBR.
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Seguir estes conselhos sem ter iniciado um prévio trabalho de diferenciação não é muito saudável.
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Quando é que a sua empresa vai iniciar o seu trabalho para a grande viagem da diferenciação?

Curiosidade do dia

Mais um momento cínico relacionado com a Autoeuropa, depois deste.
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Recordar "Fornecer a Autoeuropa não é necessariamente uma boa decisão para uma PME portuguesa-tipo" e, depois ler "Autoeuropa: fornecedores temem encerramentos devido a "esvaziamento" do negócio":

"Em causa está também "a sistemática pressão para a redução de custos a que os fornecedores estão sujeitos" quando concorrem a produtos futuros, o que se pode refletir numa "política de baixos salários" e em "dumping' social", acusa o comunicado divulgado esta quinta-feira."

 Então, ainda não perceberam como é que funciona o modelo de negócio? Vê-se logo que não leram "Faz sentido continuar a apostar num negócio?" sobre o que fazer diariamente enquanto se faz a barba...
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Lembro-me dos japoneses da Yazaki, em 1990, me explicarem muito naturalmente como é que a coisa funcionava no Japão. E ninguém vem para os jornais protestar contra o cliente, esmeram-se para no próximo ano conseguir ter mais lucro apesar do preço ser mais baixo: eficiência, eficiência, e ainda eficiência.

Acerca da velocidade com que a IoT se está a desenvolver

Há dias o Miguel Pires chamou-me a atenção para a velocidade com que a IoT se está a desenvolver:

"Walking CES, you see hundreds of manufacturers from Shenzhen promoting the building blocks of the IoT. Technologies like fabric sensors — which only months ago were freshly released from secret university labs and lauded on tech blogs — can now be had at scale from China. Barriers to entry crumble fast. What remains for IoT companies are attention, adoption, and data."

Trecho retirado de "The Internet of Things has four big data problems"

O trabalho que se devia iniciar hoje

Uma mensagem importante, "Memo To The CEO: Price War? Let's Not Join In":

"So our competitors are gearing up for a price war. This isn’t good news, but let’s not make it worse than it has to be. Let’s not join in.
...
fighting price wars is usually a bad idea. Michael Porter reminds us that a lowest-cost strategy only works if you have designed the business in every detail to deliver the lowest cost. We haven’t; we have concentrated on service and quality, namely value. What Porter doesn’t say is that even if you are lowest-cost producer that may still not protect you from price competition. Even if you can make money at lower price points than anyone else, you can still be undercut if there is some idiot willing to go out of business faster than you.
...
the weakness of the price-cutting strategy is that it is too easy. It is too easy to copy.  Any strategic move that might give you an advantage needs to be hard to copy, but anybody can cut prices. For that reason alone, it can’t work.
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This is a dangerous moment. We are being invited into a battle which nobody can win,  on terrain on which we have no advantage. Plenty of commentators will be shouting at us that we need do it. We need to keep our nerve, which will need real leadership."

Quantos gestores e gerentes precisavam de receber este memorando... entrar numa guerra deste tipo resulta, muitas vezes, de não se fazer o trabalho invisível, o trabalho de sapa, que se devia ter iniciado há anos, que se devia ter iniciado ontem, que se devia iniciar hoje.

A sua empresa, consegue ser clara?

Na linha de "Sobre a paranóia da eficiência e do eficientismo" e de "Aumentar o "producer surplus", o caminho menos percorrido (parte IV)" este texto "Any Value Proposition Hinges on the Answer to One Question":

"the key issue is always: what is the center-of-gravity in our approach? Do we ultimately compete on the basis of our cost structure or another basis that increases our target customer’s willingness-to-pay? In other words, will we sell it for more or make it for less — and allocate sales resources accordingly?
...
Sell it for more. Here, your product or service provides better performance on attributes that are important to target customers and for which they are willing to pay a premium.
...
Make it for less. Here, your cost structure allows you to sell and make money at prices that competitors cannot. Realities in many industries typically allow only a few firms to compete successfully in this manner. Once they do, moreover, their scale advantages make it difficult for others to duplicate.
...
You must be clear with your people about where your business falls along this spectrum.
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If you’re not clear about this, your sales efforts will run into problems. Externally, there will always be someone out there who can beat you on cost and price, or someone else who tailors its operations and sales efforts to the performance and buying criteria of a segment better than you can. Depending upon your value proposition, sales will face different buyers and selling tasks and require different support processes to deliver value.
...
Strategy requires choice, clear communication, and coherent performance management practices, not just stirring metaphors, with the people who deal with customers. A moment of truth is the customer value proposition. Clarity about that will help your salespeople (and everyone else) focus more efficiently, qualify customers more effectively, and allow your firm to allocate resources more profitably."

Um dos grandes problemas passa por isto "Subtrair é tão difícil". É difícil deixar alguma possibilidade de fora, quer-se ir a todas.

"Sim, missão para duas ou três gerações seguidas" (parte III)

Parte II e parte I.

"Others are more critical. “The key issue for the Portuguese leather industry ‎is that ‘Made in Portugal’ is less appealing than ‘Made in Italy,’ in France and even in Spain. Portugal still lacks a domestic brand with history and global recognition  [e.g. Spain has Loewe]. I believe Portugal can be the ‘Made in’ choice for accessible luxury brands (in any case exposed to competition from Turkey, North Africa and Asian countries), but not for high-end luxury brands, which will continue to produce in Italy and France and, some of them, in Spain,” said Mario Ortelli, senior luxury goods analyst at Bernstein Global Wealth Management."

Aqui está o cerne de uma estratégia de trajectória. Não estamos no ponto de chegada, estamos longe do ponto de chegada. No entanto, elegemos esse ponto de chegada como o alvo de longo-prazo e começamos a trabalhar para construir esse futuro. Marcas próprias, influenciadores, e paciência, muita paciência.
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Ainda ontem de manhã, numa empresa de calçado, encontrei em cima da mesa um catálogo com amostras de pele de uma empresa portuguesa... um catálogo tosco, com tipografia de vão de escada e amostras mal cortadas.
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Ainda há muito trabalho por fazer, e muitos "low-hanging fruits" por colher se iniciarmos a viagem. Claro que ninguém pode ser obrigado, haverá sempre uma vanguarda revolucionária a liderar o caminho e a estabelecer o exemplo.

Curiosidade do dia

Governos aumentam impostos e salários regulados, criando barreiras ao desenvolvimento e capitalização das empresas e, à livre contratação de trabalhadores. Depois, facilitam a vida às multinacionais para contratar trabalhadores com o apoio desses mesmos governos.
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Estranho como pertenço à minoria que acha isto estranho "Governo apoia Bosch a duplicar engenheiros em Portugal".
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Fica tudo deturpado e enviesado...

O impacte nos resultados

Em "How Lego Became the Apple of Toys" pode ler-se um resumo da história dos altos e baixos da Lego no mundo dos brinquedos.
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Para mim, valorizo especialmente este trecho:

"Eight years ago, a Chicago architect named Adam Reed Tucker, who had been building impressive Lego models of iconic buildings, reached out to Lego, suggesting that the company might be interested in making official kits similar to his homemade creations. "Doing anything that wasn’t for the target group, which was boys between, say, 5 and 11, used to be almost a complete no-go," says David Gram, Future Lab’s head of marketing and business development. But a free-thinking Norwegian Lego exec named Paal Smith-Meyer—Holm admiringly describes him as "a true rebel"—saw value in AFOLs (Adult Fans of Lego) and came up with a stealthy, shoestring plan to prove their worth to the company. It came in the form of a counteroffer—which would help usher in the current era of innovation at Lego.
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"We told him to do it," Gram says. "We provided him with the bricks and he sat in his kitchen in his two-bedroom flat, doing the first 200 boxes of the Sears Tower and the Hancock tower." In 2007, the homemade sets that would go on to become the wildly popular Lego Architecture line appeared in some local shops, and not only did they sell, they sold for way more money than a kids’ kit with the same number of pieces would have, because Lego could charge grown-up prices. "Seventy dollars instead of 30!" [Moi ici: E para quem conhece os números de Marn e Rosiello... percebe o impacte disto nos resultados] Gram adds. "That proved the case."

Acerca da execução de uma estratégia

"In a key study on organizational change, the global management-consulting firm Bain & Company reports these findings: “About 65 percent of initiatives required significant behavioral change on the part of front-line employees - something that managers often fail to consider or plan for in advance.”
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Despite the significance of this problem, leaders seldom recognize it. You don’t hear leaders saying, “I wish I were better at driving strategies that require people to do things differently.” What you are more likely to hear is a leader saying, “I wish I didn’t have Tom, Paul, and Sue to deal with!”
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It’s natural for a leader to assume the people are the problem. After all, they are the ones not doing what we need to have done. But you would be wrong. The people are not the problem!"

Por isso, o ponto de Spender... a importância da retórica, da persuasão, da capacidade de pôr as pessoas que vão executar a estratégia, a percebê-la, a apoderar-se dela, mais do que transmitir, embebe-la no sistema de pensamento de quem está no terreno. Mais tarde ou mais cedo essa pessoa vai enfrentar uma situação imprevista... como se age alinhado com a estratégia nesse caso?
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Trechos retirados de "The 4 Disciplines of Execution: Achieving Your Wildly Important Goals" de Chris McChesney, Sean Covey e Jim Huling.

"Sim, missão para duas ou três gerações seguidas" (parte II)

Parte I.
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De onde vimos?
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Após a abertura das fronteiras, com a adesão à então CEE, perdemos as empresas que trabalhavam para o mercado do topo e tornámos-nos nos chineses da CEE, antes de haver China (momento 1).
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Depois, com a entrada da China, da verdadeira... esse modelo caiu (momento 2):

"“In the ‘90s, Portugal was the ‘China of Europe,’ with very low prices, lower quality and mass production, mainly targeting European markets. Since Portugal joined the Euro, labour costs increased significantly. At the same time, the Chinese, Korean, Vietnamese, Brazilian and North African producers got much better in terms of quality and flexibility. The result was a period of transition with low quality producers going out of business and being replaced by fast growing high-end factories,”"

Estamos agora a viver o momento 3 e, para quem vê ao longe e tem paciência estratégica, há uma oportunidade de fugir da guerra do preço e da luta no lago dos tubarões:

"“Portugal is an excellent source ... “One, it has very similar craftsmanship to Italy and France with significantly lower labour costs. Two, the industry is composed of small-scale factories with very low minimums, which attract higher-end  designers and top-tier ranges. And three, it is easy, cheap, super-quick, normally three days for the import of raw materials such as hides, heels, outsoles, trims, metal components, etcetera from Italy, France and the UK, as well as decent local component supply.”
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“Developing and producing leather goods in Portugal is a fantastic opportunity, as, basically, you get quasi-Italian quality with Italian or French materials, but with the plus of small runs and at a considerably lower cost,”"

Agora é o momento para os líderes se concentrarem na construção, na transição do momento 3 para um futuro momento 4.
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Continua.