Proactividade no sector do leite (parte I)

Ora aqui está um tema que acompanho com algum interesse, o da evolução do sector do leite.
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Primeiro, o texto "Grupo Bel investe 10 milhões para vencer guerra dos baixos preços".
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O mercado do leite na Europa está à beira de uma revolução que tem potencial para fazer muito sangue:

"Esta estratégia é também uma resposta da Bel Portugal ao fim das quotas leiteiras na União Europeia, que entra em vigor em Abril, e que já se começa a sentir na quebra do preço do leite. Como realça Ana Cláudia Sá, "é completamente impossível combater os baixos preços" da produção do Norte da Europa e uma das respostas é a diferenciação". [Moi ici: Por isso é que é interessante acompanhar estas coisas ao vivo, enquanto se desenrolam. Como se combate o preço baixo? Com diferenciação! Contudo, será que o mercado do leite está preparado para valorizar essa diferenciação? Recordar "o leite é a commodity alimentar por excelência". Afinal, o leite não é vinho verde. Aqui que mais ninguém nos ouve, confesso, há anos que só compro leite dos Açores, por causa deste racional: "Se há uma grande competição pelo preço temos o triunfo do eficientismo e a transformação das vacas em fábricas e, não gosto do "dinamarquismo" ou seja, beber leite "hidropónico", nem do "mar del plástico", como os russos. E, parto do princípio que as vacas açorianas vêem a luz do sol e comem algum pasto] A preocupação "é não perder mercado para os concorrentes estrangeiros, temos de ter cuidado para não permitir a entrada de produtos mais baratos" [Moi ici: Salta directamente da diferenciação para a protecção da quota de mercado... OK, estratégia colada com cuspe. Pena!], frisa. Afinal, "o consumidor valoriza a saúde e a qualidade", [Moi ici: "o consumidor"? não existe "o consumidor", existem vários tipos de consumidores... os overserved e os underserved. Os primeiros só pensam no preço, os segundos valorizam outras coisas que não só o preço. Estão mesmo a ver os compradores do canal horeca preocupados com a saúde e a qualidade? Estão mesmo a ver os compradores para cantinas preocupados com a saúde e a qualidade? ] diz ainda."

E o que pensam fazer para valorizar a diferenciação na cabeça dos consumidores preocupados com saúde e qualidade?
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Continua.

Curiosidade do dia

Primeiro ler este texto de Abril de 2011, "Time to Wake Up: Days of Abundant Resources and Falling Prices Are Over Forever".
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Depois, pensar nestes dias em que o petróleo, o cobre, o ferro, o alumínio, ... caem como se não houvesse amanhã "Commodity Carnage Continues - Copper & Crude Crushed"

O trabalho de formiga

• "Têxteis portugueses à conquista do mercado norte-americano"

"O sector têxtil português tem sofrido com a concorrência dos mercados asiáticos. Os valores de 2013, por exemplo, representam uma quebra de 44 % face aos valores de 2000, quando o país vendia mais de 365 milhões nos EUA.
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"Não podemos esquecer que a China continua a ser o maior fornecedor dos EUA. Apesar disso, nos últimos dois anos, muitas marcas americanas passaram a produzir internamente e isso foi positivo para nós na área dos tecidos", disse.
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A responsável afirmou que os clientes dos portugueses têm um perfil diferente dos que compram no mercado asiático.
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"O cliente que compra em Portugal procura qualidade, inovação, 'design' e serviço. Temos tudo isso e vendemos para praticamente todas as grandes marcas de moda americanas. Não sendo um produto final, o consumidor não sabe que o tecido é português, mas chegamos a muitas marcas média-alta", disse Sofia Botelho."

• "18 empresas portuguesas na The London Textile Fair"

"São 18 as empresas têxteis portuguesas que marcam presença em Londres, nos dias 14 e 15, na The London Textile Fair."

Acerca do capitalismo de estado

"a queda do BES promoverá um reforço da concorrência no país, porque aquele banco era o representante icónico da economia "clientelar" e de Estado que vigorou em Portugal nas últimas décadas.
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O que nós vivemos em Portugal durante muitos anos foi um capitalismo clientelar.
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Um capitalismo de estado?Um capitalismo de estado. E sabemos do que estamos a falar: em compadrios entre empresas e agentes do Estado, entre empresas públicas e empresas privadas que agora vêm ao de cima com todos estes escândalos.
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Foi um capitalismo antiliberal porque protege os que estão instalados. É o contrário do capitalismo porque destrói a força criadora e as novas oportunidades. O sistema que vivemos era esse capitalismo de Estado, e isso era muito mau.
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o Grupo Espírito Santo era o epítome do capitalismo de estado. Era muito destruidor da concorrência, de novas oportunidades, e não obstante os custos de curto prazo que possa ter, o que se está a passar com o Grupo Espírito Santo é mais importante do que todas as reformas que a troika tentou implementar em Portugal. Porque basicamente pode representar um grande reforço da concorrência, um grande tiro no porta-aviões do capitalismo de estado."

Trechos retirados de ""Queda do Grupo Espírito Santo é mais importante do que reformas da troika""

"Sim, missão para duas ou três gerações seguidas" (parte I)

Trabalho. Trabalho? Muito mais do que trabalho, talvez missão!
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Sim, missão para duas ou três gerações seguidas. Uma missão nobre, uma missão ao estilo dos lavradores que em Maio espalham bosta nos campos, sempre a pensar num presente que tem de ser a base para um futuro melhor de quem vem a seguir... esse é que devia ser o verdadeiro contrato solidário intergeracional, deixar aos que vêm um mundo melhor, não um fardo maior.
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Uma missão em que, apostando na concorrência imperfeita, a um ritmo próprio, seguindo uma estratégia de trajectória, apostamos na subida na escala de valor e fazemos da Itália o nosso alvo. Ou seja, replicar a estratégia do sector do calçado para outros sectores como a agricultura, o vinho, o vestuário e a moda, o mobiliário, a cerâmica.
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O Miguel Barbot fez-me uma surpresa ontem, ao deixar-me na caixa do correio este texto "‘Made in Portugal’ is on the Rise".
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Continua.

"Can it be illegal?"

E na sua empresa?
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O que é que dá mais lucro?
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Sabe?
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Sabe mesmo?
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E como é que esse conhecimento influencia a tomada de decisões e a alocação de recursos?

Curiosidade do dia

• 97% dos vôos em Faro são da responsabilidade de companhias aéreas estrangeiras;
• 70% dos vôos no Porto são da responsabilidade de companhias aéreas estrangeiras;
• 70% dos vôos no Funchal são da responsabilidade de companhias aéreas estrangeiras;

Avelino de Jesus é uma espécie de Charlie dos números...

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Quadro retirado de "O que simboliza a TAP estatizada"

Isto não aparece na narrativa oficial dos media

"Encerramento de empresas atinge valor mais baixo dos últimos sete anos".
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Pessoalmente prefiro salientar estes outros números:

"De acordo com os dados da Informa D&B, divulgados esta segunda-feira, os encerramentos desceram 13,2% no ano passado, para 13.952 – o valor mais baixo desde 2007. Por outro lado, o rácio nascimentos/encerramentos foi o mais elevado dos últimos sete anos. Em 2014, por cada empresa que encerrou actividade, nasceram 2,5 novas entidades.
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Ao mesmo tempo, as insolvências caíram 20,6% - passando de 5.545 para 4.401."

Gráficos aqui.
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BTW, especial atenção para o quadro da página 11:

Cuidado com os amadores a jogar bilhar (parte II)

Parte I.
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Agora começam a aparecer os sinais:

• "Empresas portugueses exportadoras para Angola podem ter problemas";
• "Empresas portuguesas antecipam paragem de projectos em Angola"

Ás vezes as coisas são tão básicas que até se desconfia que há algo por trás. Na primeira semana de Outubro passado, havia quem avisasse, nos jornais económicos, que ainda havia espaço para subida da cotação das acções da Galp.
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Por isso, a 13 de Outubro brinquei com a situação:

• "Isto deve fazer subir ainda mais a cotação da Galp Link"

E a 15 de Dezembro passado:

• "ainda me lembro dos conselhos dos especialistas para comprar acções da Galp, próximo do pico, já com petróleo a cair Link"

Para situar as coisas, a evolução da cotação:

Para reflexão

Na sequência de "you can’t put a number on what it means to create a personal connection to the consumer", encontrei esta outra entrevista "Jet.com's Marc Lore On Coexisting With Amazon And Why One-Hour Delivery Is Overrated".
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Dois pontos:

• primeiro, a apresentação de um novo modelo de negócio, alternativo à Amazon.

"Taking a leaf out of Costco’s book, the company will charge users $50 a year for access, which will lead to about $150 in annual savings for shoppers, says Lore. Jet won’t make money off the transaction of goods, which will be provided by partners and online retailers including TigerDirect.com and Sony Store. Instead, the only revenue will come from membership fees, while all other savings will be transferred to customers on the price of their goods."

• segundo, o ponto a merecer reflexão, o prazo de entrega das compras online.

"There’s certainly an audience of people that are willing to pay for fast delivery. But there’s no way to do it without doing it expensively. It is expensive to get product to somebody in an hour. It just is. Our view is that the market for the people that want to save money and be smart for how they buy a product is a much bigger opportunity. The next $300 billion that comes online isn’t going to be catering to people that more want to feel like smart shoppers." 

Acerca do caminho mais difícil

"Be a Laser, Not a Floorlamp
Make sure your growth strategy is laser-like: simply stated, easy to convey, highly concentrated, and precisely focused on the arenas you’ll dominate.
...
Being a laser also means avoiding the temptation to seek the big broad spotlight. By that, I mean you must avoid the urge to get greedy and pursue revenues that are not aligned with your precise mission, even if the opportunity appears alluring.
...
You’ll face numerous seductive appeals to broaden the laser to a nice, warm, diffuse and expedient floorlamp that covers more and more unrelated ground. Don’t do it. Laserlike dominance requires the discipline to just say no to floorlamp strategies."

Trechos retirados de "Break From the Pack" de Oren Harari.

A última Coca-Cola no meio do deserto?

A propósito de "Japan’s birth rate problem is way worse than anyone imagined" confesso que não consigo sentir as dores do jornal. Assim como não consigo sentir as dores dos que se preocupam com o tema cá em Portugal.
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Estou mais de acordo com "Japan's Declining Population: More Which Way Is Up Problems at the Post".
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Faz-me confusão ter as mesmas pessoas às segundas. terças e quartas a protestar contra o consumismo e a pegada ecológica da humanidade e, ás quintas, sextas e sábados a protestar contra o encolhimento da humanidade.
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Quanto menos gente existir no futuro, mais valioso será o potencial de cada uma dessas pessoas. A queda da natalidade e a longevidade vai obrigar a mudar as regras de funcionamento das sociedades? E desde quando é que temos de cristalizar naquilo que temos agora, como sendo a última Coca-Cola no meio do deserto?

"your brand is a story"

Excelente mensagem de Seth Godin sobre a diferença entre um logo e uma marca em "Logo vs. Brand":

"Your logo is a referent, a symbol, a reminder of your brand.
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But your brand is a story, a set of emotions and expectations and a stand-in for how we think and feel about what you do."

Acerca da não criação de valor

"4. There is an overemphasis on efficiency, systems and processes.
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5. More time and emphasis is paid to correcting problems and settling complaints, rather than to get to Zero Complaints
...
Destruction of value happens unconsciously just as creation of value. If you created value consciously and you understood this you would work differently."

Trechos retirados de "8 Reasons Why Your Company Isn’t Creating Value"

Subtrair é tão difícil

Fundamental esta coragem, "iPod Shuffle could be about to killed by Apple".
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Pena que esta outra, "SATA abandona rotas europeias regulares", seja por causa de:

"face à liberalização das rotas entre o continente e Ponta Delgada e Terceira e o surgimento das companhias 'low cost' na região,"

E não proactivamente.
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Onde é que a nossa empresa pode fazer a diferença?

"Subtraction is hard to accomplish but essential to success. You have to be as committed to subtraction as you are addition.
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Back in the early 1980s, Carlzon turned around an ailing Scandinavian Air and made it the premier European business traveler airline. He did it by honing in on the routes, planes, and services important to business travelers.[Moi ici: Primeiro, identificar os clientes-alvo] Simultaneously, and in spite of much criticism and admonition, he subtracted what wasn’t important to business travelers. [Moi ici: Os clientes-alvo] He dumped long-held routes, grounded and sold wrong-size planes, and curtailed irrelevant services. If tour groups and tourists wanted to use SAS, that was fine, but his investments went almost exclusively toward what he called “good business”—in his case, the business traveler market. Carlzon’s unambiguous laserlike decisions made SAS sharply focused and clearly branded."

Não esquecer "Eu não faria nada de diferente"
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Trecho retirado de "Break From the Pack" de Oren Harari

Curiosidade do dia

Tão interessante esta notícia "Moody's corta Tesco para nível de "lixo""
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Recordar:

• "Tão verdade";
• "Não são empresas de vão-de-escada mas acreditam..."
• "Que grande lição"

A Tesco não é propriamente uma PME, nem tem uma gestão amadora... mas é tão difícil cortar para focar.

Acerca das exportações em 2014

Para tentar perceber melhor os números das exportações Jan.-Nov. de 2014, "Exportações caem 0,4% em Novembro", estes dois gráficos:

Em que quadrante estão situadas as PME exportadoras?
No acumulado, o grande efeito negativo é o dos produtos energéticos.
Estranho é o pouco impacte positivo das "máquinas" quando temos este exemplo da metalomecânica.

Pensava que o efeito Rússia seria mais alto.
O que se terá passado com a Bélgica e Marrocos?
Pensava que o efeito Angola seria mais alto, até por isto "Exportações portuguesas para Angola crescem 49,8% no terceiro trimestre de 2014"
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Dados do INE aqui.

Claro que esta é a saída mais trabalhosa...

Primeiro o lado positivo:

"Nos primeiros dez meses do ano passado, Portugal exportou 19,8 milhões de litros de vinho verde, contra 17,2 milhões no período homólogo do ano anterior. O valor exportado foi de 43,9 milhões de euros, mais 4,9 milhões do que entre janeiro e outubro de 2013.
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"há que plantar mais vinha, porque já não há produção suficiente" para a procura que vem de fora e que não cessa de aumentar.
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"Precisamos claramente de mais vinha e de produzir mais, porque o vinho está a escoar-se todo e a produção responde à justa para as necessidades", reforçou."

Depois o lado menos positivo:

"Ao contrário do que se verifica na frente externa, que já absorve 40% da produção de vinho verde, o mercado nacional está mau", ressentindo-se da crise que o país atravessa." 

Será que o mercado interno está mau por causa da crise que o país atravessa? Ou será que essa é a resposta mais fácil? Ou será que essa é a justificação que liberta os responsáveis da necessidade de agir?
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Quando se recorda o forte crescimento das vendas de carros, das Bimbys, da Tupperware, dos concertos e festivais e, mais recentemente, dos valores do retalho, será que a justificação da crise resiste? (Acabo de ler, já depois de redigido este postal, "iPhone 6 e 6 Plus estão esgotados em Portugal")
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Outra vez, vamos fugir aos "achismos"?
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Como têm evoluído as vendas de vinho verde no mercado nacional? Por canal?
Como tem evoluído o consumo pelos tradicionais consumidores de vinho verde? Deixaram o vinho verde? Bebem menos? Foram para outras bebidas?
Que bebidas têm crescido no consumo interno nos últimos anos?
É sexy beber vinho verde entre os novos consumidores?
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Claro que esta é a saída mais trabalhosa...
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E na sua empresa, também se usa a desculpa de que a crise que o país atravessa é a responsável pelo nível de vendas? Não faltará um pouco de estratégia?
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Trechos retirados de "Exportações de vinho verde cresceram dois dígitos em volume e em valor"

"Achismos"

Ele há cada coisa...
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Estar numa reunião numa empresa, falarem-me da concorrência, falarem-me de como a concorrência é manhosa, matreira e traiçoeira, para justificar o uso dos mesmos métodos que supostamente ela usa.
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Pede-se para ver os números e não existem. Insiste-se e lá se fazem uns filtros na base de dados. Como dão uma imagem fora da caixa, argumenta-se que há alguma coisa mal, ou nos filtros usados ou na introdução dos dados.
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O meu ponto é a importância de tomar decisões com base em dados. Sem dados somos vítimas de tantos "achismos".
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Por exemplo, quem conhece estes dados "O potencial impacto do aumento do salário mínimo no desemprego em gráficos"?
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Pricing

Coisas interessantes que se aprendem:

"price consulting started in the 1980s when Hermann Simon, a former professor of economics in Germany, challenged the traditional method of "cost-plus pricing," which is pricing something according to the cost of acquiring it."

Hermann Simon é um velho conhecido deste blogue. Um alemão, não admira pois que:

"First, Germany’s superior export performance has nothing to do with labor cost competitiveness. Demand for Germany’s exports has not been sensitive to changes in the cost of labor, as we show and as other studies (including ones by IMF, World Bank and ECB economists) confirm. German firms do not compete on “costs” but on factors other than price: things like product design, quality, high-tech content, and reliability."

Trecho inicial retirado de "How Stores Manipulate Prices So You'll Spend More"

O que fariam?

Esta semana, em conversa numa empresa, um comercial contou-me que tinha apresentado uma proposta com três preços a um potencial cliente:

• um preço superior para uma matéria-prima topo de gama;
• um preço médio para uma matéria-prima boa mas sem escolha da nata;
• um preço mais baixo para uma matéria-prima com qualidade mais fraca.

O comercial pressentiu que tinha hipótese de ganhar a encomenda e fazer um novo cliente. Foi então que descobriu que o fornecedor habitual, para não perder o cliente, aceitou baixar o preço em cerca de 20%.
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O que fariam na sequência deste caso, se estivessem na posição do comercial?
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Recordar:

• "Nascer 10 vezes";
• ""Volume is Vanity, Profit is Sanity""

Manter marcação cerrada de visitas, para manter oportunidade para apresentar novas propostas?

Chamar a atenção do cliente para quanto o fornecedor habitual tem ganho, por falta de concorrência?

A doença americana

A doença americana... a falta de paciência estratégica para apostar na subida sustentável dos preços à custa de maior valor potencial percepcionado pelos clientes.
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Imagem retirada de "Should Your Company Focus on Price or Quality?"

Treta e mais treta!

Apesar de não concordar com a ideia de que a seguir a uma falência, a austeridade deve ser evitada, li com interesse o que se escreve aqui "Welcome to the Hunger Games, Brought to You by Mainstream Economics".
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Lentamente, muito lentamente, demasiado lentamente, lá vão surgindo brechas no pensamento único que defende que a culpa da situação actual na zona euro decorre dos "baixos"salários alemães.
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Continuo a crer que o abaixamento de salários para tornar mais competitivos os sectores exportadores é conversa da treta. Contudo, continuo a crer que pode fazer a diferença entre mais ou menos desemprego nos sectores não-transaccionáveis.
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Algo que sempre achei e continuo a classificar como absurdo é a ideia de que as economias da Europa do Sul competem de igual para igual com a economia alemã, mais treta da grande.

"The surge in imports created deficits on the trade balances of the Southern European economies, but these imbalances had nothing to with rising relative unit labor costs or “excessive” wage growth in the periphery."

Mesmo que os salários na Europa do Sul não tivesse subido um cêntimo, durante a primeira década do século XXI, mesmo assim, muita da indústria exportadora da Europa do Sul teria o mesmo destino, a falência às mãos da concorrência com a China. Interessante como no texto não há nem uma palavra sobre o impacte da China na competitividade das indústrias da Europa do Sul.

"First, Germany’s superior export performance has nothing to do with labor cost competitiveness. Demand for Germany’s exports has not been sensitive to changes in the cost of labor, as we show and as other studies (including ones by IMF, World Bank and ECB economists) confirm. German firms do not compete on “costs” but on factors other than price: things like product design, quality, high-tech content, and reliability."

E, por isso, é que a China não teve um impacte tão grande na Europa do Norte.
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Há algumas passagens que me fazem duvidar da honestidade intelectual das pessoas:

"To illustrate, the ECB sent a letter to the Spanish government in August 2011 asking for wage cuts and the creation of “mini-jobs” to address the issue of youth unemployment in exchange for buying Spanish government bonds in the secondary market. These “mini-jobs” would pay salaries below the Spanish minimum wage. How to square this with the aim to turn Spain into a more competitive economy? I don’t know, unless one wants Spain to directly compete with China."

Qual a percentagem do PIB espanhol que está associado a sectores não-transaccionáveis?
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Ou socialismo adepto do Grande Planeador:

"Europe needs a hand-on industrial policy with government investment in innovations like renewable energy systems, public transport and education and health. Countries like Greece in the periphery need help in the task of industrial restructuring and upgrading. Resources should be going from countries like Germany to them instead of the other way around."

Quem é que sabe que indústrias é que vão ter futuro?
A velha ideia, desmascarada tão bem por Spender, (recordar a série "Shift happens!") de que um negócio não está repleto de incerteza, de que não depende do contexto e da idiossincrasia de quem investe, de que basta escolher o negócio e obter os recursos. Treta!

Curiosidade do dia

Certamente consequência da deflação galopante no nosso país, temos "Comércio a retalho em Portugal representa a maior subida da UE"

Escolhas com consequências

"Hollowing", ou também, "radioclubização" o que acontece quando uma marca abandona as práticas que a levaram até um certo patamar, para enveredar pelo "cost-cutting".
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Numa altura em que a economia acelera, manter ou adoptar longas cadeias de fornecimento representa correr com um saco de pedras às costas.

"Tem sido chamado o segredo sujo da moda, mas segundo Miuccia Prada, em breve toda a gente vai fazê-lo. [Moi ici: Não o creio, só os incautos ou gananciosos é que vão cair nessa. Afinal a Gucci também se abastardou, sinal de que nenhuma marca aguenta tudo] O “made in China” é bom para a figura suprema da Prada e para uma série de outras figuras influentes da indústria. Mas para as empresas e designers chineses que tentam tornar-se players mundiais de estilo, produzir vestuário de gama alta no mercado interno é complicado. [Moi ici: Um interessante contraste] As barreiras alfandegárias, questões de percepção de marca e o sourcing de certos tecidos combinam-se para formar um obstáculo a que concorram internacionalmente com um produto exclusivamente feito em “casa”."

Um bom desafio para o sector têxtil em Portugal, um desafio para 20-30 anos, uma estratégia de trajectória, para fazer subir o cluster na escala de valor:

"«A nossa linha comercial (Ports International) é luxuosa e muito bem confecionada com alguns tecidos caros. Mas quando estamos a produzir em Itália, há certas coisas artesanais que estamos a fazer a um nível muito elevado de designer que não são propriamente realizáveis na China. Além disso, os melhores materiais vêm de Itália. Levá-los para a China e importar de volta é também um exercício que leva tempo e aumenta os custos. Sim, Itália é mais cara, mas para o que se obtém, o valor ainda existe», acredita."

Trechos retirados de "“Made in China” não convence"

"you can’t put a number on what it means to create a personal connection to the consumer"

"A few weeks after Lore left, Amazon cut out the distinctive colored delivery boxes. It was a move to reduce costs, but to Lore it symbolized an operating philosophy he doesn’t share. “It was a superlogical decision, and I’m sure the numbers worked out fine,” he says. “But you can’t put a number on what it means to create a personal connection to the consumer.”"

Bem na mouche, na sequência da frase que muito aprecio:

"Value it's a feeling, not a calculation" 

Trecho retirado de "Amazon Bought This Man's Company. Now He's Coming for Them"

Não se pode ser tudo para todos

"If there’s one phrase I would eliminate from corporate strategy sessions, it’s “one-stop shopping.” [Moi ici: I've been there!!! É uma desculpa recorrente para não cortar, para não fazer escolhas difíceis] This phrase is diabolical, for it can make otherwise sensible executives salivate with infantile glee. Their eyes glaze as they visualize hordes of customers spending gobs of money and never leaving for another competitor because the company magically provides them with an all-inclusive, integrated, A-to-Z menu of products and services that they absolutely must have, forever.
...
Apart from those darn customers who insist on making their own decisions, there’s another reason why “one-stop-shopping” is a fantasy. No matter what your consultants and investment bankers tell you, you can’t be great in everything, you can’t do it all, and if you try to do it all you’ll wind up with a big diversified menu of undistinguished “metoo” products and services. Further, the wider the net you try to cast, the more cumbersome, costly, and complicated your organization will be, and the more your company’s resources, management attention, creative capacity, and customer care will be spread thin.
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Forget trying to be all things to all people. Resist the temptation to acquire and diversify for the purpose of being in as many segments and sectors of the marketplace as you can. These are losers’ strategies because companies that declare they intend to dominate everything wind up dominating nothing."

Trechos retirados de "Break From the Pack" de Oren Harari

Sobre a falta de diversidade

Uma perspectiva interessante:

"The Kodak name became synonymous with a resistance to change, but it’s not just innovation the company lacked. In 2011, Kodak made the list of Top 10 Fortune 500 Employers With Older Workers, called out for employing a disproportionately high percentage of mature workers.
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I can’t help but wonder: If Kodak had paid attention to its aging workforce trend, would the company have maintained market share and avoided bankruptcy?
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I believe the answer is yes. I also believe companies didn’t learn much from Kodak’s example."

A falta de diversidade reduz as possibilidades de interpretação do mundo e das respostas.
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Trecho retirado de "Rookie Talent: Avoiding a Kodak Moment"

Curiosidade do dia

"O que destruiu a velha ordem e precipitou a catástrofe foi a moeda comum europeia. De modo gradual mas irreversível, a disciplina do euro destruiu as redes de interesses e protecções e tornou evidente o que significava ter estilos e níveis de vida, direitos e garantias, financiados pela dívida. O paradoxo - e o castigo - é que só se resolve a dívida com a moeda comum."

Trecho retirado de "Ordem e soberania"

Até sinto vergonha pelos produtores nacionais e pela sua ingenuidade...

Um mundo irrealista a testar as fronteiras do possível em "Preço do leite. Produtores contra nova baixa forçada":

"Os produtores de leite estranham e lamentam o silêncio do Governo sobre as denúncias lançadas no final do ano e que davam conta de uma nova baixa forçada dos preços do leite.
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Na região de Aveiro, onde estão localizadas sedes de duas cooperativas leiteiras, foram feitos alguns dos mais importantes investimentos do país. Os produtores enfrentam agora o risco de não serem viáveis devido à descida dos preços. [Moi ici: Apetece perguntar, então, qual foi o objectivo desses importantes investimentos? Não foi o de reduzir os custos da produção de leite? Se não foi esse o objectivo, como foi possível alguém ter aprovado esses investimentos? Tudo isto estava escrito nas estrelas e de fácil leitura por qualquer reles astrólogo como eu. Como seria de esperar, de pensar como defensável um qualquer outro cenário alternativo... cheira-me ao cancro do sector, a incapacidade de dizer a verdade aos produtores. Ou se transformam em máquinas competitivas à lá dinamarquesa, ou têm de apostar em alternativas de decommoditização.]
...
“Entendemos que é necessária a intervenção do Estado no sentido de regular o preço do leite na produção, mas também regular os preços dos bens de produção”, defende José Lobato."[Moi ici: Esperar este tipo de intervenção só revela o como os produtores têm sido iludidos e têm pactuado com a ilusão... o mundo em que isto era possível acabou!]
...
"A redução acompanha o final do regime das quotas leiteiras, deixando o mercado europeu liberalizado. Neste cenário, os produtores nacionais apelam a uma maior solidariedade por parte da indústria de lacticínios e dos hipermercados na partilha dos lucros, para contrariar a redução da procura externa." [Moi ici: Até sinto vergonha pelos produtores nacionais e pela sua ingenuidade...]

Estratégias de trajectória

"Most strategies (strategies of terrain) tend to look from the present out to the future. Strategies of trajectory start with a view of the future and work back to the implications for action in the present."

Não sei se consigo concordar com esta distinção. Desde o primeiro projecto de reflexão estratégica em que me recordo de estar envolvido, que sempre a estratégia começou por uma visão do futuro desejado, para, depois, voltar ao presente, para colmatar a lacuna entre os dois momentos.
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A ser verdade, talvez a realidade de trabalhar com PME de sectores transaccionáveis, a braços com o impacte chinês, nunca permitisse admitir que o presente tal como estava tinha algum futuro, o futuro teria sempre de passar pela construção de uma nova realidade.
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Trecho retirado de "The Big Shift in Strategy - Part 2"

Depois, a alternativa de Mongo

Primeiro, a receita falhada que os elementos da tríade nos propõem:

"We face a world of pinched political aspirations and partisan disputes, of policy gridlock and geopolitical competition. Companies and countries compete on price for their share of a fixed pie. At the country level, price equals currency value; beggar thy neighbour policies loom.
This competitive pricing logic is on display within commodity markets."[Moi ici: A solução é fugir da competição pelo preço, da competição como um jogo de soma nula]

...
Depois, a alternativa de Mongo:

"Self-producing refers to the rise of advanced manufacturing techniques including robotics, cloud manufacturing and 3D printing. These techniques are upending the global supply chain and reversing the traditional multinational search for low-cost labour. Today’s world is all about ecommerce, mass customisation and producing where the demand is.
Self-consuming is the Tri-Polar World’s third unique attribute. Driven by wealth generation, urbanisation and service sector expansion, regional consumption capacity growth reinforces the self-producing attribute. Each region’s ability to self consume leverages trade, reduces beggar thy neighbour risk and creates a virtuous circle with the first two attributes." [Moi ici: O poder da proximidade associada à democratização da produção]

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Trechos retirados de "Step back to go forward on global growth"

Curiosidade do dia

A propósito de "TGV que não saiu do papel custou 153 milhões de euros" onde se pode ler:

"Tribunal de Contas diz que a alta velocidade não teria viabilidade económica num relatório que não teve o contraditório da Refer."

Era interessante a inteligentzia jornalística cá do burgo ter um pouco de memória e perguntar ao economista Fancisco Louçã se ainda mantém estas opiniões "Bloco de Esquerda rejeita suspensão do TGV".

Sem desculpas

""I had no choice," actually means, "I had only one path that was easy in the moment."
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The agenda we invent and act on defines our organizations, our work, and the people we choose to become."

Trecho retirado de "Choices"

Acerca de Mongo (parte II)

Na sequência de "Acerca de Mongo" mais um interessante sobre o futuro do trabalho em Mongo em "The future of work":

"Using the now ubiquitous platform of the smartphone to deliver labour and services in a variety of new ways will challenge many of the fundamental assumptions of 20th-century capitalism, from the nature of the firm to the structure of careers.
...
The idea that having a good job means being an employee of a particular company is a legacy of a period that stretched from about 1880 to 1980. The huge companies created by the Industrial Revolution brought armies of workers together, often under a single roof. In its early stages this was a step down for many independent artisans who could no longer compete with machine-made goods; it was a step up for day-labourers who had survived by selling their labour to gang masters.
...
Thus more and more of the routine parts of knowledge work can be parcelled out to individuals, just as they were previously parcelled out to companies. This could be bad news for the business models of professional-service companies which use juniors to do fairly routine work—thus providing the firm with income and the juniors with training—while the partners do the more sophisticated stuff. As on-demand solutions and automation prove applicable to more and more routine work, that model becomes hard to sustain.
...
The on-demand economy is unlikely to be a happy experience for people who value stability more than flexibility: middle-aged professionals with children to educate and mortgages to pay. On the other hand it is likely to benefit people who value flexibility more than security: students who want to supplement their incomes; bohemians who can afford to dip in and out of the labour market; young mothers who want to combine bringing up children with part-time jobs; the semi-retired, whether voluntarily so or not."

Mais um exemplo

Mais um exemplo positivo do mundo das conserveiras:

"A conserveira açoriana Cofaco, líder nacional do sector, foi a empresa da agro-indústria que mais cresceu em volume de vendas em 2013, tendo registado um resultado de cerca de 73 milhões euros, mais 29,6 por cento do que no ano anterior.
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No mesmo período, a única empresa do sector conserveiro nacional incluída no ranking das 500 maiores empresas, registou um crescimento dos resultados líquidos de 1 130 milhões de euros, ou seja mais cerca de 184 por cento."

Entretanto em "Lesboa"os comentadores acham que estes são anos perdidos...
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Trecho retirado de "Açoriana Cofaco com o maior crescimento do sector conserveiro nacional"

Quem são os potenciais clientes desprezados no seu sector?

Gostei muito deste artigo "The gym for people who would never use a gym"The gym for people who would never use a gym".
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Já por várias vezes, no meu contacto com o mundo do fitness, referi o desencontro entre as imagens que ocupam as paredes, de jovens musculados "Bon Chic Bon Genre", e a realidade demográfica do mercado. Se as imagens são de jovens musculados bcbg, então, a mensagem é a de que esses são o público-alvo. É uma opção legítima, contudo, é preciso não esquecer onde está a maior parte do mercado potencial.
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Interessante também perceber que se tratou da última tentativa de salvar o negócio e, que a ideia era tão absurda que não conseguiu o apoio de nenhum investidor.
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É fundamental, como se defende neste blogue, escolher quem são os clientes-alvo e perceber o que os mobiliza, o que os atrai, o que os faz sonhar. Depois, ser coerente e focado.

Enfim, a treta do costume

"O projecto ferroviário português de alta velocidade cancelado em 2012, um investimento superior a 11,6 mil milhões de euros, não teria "viabilidade financeira", de acordo com a auditoria do Tribunal de Contas (TdC),
...
"Os riscos de procura relevantes recairiam sobre a CP e a REFER, empresas públicas economicamente deficitárias. Em contrapartida, os pagamentos pela disponibilidade da infra-estrutura às concessionárias gozariam de estabilidade, característica típica das rendas", alerta o relatório do TdC."

Estou a ouvir uns tótós argumentarem que o dinheiro dos fundos europeus se perdeu por não terem sido aproveitados nesta obra.
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Enfim, a treta do costume.
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"Tribunal de Contas diz que alta velocidade não teria "viabilidade financeira"

Acerca da execução

"There are two principal things a leader can influence when it comes to producing results: your strategy (or plan) and your ability to execute that strategy.
...
Why is execution so difficult? After all, if the strategy is clear, and you as the leader are driving it, won’t the team naturally engage to achieve it? The answer is “no,” and it’s likely that your own experience has proven this more than once."

"if the strategy is clear"... a estratégia pode ser clara mas o mundo está pleno de incerteza. Esse é o tema que Spender tão bem trata com a introdução da retórica. Não basta comunicar, não basta transmitir a estratégia, é preciso persuadir.
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Por mais que se transmita a estratégia, é precisa que haja autonomia de actuação de quem está no terreno e, se depara com novidades nào previstas no algoritmo da estratégia.

Trechos retirados de "4 Disciplines of Execution" de Chris McChesney, Sean Covey e Jim Huling.

As escolhas importantes

"To break from the pack, you must dominate some significant area of the market.
...
In today’s Copycat Economy, you can’t be great in many businesses, you can’t be curious, cool and crazy in many businesses, and it’s a fool’s gambit even to try. You must choose your markets, your products, and your customers very carefully, then go in with tremendous creative and productive force until you dominate the arenas you’ve selected.
...
First, it’s important to remember that domination is not necessarily about being the biggest. Whopping balance sheets, stout sales figures, fat market shares, and big newspaper headlines are no indication that a company has taken command of its market,
...
Neither is domination about beating up a rival"

Trechos retirados de "Break From the Pack" de Oren Harari

Not Yet?

O contexto é fundamental

"In 2000, Venchi ventured into retail selling only its chocolates. Such a narrow product line wasn’t enough to support a big investment. Six years later, the company tried again, but added chocolate beverages, ice cream and other products.
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It also upgraded its locations and store designs, replacing cheap furniture with tonier pieces. Venchi also hired more experienced sales staff.
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“The change in the perception was so big that the average consumer went from spending €5 to about €12,” Mr. Ferrero said. “We’re becoming more like a luxury fashion house than a food store.”"

E não tem nada a ver com o produto, tudo com o contexto em que o produto é percepcionado e adquirido.
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Trecho retirado de "Prices Pinch Prosciutto Trade"
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BTW, depois de ler o artigo completo, como não pensar no esforço exportador bem sucedido, que tantos e tantos pequenos produtores portugueses estão a ter.

Acerca de Mongo

Em "The on-demand economy - Workers on tap" e em "The sharing economy must share the risk" encontro a mesma falha. Em minha opinião, o futuro não é Uber. Uber é o nome destas mega-plataformas que relacionam procuram e oferta.
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Por que é que a procura e a oferta vão continuar a precisar destas mega-plataformas? Por que é que oferta e procura hão-de condescender, no médio-prazo, em pagar um imposto revolucionário para o dono da plataforma, quando vai ser fácil para a oferta ter a sua própria plataforma?

Erros no pricing

"Mistake No. 1:
 Basing prices on costs, not customers’ perceptions of value.
...
Mistake No. 2: Companies base their prices on “the marketplace.”.
By resorting to “marketplace pricing,” companies accept the commoditization of their product or service. Marketplace pricing is a resting place for companies that have given up, and where profits end up being razor thin. Instead of giving up, these management teams must find ways to differentiate their products or services so as to create additional value for specific market segments
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Mistake No. 3: Same profit margin across different product lines....
The iron law of pricing is that different customers will assign different values to identical products. For any single product, profit is optimized when the price reflects each customer’s willingness to pay. This willingness to pay is a reflection of his or her perception of value of that product, and the profit margin in another product line is completely irrelevant.
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Mistake No. 4:
 Companies fail to segment their customers..
Mistake No. 5: Companies hold prices at the same level for too long..
Mistake No. 6: Salespeople incentivized strictly on revenue..
Volume-based sales incentives create a drain on profits when salespeople are compensated to push volume, even at the lowest possible price. This mistake is especially costly when salespeople have the authority to negotiate discounts. They will almost always leave money on the table by: selling lower priced products and dropping prices to “clinch the deal.”
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Mistake No. 7:
 Changing prices without forecasting competitors’ reactions."

Trechos retirados de "The Top 10 Pricing Mistakes Companies Are Making"

E depois da comunicação da estratégia (parte I)

O quinto capítulo de "Business Strategy - Managing Uncertainty, Opportunity, and Enterprise" de  J.-C. Spender foi uma grande surpresa.

"If a strategy was simply a logical plan to reach a known objective, and many think of strategy of this way, communicating it would be easy. But the preceding chapters show strategizing as an ongoing process of selecting and dealing creatively with the situation’s uncertainties. Even when this has been done and the firm’s BM has been constructed, resourced, and its implementers trained up, and there is an appropriate idiosyncratic language with which to express and control it, those implementing will get further surprises and meet further uncertainties as they transform thought into action. It follows the strategizing process is not complete until it has been translated into irrevocable action, until all the actors identified have committed, “plunged in with both feet.” ... So strategizing managers need a communications approach that engages the implementers and others in the strategizing process actively and draws them into it, rather than an approach that treats their hearers as dumb cogs in a mechanical system designed to achieve their plans. ... Strategists need to know how to engage their subordinates in a process that continues up to the very moment of commitment."

Depois de comunicada a estratégia, o mundo continua a girar, as incertezas a desenrolarem-se e a realidade a mudar... a estratégia comunicada inicialmente tem de ser ajustada por cada um, no seu posto de trabalho.

Acerca do preço

"What does your pricing say about you? Most sales people lack the confidence to charge full price. Regardless of the pricing model you have worked hard to develop, when push comes to shove—and often even before push comes to shove—sales people cave in and offer discounts. This reflects an underlying lack of confidence in the value of your company’s product and services.
You can dramatically increase your profitability in the coming year by emphasizing pricing realization as much as pricing strategy."

Trechos retirados de "Stop Discounting with These 5 Tips"

Votos de um Bom 2015

"A commodity business is a bottom-line operation of cold calculation.
A brand disrupts commodities with cultural value beyond calculation.
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Marketing models people as potential buyers.
Brand strategy models people as potential co-creators of value.
Very different approaches."

Tweets de @brandstrat

Curiosidade do dia

Esta manhã, eram cerca das 11h10, num caminho florestal onde o sol não conseguia chegar:

 Não, não é vidro, é mesmo gelo.

Aprender com Darwin (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.
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Outro exemplo monumental da vantagem da aprendizagem à Drawin "To avoid big IT catastrophes, follow Darwin":

"Unnoticed and unsung, however. this government may actually have found a way to bring the horrid history of big. public IT projects to an end.
...
McKinsey found in 2012 that 17 per cent of IT projects budgeted at more than $15 million fail so badly they threaten the company's very existence.
...
Instead, Mr Maude and Mr Bracken are teaching the civil service to start small, fail fast, get feedback from users early and evolve the thing as you go along.
...
those who succeed allow for plenty of low-cost trial and error and incremental change. It's the mechanism Charles Darwin discovered that Mother Nature uses. Rather than a grand "creationist" plan or a big leap, natural selection incrementally discovers success through trial and failure.
...
Yet government kept trying to do things by grand plan.
...
Mr Maude began by centralising controls so that he had to sign off any IT contract of more than £1 million (now raised to £5 million), then built up an in-house capability to offer cheaper and. better design, and opened procurement to smaller companies. Government contracts with outside IT suppliers are now shorter and smaller. Some of the savings on over were so vast that civil servants refused to believe than. In one case, 98,5 per cent of the cost of an existing contract was saved by letting a contract to a small British business rather than an incumbent multinational IT firm, and it worked better."

Claro que isto são más notícias que têm de ser abafadas pelas redes dos anafados incumbentes. Isto não se pode fazer.

Para reflexão acerca da agricultura (parte II)

Depois de ler "Cogumelos 'made in' Japão produzidos em estufas de Vimioso" não pude logo deixar de recordar estas conversas "Para reflexão acerca da agricultura".
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Faz-me espécie que para um investimento de 100 mil euros, o dinheiro público entre com 80%.
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O sucesso destes burocratas deve medir-se pelos euros distribuídos, não pela taxa de sucesso, de retorno, desses mesmos euros.

Curiosidade do dia

Ao ler este título "Novos carros patrulha da GNR desviados para uso de oficiais", lembrei-me logo do título e da mensagem simbólica deste livro "Leaders Eat Last: Why Some Teams Pull Together and Others Don't"

"they mistake turnover for profitability"

Muito sumo em "9 Ways Your Pricing Strategy Sucks":

"Why do I want to talk about pricing? There is a disease called “Price Discounting.” It is like heroin. It will kill you and your business. Let me give you an example to explain this:
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You make a 30% gross margin. You decide one day to reduce your prices by 6%. That means that you now have to increase your gross sales by 25% to make the same gross profit. Now that is just insane, but that is what occurs in the market place.
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Especially in time when there is fear, anxiety and sales restriction. People get gun shy. They play Russian roulette with their own business. Businesses go broke because they do not sell in their market; they do not understand the implications of pricing; they mistake turnover for profitability and they grow their sales and wonder why they are not making any money.
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So here are the nine reasons why your pricing strategy could suck:
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1. You price by a textbook formula or an industry norm.
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2. You have an excessive concern about your competitor's pricing.
...
3. You attract customers who buy on price....
4. A predetermined belief that is all they will pay.
...
5. You allow apple to apple comparisons....
6. You have created no differentiation....
7. You do not offer premium price options.
...
8. Ignorance or stupidity about business math.
...
9. Poor self or business esteem or feelings of not deserving more."

Concorrência versus Clientes

Uma preocupação já por várias vezes referida neste blogue:

"As Peter Drucker emphasized, “The purpose of a business is to create a customer.” That’s also the purpose of any business strategy: make customers, not war. In my experience at strategy meetings, most executives spend too much time discussing competitors and not nearly enough time discussing customers: who they are, their key concerns, how they buy, why, and where."

Trecho retirado de "Stop Using Battle Metaphors in Your Company Strategy"

when you start walking the way, the way appears"

"- If Kraft is closing [the plant], the largest food company in the world... se eles achassem que conseguiam criar valor, não a fechavam. E se eles acabaram de vender o negócio dos iogurtes é porque perceberam que é um negócio sem futuro."

O resto da história ... da Chobani, já o contamos aqui, algumas vezes (aqui por exemplo).
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Apresentação aqui.
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A parte final tem o pormenor importante:
"Quando se está a fazer alguma coisa há sempre um fluxo de ideias novas que não param de surgir... when you start walking the way, the way appears"

Um pouco na linha do que Spender escreve sobre o que os empresários sabem, e que advém da experiência, e que nenhum académico bem intencionado sabe... a velha expressão lusa:
- Um saber de experiência feita!

Aprender com Darwin (parte III)

Parte I e parte II.
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Outro exemplo da vantagem da aprendizagem, do bottom-up, da humildade da tentativa e erro:

"Este foi o primeiro núcleo da Refood, a associação criada em 2011 por Hunter Halder, o norte-americano a viver em Portugal há 20 anos e que um dia se perguntou porque é que havia gente com fome e restaurantes a deitar fora comida, e decidiu fazer alguma coisa em relação a isso....“Comecei a estudar a zona e encontrei 285 potenciais doadores”, conta. “Pensei ‘como vou fazer isto, de bicicleta?’ Não vou. [Moi ici: Começar de pequeno, fugir dos grandes planos e projectos mirabolantes] Então comecei a cortar, a reduzir o tamanho da área, mas ainda não era possível e cortei mais, até que fiquei com sete quarteirões e 45 fontes de alimentos. Vi as horas de fecho, dividi em dois turnos, e disse ‘é possível’”. [Moi ici: Pragmatismo, pés no chão, realismo, ver o filme todo]
.Só depois começou a contactar os cafés e restaurantes. Dos 45, 30 acabaram por dizer que sim. ??Primeiro falei com o Carlos, da pastelaria em frente a minha casa, e perguntei ‘olha lá, ao fim do dia tens coisas que sobram, que vão para o lixo?’, ele disse que tinha muito pouco, sopa, pão, alguns bolos, mas nunca sobras do almoço. E eu disse ‘se passar aqui ao fim do dia, dás-me o que sobra?’, ele disse que sim mas que era pouco.” Conquistada a primeira porta, seguiu para as outras. ...Entretanto, o núcleo inicial do Refood (o nome foi uma ideia do filho de Hunter, Christopher Halder, co-fundador) começou a crescer. Ao fim de seis meses havia 30 voluntários a percorrer os sete quarteirões, e o projecto já começava a chamar a atenção. ...No computador de Hunter podemos assistir ao que, espera o fundador, será o futuro da Refood: as bolinhas vão-se multiplicando, assinalando o aparecimento de novos núcleos, também já noutros pontos do país. “Há várias equipas no terreno a preparar os núcleos, mas é um processo que demora uns nove meses, para identificar todos os potenciais doadores, os potenciais beneficiários, trabalhando com os agentes sociais que já estão no terreno, evitando que haja duplicações, e procurando um lugar para a sede do núcleo.”"

A beleza da iniciativa privada descrita em "A ideia mais simples, afinal, era possível"
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BTW, reconfortante, perceber que ainda há organizações em que "voluntário" é mesmo voluntário e não mais um eufemismo.

Quando se reconhece que se é uma formiga num piquenique, o melhor é sair quanto antes

A propósito do título "Produção de leite: uma atividade cada vez menos cobiçada".
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Como aqui prevemos há muitos anos, uma tendência tão fácil de ler nas estrelas.
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Primeiro, recordar este postal de Julho de 2006, "Faz sentido continuar a apostar num negócio?", onde se encontra este pragmático esquema:

Quando se reconhece que se é uma formiga num piquenique, o melhor é sair quanto antes.
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Recordar:

• Que título é que hei-de dar a uma confusão destas? (Novembro de 2008)
• Falta de estratégia, falta de reflexão e falta de coragem (Agosto 2009)
• Queijo, leite, Golias, socialistas e a falta de Davids (Agosto 2012)
• Uma evolução mais do que previsível (Junho 2014) 

Só os ignorantes é que podem defender que esta evolução era evitável com fronteiras abertas.

Momento "Norteamos"

"O distrito de Lisboa, mais exposto aos riscos do Mercado Interno de Prestação de Serviços, acentuou a tendência de aumento do seu peso no total de insolvências de empresas, passando de 20,3% em 2013 para 21,8% até outubro de 2014 (1.242 insolvências). O Porto, menos exposto à Procura Interna, diminuiu o seu peso no total de 23,1% em 2013 para 22,8% em 2014 (1.301 insolvências). Braga, ainda mais especializado na fileira exportadora da Moda (ênfase no Vestuário), tem uma diminuição mais acentuada (de 12,8% para 11,1%). Aveiro, com uma forte especialização em outra dimensão da Moda (Calçado), diminuiu ligeiramente o seu peso relativo (de 7,3% para 7,2%)."

"Emprego no Norte registou o "maior crescimento desde há seis anos""
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Trecho inicial retirado daqui.

O espanto do anónimo engenheiro de província explicado

"probably about twenty five years it just seemed to me as an entrepreneur and that seemed to me as a manager that's uh...
judgment was much more important then rational analysis so my shock when i  came into business school was to see the campuses so much in all analysis absence of judgments
...
the objective of management is about the generation of profit, then rational analysis
by definition cannot help you because rational analysis fails under conditions of uncertainty."

Spender descreve o espanto com que eu, anónimo engenheiro de província, recebia os textos e opiniões da tríade.
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A tríade debita receitas e soluções sem contacto directo com as situações, sem relações amorosas, sem consciência das imperfeições e idiossincrasias, sem considerar a incerteza das situações, tudo é visto como se fosse um jogo de xadrez com regras definidas e imutáveis.
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BTW, a parte sobre retórica vai dar que falar.

Qual a empresa com mais foco?

Leio "Audi vai investir 24 mil milhões até 2019 para ultrapassar BMW" e pressinto logo que estamos em mais um daqueles momentos em que uma empresa grande, secundada por consultores de topo, resolve dar o passo em frente para a asneira.
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Primeiro, a preocupação com a concorrência.
Segundo, a preocupação com a quota de mercado.
Terceiro, a ideia de ser tudo para todos:

"O objectivo da Audi é alargar o número de modelos dos actuais 50 para 60 até 2020."

Quantos modelos tem a BMW?
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Qual a empresa com mais foco?

Curiosidade do dia

O harakiri das democracias.
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"Francois Hollande's TGV vanity project is on a high-speed railway to nowhere":

"Mr Hollande must decide by mid-January whether to give the go-ahead for a new high-speed line which would cut journey times to his own political fiefdom in a thinly populated region of south-western France.
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The President has pledged privately to local politicians that the €1.8bn Poitiers-Limoges line will be built. The French state watchdog has concluded that the project is a high-speed branch line and economically absurd. The government must make a decision by 12 January.
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Passenger numbers are falling; the price of tickets is rising steeply; the TGV system faces new competition from a decision to create a nationwide bus network."

"És sostenible apujar les pensions cada any?":

"L’augment d’un 0,25% genera un forat de 13.000 milions i és una ficció total"

"Natal é quando as Crianças pedem e os Pais pagam. Défices é quando os Pais pedem e as Crianças pagam."
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Os mimados da Geração Tu-Tu-Tu vão sugar tudo até ao fim.

Sem "skin-in-the-game" são só bitaites

O termo "skin-in-the-game" que Nassim Taleb tanto valoriza é, realmente, muito poderoso.
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Às vezes faço algumas pesquisas aqui no blogue que me remetem para verdadeiras barbaridades. Gente em lugares de relevo:

• fez previsões que se revelaram erradas;
• propôs soluções que se revelaram desnecessárias;

E continuam, qual Cravinho, sem nunca fazerem auto-crítica e sempre a propor mais soluções e previsões.

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Um exemplo absurdo... tão, tão, tão absurdo... até dá para sentir vergonha por ele, é este, de Janeiro de 2011, "Retrato de um encalhado"

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BTW, a propósito de "Olharei com cuidado para o que profetizam" e de "Católica: Crescimento das exportações pode ter atingido o limite" comparar com "Recorde mensal de exportações"

É preciso aprender com Darwin (parte II)

Parte I.
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Em vez dos planos grandes, a humildade do experimentador:

• "Embrace Your Ignorance"
• "A Testable Idea Is Better than a Good Idea"

"the successful innovators I observed spent less time on identifying and developing good ideas and more time testing their hypotheses. In fact, these teams and groups made the testable business hypothesis the center of their innovation effort."

Menos turbulência

Os números da economia portuguesa, segundo o Informa DB, revelam um abrandamento importante da turbulência.
Em 2014, até Novembro:

• Criadas 32600 empresas (-1,6% homólogo)
• Encerradas 11475 empresas (-10,6% homólogo)
• 4110 insolvências (-20,6% homólogo)

A criação de empresas continua acima do ritmo verificado de 2009-2010.

O encerramento de empresas anda muito abaixo dos valores de 2009-2010.

O número de insolvências já está abaixo do nível de 2011. 

Mongo e a democratização da produção

Um exemplo de Mongo, da democratização da produção, dos nichos em todo o lado e, o papel da paixão nos negócios, "Dança? A Rumbanita tem os sapatos certos para si":

"As danças latinas são a grande paixão de Mariana Simões. E foi ao procurar uns sapatos confortáveis, bonitos e a bom preço que percebeu que havia um nicho de mercado a ocupar." 

""Há excelentes marcas portuguesas, mas são muito formais. Os sapatos são todos ou pretos ou cor de carne. E as marcas estrangeiras são caríssimas. Foi daí que surgiu a ideia de fazer uma marca nova, diferente, com um design muito retro, mas em que a cor, os padrões e o brilho são uma constante"" [Moi ici: Como não recordar as avós tatuadas] 

Quem são os clientes-alvo? Qual a proposta de valor? Quais os canais de venda?
Tudo muito fácil de responder a partir do texto do artigo, o que só me faz desconfiar positivamente do potencial do negócio. Só faço dois reparos:

• é fundamental exportar, é um nicho. Se não se exportar, não se vai poder viver do aprofundamento da alma e paixão do foco nas danças latinas;
• o alargamento para as noivas representa uma mudança arriscada pois reduz o foco da paixão. A exportação poderia minorar a necessidade de alargar a gama de produtos para lá das danças latinas.

É preciso aprender com Darwin

Por que é que em Mongo as PME, ainda que com menos recursos que as empresas grandes, têm tudo para serem as líderes?
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Porque as empresas grandes pensam em grande, porque as organizações grandes e com muitos recursos gostam de planos grandes. Elaboram planos enormes, muito detalhados e ficam escravas desses planos, apesar da realidade evoluir a uma velocidade tremenda.
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Este é mais um exemplo desta mentalidade "Newest U.S. Stealth Fighter ‘10 Years Behind’ Older Jets"

"“Because all of the subsystems depend on each other, requirements aren’t allowed to change after the design is ‘finalized.’ It’s not a big deal, unless it takes 20 years to field the jet… then it’s a problem.”
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The end result is that when the F-35 finally becomes operational after its myriad technical problems, cost overruns, and massive delays, in some ways it will be less capable than current fighters in the Pentagon’s inventory."

Depois disto apetece dizer, os inimigos da América não precisam de fazer nada, os americanos fazem por eles o trabalho. Como é possível pessoas racionais, suportadas pelos consultores mais capazes, aceitarem este tipo de procedimento... fechar umas especificações e não ocorrer que 20 anos depois essas especificações estariam mais do que ultrapassadas.
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Portanto, quando pensar nas dificuldades que a sua PME tem pela frente, lembre-se que as empresas grandes dão estes bónus muito generosos, está na sua natureza.
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É preciso aprender com Darwin, e dar lugar à tentativa e erro, e trabalhar com planos mais pequenos dedicados a tratar um módulo de cada vez e, aprender com o feedback da realidade.

• Para os adeptos do Grande Planeador...
• Ainda há quem acredite no Grande Geómetra, no Grande Planeador
• E a "Via Negativa"? (parte I)
• O Grande Planeador
• 
  

"Souberam que tinham de fugir da maldição do preço e uma grande parte conseguiu"

A propósito de "Um quarto de século depois, a indústria têxtil volta a mostrar a sua fibra":

"chegou a empregar mais de 800 trabalhadores. Hoje, esse mundo das grandes fiações extinguiu-se e o enorme espaço de 32 mil metros quadrados é utilizado pela LMA que, com os seus 42 trabalhadores, produz sete milhões de euros anuais de tecidos que se ajustam à temperatura do corpo humano ou reagem à transpiração. ... já não há apenas encomendas de clientes estrangeiros que ditavam as cores, os tamanhos e os tecidos – hoje a LMA oferece ao cliente soluções desenvolvidas e testadas nos seus laboratórios." [Moi ici: Uma revolução: Menos trabalhadores, muito mais facturação por trabalhador, diferentes produtos, diferente posicionamento estratégico, diferente postura perante os clientes]

 "Depois de um quarto de século de devastação, porém, há sinais de que algo pode estar a mudar. “Pela primeira vez em muitos anos, o sector deixou de destruir emprego e pode ter até criado postos de trabalho”

Os resultados da destruição criativa:

"passaram-se 25 anos em que o sector têxtil sofreu um abalo de proporções sísmicas. Umas duas mil empresas desapareceram do mapa do sector que se concentra nos distritos de Braga (51% das empresas) e do Porto, deixando a paisagem do Vale do Ave marcada por enormes edifícios-fantasma [Moi ici: Recordar Vizela] que recordam os anos 80, o tempo em que a têxtil era a mais importante indústria do país. Mais de cem mil operários perderam os postos de trabalho, reduzindo o emprego no sector de 240 mil pessoas para cerca de 123 mil no ano passado."

Versus a previsão:

"as previsões de um estudo da Kurt Salmon Associates, em 2000, que tinham como pior cenário a destruição de 106 mil postos de trabalho e de 826 empresas, foram ultrapassadas por uma realidade ainda mais crua."

Eis uma frase a merecer alguns reparos:

"Mas sobreviveram as espécies mais adaptadas, num processo de selecção natural. “O sector está praticamente expurgado das empresas ineficientes e desadequadas”"

Não foram as espécies mais adaptadas que sobreviveram, foram as que melhor se adaptaram. Por isso, a segunda parte da frase soa-me tão mal. Ser ineficiente ou desadequado não são características absolutas, são características relativas ou contextuais. No âmbito do paradigma que existia, antes do impacte da China e da abertura à Europa de Leste, e com as boleias da desvalorização cambial a pedido, essas empresas eram eficientes e adequadas o suficiente para termos um desemprego que chegou aos 3,9%. Como muitas vezes aqui escrevemos (acerca do momento 1, nós éramos a China antes da China, éramos a China da CEE) :

“Nesse tempo éramos a ‘China’ da Europa do Norte”

O aparecimento da China é que alterou as bitolas da eficiência e provocaram a mortandade dos últimos anos e a consequente reacção:

"A primeira tentação foi baixar os preços para resistir o mais possível ao “rolo compressor chinês” que, como recorda Paulo Vaz, no prazo de uma década aumentou a sua quota no mercado mundial da têxtil de 10 para 33%. “Tivemos de ser muito mais eficientes para podermos baixar os preços”, [Moi ici: Entretanto, a política ajudava criando mais desemprego] diz Manuel Barros, director-geral da LMA. Nas cúpulas empresariais e associativas do sector, porém, sabia-se que esse esforço não bastava. Era preciso mudar tudo, ou quase. Na estratégia, na gestão, na relação com os clientes, na produção, na logística, na inovação. “Não podíamos fazer mais do mesmo”, diz Manuel Barros. “Tivemos de sobreviver. Depois de fazermos uma reestruturação em 2004, posicionámos-nos num segmento médio/alto, deixando para os asiáticos a parte mais baixa da cadeia”, explica Crispim Ferreira."

Reacção traduzida em:

"A LMA diversificou a sua oferta de produtos, começou a trabalhar para o calçado ou para a indústria automóvel. Apostaram na certificação, investiram em equipamentos, montaram laboratórios que analisam resistência das fibras, a solidez à luz, a reacção à humidade, a estabilidade dimensional ou o peeling (propensão para gerar borboto) das malhas. Tornaram-se capazes de produzir um tecido com três superfícies que engloba uma membrana que abre quando um ciclista transpira e fecha quando temperatura corporal baixa. A Lameirinho deixou de ser um mero executor de ordens externas e dedica-se a desenvolver, produzir e oferecer em embalagens gamas completas de lençóis ou toalhas de mesa cuja qualidade e sensação ao toque até os mais leigos conseguem perceber. “Nós, hoje, desenvolvemos o produto, apresentamos o fato à medida do cliente. A mudança principal, nos últimos dez anos, é que nós passámos a criar um conceito”, precisa Crispim Ferreira."

E bem sintetizada em:

"Souberam que tinham de fugir da maldição do preço e uma grande parte conseguiu”"

Outra lição que se poderia ter aprendido aqui há anos é esta:

 "“Temos um lead time [tempo de entrega] imbatível. [Moi ici: Basta procurar por proximidade, como vantagem competitiva] Em duas ou três semanas a encomenda é colocada em qualquer parte da Europa”, diz Paulo Vaz. Numa era em que a velocidade na criação de gamas ou de reposição de stocks é um factor crucial, [Moi ici: Outra vantagem competitiva, acelerar para as 52 épocas por ano] a indústria portuguesa consegue uma vantagem comparativa em relação aos competidores asiáticos. A Inditex espanhola percebeu a importância dessa rapidez de resposta e fez de Portugal uma das suas principais bases de produção."

Para terminar, reforço a minha dúvida quanto a isto:

"“Mas não nos iludamos: no algodão e nas commodities, ou seja a têxtil que não tem nada de especial, eles foram para a China e já não voltam”" 

Atrevo-me a duvidar desta opinião. Não sei se o low-cost não regressará, apesar de tudo. Os asiáticos estão cada vez mais caros e os importadores também não nadam em dinheiro, querem encomendas mais pequenas e com um ciclo de pagamento-recebimento mais ajustado.