Aprender com Darwin (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.
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Outro exemplo monumental da vantagem da aprendizagem à Drawin "To avoid big IT catastrophes, follow Darwin":

"Unnoticed and unsung, however. this government may actually have found a way to bring the horrid history of big. public IT projects to an end.
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McKinsey found in 2012 that 17 per cent of IT projects budgeted at more than $15 million fail so badly they threaten the company's very existence.
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Instead, Mr Maude and Mr Bracken are teaching the civil service to start small, fail fast, get feedback from users early and evolve the thing as you go along.
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those who succeed allow for plenty of low-cost trial and error and incremental change. It's the mechanism Charles Darwin discovered that Mother Nature uses. Rather than a grand "creationist" plan or a big leap, natural selection incrementally discovers success through trial and failure.
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Yet government kept trying to do things by grand plan.
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Mr Maude began by centralising controls so that he had to sign off any IT contract of more than £1 million (now raised to £5 million), then built up an in-house capability to offer cheaper and. better design, and opened procurement to smaller companies. Government contracts with outside IT suppliers are now shorter and smaller. Some of the savings on over were so vast that civil servants refused to believe than. In one case, 98,5 per cent of the cost of an existing contract was saved by letting a contract to a small British business rather than an incumbent multinational IT firm, and it worked better."

Claro que isto são más notícias que têm de ser abafadas pelas redes dos anafados incumbentes. Isto não se pode fazer.

Como descobri que não é suficiente optimizar os processos-chave. (3/3)

(continuado)

Ora, se uma organização apresentar um rácio, actividades nucleares versus actividades de contexto, como o da figura que se segue: A maioria dos seus gestores serão gestores treinados, moldados, rotinados em gerir evitando, minimizando, fugindo ao risco.

Minimizar o risco não é intrinsecamente mau, mas se não houver abertura ao risco, nunca haverá “jackpot” da diferenciação, nunca passaremos da zona 1, para a zona 2.

Para reduzirmos a probabilidade de ficarmos atolados num pântano de mediania, temos de aumentar a proporção de actividades nucleares versus as actividades de contexto. Uma possibilidade passa por financiar as actividades nucleares sem mexer nas actividades de contexto.

Assim, ao desenvolver um sistema de gestão de acordo com a metodologia que proponho aqui, com o auxílio do mapa da estratégia, do balanced scorecard, da teoria das restrições e da abordagem por processos, identificamos os processos críticos, os processos nucleares, para a execução da estratégia.

As experiências que tenho com esta forma de trabalhar têm sido muito positivas, como ilustra o meu cartão de visita.

No entanto, se calhar não tenho dado ênfase suficiente ao ataque aos processos não-críticos, os processos que albergam as actividades de contexto, normalmente ficamos “mudos” em relação a estes processos relegando-os para um limbo: “porque não são estratégicos não merecem a atenção (um recurso super-escasso) da gestão de topo”

As actividades de contexto podem não ser críticas para a estratégia, mas consomem recursos preciosos.

Os processos críticos, porque são fundamentais para a execução, para o cumprimento da estratégia tem de ser encarados numa óptica de melhoria rumo à excelência (quem me conhece sabe o quanto não gosto desta palavra), são fundamentais para ser diferente.
Os processos não críticos, os processos contexto, porque consomem recursos (outro bem escasso), têm de ser encarados numa óptica de melhoria da produtividade, de melhoria da eficiência. Este esforço de optimização, a realizar na zona 3, é fundamental para libertar recursos que podem ser aplicados na zona 2.

No limite as actividades de contexto deixam a zona 3 e passam para a zona 4: As actividades de contexto não geram vantagem competitiva, consomem recursos escassos, promovem uma mentalidade avessa ao risco, promovem a inércia nas organizações. Então, após um esforço de automatização e de padronização, para reduzir sucessivamente o consumo de recursos, sem prejudicar o nível de desempenho, podemos chegar ao “ultimate” esforço de optimização do consumo de recursos. Externalizar as actividades.

Como descobri que não é suficiente optimizar os processos-chave. (2/3)

(continuado)

Por exemplo, na sequência de um exercício feito no âmbito de uma acção de formação em “Gestão por processos”, em que se desenhou o modelo de funcionamento de uma empresa prestadora de serviços na área da higiene e segurança, com base na abordagem por processos, podemos aplicar o seguinte raciocínio:

Uma organização que se dedica a prestar serviços de consultoria competitivos, com base no preço, não aposta em margens, aposta em volume. Assim, não pretende competir em serviços inovadores (que têm poucos clientes potenciais e um maior risco associado), pretende competir em serviços standard, serviços padrão, com um maior mercado potencial. Para esta organização, nem faz muito sentido ter um conjunto de actividades dedicadas ao desenvolvimento de novos serviços de forma sistemática.

Já para uma organização que se dedica a prestar serviços de consultoria inovadores, que quer ser reconhecida como uma referência de inovação no seu sector, faz todo o sentido ter um conjunto de actividades dedicadas ao desenvolvimento de novos serviços.
Assim, para esta segunda organização, as actividades desenvolvidas de forma sistemática, de forma planeada, com o sentido de desenvolver novos serviços inovadores e competitivos, merecedores de margens prémio, são cruciais para o futuro sustentado do negócio. São pois, actividades nucleares.
Quando esta empresa coloca um novo serviço no mercado, e se este novo serviço, trouxer realmente valor acrescentado percebido pelos potenciais clientes, e for um serviço diferenciador (por exemplo, a primeira a chegar ao mercado) … então, também as actividades desenvolvidas no âmbito deste novo serviço são nucleares, são actividades onde é fundamental ser eficaz, fazer bem, para surpreender e colher os louros e os lucros de um bom serviço.

À medida que outros concorrentes começam a “copiar” este novo serviço, ou até a melhorá-lo, este vai-se tornando cada vez mais comum, até degenerar numa “commodity”, as margens vão diminuindo cada vez mais. E o serviço vai deixando de ser diferenciador, até se tornar em algo corriqueiro, em algo monótono, em… contexto.

Esta organização, para continuar a ser reconhecida como inovadora, vai continuar a desenvolver, a inventar novos serviços. Tem de ter um “pipeline” capaz de permanentemente colocar novos serviços de valor acrescentado no mercado. A zona da “invenção” (zona 1) está centrada nas actividades nucleares. É a zona das experiências e dos projectos piloto, em que o risco é encorajado.
Há que correr riscos, para, de vez em quando, acertar no “jackpot” da diferenciação.

Quando uma inovação está pronta, para deixar de ser um protótipo e passar a ser um novo serviço a ser lançado no mercado, chegamos à zona 2 da figura. Nesta zona, o serviço é fundamental para o negócio, proporcionando margens confortáveis, à custa da capacidade diferenciadora.

À medida que o serviço vai envelhecendo e vulgarizando-se, perde capacidade de diferenciação competitiva, deixa de ser capaz de gerar margem, e converte-se em contexto, passando a ser interessante apenas em termos de volume. Chegamos à zona 3. Na zona 3, o trabalho tem de continuar a ser feito e bem feito, mas o enfoque deixa de ser a diferenciação e passa a ser a produtividade. A padronização substitui a diferenciação como vector de preocupação. O mantra que ocupa a mente da gestão deixa de ser “ser melhor do que a concorrência”, para passar a ser “cumprir o standard do mercado”.

A melhoria das actividades nucleares reforça a diferenciação competitiva.
A optimização das actividades de contexto, rumo à excelência, não trás valor acrescentado. O mercado não paga mais por isso.

As actividades de contexto só são capazes de gerar dois resultados:
se forem bem feitas, são neutras, ninguém vai valorizar esse facto (é caso para dizer, não faltava mais nada, elogiar a EDP porque são capazes de nos fornecer energia eléctrica sem falhar, durante 24 horas seguidas, não fazem mais do que a sua obrigação);
se forem mal feitas, geram insatisfação, são negativas. São uns autênticos tiros nos pés

Assim, como as actividades de contexto, apesar de deixarem de recompensar a excelência, continuam a penalizar as falhas, promovem, junto dos seus gestores, uma mentalidade avessa ao risco.

(continua)

Como descobri que não é suficiente optimizar os processos-chave. (1/3)

Nota: por processos-chave entenda-se, aqueles que são fundamentais para a execução da estratégia. Aqueles que serão modificados pelas iniciativas estratégicas associadas a um mapa da estratégia e ao balanced scorecard respectivo.

Consideremos o conjunto de todas as actividades desenvolvidas por uma organização.De entre estas actividades, de entre este todo, existe uma fracção essencial, uma parcela muito especial: o conjunto de actividades que a organização desenvolve para criar vantagem competitiva, para fugir à “comoditização”, para criar diferenciação e não resvalar para o negócio do preço.

Competir no mercado através do preço é uma decisão perfeitamente respeitável (se for fruto de uma decisão ponderada e não de uma resposta instintiva). Respeitável e correcta, quando se consegue ser líder, de forma sustentada, em eficiência. Ou seja, no limite, só um dos concorrentes pode ser o melhor no negócio do preço, pelo menos durante um certo espaço de tempo. A esse período de tempo muitos chamam equilíbrio, para mim, na verdade, não existe equilíbrio, nunca existe equilíbrio. Estamos sempre perante uma luta, perante uma competição, entre diferentes intervenientes, por um bem escasso: a preferência, a atenção dos clientes. Quando muito, posso chamar equilíbrio àquele breve instante que separa o exercício de inspirar, do exercício de expirar, experimente… tomou consciência desse instante?!

Se avaliarmos o peso relativo das actividades que uma organização desenvolve, as tarefas em que investe, para se diferenciar (actividades nucleares), por contraposição com o peso relativo de todas as outras actividades (actividades de contexto), podemos encontrar dois cenários limite.

Numa organização jovem, numa “start-up”, o peso relativo do investimento em actividades destinadas a criar diferenciação é muito grande. Praticamente toda a organização está concentrada, está dedicada, está devotada à realização das actividades nucleares.À medida que a ideia original da “start-up” vai “envelhecendo”, outras organizações, outros concorrentes, acabam por dominar o conceito, a tecnologia, a ideia, e… aquilo que era diferenciador, passa a ser comum, passa a ser a norma, passa a ser contexto.

A “start-up”, para fazer face à ameaça de “comoditização”, transfere mais recursos para o desenvolvimento de actividades nucleares, um investimento necessário para assegurar a continuação de margens atraentes no futuro.

Ano após ano, inovação após inovação, a organização já mais madura, continua a desenvolver um conjunto de actividades nucleares, fundamentais para a diferenciação continuada e, para a manutenção de margens mais elevadas.

Como as actividades, que “ontem” eram nucleares e “hoje” são contexto, se vão acumulando ao longo da vida de uma organização, sem serem eliminadas. O mais natural é que numa empresa madura, o peso relativo das actividades de contexto, ultrapasse em larga medida o peso relativo das actividades nucleares.Ou seja, aquilo que hoje é nuclear, amanhã será contexto!
Aquilo que hoje é contexto, no passado foi nuclear, foi causador de diferenciação.

Nenhuma actividade é intrinsecamente nuclear ou contexto, tudo depende das opções estratégicas de uma organização.

(continua)

Dealing with Darwin

Já por várias vezes me referi a este livro "Dealing with Darwin" neste espaço.

É um livro útil para sistematizar ideias sobre inovação, e só por isso valeu a pena comprá-lo e lê-lo.

Não estava era preparado para a terceira parte do livro... "Managing Inertia"!!! UAUU

Ao implementar um sistema de gestão do negócio com base nesta metodologia:

Procuro que as organizações se concentrem nos processos críticos, desafio-as a optimizarem esses processos, para que seja possível convergir para os níveis de desempenho desejados futuros, as metas do balanced scorecard. Isto é verdade, isto é um must.

O que este autor, Geoffrey Moore, me atirou à cara, me abanou e fez tomar consciência, foi que os outros processos, os processos que não são críticos para a execução da estratégia, são contexto, não são nucleares, e como contexto, consomem demasiados recursos.

Assim, investir nos processos críticos pode não ser suficiente, pode ser necessário "mexer" nos processos "contexto" para, sem prejudicar o nível de desempenho actual (não precisam de ser melhorados), sifonar, transferir recursos desses processos, para os processos críticos.

Interessante também, é a proposta que o autor faz para recuperar trabalhadores tornados redundantes... bem vista. Realmente é absurdo, embora possa fazer sentido financeiramente no curto-prazo, mandamos embora operários educados, treinados e impregnados de cultura da empresa, para os substituir por trabalhadores temporários.

A sense of urgency

Já em Março me referi a este sentimento de inércia, de procrastinação, de adiamento que permeia e infiltra tantas e tantas organizações.

Geoffrey Moore afirma-o de forma mais incisiva neste trecho do livro "Dealing with Darwin":

"In a declining category, management must recognize that the problem is not one of company performance, although it may be exacerbated by it. This concept is often difficult to grasp for execution-oriented management teams who are used to succeeding through outperforming the competition. Just remember, you are now in a lemmings race, and the goal is not to come in first, it is to get out of the race before you drive your company off a cliff.
The fundamental options in a declining market are to renew or harvest and exit. Renewal represents a category shift, meaning new target customers, new market needs, new products, and a new value chain, potentially a new sales channel, new pricing, new competitors. It is not, therefore, something you can execute under the heading of business as usual. Instead, you must mobilize the entire enterprise on a life-or-death journey that gets no second chance. You cannot iterate your way to renewal. You have to get it right the first time."

Dealing with Darwin

A leitura do número de Março-Abril, deste ano, do "Balanced Scorecard Report" fez-me crescer água na boca.
Deu-me a referência do autor Geoffrey Moore e do livro “Dealing with Darwin: How Great Companies Innovate at Every Phase of their Evolution”.

Como introdução podemos ler:
"In the Darwinian world of natural selection, the organism that adjusts to stressful changes in its environment is the one that survives and prevails. Natural selection forces a breaking away from the pack – in both ecosystems and markets. Innovation is not a choice, but rather a design specification; not a strategy, but a requirement. It’s a Darwinian imperative to innovate forever.

In enterprise, however, humans disrupt the natural order by resisting change. Organizations have a sense of equilibrium that they don’t want to threaten by doing what their competitors won’t.
(…)
Organizations must stay imbalanced, creating mechanisms that will encourage and reinforce a radical strategy that allows them to break away from the pack.

In an environment where globalization, deregulation, and commoditization exact their toll everywhere, the greatest up-front threat to your enterprise is risk-averse leadership and management."

Trata-se de um livro dedicado à inovação, nas suas mais diferentes formas. Uma breve pesquisa na Internet, permitiu-me encontrar o sítio do livro e o blog do autor.

Na recensão do livro, feita pela revista Business Week, pode ler-se: "While the target reader may occupy an office on the 50th floor, Moore's approach in the middle chapters is decidedly down-to-earth. He identifies 15 types of innovation and explains what kind of company at what phase of its development will get the most out of each. He explores four strategies for the growth phase of a product or service category, eight for mature phases, and three for the endgame."

Para um visual como eu, é um conforto um livro com esquemas, com mapas, com... como se pode adivinhar pela pesquisa do sítio do livro.

Como exemplo da linguagem "down-to-earth" este postal: "“Best in Class” is a Sucker Bet"