outra vez o número 6%

Recordar "Para além do politicamente correcto"...

"2013 Setor metalúrgico e metalomecânico exportou mais de 12.500 milhões"

"De acordo com a Associação dos Industriais Metalúrgicos, Metalomecânicos e Afins de Portugal (AIMMAP), as exportações realizadas em 2013 atingiram os 892 milhões de euros, tendo representado um crescimento de 5,9% [Moi ici: Cá está outra vez] em relação aos valores observados no mês homólogo de 2012
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A indústria metalúrgica e metalomecânica lidera as exportações nacionais, representado quase 30% das vendas da indústria transformadora portuguesa ao exterior.
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O peso das exportações na faturação também subiu, representado agora 46% do total faturado.
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As exportações do setor para fora da União Europeia continuaram a crescer em 2013, tendo ascendido a quase 3,9 mil milhões de euros, o que correspondeu a perto de 31% das exportações totais e um crescimento de 2,5% face às vendas para os mesmos mercados no ano de 2012.
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A análise das exportações entre 2010 e 2013 revela que o setor registou um crescimento de 21,55% no volume das exportações, sendo de destacar que o peso dos mercados fora da Europa tiveram "um crescimento notável" de 67%, justificado pela estratégia de diversificação de mercados que o setor desenvolveu para contrariar a crise interna europeia."

O dilema de trabalhar para os grandes

Em todos os sectores de actividade:

"while all the competition is likely to lower prices in the short term, "it also forces the companies to do things they may not otherwise do."
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"In order to get those lower prices you're going to see an increase in things that improve efficiency, but they may not improve the quality of the product or even the shopping experience," he said.
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That could mean the disappearance of an in-store bakery, or butcher, because it's cheaper to package those products centrally and then ship them to the stores.
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The sheer size of the new giants weakened the negotiating position of suppliers, many who sought to recoup their losses by reducing spending on the research and development of innovative food products.
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But it's those new products that many smaller, independent grocery retailers rely on to set their stores apart, drawing in customers that are looking at more than price points.
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"Manufacturers aren't investing in new innovation that they're bringing to the Canadian marketplace because they can't get a return, so ultimately what happens to our guys is that they start looking like everybody else and so they lose their point of difference,""

Trechos retirados de "Grocery wars: Push to lower prices not necessarily ideal for food industry overall"

Curiosidade do dia

"On current trends, by 2020 China will become the biggest single destination for German exports (overtaking France) and the second-biggest for France (displacing Belgium, but still behind Germany). Italy and Germany will export more to emerging and developing markets than to their euro-zone partners (unlike France, Spain, Belgium and the Netherlands)."

Trecho retirado de "Trading places"

Para reflexão

Para reflexão por muito boa gente:

"Strategy is the means by which a business entity seeks to outperform competitors. In other words, strategy is a quest for a wrinkle in the market [Moi ici: Uma boa boa forma de designar o esforço de tornar a concorrência imperfeita; criar rugas, dobras na paisagem competitiva] that will allow a firm to generate returns greater than those of its competitors. In efficient markets, it is not easy for firms to find lasting sources of competitive advantage. Rivals are quick to locate and replicate sources of advantage and iron out the wrinkles. [Moi ici: Outra metáfora interessante, passar a ferro a ruga, commoditizar a situação, re-estabelecer a concorrência perfeita]

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A successful tilt strategy, as we have seen, groups your firm's resources and activities into two buckets: upstream or downstream. [Moi ici: Recordar a terminologia em "Ver o filme dos últimos anos..." e na imagem]

Companies seeking a wrinkle to exploit in the upstream tend to home in on advantages such as new products, technologies, features, low-cost sources of supply, and efficient production processes. Downstream sources of competitive advantage, in contrast, reside in your knowledge of; and your links with, your customer base and their knowledge of you.

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Upstream competitive advantage tends to be located inside the firm. In trying to seize upstream competitive advantage, companies scramble to lock up sources of supply (e.g., exploration rights for oil companies) or achieve efficiencies in production or logistics (e.g., install radio frequency identification systems), build large-scale production infrastructure, develop and patent proprietary technology, hone R&D capabilities, assemble high-performance teams, build lean and efficient organizational structures, and develop a unique culture. Common to all of these endeavors is the idea of building unique assets or capabilities, then constructing a wall around them. The purpose of the wall is to foster and maintain the advantage—to prevent the source of competitive advantage from leaking out to competitors and the rest of the world.

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Yet, over time, those walls and protection mechanisms can have a pernicious effect: they can keep the external world out. In the extreme, companies become obsessed with what is inside their walls and remain oblivious to the outside world of customers, complementors, channel members, and competitors. In one possible evolutionary trajectory for such companies, their interactions with markets and, in particular, customers can become circumscribed, highly scripted, stultified, and limited to transactions where product is transferred in exchange for money. The companies' ability to listen to the market and respond to its changing needs withers because they are focused on protecting their internal sources of competitive advantage. They obsess about producing more because each unit brings in more revenue and a good margin. This increased revenue allows them to invest in a larger factory or more of any other internal advantage they believe makes them successful. These investments raise their upstream fixed costs, so they now need to sell more. Volume becomes the primary imperative. The upstream focus becomes self-reinforcing. [Moi ici: E os encalhados da tríade não conseguem fugir deste atractor] The market may even buy more for a while. But in their internal focus, upstream players eventually neglect to ask why the customer is buying their product and, in particular, why the customer is buying from them rather than from their competitors. At the logical conclusion of this trajectory, they find themselves enclosed inside the walls they erected." [Moi ici: Outra metáfora interessante...]

Trechos retirados de "Tilt - Shifting your strategy from products to customers" de Niraj Dawar.

Valor, sempre o valor

Sou um grande admirador de Ronald Baker, aprendi muito com:

• Implementing Value Pricing: A Radical Business Model for Professional Firms
• Pricing on Purpose: Creating and Capturing Value

No LinkedIn encontrei esta deliciosa história sobre a aprendizagem que o seu pai, barbeiro de profissão, fez à custa da crise gerada pelos Beatles, em "Those Damn Beatles":

"Yet my father was conducting a radical experiment in his shop. He partitioned off a chair in the back and started booking hairstyles in the evenings, by appointment only, [Moi ici: O mundo mudou! E ele, em vez de apostar no aumento da eficiência, em vez de se concentrar na aproximação a uma "vending machine", resolveu fazer uma experiência concentrada na mudança que estava a ocorrer numa faixa importante de potenciais clientes]
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After a few months, my father was astonished to learn that approximately 80 percent of his revenue came from these new hairstyles, and that he was making more in four hours than his fellow barbers were making in eight. [Moi ici: Em vez de correr mais depressa, em vez de reduzir custos unitários, apostar no que é que os clientes procuram e valorizam. E, o que eles procuram e valorizam pode não ser a funcionalidade da oferta. Quem procura a funcionalidade, procura o preço mais baixo. Quem, para lá da funcionalidade, procura algo intangível, algo místico ... o preço é secundário, ponto. Imagine a diferença de produtividade, imaginem o aumento da produtividade, imaginem o melão dos eficientistas puros e duros] He decided he needed to pursue this full- time, so he closed up his traditional barbershop, moved across town, and opened the Hairistocrat.
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Rigidity is what organizations manifest when they are faced with either superior competition or outdated business models. They blindly cling to “that is the way we have always done it” [Moi ici: Algo fomentado por muitos apoios, subsídios e empréstimos, no tempo em que o dinheiro era barato] in defiance of the evidence that this way is no longer relevant to success.
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What matters is how we react—either we embrace the possibilities or slide into irrelevancy. How will you embrace the changes happening in your industry or profession?"

Weird, será que ouvi mal?

Actualmente, a minimizar uma lesão, tenho trocado o jogging pela bicicleta e pelas caminhadas. Ontem, ao final da manhã, depois de alguns quilómetros de bicicleta, preparava a água para o duche enquanto ouvia o noticiário das 12h na TSF.
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Infelizmente não consigo aceder à gravação desse noticiário aqui.
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A minha mente conspirativa acha que a gravação não está disponível porque só depois da peça ter ido para o ar é que alguém se apercebeu da enormidade proferida.
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A peça era sobre "Museu de Arte Antiga encerra hoje mostra do Museu do Prado com recorde de visitantes".
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Penso que foi o director do Museu de Arte Antiga o autor da frase que me ficou na cabeça.
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Primeiro começa por dizer que se trata de uma colaboração entre o sector público e o sector privado, uma espécie de parceria. Depois, diz que a parceria é feita de modo que os privados não tenham risco.
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No final, louva os empresários ... e aí a minha mente murmurou "weird"
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Como é possível chamar a privados que não correm risco de empresários?
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Bom, também posso ter ouvido mal.
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Será?

Diferentes posicionamentos competitivos

Estas imagens ajudam a perceber os vários "campeonatos":

Em que campeonato está a sua empresa?
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Em que campeonato pode a sua empresa actuar?
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Em que campeonato a sua empresa não deve actuar?
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Por exemplo, em termos de negócio, faz sentido pensar assim?
"«Liga Europa pode ser apenas e só despesas»"
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E em função do campeonato, diferentes serão as preocupações e alavancas a manejar. Pena que os jornalistas não percebam que o que é bom para a PSA não pode ser uma vantagem competitiva para outros negócios e sectores.

Imagens retiradas de "Competitive Positioning"

A parte que me arrepiou ainda mais do que as outras

"Algumas das coisas que lhe fizeram são mesmo inauditas e impensáveis se se tratasse de alguém mais diferenciado e com advogado constituído. Basta referir que Liliana foi convocada para ir a tribunal sem saber ao que ia, que chegou e ouviu a leitura da sentença secamente, que depois não pôde levantar uma cópia porque era sexta-feira e os serviços já tinham fechado, que teve de lá voltar na semana seguinte e acabou assim por falhar o prazo do recurso por 24 horas. Kafkiano, no mínimo."

A sentença era sobre coisa de pouca monta, só:

"Chegamos assim à questão do equilíbrio da sentença - até porque a decisão de dar um filho para adopção é a solução- limite, a solução para casos extremos. Neste caso, retirar sete dos dez filhos a uma família onde se admite que há amor e carinho, onde não há maus tratos, abusos sexuais ou dependência de drogas, onde podem faltar umas vacinas no boletim de saúde mas onde as crianças têm aproveitamento escolar muito razoável, é incompreensível." 

Trechos retirados de "Liliana e os seus dez filhos, uma parábola sobre o que distingue uma sociedade decente"

A ironia da derrota do eficientismo

Tão interessante este comentário do Miguel Barbot ao postal "Acerca dos fabulosos programas de inovação"

"Hoje em dia o denim mais procurado pelos especialistas é o japonês, feito com os teares comprados aos americanos quando estes os trocaram por outros mais eficientes"

A ironia da derrota do eficientismo pelos teares desprezados...
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Gente que só sabe de custos...

Procurar o queijo

O Portugal que navega nestas águas "Tão novos e já tão velhos" devia reflectir sobre "Design Can Drive Exceptional Returns for Shareholders", por exemplo:

"The bottom line is that companies that use design strategically grow faster and have higher margins than their competitors. High growth rates and margins make these companies very attractive to shareholders, increasing competition for ownership."

Há os que esperam pelo queijo a que julgam ter direito e, depois, há os que vão à procura dele.

Acerca da batota

Uma série de conselhos em torno da batota "Geek Squad founder has harsh words for Best Buy":

"Best Buy's thriving online nemesis, Amazon.com, "is not going to kill physical retail," Stephens added. "It's going to kill mediocre retail."
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Better workers, better training. "We will employ the best people in retail at all cost to us," he said. "Hire for curiosity above all else. Curiosity for the customer, curiosity for the tech, passion and persistence."
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Simplicity. At a time when "anything can be Googled," it is essential for Best Buy shopping to be friction-free, Stephens wrote.
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He proposed one cardinal rule for workers: "Don't ever say, 'I don't know.' Say, 'I'll find out.' At the end of the day, customers don't expect rocket science from any retail employee, but they expect us to try. The majority of complaints stem not from lack of knowledge, but lack of trying.""

Acerca dos fabulosos programas de inovação

A propósito de mais esta história "CHICORAÇÃO (PT2)":

"Quando lá fomos, tinham acabado de comprar a maquinaria de uma antiga fiação e vários teares que estavam destinados à sucata. Tudo estava a ser reparado, afinado e lentamente reactivado.
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Por isso, se estão a ser enviadas para a sucata em nome de fabulosos programas de inovação, o que está a ir para a sucata é a possibilidade de reiniciar um tipo de produção de média-escala que costuma ser o habitat perfeito de pequenas empresas focadas na qualidade e na diferenciação do produto."

Recordo logo Loulé... em Novembro de 2007 e "Agora vou especular".
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Curioso, relacionar o nome de "Chicoração" com o que escrevi em 2007:

"Os gestores profissionais só vêem rácios financeiros e oportunidades para reduzir custos. Quantos têm um caso de amor com os produtos das fábricas que gerem?
Quando se tem amor reconhece-se o valor. Quando se reconhece o valor, conhecem-se outras alavancas, além dos custos."

Entretanto, o número de artesãos de cerveja em Portugal... disparou.

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Recordo também uma fábrica de lixas e outros abrasivos que existia junto à estação de caminho de ferro de Aveiro, a Lusostela. A carcaça já foi demolida, contudo, anos antes, as máquinas tinham sido adquiridas por uma empresa de sucesso do sector. Espero que eles as tenham aproveitado para fazer o pwp de Skinner e, assim, conjugar volume com diferenciação.
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Pena que os assustados membros da tríade, com a sua aura de conhecimento, com o seu poder informal de influência, com a sua visão enformada no século XX, assustem empresários que subestimam o seu valor e o seu conhecimento, cortando-lhes uma possibilidade de futuro que não passe por mais um fabuloso programa de inovação, para o qual não têm dinheiro, nem conhecimento técnico, nem conhecimento de mercado.
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Isto tem tudo a ver com a minha leitura em curso "Tilt: Shifting Your Strategy from Products to Customers" de Niraj Dawar.

Curiosidade do dia

A cultura que é Espanha:

• "Here Are The Countries Where Young People Are Happiest"
• "Spain Youth Unemployment Rises To Record 57.7%, Surpasses Greece"

Testar, testar, testar

"Once their firms have reached midsize, the CEO’s impulses must cede center stage.  Scaling the business must be center stage, and strategic innovations must be tested in the wings. Creating a program to prove the viability of a significant change in the firm’s strategy ensures that the experiment won’t knock the ship off course if the idea turns out to be flawed.
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In these instances, CFOs can play a valuable role: keeping the CEO (or other C-suite leaders) from yielding to the impulse to tinker. The most successful CFOs I know insist their company’s core strategy be written down. When someone begins to tinker with it, they push for clarity. They want to see exactly what resources will be required and what priorities are emphasized. As important,  they want everyone to know how much time a new strategy experiment will be given to succeed.
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Such discipline creates focus and forces leaders of midsize firms to determine whether a new strategy fits with the original winning plan. These simple protocols can be the difference between a midsize company that keeps its eye on the road ahead, and one that ends up in the ditch because it became distracted."

Trecho retirado de "Tinkering with Strategy Can Derail Midsize Companies"

Escapar ao passado

Este exemplo é tão aplicável a certas empresas (não posso dizer que seja aplicável ao Estado senão o Mário Cortes corta-me o acesso à internet):

"Such is the power of convention, and this power is especially strong when it comes to running a business. We develop our habits, our work patterns, our routines, and we adapt these habits and routines to an ever-changing competitive and technological environment. Over time, we go to greater and greater lengths to preserve our traditional routines, until pretty soon we’re crossing an entire ocean just to be able to do things the way we’ve always done them. And what’s more, we don't even notice that the environment has changed radically.
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The problem is that the more we simply make minimal accommodations to deal with a radically changed environment (even if the change was gradual), the more fragile we become -- and this is just as true for businesses as it is for reptiles.
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Businesses fall into the same trap, all the time. They stretch and stretch and stretch to accommodate a changed environment until they are too fragile, with no fall-back position, no redundant capacity. They become fragile, so they are catastrophically vulnerable to the first disruptive innovation, or the first unanticipated regulatory change.
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If you don't want your own business to be fragile, then think about what you would do if you were to build your company today starting from scratch, for today's environment. Would you build it differently?
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If businesses were designed for today's new environment, rather than yesterday's,"

 Excelente convite de Don Peppers à reflexão em "Biggest Business Challenge: Escaping the Past"

Perigos do eficientismo

Não estou de acordo com tudo o que o autor escreve em "American Firms Dream of Growth but Invest in Efficiency", porque posso interpretar algumas das acções como tendo um outro sentido, no entanto, no essencial, um tema importante e actual.

"What we are not seeing, however, are many signs of truly ambitious growth strategies which could result in companies putting newly restored balance sheets to work.
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If emerging markets are attractive, why is so much investment capital flowing to mature markets? And, if growth is mostly about gaining market share [Moi ici: Quem aposta na eficiência e na escala como vantagem competitiva pensa assim] and developing new products, [Moi ici: Niraj Dawar teria algo interessante a dizer sobre este ponto... o importante não é a oferta, não é o serviço, não é o produto... o importante são os clientes-alvo] why is a substantial focus on investment to retain existing customers [Moi ici: Farto-me de ver empresas em correria para ganhar novos clientes, para compensar os clientes perdidos por mau serviço e mau acompanhamento. Desde quando é que apostar na melhoria do serviço e da relação com clientes rentáveis é pecado?] and make existing products and services more efficient? [Moi ici: Aqui o autor tem razão, as empresas babam-se facilmente pela possibilidade de pouparem uns cêntimos e, depois, por causa disso, são capazes de ocuparem a sua capacidade de atenção praticamente só nisso]
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87 percent of companies represented in the study plan to increase their investments in research and development ... Sounds good; “New investment in innovative technologies” makes a great headline for the next earnings call or annual report. But what’s underneath such headlines is fascinating: Most of the U.S. companies in the study generally view digital technologies as a way to streamline existing operations and improve customer relationships — not as an engine for growth.
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In fact, 68 percent said that their investments in digital technologies are primarily focused on process efficiencies and cost reduction, [Moi ici: Este é o ponto da ferida exposta pelo autor] while just 25 percent said such investments were geared toward helping the company reach customers. The emphasis is on greater operational efficiency – and on improving the experience for existing customers [Moi ici: Não creio que isto seja mau. Claro que quem ainda não percebeu que já estamos a entranharmos-nos em Mongo, terra de muitas tribos, ainda sonha com a mass-prodution para a grande caixa do centro da distribuição de Gauss, para os normais... oh, wait]  – rather than on growing sales, opening new sales channels, or creating new products or services.
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Don’t bring your old business model to the new digital party. [Moi ici: Um bom conselho, mas difícil de seguir... recordar o que aconteceu ao sector da música e como teve de ser um outsider a juntar as peças e a criar um novo modelo de negócio para os incumbentes, com o iTunes] Too many companies appear to be overlaying digital technologies on their existing infrastructure and business model. ... “Going digital” for many companies means creating too many channels and fragmentation, at a higher cost structure, because the new costs of digital (such as new infrastructure, customer service, technology, and management) are simply layered on top of the old business model. The result is that too many businesses are making their operations more complex in order to offer convenience to customers who are paying no more than they were before. More costs, less profit, more complexity."

Outro exemplo para reflexão

Na sequência de "Outro exemplo, outra lição".
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Num país em crise como Portugal o que é mais barato para barrar no pão, manteiga ou marmelada feita pela avó?

"Em menos de seis meses, o consumo de Nutella em Portugal disparou 40%. É o resultado do investimento sistemático na promoção realizado pela Ferrero portuguesa. O próximo passo é mais ambicioso: pôr os portugueses a comerem o creme de avelãs e chocolate ao pequeno-almoço."

Tem mesmo a certeza que a promoção do preço mais baixo é a única coisa que motiva os consumidores portugueses?
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Trecho retirado de "Como a Ferrero quer pôr os portugueses a comerem Nutella ao pequeno-almoço"

Curiosidade do dia

A suprema ironia...

"Teva Pharmaceutical Industries Ltd is an international pharmaceutical company headquartered in Petah Tikva, Israel. ... It is the largest generic drug manufacturer in the world and one of the 15 largest pharmaceutical companies worldwide."

Em tribunal a defender o prolongamento da patente de um API... "Supreme Court to Hear Appeal of Generic Drug Case":

"Teva, based in Israel, is desperate to stave off generic competition to Copaxone, which had global sales last year of $4.3 billion; $3.2 billion of that figure came from the United States. The drug, which has been on the market for 17 years and is the best-selling treatment for M.S., accounts for about 20 percent of Teva’s revenue and about half its profit.
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But a generic version of Copaxone could provide needed cost relief to the health care system. The list prices of Copaxone and other older M.S. drugs have roughly quadrupled over the last decade, to about $60,000 a year."

"Yet in most organizations, strategic decisions are still prisoner to the imperative to spread upstream costs over ever larger product volumes"

Voltando novamente a "Tilt: Shifting Your Strategy from Products to Customers", de Niraj Dawar, encontramos um trecho muito interessante para gerar uma reflexão sobre a intangibilidade da oferta.
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Um consumidor pode aproveitar uma promoção da distribuição grande e comprar um pack de 24 latas de Coca-Cola ao preço unitário de $0.25 e ficar todo contente.
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No dia seguinte, numa tarde de calor, o mesmo consumidor pode aceitar pagar $2 por uma lata de Coca-Cola bem fresca.

"This customer willingly concedes a large price premium, traceable not to a better cola, but to a better way of buying and consuming the cola. Think of what the customer is paying for: he or she does not have to remember to buy the twenty-four-pack in advance, break out one can, find a place to store the rest, lug the can around, and find a way to keep it chilled all the way to the point of thirst in the park. The premium the customer is willing to pay reflects value created and captured by delivering the product for specific consumption circumstances and tailoring the offering to those circumstances. The value the consumer pays for includes what the consumer buys (the can of Coca-Cola), but it also includes how the consumer buys and consumes (the can is sold chilled, in a single serve, at the point of thirst). 

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VALUE = WHAT + HOW
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Since the can of Coca-Cola can be purchased at the warehouse store for $0.25 or in the park for $2, the 700 percent price premium in the park reflects the value that resides in the how. This incremental value is created in the downstream activities of the firm—in its interactions with the marketplace. In this instance, the 700 percent is such a significant increase that, in comparison, upstream exercises to reduce the materials, manufacturing, or inventory costs of each can of cola cannot produce anything comparable. [Moi ici: Estão a ver onde é que a tríade pensa e sabe actuar e, onde este blogue recomenda actuar? Estão a ver porque é que o calçado português aumenta os preços ano após ano?] The sort of supply-chain efficiency that made Walmart so dominant, in contrast, provides between 2 and 5 percent in cost savings. That kind of savings is, of course, extremely valuable when you are playing on an intensely competitive playing field where every penny matters and can add up to significant amounts when you have the scale of a Walmart. But the point of building a competitive advantage in the downstream is to escape that intensity of competition altogether and to think in terms other than production scale. 

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Yet in most organizations, strategic decisions are still prisoner to the imperative to spread upstream costs over ever larger product volumes. They force businesses to seek profitability in thin margins from large scale. The question "How much more of this stuff can we sell?" limits us to what we sell. And it neglects the substantial sources of customer value in the downstream—in the how. The question may be obsolete, but it still weighs on strategy and practice in many businesses in many industries today."

Consultores de compra e delírios da gestão

Excelente reflexão "A Branch Doesn't Just Sell Products — It Is a Product"
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A diferença entre o vendedor só interessado em impingir algo mais ao cliente, e o consultor de compra, aquele que aconselha o que faz sentido para esse cliente em particular.

"When branch personnel begin to appear more focused on selling additional products to a branch customer than in professionally and cheerfully servicing the business they've already been given by that customer, a vicious cycle is created.The "product" is weakened in the customers' mind when interacting with a living, breathing banker inevitably involves fending off sales pitches. And, fairly or not, there are few professions less trusted than salespeople."

A diferença entre estabelecer metas razoáveis, de acordo com a situação particular e metas estabelecidas em momento de delírio directivo.

"What a competitive strategy positions is a future offering"

Mais uns deliciosos trechos de "Creating Value Successful business strategies" de Shiv S. Mathur e Alfred Kenyon.

"The principal differences between the accounting and financial value concepts are the following:

• The accounts look backward. The financial markets by contrast are concerned with their estimates of future cash flows rather than with the past.

• The accounting framework takes no account of the cost of capital and the risk factor, or of the time value of money.

• The accounting approach contains the concept of the margin between price and cost in a given period. This concept is indispensable to the manager as a control ratio. However, margins, let alone period margins, play no part in defining financial value.

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What a competitive strategy positions is a future offering: tomorrow’s triangular relationship with tomorrow’s customers and competitors, not today’s. Today’s competitors and their present positions, and today’s customers and their preferences, are of interest only as pointers to tomorrow’s configuration.
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The fact that profits come from competitive strategy is self-evident when put in these simple terms. Yet it is quite startlingly different from the way profitability is widely discussed. It is not common to read in directors’ reports to shareholders, or in chairmen’s reviews of the year, that the toilet soap division had taken a bath due to the lack of good competitive strategies 3 years earlier. [Moi ici: Os empresários tugas não são piores do que os outros] It is much more common to read about tough trading conditions, failure of governmental macroeconomic policy, unfavourable cost changes, or unfair dumping by a foreign competitor.
Financial value is of course created by corporate as well as competitive strategy."

Outro exemplo, outra lição

Depois da Bimby, depois dos smartphones, depois das cápsulas de café, depois de vendidos 65 mil bilhetes para os Rolling Stones em menos de 48 horas, mais um exemplo para fazer pensar quem acredita que a única variável que atrai os consumidores é o preço mais baixo:

"A Tupperware Portugal foi nomeada Country of the Year, pelo seu desempenho no ano de 2013 em que conseguiu um crescimento de dois dígitos pelo segundo ano consecutivo.
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Para este facto muito pesou o facto de muitos portugueses terem optado por levar almoço ou qualquer outra refeição para o trabalho. E assim sendo, a Tupperware é uma opção.
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Esta é a primeira vez, em 60 anos, que este Prémio é atribuído a Portugal. Em 2012, a Alemanha foi o país distinguido."

Recordar:

"o aumento das vendas da Tuppeware em Portugal, que registou um crescimento de vendas de 19% no ano passado face a 2012.
O bom resultado foi emulado no início deste ano com um aumento de 21% nas vendas face ao mês de janeiro de 2013, anunciou a empresa esta quinta-feira."

Oh, wait será que a Tpperware é a mais barata do mercado?
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Primeiro trecho, retirado de "Portugal eleito o "País do Ano" do Tupperware"
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Segundo trecho, retirado de "A marmita regressou de vez: Tupperware Portugal cresceu 19% no ano passado"

Os crentes...

E se os crentes no Grande Geometra, no Grande Planeador, no Cybersyn, percebessem a mensagem disto "What Blue Chip Companies Are Finding Out The Hard Way: We Are All Startups"?

"As the world becomes more complex and markets less predictable, the willingness to try things and to fail – while once the feared career-ending bogey-man of the executive suite – is now a necessary component of success.
...
We now know that the strategy that wins is the strategy that acknowledges complexity and acts accordingly, deploying an active portfolio of activities which are designed to gain insight quickly and at low cost – like a startup. Even in large businesses that have established business models, the interface between their product offering and the various consumer segments should now be seen as a portfolio of startups – each with the mandate to discover insights into the Truth of the Market as it evolves over time.
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The true challenge of business is not the building of products- it is in figuring out the contours of the hidden, ever changing the Truth of your marketplace. It is in answering the questions “what can we do today (and tomorrow) to create even more value for our customers? And what new customers have we not yet discovered?” A company – regardless of size- that is vigorously asking these questions will end up acting very much like a startup."

If our fixed costs reside in the downstream...

Em "Tilt - Shifting Your Strategy From Products to Customers" de Niraj Dawar, o autor começa por contar o impacte do barbeiro Richard Arkwright, um nome da lista que memorizei no 8º ano de escolaridade sobre os homens que começaram a Revolução Industrial em Inglaterra, ao criar o conceito de produção em escala, apostando nos volumes crescentes e nos custos unitários cada vez mais baixos:

"The money was used to set up wholesale and retail distribution routes to market and to persuade consumers to buy, [Moi ici: Cá está aquele pormenor, o mercado de massas não criou a produção em larga escala de grandes séries ou lotes. Foi o contrário, foi a produção em massa, com os seus produtos a baixo custo que levou os consumidores a fazerem o sacrifício de entrarem na massa] The marketing budget had made its first appearance. Money could be invested in building markets, not just factories. Still, for at least another century or so, the capital employed in building the factories would continue to dwarf the marketing budget, and for another 250 years, the strategic imperatives of the large-scale factory would continue to drive business decisions.
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Mass production rapidly ran riot through just about every industry. Entrepreneurs, businesspeople, and capitalists who seized this source of competitive advantage would quickly and decisively outperform firms with more traditional forms of competitive advantage. Those who missed it or were too slow to recognize it were either driven out of business or gobbled up by the fast-growing scale-seeking enterprises. Scale became the defining feature of success and the cornerstone of strategy. Scale-driven consolidation continues in many industries today. That is Arkwright's legacy. The primary strategic question that drives Arkwrightian business is, "How much more of this stuff can we sell?" [Moi ici: Isto é tão tríade...] The amortization of the fixed costs of manufacturing, the quest for new markets, and decisions related to competitive strategy all flowed from that one question."

Entretanto já no século XXI:

"if the main ongoing fixed costs are advertising, promotion, listing fees, market research, and customer relationship management, and our manufacturing costs are variable, the critical resource that needs to be optimized is no longer the factory; [Moi ici: Consigo ouvir uma série de pessoas a cair da cadeira] it is the customers.
...
But customers are very different from factories as a locus for fixed costs. Factories are monolithic: a single entity that is good at producing one thing. Customers, on the other hand, are a collection of individuals, an aggregation of many different needs, preferences, and tastes. If our fixed costs reside in the downstream, then the question that should govern our strategy is no longer "How much of this stuff can we sell?" but rather "What else do our customers need? Our success depends not so much on economies of scale as on economies of scope.""

No entanto:

"Like a phantom limb or a deceased patriarch, the long-dismantled, shuttered, and offshored factories continue to haunt strategic discourse long after they are gone. Companies continue to be obsessed with volume (and volume measures such as market share), with the development and protection of new products (rather than markets and customers), and with the utilization of production capacity rather than the customer base. Managers continuously and misguidedly try to gain competitive advantage in the upstream playing fields that were leveled years ago."

Mais duendes

Os duendes que fazem, e que são descritos, no Ofício são do melhor. Reparem só neste trecho:

"A lã, ainda suja, é lavada num lavadouro local, e depois volta para as instalações da CHIcoração para ser cardada e penteada. Torna a sair para ser fiada e tingida, e entra já em fio para ser trabalhada nos teares ou nas máquinas de tricot.
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Uma das coisas que me interessa neste caso é a escala a que se trabalha aqui. Não é artesanal. Não é industrial. Está ali naquele intermédio de que tanto gosto. Usa teares e máquinas de tricot semi-industriais dos anos 60, que oferecem tanto a possibilidade de se ir desenvolvendo peças lentamente, como se trabalhássemos em peças manuais, como permitem uma produção automática que torna o trabalho rentável após o desenvolvimento das peças. Permitem criar peças únicas, edições limitadas, desenvolver produtos novos, experimentar e, quando assim se quiser, partir para uma produção rentável.
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A outra coisa que acho interessante na Otília é a perfeita noção que ela tem do potencial deste tipo de produção. Talvez porque passa muito tempo sentada ao tear a criar padrões novos, ou a intervir na máquina de tricot, percebe a importância da proximidade com os meios de produção para se produzirem peças que, mais que a materialização de uma ideia abstracta, são também o produto de uma técnica específica. E, apesar disso, tem a perfeita noção de que tem um negócio que tem de ser sustentável.
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Na minha opinião, grande parte do valor do negócio da CHIcoração está no tipo de linha de produção que nela está a ser construído, ou a recuperado, que sendo tão focada numa produção de pequena/média escala, enquanto mantém o nível de qualidade alto, está muito alinhada com a viragem a nível global que se está a ver na área da manufactura, e que penso que se tornará cada vez mais relevante."

Claro que esta escala assusta a tríade, a tríade gosta de exércitos gorkianos que obedecem e constroem as Metropolis e as Magnitogorsk que vomitam escala e volume ao preço mais baixo.
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E os duendes prometem mais revelações sobre estes duendes...
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Texto retirado de "CHICORAÇÃO (PT1)"

Para lá das médias, que só enganam

Um exemplo concreto do que aqui defendemos ano após ano:

• quem são os clientes-alvo?
• o que procuram e valorizam?
• o que oferecer a um cliente-alvo pode não ser o melhor para outro grupo.

"Mobile’s long-term trend is clear: data is rapidly increasing year over year.
...
Like Western Europe’s people in general, its mobile users are quite a diverse bunch.
...
the top quartile of Western European mobile users consume a full 75 percent of all mobile data with individual consumption 30 times that of the median and 60 times greater than the 95th percentile. Using averages for marketing purposes and to gain a broader understanding of the customer base can sometimes be misleading. These do not account for the complex underlying usage patterns.
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Moving beyond averages.
Both usage diversity and polarization necessitate a more nuanced approach to understanding mobile users for successful marketing, product development, service operations, and other key business functions.
...
While Traditionalists [Moi ici: Ver no artigo a caracterização de cada um destes segmentos] represent the largest segment by number, they account for only a small share of the data revenue opportunity. Entertainers and Practicals spend about 50 percent more per month than Traditionalists. Omnivores spend 80 percent more. Since value is distributed unequally, many mobile network operators (MNOs) that fail to adopt a sufficiently granular segmentation driven by data usage will not have optimally priced offerings.
...
Segment-driven products, pricing, and up-sellingGiven the imbalance in data usage and value among smartphone users, MNOs would be well advised to go beyond the traditional “SMS-voicedata” services portfolio and think much more specifically about how to develop offerings that speak directly and powerfully to members in a specific user segment."

Vale a pena ler com atenção "Averages lie: Using smart segmentation to find growth", para, depois, equacionar e fazer o paralelismo com o sector económico de cada um. Que tipo de segmentos podemos considerar? Quem podemos servir com vantagem para ambas as partes? O que oferecer?
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Por fim, recordar que a média é um gerador de fantasmas estatísticos.

"Certificações em Mongo"

Em 2012 a escolaridade obrigatória foi estendida até aos 18 anos.

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Ainda vamos ver o ensino universitário tornado obrigatório, para suportar o ecossistema.

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Porque o futuro precisa cada vez menos de "certificações", "Badges? We Don’t Need No LinkedIn Badges":

"As job performance data racks up, the proportion of Google employees with college degrees has decreased over time. It’s a development that Rory Sutherland, the Vice Chairman of Ogilvy & Mather UK echoed when he recently wrote that he was unable to find any evidence that “recruits with first-class degrees turn into better employees than those with thirds (if anything the correlation operates in reverse).”
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In the old world, I would use the social hack of finding out which university your degree came from as a sort of proxy for things I wanted to know about you if I was recruiting. But I no longer need to do that because from the social I can find out if you are smart, a hard worker, a team player, an expert on the endochronic properties of resublimated thiotimoline or whatever. So there’s less premium for your learning, say, biochemistry at Harvard rather than Swindon Polytechnic: as long as you know the biochemistry, my hiring decision will be tied to your social graph, not the hack of institutional badges."

Em Mongo, não é preciso entidade certificadora, está tudo escarrapachado na net.

A evidência demográfica

"As sociedades maduras desenvolvidas (na Europa, no Japão, nos Estados Unidos) estão obrigadas a absorver os desequilíbrios que acumularam nos seus diferentes passados quando não podem esperar voltar a ter as altas taxas de crescimento a que se tinham habituado e que embutiram nos dispositivos de financiamento das suas políticas sociais. A evidência demográfica rompe o último véu da ilusão."

Gosto de uma frase que li no Twitter "Gente que acreditou em histórias de unicórnios"

Trecho retirado de "A sentença do futuro"

Produtividade e os lineares do supermercado

Via Aranha cheguei a este texto "Sair da crise de valor II" que se alinha muito bem com a mensagem do Evangelho do Valor deste blogue:

"Mas não é por produzir mais em quantidade que se aumenta o PIB. Não é apenas produzindo mais em quantidade que conseguimos dar o salto dos cerca de 40% que hoje pesam as exportações no PIB para os 80% que são comuns no norte da Europa.
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Sendo a produtividade calculada com base no preço de venda, o seu crescimento está sobretudo dependente do valor que lhe incutirmos: valor que atraia procura e valor que sustente uma subida de preço. [Moi ici: Claro que esta linguagem não se adequa à service-dominant logic que aqui seguimos]
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Para se perceber essa dinâmica, os lineares de supermercados apresentam-se como uma excelente amostra, [Moi ici: Sempre o meu ratinho de laboratório] onde a disparidade de preços numa mesma categoria chega a ser de o dobro ou mais, comparando o produto mais caro ao mais barato. Temos num extremo a marca de distribuição que atrai a procura praticando o preço mínimo. E temos no outro extremo marcas de origem que, além da funcionalidade, propõem outros benefícios mais intangíveis. Algo extra que o consumidor considera relevante ao ponto de estar disposto a pagar mais caro por ele. Esse extra não podemos simplesmente caracterizar de qualidade, porque se a funcionalidade de um produto é matar a sede, então qualquer água será capaz de o fazer com qualidade. Esse extra remete-nos antes para outras características mais conceptuais como a origem da água, a pureza, o ph, a frescura, a estética, a responsabilidade social da empresa, em suma o seu potencial de simpatia que na hora seduzem o comprador. É esse diferencial que distingue uma marca. Não se limita a assegurar e promover a sua funcionalidade."

Acerca do aumento dos preços

Sabem como o aumento dos preços pode ter um efeito poderoso nas contas das empresas, muito mais alavancado do que o da redução dos custos ou o do aumento do volume (Rosiello rules, Simon rules). Por isso, esta reflexão de Rafi Mohammed "The Art of Raising Prices: Lessons from Amazon Prime" é muito instrutiva.

"Given its success, managers of all companies can learn from the tactics it employed:
...
Float a Scarier Number.
...
Blame Costs.
...
Appeal to Fairness.
...
Hint That There’s More to Come.
...
Don’t Cave to Simple Market Research.
...
While Amazon did a good job of raising prices, let’s call it a B+, there is more it should have done:
...
Remind Customers of the Value It Provides.
...
Resist the One Price Fits All Mindset.
...
Raising prices is an angst-inducing ritual for all companies. The art of raising prices involves a clear yet sensitive dialogue with customers to justify the lift. As Amazon demonstrated, even a 25% price increase can be palatable if pitched correctly."

Pôr a região no mapa

"Principal produtor de mobiliário a nível nacional, o concelho de Paredes registou em 2013 um crescimento de 11% no sector face a 2012, atingindo um valor de faturação recorde de 1,4 mil milhões de euros,  86% impulsionado pela exportação para 138 países."

Uma iniciativa interessante para colocar uma região no mapa europeu, marketing e imagem são fundamentais para a subida na escala de valor, as empresas têm de fazer a sua parte. Não basta produzir cadeiras, Manzano é um bom exemplo dessa ilusão!
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Sem marca própria, sem design, sem diferenciação... a commoditização rules!!!
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Trecho retirado de "Cadeiras de Paredes vencem prémio europeu"

Curiosidade do dia

Hoje é um bom dia para despertar o Diógenes que há dentro de mim.
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A Autoeuropa ainda nem conseguiu garantir um novo modelo e os jornais, ingénuos inocentes já escrevem "Investimento da Autoeuropa pode trazer mais do que um novo modelo até 2019". Recomenda-se a João Carlos Malta o estudo do significado de plataforma modular.
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A Autoeuropa tem actualmente 300 dos seus trabalhadores a laborar em fábricas na Alemanha, transferidos para salvar o seu posto de trabalho e, no entanto, os jornais engolem sem perguntar "Autoeuropa investe 670 milhões de euros e cria 500 postos de trabalho até 2019". Quer isto dizer que vão ser criados 800 postos de trabalho, ou apenas 200?
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Depois, lembrando-me da capacidade negocial de Paulo Campos com a Mota-Engil, ou de Paulo Portas com os fazedores de submarinos e contrapartidas, imagino o que aí vem...
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Nada me move contra a Autoeuropa, pelo contrário, sou é contra apoios do Estado.

Uma das minhas narrativas preferidas

"A strong version of the canonical big data thesis is that when you have enough information, you can make unbiased predictions that don’t require an underlying understanding of the process or context – the data are sufficient to speak for themselves.  This is the so-called “end of theory.”
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Not so fast, Harford responds.  The failure of Google Flu Trends, in his view, emphasizes the perils of unmoored empiricism.
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“A theory-free analysis of mere correlations is inevitably fragile,” Harford writes.  “If you have no idea what is behind a correlation, you have no idea what might cause that correlation to break down.”
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He’s right, of course – but I suspect that outside of a few areas such as physics, our understanding of causation is far more fragile than we appreciate.  We overestimate our understanding of causation, and our ability to generalize..
I’d argue this is especially true in medicine, where despite our aspirations to approach health and disease from first principles, our actual understanding is far more limited, and based far more on rationalized empiricism than is often appreciated – there’s much more scientism than science.
...
Fundamentally, my concern is that more often than we appreciate, and especially in healthcare, our faith on theory is misplaced – we turn to various theories as crutches, explanatory models, memory devices, in the case of med students and harried residents.
...
The difference is that we recognize (or should recognize) empirical predictions for what they are, limitations and all.  Yet, I suspect we are more likely to let our guard down in instances where predictions are theory-driven, where we instinctively believe we really understand what is going on.  In doing so, we are likely to discount data that don’t fit, and unconsciously constrain our thinking according to theory’s dictates."

Sobretudo porque no mundo das chamadas ciências sociais, o que é verdade hoje pode passar a ser mentira amanhã e vice-versa, só pela actuação do observado e do observador.
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Algo que devia incutir muito mais humildade em quem pretende construir sociedades de homens novos e substituir-se a centenas de gerações de tentativa-e-erro.
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Feyrabend rules!!!
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Trechos retirados de "Why Causation Is (Often) Not Causation - The Retro Humility Of Empiricism"

O impacte da estratégia no lucro

Isto é muito bom!!!
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Dedicado à tríade e ao seu dedo no gatilho do baixar-preço:

"Some managers tend to think that managing for profit consists of tight control of expenditure, and maximizing sales and profit margins. These measures are the weaponry available to improve current, short-term results. They are of little relevance, however, to strategy.
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The impact of competitive strategy on profitability is widely underestimated. There is only limited scope for improving this year’s results for an offering that has a poor competitive position. A poor competitive position inevitably means low operating margins. We can and should tighten our cost controls, redouble our sales effort, and generally strive to produce the best possible short-term results. Yet all this fire-fighting, necessary as it is, can at best bring about marginal improvements. It cannot make an uncompetitive offering competitive. We could and should have attended to its competitive position some years ago, when we made either bad strategic decisions or none.
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Much more can be done for the profitability of our offering at the time of its design, in the framing of the competitive strategy. A competitive strategy positions an offering in a unique triangular relationship with customers and competitors. The measure of its attraction is its financial value. In this sense, the job of a competitive strategy is to target profitable customers. This positioning of the offering will affect profits much more powerfully than any short-term measures that can be taken after the triangular relationship has become a commitment."

Trecho retirado de "Creating Value Successful business strategies" de Shiv S. Mathur e Alfred Kenyon.

"your business model is your destiny"

Já aqui salientei o facto de ser relativamente comum apanhar a mesma notícia, made in Lusa, sem qualquer alteração em três ou quatro jornais em simultâneo. Por isso, sorrio perante:

"Let me be more blunt than I was in the original article: life is not “more difficult” for traditional newspapers; it’s unsustainable. They don’t have the best content, it’s not personalized, and they really don’t know anything about most of their readers.
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“But [Insert Newspaper Name Here] has great journalists! They’ve won Pulitzer Prizes! And our democracy needs newspapers!” Unfortunately, advertisers don’t, and newspapers are paying the price for having long ago divorced the cost of their content from the value readers place upon it. To put it another way, it’s not that “the Internet has unbundled advertising from content creation,” it’s that advertisers (rightly) don’t give a damn about journalistic ideals. It is incredibly tiring to hear newspaper defenders talk as if advertising dollars are their god-given right, and that Google and Facebook are somehow stealing from them, when in reality Google and Facebook are winning in the fairest way possible: providing better value for the advertiser’s dollar."

E acerca da necessidade de repensar o modelo de negócio, como ainda ontem conversava ao almoço com alguém:

"The reason why I find business models so fascinating is because your business model is your destiny; newspapers made their bed with advertisers, and when advertisers left for a better product, the newspaper was doomed. To change destiny, journalists need to fundamentally rethink their business" 

Trechos retirados de "NEWSPAPERS ARE DEAD; LONG LIVE JOURNALISM"

Eficientismo

"This focus on efficiency and predictability, however appropriate it may be in a relatively stable business environment, is no longer a virtue. Rapid technological advances and new competition from unexpected quarters make forecasts less accurate—and less valuable. Thus, the world of the Big Shift demands resilience and learning over routine and the status quo. Scalable learning trumps scalable efficiency, and participating effectively in knowledge flows within and across organizational boundaries becomes a critical skill."

Trecho retirado de "The burdens of the past"

Síndroma do vencedor?

Um texto esquisito "Local florists fight undercutting by online 'DOGs'"...
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Por um lado, parece o síndroma do vencedor que assola a mente de quem ganha um concurso de fornecimento e, só depois, nessa altura, percebe que vai perder dinheiro com esse cliente. Por outro parece... ganância? Estupidez?
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A velha história americana do merceeiro que vendia lápis a um preço abaixo do custo mas que assegurava que ganhava dinheiro porque vendia muita quantidade e isso compensava. Quantas empresas, enganadas ppelo isco da quota de mercado não cometem o mesmo erro?

"They take orders online and from toll-free numbers, add the standard 20 percent commission and other fees (that florists claim are too high), and then relay the order to a florist in the recipient's hometown - Penny's, say - to be filled and delivered.
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By the time Penny's gets it, the commission and fees have been deducted from the $80 order, which is now worth $50. After Pannepacker deducts his $10 delivery fee, he's left with $40 - half the original order - to make the beautiful flower arrangement the customer chose from the order-gatherer's website.
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It's a no-win situation: Pannepacker can either fill the full order and lose money, or substitute a cheaper arrangement and risk consumer outrage.
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"What can you do? We're all kind of stuck," he says."

Claro que alguns já se procuram destacar:

"They're raising their online profile, urging customers to add flowers to their "buy-local" list, and trying to promote the things they can do that order-gatherers can't, such as creating custom orders and focusing on special occasions and niche markets."

Imaginei em alternativa...

Primeiro o título, "GameStop Will Open More Stores That Don't Sell Games", depois o subtítulo, "GameStop makes its living selling video games, but it’s increasingly interested in selling itself as a place with access to gamers."
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E comecei logo a pensar numa plataforma para interagir com, e entre, "gamers"... contudo, afinal, parece que só querem vender a terceiros informação sobre os "gamers".
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Imaginei em alternativa um tipo de Genius Bar para receber "gamers" e, partilhar, ensinar, trocar, co-criar, ...

"perceber quem é que iria procurar o espaço"

Mais um exemplo dos serviços de plataforma que permitem a partilha e o aluguer, "MyAuto: Arranje você mesmo"
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Gostei, particularmente, da caracterização dos clientes-alvo:

"sabiam que um dos primeiros passos antes de avançar com o negócio era perceber quem é que iria procurar o espaço. “Primeiro temos o apaixonado, que gosta de ser ele próprio a fazer, adora mecânica, quer saber sempre mais e investiga”, explica João. “Depois, temos o cliente que quer poupar e, por último, o profissional, mecânicos que perderam o trabalho ou fecharam a oficina e agora têm à sua disposição este espaço para criar ou manter uma carteira de clientes”"

Tantas empresas que estão a laborar e não sabem quem são os seus clientes-alvo...

"Stressors are information"

"Stressors are information"
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"Pain is information"
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Uns, perante a informação, clamam pelo auxílio pedo-mafioso do Estado. Outros, seguem o conselho de há vários anos neste blogue:

• Fazer o by-pass ao Estado; (2007)
• Fazer o by-pass ao país. (2008)

Por isso:

"Dados cedidos ao PÚBLICO pelo Instituto Nacional de Estatística (INE) mostram que, em 2012, existiam no país 19.532 empresas que faziam exportações. Este número compara com as 16.376 registadas dois anos antes. Em termos absolutos, o aumento foi de 3156, suportado, em grande parte, pelos negócios de pequena dimensão. Neste período, o número de microempresas exportadoras cresceu 23,4%, o que significou um acréscimo de 2147 sociedades (que explica 68% da subida global). Nas pequenas e médias empresas (PME), o incremento foi de 14,3% (mais 984 sociedades), e nas grandes foi de 7,5% (mais 25).
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Esta evolução fez com que o peso das exportadoras no tecido empresarial português aumentasse entre 2010 e 2012, embora tenha chegado ao final deste ano a representar apenas 5,5% do total, quando dois anos antes era de 4,5%. No entanto, conclui-se que estes negócios contrariaram o ciclo negativo a que se assistia nessa altura e que ainda perdura, fruto da conjuntura do país e da consequente retracção da procura interna."

Trecho retirado de "Número de empresas exportadoras aumentou 20% em dois anos"

Repensar o modelo de negócio e apostar em novas áreas

Enquanto os políticos no parlamento brincavam à engenharia económica, recordar daqui a sua capacidade limitada de perceber as consequências das suas decisões no sector têxtil, enquanto os media celebravam o triunfo dos seus investidores do sector não-transaccionável, enquanto Lesboa drenava os recursos do resto do país.

"Fundada em 1995, a LMA- Leandro Manuel Araújo, SA nasceu estritamente vocacionada para a produção de malhas
...
Mas o desvio das grandes encomendas têxteis para a Ásia - uma tendência que está a acabar, com a alteração dos padrões de consumo e a necessidade das empresas em não acumular stocks - fez com que, em 2006, e perante a perda de 40% do seu volume de negócios num só ano"

O que fazer perante um choque na procura desta dimensão?
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Os políticos propõem logo: proteccionismo, subsídios, ...
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As associações empresariais clamam pelo queijo desaparecido a que têm direito, ...
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O que se propõe neste blogue?

"repensasse o seu modelo de negócio e apostasse em novas áreas, como o vestuário de proteção, a indústria automóvel e a publicidade outdoor /decoração, entre outras. Sete anos depois, recuperou as vendas perdidas, ao fechar 2013 com sete milhões de euros de faturação."

 Mudar de produto, mudar de clientes, mudar de prateleiras:

"“A área de vestuário de proteção está em grande crescimento. Obriga a um investimento muito grande ao nível da investigação e da inovação, porque há uma série de requisitos técnicos que tem de cumprir, designadamente ao nível da proteção física, mas também das características antibactereanas, anti-odor, etc”, explicou ao DN/Dinheiro Vivo o diretor executivo da LMA, Manuel Barros."

Trechos retirados de "A empresa têxtil do Vale do Ave que ‘veste’ a polícia alemã"

A erosão do poder da escala ou, o susto para alguns

Mais um texto que vem ao encontro da narrativa deste blogue, "Bigger is Not Necessarily Better in Our Information-Rich Digital Economy":

"The mass production of standardized products is a defining hallmark of the 20th century industrial economy, bringing high productivity and low costs to a wide variety of products, - from household appliances to cars.
...
“Chains took advantage of that data deficit.
...
Not surprisingly, things are now changing in our information-rich digital economy.  “Information technology is eroding the power of large-scale mass production.  We’re instead moving toward a world of massive numbers of small producers offering unique stuff - and of consumers who reject mass-produced stuff.  The Internet, software, 3D printing, social networks, cloud computing and other technologies are making this economically feasible - in fact, desirable.”
...
“A series of breakthrough technologies and new business models are destroying the old rule that bigger is better,” he wrote.  “By exploiting the vast (but cheap) audience afforded by the Internet, and taking advantage of a host of modular services, small becomes the new big.  The global business environment is decomposing into smaller yet more profitable markets, so businesses can no longer rely on scaling up to compete, but must instead embrace a new economies of unscale.”
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While a few leading edge companies are able to keep up, the vast majority of traditional firms are lagging behind.  They are not able to embrace these disruptive technologies and innovations at anywhere the same speeds.  These companies are working harder than ever, trying to achieve greater efficiencies and predictability.  They keep trying to fit new technologies and practices into outdated business models.  They are holding on to strategies that worked well in the relatively stable business environments of the industrial economy, but fall short in our fast changing digital economy, where new products, business models and competitors keep emerging from all corners of the worlds.
Everyone talks about the need to become more flexible and agile, but many companies have trouble doing so.  The Deloitte study cites a number of strategy and financial barriers uncovered in their research.  But in the end, they suspect that “a more fundamental force may be at work: the historical value accorded to efficiency and controllability by businesses accustomed to a less changeable, less transparent world. . . Simply put, there is a growing mismatch between the old frameworks and practices that many companies use and the structures and capabilities required to be successful in a rapidly changing environment.  Legacy corporate practices are holding businesses back from fully participating in new opportunities.”
“These new economies of unscale will be good for job growth, because they open up thousands of new market niches for exploitation,” writes Taneja.  “By buying specialized services, in customized form and at modest cost, companies can create unique products, find buyers from across the world, and secure profits."

Será que a tríade fica assustada com isto?

Mais um exemplo do "é meter código nisso"

Na continuação de, por exemplo:

• A propósito do "é meter código nisso"
• the Internet on crystal meth" e Mongo (parte VII)

Mais um exemplo do "é meter código nisso", "This Bike Helmet Maps Your Stress On City Rides"

O Vietname da Europa

Um empresário é um ser humano.
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Por norma, um ser humano é um satisficer, não um maximizer. E, tendo em conta os princípios da Effectuation, não me custa acreditar que, desta vez, Daniel Bessa tem razão, "Sair do euro faz de Portugal o Vietname da Europa".

A história do século XX

Descobri este livro, "The coming prosperity: how entrepreneurs are transforming the global economy" de Philip Auerswald, ontem. A leitura do primeiro capítulo foi um imenso deja vu:

"The story of the twentieth century is invariably told as a political and military narrative: first, the war to end all wars that did not; then, the democracies’ world war to defeat fascism; and finally, the successful struggle to defeat Soviet communism. Far less well appreciated, but arguably more relevant to the present, is the economic subtext of this same history: the rise and partial fall of large-scale, centralized production.
...
At the start of the twentieth century, the economic landscape was transformed by the emergence of an entirely new form of business entity, larger and more complex than any that had existed previously. The major impetus behind this growth was what economists call economies of scale and scope: the ability to reduce costs per unit by (1) increasing the quantity of output and/or (2) integrating within a single business entity the different stages of production, from the acquisition of raw materials to the assembly of a finished product."

Até Magnitogorsk aparece:

"The harnessing of the power of scale and scope was a global phenomenon. It found its most dramatic expression not in Standard Oil, Ford Motor Company, or Thyssen Steel, but rather in the Union of Soviet Socialist Republics. Absolute political control allowed the Soviets to undertake an unprecedented experiment: placing the entire productive apparatus of a nation under the control of what was, at least in theory, a single administrative authority. If, as appeared to be the case in the 1930s, economic power was rooted in the ability to harness economies of scale and scope, then the decentralized market economies of the West seemed to have ample reason to worry. No one would be able to match the Soviets."

Recordar:

• O século XX começou há 100 anos 
• Ora o século XXI não será o século de Metropolis mas o século de Mongo
• Adeus segunda metade do século XX, adeus Metropolis, adeus Magnitograd
• Magnitograd versus Mongo

A variável mais preciosa

É, reconheço, um problema que afecta muitas PMEs.
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O trabalho não é para se fazer, é para se ir fazendo, em muitas falta um sentido de urgência estratégica, tornado cada vez mais importante pela evolução económica para Mongo, para apostar na rapidez, na flexibilidade, na diferenciação, nas pequenas séries:

"The world is littered with the hollowed-out shells of firms that tried to do too much and spent too big trying to grow too fast. [Moi ici: É preciso definir prioridades, é preciso cortar, é preciso aplicar os recursos onde eles trazem mais retorno] Many of those firms were midsize companies; they didn’t have the resources of the big firms to sustain setbacks, nor were they scrappy like most small companies, making do with the resources they had.
...
While poor time management hurts large and small firms as well, it’s especially pernicious at midsize companies. The reason is that they must still move quickly to fend off smaller competitors but must tackle big projects to support growth, deliver enterprise-class service to large customers, and compete with large competitors. All this on a midsized company budget.  Every second counts.
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Being neither big nor small forces midsize firms to prioritize ruthlessly. To survive downturns and stay focused during upturns, these firms must plan their high-priority initiatives meticulously. And as they do, they need to understand that time is never on their side.
...
Time, not money, is the most important resource for midsized firms. [Moi ici: Recordar "Qual é o recurso mais escasso?"] In order to create a culture which treats time as a valuable commodity in short supply, leadership must believe this. All the project management in the world will go for naught if the CEO disrespects deadlines. Such behavior must become unacceptable at every level. [Moi ici: E aqui é que a porca-torce-o-rabo, queimar um prazo raramente traz consequências na nossa cultura de "gajos porreiros"]"  

Num projecto a terminar na próxima semana, atacado por atrasos sucessivos, por desrespeito dos prazos acordados; e os técnicos são sempre bons a  encontrar desculpas tecnicamente razoáveis, para justificar mais um atraso, uma das formas de voltar a dar à gestão de topo as rédeas da situação foi:

"Expose the status of core projects, warts and all. The status of crucial projects must be made naked to the entire management team – especially when progress slips."

A pressão dos pares é, muitas vezes, mais poderosa que a pressão da gestão de topo.
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Trechos retirados de "Midsize Companies Must Prioritize Ruthlessly"

Para além do politicamente correcto

Sim eu sei, o politicamente correcto é dizer que as exportações cresceram à custa dos combustíveis. Contudo, sector atrás de sector, aparece sempre um número entre 4 e 6%, o do crescimento das suas exportações. Por exemplo, este "Exportações do setor da saúde aumentam 5,2% em 2013" é mais um caso.

Pior do que um governo socialista... (parte II)

Parte I.
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Já aqui escrevemos várias vezes sobre o que está a acontecer no sector do vinho do Douro. Um pouco como em todos os sectores de actividade económico com futuro, está-se a apostar em marcas, com maior valor acrescentado, com marketing, em detrimento do granel.
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Recordar:

• Novembro de 2011
• Abril de 2012
• Setembro de 2012
• Janeiro de 2013
• Janeiro de 2014

O que é que uma mentalidade socialista propõe para fazer face a esta evolução?

"No ano de 2001, a RDD produziu 155 mil pipas de mosto generoso, que vendeu por um valor total de 172 milhões de euros; já no ano de 2013, produziu apenas 100 mil pipas, as quais renderam à lavoura 88 milhões de euros. Ou seja, neste período de 13 anos a RDD perdeu, em receitas com o Vinho do Porto, qualquer coisa como 730 milhões de euros, a que deverão ser acrescidas ainda as perdas de rendimento no vinho de mesa que, podem ser estimadas certamente, à falta de estatísticas oficiais, em mais de 250 milhões de euros no mesmo período, num total de quase mil milhões de euros!"

Actuação por parte dos produtores? Pensamento estratégico? Criação de marcas? Alteração de castas?
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Propõe o costume: chamar o papá-Estado!
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Este trecho:

"Os cerca de 45 mil hectares de vinha da Região Demarcada do Douro (RDD) produzem anualmente, em média, 260 mil pipas de mosto que, de acordo com a CIM-Douro, "deveriam garantir o justo sustento, quer direta quer indiretamente, a dezenas de milhar de famílias portuguesas"."

Faz-me recordar o "Quem mexeu no meu queijo!". Mexeram no queijo dos senhores e agora o papá-Estado é que tem de resolver... o que será que eles entendem por:

""uma atuação imediata e assertiva""? 

Desconfio que querem preços financiados pelo governo:

"A moção da CIM-Douro vinca ainda que "esta quebra de receitas, designadamente a provocada pela diminuição do preço unitário de venda que, anualmente, se vem verificando, já não permite amortizar os investimentos efetuados com capitais próprios, pelo que está a provocar uma desvalorização do património (por abandono ou deficiente granjeio das vinhas) e a entrega desse património às entidades bancárias que financiaram esses investimentos"."

Apostam na produção, apostam na quantidade, apostam no granel e, esquecem o lado intangível, a marca, o marketing... aposta errada, é a vida! Acontece em todos os sectores económicos todos os dias.
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Precisamos de 40 anos no Sinai para depurar esta mentalidade socialista... não merecem entrar na Terra Prometida onde corre leite e mel. E o mais engraçado é que ela já cá está, ela não é um sítio onde se vai, ela é um sítio que se começa a criar na cabeça de cada um.
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BTW, miraculosamente, um governo socialista toma uma medida liberalizadora:

"Outra medida que não é vista com bons olhos pelos autarcas é a intenção de alterar os estatutos da Casa do Douro, deixando de ser uma associação de viticultores de inscrição obrigatória, o que no seu entender "redundará necessariamente numa divisão da produção e maior deterioração do seu poder negocial"."

E a reacção socialista é sempre a mesma:

-Liberdade!? C'orror!!! 

 Trechos retirados de "Autarcas acusam Governo de ainda não ter feito nada para resolver a crise do Douro"

Isto é tão Mongo!!!

Isto é mesmo a cara chapada de Mongo!!!

"Freelance work is becoming the new normal, and by 2020, freelancers are predicted to make up a whopping 40% of the entire US workforce. With this influx of independent workers, the landscape is surprisingly devoid of platforms or services that not only help freelancers organize their schedules, but also make it easier for companies and peers to find them.
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Avbl is aiming to change all of that.
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Short for “available,” the platform hopes to make it easier for people of various disciplines to collaborate with each other. Members are prompted to create their own profile pages, and can list their skills, upload profile pictures, and show off samples of their work."

Trecho retirado de "Airbnb For Freelancers Helps People Find Creative Collaborators"

Acerca do futuro da produção automóvel

Ao mínimo sinal de retoma económica em Portugal o que é que dispara no consumo?
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Os automóveis!
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Interessante, por isso, esta outra narrativa "Millennials Don't Care About Owning Cars, And Car Makers Can't Figure Out Why" em linha com esta reflexão "O pico da produção automóvel no Ocidente já passou".
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BTW, e quantos carros é que um europeu compra mesmo, em média, depois dos 50 anos? E qual é a evolução demográfica na Europa?
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E os que se assustam queriam era mais fábricas de automóveis por cá...

Mongo dum lado e "o grande capital" do outro

Enquanto por cá as mentes formatadas no século XX andam assustadas.
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Enquanto por cá as mesmas mentes formatadas no século de Magnitogorsk, da linha de montagem e do vómito industrial só sabem pensar na massificação e aprovam barbaridades como esta:

"Não é de espantar, portanto, que a Secretaria de Estado das Florestas esteja a incluir nos regulamentos de acesso aos fundos comunitários agrícolas/silvícolas, pacotes de financiamento até 40% a fundo perdido para investimentos em eucaliptos em cima de uma lei que já facilita a expansão desta espécie mesmo para terrenos agrícolas. Decisões impensáveis à luz dos últimos verões em que o país ardeu de forma devastadora, muito por consequência da monocultura do eucalipto não estar cercada de zonas "tampão" com agricultura ou espécies autóctones (como o castanheiro, sobreiro, carvalho, nogueiras, etc.) para travar o fogo."

Há um mundo de oportunidades, baseado em Mongo, baseado na autenticidade, baseado na "fortune", adequado ao nosso clima, adequado à nossa cultura de pensar em pequeno, sem conotação negativa, e um exemplo disso é este "Best Industries: What's So Special About Specialty Foods":

"Health food, organic produce, and other specialty foods are no longer the exclusive domain of hippies and the counterculture. Interest in the market is now driven by masses of people who are concerned about what they are putting in their bodies, and this makes specialty foods a top industry for starting a company in 2014.
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"How many mothers today would buy a product without reading the label," ... "More consumers are seeking out more and more products that are better for them, and that's creating a lot more demand and a need for [specialty] stores." Seventy-five percent of consumers reported making specialty foods purchases in 2013, up from less than half of consumers from 2009. And buyers tend to be young demographic, primarily between 18 and 24 years old, located in the West and Northeast.
...
The Specialty Foods Association has 3,200 members, the majority of which are small. Most of the companies interviewed for this story reported at least double-digit growth rates for their annual sales."

Um aparte, esta cena dos eucaliptos é das coisas que mais me revolta... um símbolo do egoísmo da geração incumbente face às gerações futuras... apostar no eucalipto porque dá dinheiro é como construir uma nova Tabaqueira todos os anos porque o tabaco dá dinheiro. O tabaco mata? Isso não é problema meu.
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Pedro Silva, obrigado pela indicação

Curiosidade do dia

Ontem admirava-me com a projecção de que o Japão poderia perder cerca de 33% da sua população até 2110.
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Hoje, vejo que uma das projecções do INE aponta que Portugal poderá perder cerca de 40% da sua população até 2060:

Tanto direito adquirido que a minha geração nunca vai ver.

Sintoma de falta de concorrência

"De acordo com os Correios de Portugal, "a alteração de preços enquadra-se no convénio de preços assinado entre os CTT e o regulador" (Autoridade Nacional das Comunicações - Anacom) e pretende fazer frente a um aumento dos custos.
A alteração de preços reflete "não só a queda de tráfego ocorrida em 2013 mas também, entre outros, o acréscimo de custos operacionais com combustíveis e transportes terrestres e aéreos na prestação do serviço de correio", divulgou a empresa na Comissão do Mercado de Valores Mobiliários."

Nem uma palavra sobre a melhoria do serviço, sobre novos serviços de valor acrescentado potencial.
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Trecho retirado de "Preços dos CTT aumentam em média 2,6% a partir de 7 de abril"