Falhar espectacularmente bem o cumprimento das metas!

“OKRs push us far beyond our comfort zones. They lead us to achievements on the border between abilities and dreams. They unearth fresh capacity, hatch more creative solutions, revolutionize business models. For companies seeking to live long and prosper, stretching to new heights is compulsory. As Bill Campbell liked to say: If companies “don’t continue to innovate, they’re going to die—and I didn’t say iterate , I said innovate .” Conservative goal setting stymies innovation. And innovation is like oxygen: You cannot win without it
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[T]he harder the goal the higher the level of performance. . . . Although subjects with very hard goals reached their goals far less often than subjects with very easy goals, the former consistently performed at a higher level than the latter.” The studies found that “stretched” workers were not only more productive, but more motivated and engaged: “ Setting specific challenging goals is also a means of enhancing task interest and of helping people to discover the pleasurable aspects of an activity.”

Conheço algumas empresas portuguesas assim. Quando se compara o desempenho deste ano com a meta, parece que o ano foi mau. No entanto, quando se compara o desempenho do ano com o desempenho do ano anterior constatamos que o ano foi muito positivo. Claro que tem de ser uma cultura de empresa que não cobra por não se atingirem metas exigentes.

Excerto de: Doerr, John. “Measure What Matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World with OKRs”.

Os que fazem a diferença

E a sua empresa, que indicadores usa? Que metas usa? Que monitorização faz? Que seriedade e exigência põe nisto?

"In a survey, they asked businesses whether they employed management essentials such as targets, incentives, and monitoring. Firms that did do these things, they found, were more productive and more likely to endure.
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Overall, we learned three things. First, according to our criteria, many organizations throughout the world are very badly managed. Well-run companies set stretch targets on productivity and other parameters, base the compensation and promotions they offer on meeting those targets, and constantly measure results — but many firms do none of those things. Second, our indicators of better management and superior performance are strongly correlated with measures such as productivity, return on capital employed, and firm survival. Indeed, a one-point increment in a five-point management score that we created — the equivalent of going from the bottom third to the top third of the group — was associated with 23% greater productivity. Third, management makes a difference in shaping national performance. Our analysis shows, for example, that variation in management accounts for nearly a quarter of the roughly 30% productivity gap between the U.S. and Europe.
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Taken together, better workers and better managers explain between a quarter and half of the link between good management and productivity that the researchers established in earlier work.
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The paper can’t prove that good managers cause good management, but it seems likely that they do. “I think it probably runs in both directions,” Van Reenen said of the causal relationship, noting that wellmanaged firms are better positioned to attract good managers and that “better managers are more likely to get their firms to adopt best practices.”"

Locus de controlo no interior!!!

Trechos retirados de "Proof That Good Managers Really Do Make a Difference"

Consultores de compra e delírios da gestão

Excelente reflexão "A Branch Doesn't Just Sell Products — It Is a Product"
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A diferença entre o vendedor só interessado em impingir algo mais ao cliente, e o consultor de compra, aquele que aconselha o que faz sentido para esse cliente em particular.

"When branch personnel begin to appear more focused on selling additional products to a branch customer than in professionally and cheerfully servicing the business they've already been given by that customer, a vicious cycle is created.The "product" is weakened in the customers' mind when interacting with a living, breathing banker inevitably involves fending off sales pitches. And, fairly or not, there are few professions less trusted than salespeople."

A diferença entre estabelecer metas razoáveis, de acordo com a situação particular e metas estabelecidas em momento de delírio directivo.

Cuidado com os defensores dos mitos

Um excelente texto, "When myths triumph over metrics", sobre a importância de ter um algoritmo (uma estratégia para a tomada de decisões), de estabelecer formas menos subjectivas (indicadores) de análise dos resultados reais versus os resultados desejados e rever o algoritmo.

"Making decisions based on data does not guarantee success every time. It only gives you a reproducible and refinable system that helps you make better and informed decisions based only on metrics you set forth and devoid of any cognitive biases. The system can be simple or complex. Use as few variables or as many as possible. Could be deterministic or probabilistic. It is far superior to decisions based on myths.
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Recognize the reproducibility of metrics driven approach and our ability to continuously question the data and keep refining it.
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Recognize the fact that there were many thousands that filled out the bracket using their own myths and biases and just by sheer luck some are going to be correct. We cannot treat their success of those standing as triumph of gut over mind."

Curiosamente sinto que os media dão cada vez mais espaço de  opinião a crentes e defensores de mitos.

BTW:

"Vítor Gaspar apresentou a implementação do programa como um sucesso, mas admitiu que, "para ser transparente", tinha de explicar que "nem tudo aconteceu de acordo com o planeado.""

Balanced Scorecard e alinhamento estratégico das pessoas

Nos tempos que correm, tempos de mudança, tempos de construção de oportunidades, tempos de transformação, em muitas empresas levanta-se a questão, por vezes com um toque de quase desespero:
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“Why don’t more employees do what they are supposed to do?” (Moi ici: Isto supondo que a Gestão de Topo tem uma estratégia nova e decidiu implementá-la. Pode não a ter e querer, irracionalmente, que a repetição daquilo que se fazia no passado dê os mesmos resultados a que estava habituada)
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Seguramente que em muitos casos a resposta passa por:
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“Author and consultant William Schiemann might have part of the answer — only 14% of the organizations he polled report that their employees have a good understanding of their company’s strategy and direction.”
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Por que é que isto acontece? O que pode estar na base desta incompreensão da estratégia e direcção de uma empresa, por parte dos seus trabalhadores?
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“he identifies six gaps that get in the way of organizational alignment. While each factor on its own isn’t enough of a problem to explain the overall poor alignment figure, Schiemann believes that it is the cumulative effect of each gap that explains the overall misalignment.”

Schiemann propõe um conjunto de 7 passos para colmatar esta lacuna:

“1.Develop a clear, agreed-on vision and strategy.
 2.Translate the vision and strategy into clear, understandable goals and measures.
 3.Include and build passion for the vision, strategy, goals among those who are implementing them.
 4.Provide clarity regarding individual roles and requirements and link them across the organization.
 5.Make sure that people have the talent, information, and resources to reach the goals.
 6.Give clear, timely feedback on goal attainment.
 7.Provide meaningful incentives to encourage employees to develop or deploy sufficient capabilities to achieve the goals.”
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Com base neste exemplo (páginas indicadas a seguir) vamos fazer a nossa demonstração sobre como um balanced scorecard da 3ª geração, associado à abordagem por processos, permite operacionalizar os passos acima descritos.

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A. Modelar o funcionamento da empresa com base na abordagem por processos. Um mapa de processos é uma fotografia da empresa, um modelo sobre como funciona, sobre como serve os seus clientes-alvo. Cada processo é um conjunto de actividades que transformam entradas em saídas. Cada processo pode ser caracterizado, descrevendo o que se faz, por quem e quando. E podemos pensar que os resultados actuais são um produto perfeitamente natural deste modelo.

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B. Descrever o ecossistema da procura. Quais os intervenientes, quais os actores no exterior com quem a empresa interage (clientes-alvo, prescritores?, reguladores? financiadores? pagadores?) (página 1). Para quem trabalhamos? A quem servimos? Identificados os intervenientes, responder à pergunta: Por que quererão trabalhar connosco? O que lhes vamos oferecer de diferente? (páginas 2 e 3)

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C. Desenhar o mapa da estratégia (página 7). (passo 1 de Schiemann). Uma ferramenta fundamental para a comunicação interna. Permite descrever a estratégia da organização, permite responder à dúvida: “Por que é que a nossa empresa tem hipótese de ter sucesso?” Permite mostrar como é que o esforço conjunto e simultâneo de várias pessoas na empresa pode fazer a diferença no mercado, como resultado das relações de causa efeito. (passos 3 e 4 de Schiemann).
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D. Definir indicadores associados ao mapa da estratégia (página 8). ). (passo 2 de Schiemann).
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E. Construir iniciativas estratégicas capazes de transformar a empresa para a pôr a produzir os resultados desejados (as metas) no futuro desejado. (página 16). Ao relacionar as iniciativas estratégicas com os processos (de A): (passos 4, 5 e 7 de Schiemann).
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F. Monitorizar os indicadores e o progresso da execução das iniciativas estratégicas (página 17). (passos 6 e 7 de Schiemann).

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Agora, se repararmos na figura… está cá tudo!

• estratégia 4
• indicadores alinhados com a estratégia 4 
• estratégia traduzida em projectos relacionados com os processos. Processos relacionados com pessoas e funções 4
• metas associadas aos indicadores 4
• iniciativas descrevem o que cada um tem de fazer, definem responsabilidades 4
• monitorização e recompensas 4

Trechos retirados de "Only 14% of employees understand their company’s strategy and direction"

O que medir

Na sequência de:

Quem são os clientes-alvo? 

Qual é a proposta de valor?


Alinhamento das operações e dos recursos com a estratégia

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Aprender a trabalhar com a ambição

Quando olho para o Plano de Actividades típico de uma organização pública raramente encontro objectivos-metas, quase só encontro objectivos-actividades.
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E quando explico isso a alguém da organização, respondem-me com espanto:
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"Mas não podemos controlar isso!"
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Não se podem comprometer a atingir um objectivo-meta porque não dominam todas as variáveis relevantes que influenciam o resultado...
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E o que dizer do objectivo mais básico que uma empresa pode ter?
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"Em 2011, vender mais 100 mil € do produto X."
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Será que a empresa domina as mentes dos clientes? Claro que não!!!
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Numa empresa, a vida é passada sempre em equilíbrio em cima da corda, quando os clientes assim o decidem e se não houver apoios dos amigos no poder a empresa pode cair a qualquer momento.
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Como diria o outro:
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"É a vida!!!"
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Lembrei-me de tudo isto por causa de duas perspectivas diferentes de encarar os desafios da profissão:
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Este ainda não me convenceu "Villas-Boas: "FC Porto sofre da necessidade absoluta de voltar a ser campeão"" mas reparem na linguagem "a necessidade absoluta" - não há alternativa, só há uma opção, temos de dar tudo por tudo, não há paninhos quentes.
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Este, sinceramente, desiludiu-me "Manuel Machado: «Nunca falei do terceiro lugar»":
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"«Da minha boca nunca ouviram falar do terceiro lugar. Quando assumi esta responsabilidade, falei apenas nos cinco primeiros lugares. Não existe motivo para qualquer pressão adicional."
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Lutem pela melhor classificação e ficam com a melhor classificação, seja ela a terceira ou a quinta. Lutem pela quinta e acabarão na sexta.
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Alguns têm, outros... ainda não têm.
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BTW, exemplo de objectivo-actividade: "Estar presente em 2 feiras". Para um objectivo destes, desde que orçamentado não há risco de não o atingir. Só que um objectivo-actividade não é um fim em si mesmo, tem de estar sempre subordinado a um objectivo-meta. "Estar presente em 2 feiras" + "Contratar agente comercial para o norte de França" para "Aumentar as vendas no mercado francês em 7%".
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Nunca esquecer os monumentos à treta (este e este).

Os gestores têm receio de pôr o pescoço no cepo, por isso, os monumentos à treta!

Por cá, costumo desesperar com os monumentos à treta que vou encontrando:

• Mais um monumento à treta - parte II;
• Factos vs Retórica;
  
• De que falamos quando falamos de balanced.

Monumentos à treta são compromissos com a execução de acções, com a realização de actividades, nunca com o cumprimento de resultados, nunca com o atingir de metas.

Seth Godin chama a atenção para o tema em "When tactics drown out strategy":

"Most of us are afraid of strategy, because we don't feel confident outlining one unless we're sure it's going to work. And the 'work' part is all tactical, so we focus on that. (Tactics are easy to outline, because we say, "I'm going to post this." If we post it, we succeed. Strategy is scary to outline, because we describe results, not actions, and that means opportunity for failure.)"
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Como escrevo no De que falamos quando falamos de balanced. os gestores têm receio de pôr o pescoço no cepo.

Goals gone wild

A propósito do artigo "Goals Gone Wild" na revista Business Week, e na senda do ditado "Volume is Vanity, Profit is Sanity" este trecho deveria entrar na cabeça de muito boa gente:
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"it wasn’t too long ago that GM executives wore buttons with the number “29” as a constant reminder of the company’s lofty goal of reaching U.S. market share of that level. Six years later, the researchers comment, GM’s U.S. market share is below 20%, and the company faces bankruptcy at least in part due to too much emphasis on that goal. “In GM’s case the relentless pursuit of market share came at the expense of profitability,” Schweitzer noted."
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No entanto, o que me ficou mesmo na mente foi um comentário de um leitor, eis o excerto que me interessa:
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"Dr. Lloyd Nelson in Edwards Deming book "Out of the Crisis" stated that "If you can improve productivity, or sales, or quality, or anything else, by (e.g.,) five percent next year without a rational plan for improvement, then why were you not doing it last year?" (esta postura mental é tão comum... estabelecer objectivos de desempenho superiores sem querer mudar nada na realidade. Esquecendo que o desempenho é sempre um produto natural do funcionamento de uma organização, e que se queremos desempenhos futuros diferentes teremos de ter uma organização diferente)
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If we consider how executives and others are very often given recognition and rewarded on meeting "Y" response output goals without consideration that improvements need to be made to the overall system in order to achieve long-lasting healthy improved performance. A management style of variance to goals can be considered "management by hope," and can lead to playing games with the numbers that result in very destructive behaviors to meet short-term objectives (i.e., Enron effect). "

Usarás indicadores e metas com critério e inteligência

Parte da minha profissional é dedicada a apoiar empresas a transformarem-se na empresa do futuro, a empresa capaz de produzir os resultados futuros desejados de uma forma perfeitamente normal.
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Faço-o recorrendo à seguinte metodologia. No ponto 5 desenvolvemos um balanced scorecard que se traduz num conjunto de indicadores. Depois, associamos a cada indicador um desafio de desempenho, uma meta.
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Faço-o, faço-o de consciência tranquila, e tenho bons resultados. Não gosto é de perder tempo com tretas.
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Contudo reconheço que nisto de usar indicadores e metas há algo de arte. Como pessoa que 'nasceu' no mundo da Qualidade, tenho sempre na mente a contradição entre o que faço e o aviso que Deming nos lançou "Eliminar as metas numéricas". Por que existe sempre o risco das metas serem o resultado de delírios da gestão, raios lançados por Zeus lá de cima do Olimpo e sem qualquer aderência à realidade.
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Com Wheeler, sobretudo com o seu Understanding Variation, lido num comboio-bala entre Kioto e Tóquio, aprendi a respeitar a definição de metas para evitar estes episódios.
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Assim, não abandonando a definição de objectivos (indicadores e metas) e sabendo o que pode acontecer a quem aborda o assunto de forma leviana, recomendo a leitura deste artigo "Goals Gone Wild: The Systematic Side Effects of Over-Prescribing Goal Setting" de Lisa D. Ordóñez, Maurice E. Schweitzer, Adam D. Galinsky e Max H. Bazerman.
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Mais uma ode à "human ingenuity"

Sou um fã inveterado de trabalhar com desafios com critérios de sucesso claros, transparentes e inequívocos.


No entanto, não deixo de recordar Deming.

Deming tinha receio do uso de metas, por causa do medo.

Um dos 14 pontos de Deming é "Elimine o medo do ambiente de trabalho para que todos possam trabalhar de forma efectiva para a empresa"



Quando o medo impera, e quando o sistema existente não é capaz de cumprir as metas exigentes que lhe foram impostas... a natureza humana cria pequenas maravilhas.


Neste postal contámos a história do armazém cornucópia.


Foi com um misto de incredulidade e compreensão, que descobri esta pérola:


Imaginem que um hospital tem de cumprir o objectivo de tratar os pacientes admitidos dentro do prazo máximo de 4 horas após a admissão.

Imaginem que o hospital não tem condições para cumprir a meta. O que fazer?


Podemos estar a falar de prémios, ou de subsídios, ou de multas por incumprimento...


O que fazer?



Não permitir a entrega e a admissão dos doentes, mantê-los nas ambulâncias até que existam condições para cumprir a meta! Afinal o tempo só começa a contar com a entrada noo hospital!


Genial!


Pedro Arroja diria "Típico dos países latinos católicos meridionais"


Só que... isto passa-se na anglo-saxónica Inglaterra "Scandal of patients left for hours outside A&E":


"Hospitals were last night accused of keeping thousands of seriously ill patients in ambulance 'holding patterns' outside accident and emergency units to meet a government pledge that all patients are treated within four hours of admission.
Those affected by 'patient stacking' include people with broken limbs or those suffering fits or breathing problems. An Observer investigation has also found that some wait for up to five hours in ambulances because A&E units have refused to admit them until they can guarantee to treat them within the time limit. Apart from the danger posed to patients, the detaining of ambulances means vehicles and trained crew are not available to answer new 999 calls because they are being kept on hospital sites."


Católicos ou protestantes não interessa "A bad system can make a genius look like an idiot "


Há um deputado que exclama, qual vestal horrorizada "Norman Lamb, the Liberal Democrats' health spokesman, said the accusations represented 'a scandalous distortion of practice to meet a target that is meant to improve the service'."


De que vale impôr metas de melhoria se não se muda o sistema? O João já aprendeu a lição!

A propósito da definição de metas

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Qual a meta de uma empresa?

"Comprar de uma maneira eficiente á a razão de existir esta fábrica?

Tenho de me rir. Quase me engasgo.

Até parece. Alguns dos génios no departamento de compras até agem como se essa fosse a meta. Passam a vida a alugar armazéns para armazenar toda a porcaria que estão a comprar a preço baixo. O que é que temos hoje? Trinta e dois meses de inventário de arame de cobre? Um inventário de sete meses de chapas de aço inoxidável? Todo o género de coisas.

Eles têm milhões de dólares comprometidos, congelados, no que eles compraram - a preços óptimos.

Não, comprar a preços baixos não é definitivamente a meta desta fábrica.
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Pessoalmente, fico feliz que a fábrica dê emprego a pessoas. Um salário seguro todos os meses vale muito. Mas concerteza que a fábrica não existe para dar empregos ás pessoas.
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E, se a meta fosse realmente a qualidade, como é que uma empresa como a Rolls Royce quase foi à falência?
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Produzir com eficiência um produto de qualidade não é suficiente. A meta tem de ser outra coisa.
Mas o quê?
...
Não, claro que não. Então a tecnologia é importante, mas não é a meta.
...
Então é isso. Obviamente que a UniCo. não opera as suas fábricas apenas para encher um armazém. A meta é vender.
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Podemos ter uma grande quota de mercado, mas quem é que se importa com isso se não conseguirmos ganhar dinheiro?
...
A fábrica não foi construída para apenas não ter prejuizo. A UniCo. não está no mercado apenas para não ter prejuízo. A empresa existe para ganhar dinheiro.

Agora entendo.

A meta de uma empresa industrial é ganhar dinheiro."



Adaptado da versão brasileira do livro "A meta" de Eliyahu Goldratt.

E se a organização não tem fins lucrativos, e se for, por exemplo, o Serviço Nacional de Saúde? Qual é a meta?

Os humanos são muito criativos a inventar esquemas (parte II)

Via Bloguítica, tomei conhecimento destas palavras do Presidente da República.



"O Presidente da República, Aníbal Cavaco Silva, alertou hoje para a necessidade de se privilegiar o rigor na produção de estatísticas, para não existirem cedências «à conveniência ou às tendências do momento»" (aqui).



Afinal, não exagerei quando me recordei de Deming e da capacidade criativa dos humanos ainda ontem.

Os humanos são muito criativos a inventar esquemas

A propósito deste artigo no DN de hoje "Um salto impossível na esperança de vida", assinado por João Pedro Henriques, sorri ao ler este trecho:

"Ouvido pelo DN, Mário Leston Bandeira, presidente da Associação Portuguesa de Demografia, considerou a meta "muito ambiciosa".
Segundo explicou, as fortes progressões de Portugal na esperança de vida têm resultado sobretudo na forte diminuição da mortalidade infantil. Mas dado precisamente que essa evolução tem sido muito forte, "o mais natural é que se vá tornando mais lenta".
"Acho um objectivo muito ambicioso e concordo com objectivos ambiciosos. Mas é preciso mais tempo para o atingir [os 81 anos como esperança de vida]. 2010 parece-me prematuro", disse Leston Bandeira, também professor no ISCTE."

O senhor Mário Leston Bandeira parece-me um bocado ingénuo (sem querer faltar-lhe ao respeito), duvida que o poder político consegue maravilhas com a estatística, tal como com a contabilidade?

Já dizia Deming que os humanos são criaturas muito criativas, quando se trata de fazer face a metas ambiciosas, basta recordar esta história.

Metas, boas metas vs más metas

Acabei por encontrar uma versão final do “Plano Nacional de Luta Contra a Sida 2004-2006”, aqui.

Ao consultar o programa podemos encontrar estas duas metas, verdadeiros monumentos à arte de se redigirem más metas:

O que é uma meta? Um critério de sucesso, uma forma de avaliar o resultado de um esforço, um desafio, um fim.

“Contribuir”… além de ser um verbo fraco, não fornece nenhum meio de avaliação do grau de sucesso. Existem políticas concretas e conjuntas de combate à co-infecção Tuberculose-SIDA? A resposta, como é subjectiva, como depende do ponto de vista, entra no campo da retórica.

Se existissem políticas concretas e conjuntas de combate à co-infecção Tuberculose-SIDA, que resultados concretos gostaríamos de ver? As políticas são instrumentos, não são fins. Esses resultados futuros desejados é que deveriam ser as metas.

Mark Graham Brown no livro “Winning Score: How to Design and Implement Organizational Scorecards” escreve acerca das metas: “Targets might be ranges or absolute numbers, but they are never vague and unmeasurable. A measure without a target provides no information”

O Apêndice E deste documento dá inúmeros exemplos do que devem ser metas correctamente definidas.

Boas metas descrevem o futuro desejado de forma inequívoca, para que o possamos reconhecer quando lá chegarmos.

Boas metas servem de referência em pontos-chave, para aferirmos o progresso da viajem para o futuro desejado, comparando as metas (resultados futuros desejados) com os resultados futuros reais (a meta aponta para um resultado a atingir em 2012, posso aferir a convergência para a meta, no final de 2007, 2008, ... e tomar decisões)