Sendo do contra

Julgo que não ando muito longe da verdade ao defender que o pensamento dominante, herdado de um passado muito mais estável, considera a produção de uma oferta como algo fechado e estabelecido. Assim, estando a oferta fechada e estabilizada, por um lado, a todo o momento, podem aparecer novos concorrentes a oferecer a mesma oferta, o que comprime os preços e as margens praticadas. Por outro lado, porque a oferta é madura, já não tem novidade, vai perdendo valor para os clientes habituais, o que também contribui para uma compressão dos preços e das margens praticadas para manter o interesse na compra.

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Este enquadramento pressupõe que as empresas, para manterem ou aumentarem a facturação, têm de vender cada vez mais, têm de aumentar a produção e chegar a novos clientes em novos mercados.

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Sendo a Europa um continente envelhecido, para onde exportar? Onde estão os mercados potenciais do futuro?

Por exemplo, uma empresa que produz artigos para criança (calçado, ou vestuário, ou brinquedos, ou ...) para onde deve apontar?

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Na coluna "Children" encontramos as 25 cidades mais "in" para o mercado das crianças. E o pensamento dominante dirá que é aqui que vale a pena investir, que é aqui que está a quantidade.

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Como sou sempre do contra, vejo as coisas de uma forma diferente.

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Em vez de ter uma oferta fechada e estabilizada, penso em melhorar continuamente uma oferta sempre aberta a adaptações e evoluções. Assim, a ideia não é aumentar a facturação vendendo cada vez mais algo que vale cada vez menos mas antes aumentar a facturação vendendo o mesmo ou menos de algo que vale cada vez mais.

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Por exemplo, acerca do mercado das crianças, é claro que todos os pais gostam da sua prole. Contudo, uma família com menos filhos pode estar disposta a fazer compras mais caras por filho. Assim, não rejeitaria tão facilmente as cidades, os mercados que não estão na coluna como sendo "in". Quanto menos crianças existirem numa sociedade mais valiosas elas são para a sua família.
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Imagem retirada de "Urban world: Mapping the economic power of cities" do McKinsey Global Institute (Março 2011)

Os sapos e a água morna

Sendo uma metáfora que uso com alguma frequência na minha vida profissional, não podia deixar passar em branco esta imagem que obtive no twitter via @Indecisor.

O exemplo da castanha

"Castanha atrai investimento de 10 milhões de euros"

"Em 2012, a castanha contribuiu com 17,5 milhões de euros para as exportações portuguesas e, segundo Manuel Cardoso, diretor regional de Agricultura e Pescas do Norte, é "o único setor que, neste momento, está a fazer com que haja incorporação de capital estrangeiro nos investimentos na região".
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Hoje em dia, a castanha é aceite no mercado como um "artigo de luxo" e aquela que é produzida na região de Trás-os-Montes destina-se essencialmente à exportação para países como Itália, Brasil, França, Suíça, Canadá, Alemanha, Holanda, Luxemburgo, Bélgica, Espanha, Angola, Estados Unidos da América, Áustria, Cabo Verde, entre outros."

Recordar "E assim, na boa, os produtores facturam entre 22,5 a 45 milhões de euros..."
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Notar:

"Fazendo uma análise dinâmica sobre a evolução do comércio português de frutos, constata-se que a castanha é o fruto que tem o maior valor líquido nas exportações portuguesas."

Trecho retirado de "A Fileira da castanha: situação actual dos mercados"

Vem aí estrilho... um cocktail explosivo.

"Número de vacas leiteiras da União Europeia não diminui pela primeira vez em mais de 20 anos"

"Em 2012, inverteu-se o padrão de crescimento do número de vacas leiteiras dos países da União Europeia. Desde há 20 anos que este número tem vindo a diminuir de forma gradual. Contudo, no ano passado registou-se um aumento de 1,1%."

Sabem que o leite é a commodity alimentar por excelência... se aumenta a capacidade produtiva e não aumenta o consumo, e não há diferenciação... vamos ter guerra de preços, vamos ter marcas a pressionar os preços dos produtores.
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Agora, somem a isto o fim das quotas leiteiras, que cocktail explosivo

Uma cena de um programa de Apanhados?

Quando pensamos que já vimos tudo... aparece sempre mais uma cena retirada de um qualquer programa de Apanhados:

"Redução dos custos laborais não está a ser acompanhada por uma redução dos preços de exportação. Empresários aproveitam procura rígida para aumentar margens, (Moi ici: Como se aumentar as margens fosse uma coisa má!!! Como se as empresas portuguesas não precisem de aumentar a sua capitalização. Como se deva existir uma relação matemática entre preços e custos... em vez de elogiar os empresários que numa conjuntura adversa conseguem o feito de aumentar preços e quotas de mercado em simultâneo... temos esta conversa da treta de quem confunde valor e preço, de quem confunde sentimento com folha de cálculo) mas essa é uma estratégia com riscos, avisa a UTAO, numa análise à competitividade em Portugal.
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a queda dos custos unitários de trabalho promovida em parte por reduções salariais não se reflectiu nos preços das vendas ao exterior.(Moi ici: Fazem-me lembrar os funcionários do BPP que perderam dinheiro tal como os clientes do banco, acreditam mesmo nas patranhas que escrevem. Lembram-se do que escrevi aqui sobre a necessidade de baixar a TSU para que os exportadores possam ser mais competitivos? Aqui e aqui) As empresas exportadoras, aproveitando uma procura externa pouco sensível aos preços, optaram por aumentar as suas margens e conseguiram até ganhar quota de mercado. (Moi ici: Será que os funcionários da UTAO, membros típicos da tríade, sabem que o mercado é muito competitivo e que para subir preços não basta um produtor desejá-lo? Será que os produtores portugueses não têm um qualquer tipo de vantagem competitiva que não reside no preço? Nunca ouviram falar do não-preço? Diferenciação, flexibilidade, proximidade, pequenas séries, condições de pagamento, design, inovação, autenticidade, experiência, ... Será que os funcionários da UTAO bebem água de garrafa ou de torneira? Será que os funcionários da UTAO sabem que se pode facturar mais vendendo o mesmo mas com um modelo de negócio diferente?)
...
Este comportamento terá sido possível por uma menor sensibilidade do que por vezes se imagina das exportações aos preços: "a evidência empírica em Portugal sugere que as nossas exportações têm estado a enfrentar uma procura rígida em relação aos preços, tendo ocorrido simultaneamente ao aumento dos preços das exportações o aumento das quantidades exportadas", (Moi ici: Parece que nunca ouviram a descrição da evolução dos preços do calçado, por exemplo) escrevem os autores, salientando que há factores que podem contribuir para os ganhos de quota de mercado. Entre eles está, por exemplo, o incentivo que resulta da queda abrupta da procura interna e que empurrou muitas empresas a procurarem de forma mais agressiva mercados externos." (Moi ici: O racional deste último período é... WTH!?!?!? A procura agressiva de mercados externos é que permitiu subir preços e ganhar quota de mercado? Qual é a lógica?)

Os funcionários da UTAO julgam que uma empresa consegue subir preços por causa dos seus lindos olhos?
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Os funcionários da UTAO criticam os empresários por estarem a conseguir fazer aquilo que este blogue promove (ver marcadores):

• A aposta no Evangelho do Valor
• O fugir dos descontos e o conseguir preços
• A subida na escala de valor
• A aposta no aumento do producer surplus
• A aposta no aumento dos preços
• Não é vender o mesmo, é vender coisas diferentes

Os funcionários da UTAO nem imaginam que neste blogue se receia precisamente o contrário, que os empresários deixem demasiado dinheiro em cima da mesa.
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Disto eu percebo, é a minha vida.
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De quantas coisas que não são a minha vida e que não domino, estes funcionários botam faladura, transpiram autoridade e influenciam as decisões de outros... levando-os a cometer erros graves?
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Uma vantagem de ser empresário e não ligar às notícias nem a engravatados passa por evitar influências nefastas como estas.

Trecho retirado de "Exportadores aumentam margens e não baixam preços"

Anedota

Conhecem as histórias sobre as interpretações malucas, absurdas... estúpidas que os consultores levam as empresas a seguir, para poderem ser certificadas?
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Ontem à tarde em Coimbra apanhei esta cena:

Local, Estrada de Coselhas. De um lado da rua, zona habitacional com passeio, do outro, empresa de metalomecânica.
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No passeio do lado da zona habitacional estava este carrinho de mão com a placa identificativa.

Mongo, Viseu, printer 3D

Mongo - oferta personalizada. Não há produção em massa. O que um cliente recebe é diferente do que outro cliente recebe.
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Viseu - uma empresa portuguesa, com sede em Viseu.
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printer 3D - a empresa tem como missão oferecer uma “maior proteção e maior conforto” aos atletas das modalidades de hóquei e futebol, para que os mesmos possam ter um “melhor desempenho em campo”. O processo é feito através da digitalização 3D sem contacto e recorrendo a materiais de última geração. Cada jogador pode ainda definir o seu tamanho e definir o design das caneleiras.
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Trechos retirados daqui sobre a Sakproject e daqui.
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BTW, a cena das votações é secundária... quantas vezes é que o mesmo IP pode votar?

Curiosidade do dia

"Building on the success of India’s medical tourism boom - a $1 billion business that is growing by 30% a year - Narayana Health (NH) is opening a 2,000-bed multispecialty hospital in the Cayman Islands. A short hop from the American mainland, it will begin providing care in early 2014. Uninsured and underinsured patients will be able to receive high-quality treatment at an internationally accredited hospital for less than half of what they would pay in America. The proximity of NH’s beachhead may well pressure U.S. hospitals to develop the innovative practices and systems that we describe in this article."

Trecho retirado de "Delivering World-Class Health Care, Affordably"

Uma espécie de Agosto de 2013

A minha análise inicial (Abril de 2013) dos números do desemprego publicados pelo IEFP apontava para Agosto de 2013 como o momento da viragem,  o ponto a partir do qual o desemprego homólogo do ano já seria inferior ao do ano anterior.  (Recordar série: aqui, aqui e aqui)
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Agora, via números publicados pelo Eurostat, descubro que afinal não foi em Agosto de 2013, foi em Setembro de 2013.

"Número de desempregados desceu em Setembro para 864 mil, menos 9 mil do que no mês anterior. A taxa de desemprego caiu duas décimas face a Agosto, para 16,3%, o que representa o nível mais baixo em 13 meses.
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Este é já o oitavo mês seguido em que a taxa de desemprego em Portugal não sobe, tendo neste período apenas estabilizado em Agosto face a Julho. O registo de Setembro deste ano é o mais reduzido desde Agosto do ano passado, sendo que em termos homólogos já se observa uma queda (era de 16,4% em Setembro do ano passado)."

Mais uma vez, foi neste blogue que leu primeiro esta previsão, tão absurda de fazer há poucos meses.

Gráfico e trecho retirados de "Taxa de desemprego em Portugal desce para mínimo de 13 meses em Setembro"

Apesar de ...

"Empresas já recuperaram quotas de mercado perdidas em 2005 e 2006
 .
“Houve ganhos de quotas de mercado nos últimos anos, de três, quatro pontos por ano, o que é muito significativo”, acrescentou. “As quotas que fomos perdendo até 2005 e 2006 encontram-se totalmente recuperadas. A posição [de Portugal] nos mercados externos é mais forte que em 1999”, afirmou ainda."

Apesar do euro!!!
Apesar da TSU!!!
Apesar da legislação laboral!!!
Apesar dos governos!!!
Apesar do saque dos impostos!!!
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O que é que a tríade há-de fazer para justificar este desempenho?


Trecho retirado de "Vice-governador do BdP: “Estamos em melhores condições para termos crescimento económico sustentado”"

O quadragésimo terceiro...

... postal e, não será o último, a ter como marcador "espiral recessiva".

• "Portugueses “beberam” mais 7,3% de vinho do Porto até Setembro"
• "Tráfego nas auto-estradas da Brisa dá sinais de recuperação"
• "Número de novas empresas subiu 12,2% no terceiro trimestre"

"“A tendência positiva na constituição de empresas tem sido uma marca de 2013”, registando-se um crescimento acumulado entre Janeiro e Setembro de 16,4% face ao período homólogo, destaca o barómetro que analisa o tecido empresarial português.
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Desde o início do ano, os serviços (32%), o retalho (16%) e o alojamento (11%) foram os sectores que mais contribuiram para o surgimento de novas empresas. Já na comparação com 2012, os sectores em que houve mais constituições foram as indústrias extractivas (60%) e transformadoras (22%) e as actividades financeiras (24%).
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Lisboa, Porto e Braga foram os distritos que concentraram o maior de número de novas empresas (28%, 19% e 9%, respectivamente), mas, à excepção da Guarda (onde houve uma quebra de 0,7%), todos os distritos registaram uma evolução positiva.
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Quanto às dissoluções de empresas, mantêm a tendência de queda desde o primeiro trimestre do ano e, no terceiro trimestre, diminuíram 17% face ao mesmo período de 2012.
...
As insolvências também caíram, 5,6%, registando uma descida pelo terceiro trimestre consecutivo."

Agora é fácil ridicularizar a treta da espiral recessiva, neste blogue essa ridicularização começou a 7 de Dezembro de 2012.

Outro campeonato, uma verdadeira curiosidade do dia

Ontem, chamaram-me a atenção para estes números (Valores retirados do World Footwear 2012 Yearbook):

Comparar estes preços médios das importações, nos cinco principais importadores de calçado português, com o preço médio de 29,93 USD.

Faz pensar não faz?
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O preço médio das exportações chinesas ronda os 3,87 USD. Produzir baratos é com eles, o que importam tem de ser de outro campeonato.

"Who Do You Want Your Customers to Become?"

"Scenarios become more provocative when written from the perspective of who the firm believes will become its fastest-growing customer in five years. (Moi ici: Esta frase não me sai da cabeça... parece-me cada vez mais potente)
...
innovation isn’t about an exchange of value at a moment in time but part of an ongoing investment in customers as appreciating assets
...
Instead of defining innovation as an investment in the company’s future, we treated it as an investment in the customer’s future. Innovations should make customers more valuable."
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Trechos retirados de "Who Do You Want Your Customers to Become?" de Michael Schrage

Vai ser interessante observar a cumplicidade

"Brands have been around for a long time. People often used symbols that stood for their products or their lineage, which may have had a relationship to the creation and purveyance of certain products. But modern branding really came into its own in the twentieth century. The ability to economically put a message in front of a consumer; the emergence of products that you could buy, rather than make yourself; and the pursuit of profits based on the economies of scale provided by manufacturing.., and communication began to suggest that creating a reason why someone should buy your product (as opposed to a competitor's) were good things. As Crawford describes it:
"Consumption, no less than production, needed to be brought under scientific management—the management of desire. Thus, there came to be marketers who called themselves "consumption engineers" in the early decades of the twentieth century."
…
This represents a fundamental shift away from the maker/designer model in which the duality of design was mediated through individual decisions based on how the needs of the two sides (process/final artifact) should best be served. Now business was in the driver's seat and could use a more scientific approach to streamlining production and driving demand, with brand being the emerging point of focus for the consumer. In this situation, design's biggest effect would be felt in how the brand was brought to life and used; the decisions about product were no longer open and flexible, and consumers’ attention was often diverted away from the pragmatic tangible value, of the product-in favor of the intangible and aspirational value of the brand."

E o que é que vai mudar com Mongo?
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E quando o produtor e consumidor se puderem reunir numa mesma pessoa?
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E quando o consumidor puder dialogar directamente com o produtor?
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Uma disrupção brutal do modo de vida em que a sociedade ocidental se habituou a viver nos últimos 100 anos.
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Quando os "Giant armadillos" deixarem de cavar túneis, há todo um ecossistema que vai desaparecer... um pouco como em Portugal, com o fim do escavar através das obras públicas.
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Num país socialista como Portugal vai ser interessante observar a cumplicidade e as artimanhas que os governos e os incumbentes vão implementar para atrasar Mongo, para prolongar o modelo do século XX.
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Trechos retirados de "Experience Design: A Framework for Integrating Brand, Experience, and Value"

Fugir à comoditização

A mesma tendência em todo o lado:

"Many consumers now think of some legal services ... as commodities differentiated only by price.
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Commodities, after all, are uniform products that are selected on the basis of price, because price is the only thing that differentiates one offering from another. Services become commodities when clients see the outcome of a service as standard; that is, differences from one service provider to the next are irrelevant to the client’s desired outcomes.
...
Most industries are experiencing an accelerating rate of commoditization and, therefore, pricing pressures in their markets. Many factors account for this:

• Most industries have matured, so that knowledge and quality that once separated competitors are now commonly available.

• Excess supply exists in most markets owing in large measure to the Internet, which has erased geographic boundaries, allowing companies to compete anywhere.

• Retailers use store brands to pressure manufacturers to reduce their prices.

• The Internet makes price shopping effortless for consumers and forces manufacturers into online auctions to win retail-store shelf space.

• A growing business service sector enables competitors to quickly copy good ideas.

• Customers have more control of companies’ images due to the rise in blogs.

Businesses try to escape commoditization through product innovation, branding centered on emotional benefits, and improved marketing communications."

Sugestões para fugir à comoditização?

"The recession offers unique opportunities to rethink your value promise and redefine the business that you are in. Before you create your next marketing plan or annual strategic plan, step back alone or with a group of partners and ask the following questions:

• 1) Why should clients work with you, versus other firms that also are qualified to meet their needs? Be careful to answer this question from the client’s perspective. ...

• 2) If you have a differentiated value promise, don’t rest on your laurels. What skills can you develop to make your value promise even more relevant, compelling, unique, and hard to copy? We work in a copycat economy in which competitors emulate others’ good ideas, creating more price-driven competition. The commoditization process is the gravitational force of the economy. You must keep improving your advantages to escape it.

• 3) If you lack a differentiated value promise, what problems and frustrations do your clients face with legal services? What does or could your organization do or have that no competitor could easily match that would address these challenges and greatly benefit current or potential clients?

• 4) How might you disrupt your own services to significantly decrease charges to clients for some or several services?

• 5) Would a different revenue model build a higher value with key clients?"

Estas questões, esta reflexão, não serve só para escritórios de advogados, aplica-se também a uma padaria, a uma empresa de enchidos, a um hotel do interior, a ...
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Fundamental assumir a condução do destino da empresa.
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Trechos retirados de "Surpassing the Gold Standard: Differentiate Your Practice in Ways that Really Matter"

Algo a mudar na paisagem

Algo a mudar na paisagem:

• "The declining return to education spending in South Korea"
• "The other arms race"
• "Skip College Is Top Advice for World-Beating Koreans: Job"
• "What's In A College Degree? Maybe Not As Much As You Think – ReadWrite"
• "“I Quit Academia,” an Important, Growing Subgenre of American Essays"

Curiosidade do dia

"Substituir uns políticos por outros (remover o bloqueio político) não servirá para nada se não forem alterados os dispositivos de políticas públicas que são as fontes dos défices e da dívida."

Trecho retirado de "O que parece não é o que parece"

"life inside a cost leader looks very different from life inside a differentiator"

"Differing imperatives under low-cost strategies and differentiation strategies.In other words, life inside a cost leader looks very different from life inside a differentiator. In a cost leader, managers are forever looking to better understand the drivers of costs and are modifying their operations accordingly. (Moi ici: Recordar ao fazer a barba todos os dias)  In a differentiator, managers are forever attempting to deepen their holistic understanding of customers to learn how to serve them more distinctively. In a cost leader, cost reduction is relentlessly pursued, while in a differentiator, the brand is relentlessly built.Customers are seen and treated very differently. At a cost leader, nonconforming customers - that is, customers who want something special and different from what the firm currently produces - are sacrificed to ensure standardization of the product or service, all in the pursuit of cost-effectiveness. At a differentiator, customers are jealously guarded. If customers indicate a desire for something different, the firm tries to design a new offering that the customers will adore....Both cost leadership and differentiation require the pursuit of distinctiveness. You don’t get to be a cost leader by producing your product or service exactly as your competitors do, and you don’t get to be a differentiator by trying to produce a product or service identical to your competitors’. To succeed in the long run, you must make thoughtful, creative decisions about how to win."

Trecho retirado de "Playing to win" de Roger Martin e Lafley.

O que é que isso pode querer dizer sobre a qualidade da estratégia da Apple?

Há bocado, neste postal "O que é que a sua empresa exclui?" chamávamos a atenção para este trecho carregado de sabedoria:

"If someone else is making money on what you choose not to do, it just might be a sign that you have a good strategy."

Pois bem, agora descubro nesta reflexão de Rags Srinivasan em "Quote of the Century on Running a Business" :

"these plans would eat into Apple’s margins, and investors hate when that happens. True, but they would drive sales and improve Apple’s market share, which would be a boon to Apple’s future earnings, especially if you believe that its low smartphone market share leaves it vulnerable to Google."

Se as escolhas estratégicas da Apple deixarem espaço para que "someone else" (Google) faça dinheiro com o que a  Apple resolveu não fazer... o que é que isso pode querer dizer sobre a qualidade da estratégia da Apple?
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Nunca esquecer:
"Volume is Vanity, Profit is Sanity" ou Hermann Simon e o seu "Manage for Profit, Not for Market Share: A Guide to Greater Profits in Highly Contested Markets"

Items or insights?

"To the surprise of many, these firms are showing that commissions can sometimes do more harm than good—and that getting rid of them can open a path to higher profits.
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contingent rewards—I call them “if then” rewards, as in “If you do this, then you get that”—work well with routine tasks social scientists dub “algorithmic.” Think stuffing envelopes quickly or turning the same screw the same way on an assembly line. The promise of a reward, especially cash, excites our attention, and we focus narrowly on getting the job done.
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However, those same if-then rewards turn out to be far less effective for complex, creative, conceptual endeavors—what psychologists call “heuristic” work.
...
That leads us back to sales. In the middle of the last century, selling was fairly simple. Memorize your script, open your sample case a certain way, fire back standard responses to predictable objections—and do it over and over again until the law of averages works in your favor.
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Today, though, the transactional aspects of sales are disappearing. When routine functions can be automated, and when customers and prospects often have as much data as the saleswoman herself, the skills that matter most are heuristic: Curating and interpreting information instead of merely dispensing it. Identifying new problems along with solving established ones. Selling insights rather than items.
...
Should every company forswear sales commissions? No. But simply challenging this orthodoxy helps us recognize that selling today is sophisticated, complex work—and that the people doing it therefore require incentives beyond a dangled carrot."

E recordo a diferença entre vendedores e consultores de compra.
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Trechos retirados de "A Radical Prescription for Sales" de Daniel H. Pink

I see socialists everywhere

"Assunção Cristas não quer portugueses com mais de dois cães por apartamento"
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"Governo vai limitar promoções no comércio"
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Em grande rumo à Sildávia:

O que é que a sua empresa exclui?

Este texto "When a marketing strategy isn't really a strategy at all" lista uma boa quantidade de reflexões sobre estratégia. Contudo, o que realmente me prende a atenção foi o último parágrafo:

"If someone else is making money on what you choose not to do, it just might be a sign that you have a good strategy."

Uma boa lembrança para o facto de muitas estratégicas não preverem a exclusão de nada.
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BTW, lembro-me logo dos SUV de marca Volvo.

Curiosidade do dia

"Bicycles are outselling cars in Europe and that might not be just a blip"

"However, not all the countries where bikes outsold cars were in economic dire straits.  For instance, Lithuania, where bicycles outsold cars a little over nine times, saw its economy grow a healthy 3.6% last year. (That’s despite a slowdown in trade with the rest of the EU countries.) Even as economies recover in Europe and the US, people might be sticking to their bicycles."

Mais um exemplo

"Se guia um Audi ou um Volkswagen é bem provável que as óticas do seu carro tenham sido feitas em Cucujães, uma freguesia do concelho de Oliveira de Azeméis.
...
Antes de ser adquirida pelo grupo austríaco Aspock, em 2007, a empresa fabricava componentes e moldes de plástico, atividade que exercia desde a fundação, nos anos 70. Agora está concentrada na produção de farolins e óticas. Este momento marca também um impulso no crescimento nomeadamente na investigação, em que conta com departamentos de física ótica e térmica. A especialização faz parte da estratégia da empresa que dotou a estrutura de recursos humanos especializados em áreas tecnológicas. O processo envolveu parcerias com universidades como a de Aveiro ou a do Minho.
A evolução da eletrónica e do design na iluminação automóvel beneficiou a empresa que se especializou na tecnologia LED, muito em voga no mercado.
...
Domingos Pinto explica que o negócio “está orientado para as marcas premium”, um segmento do mercado automóvel que tem conseguido manter-se à tona neste momento mais deprimido da economia."

Trechos retirados de "Aspock: Eles iluminam a estrada à sua frente"

"Managing for Strategic Success"

Um excelente artigo, relevante para o desafio de co-construir uma estratégia para uma empresa, "What Makes Strategic Decisions Diferent", de Phil Rosenzweig, publicado no número de Novembro de 2013 pela Harvard Business Review.

"the bulk of the decision-making research published to date applies to one type of decision, and it’s not the type that’s most challenging for managers. Their most important and most difficult decisions - strategic decisions with consequences for the performance of the company - call for a very diferent approach.
The fact is that people need to make up their minds in a great variety of circumstances, and it’s a source of confusion that the same word, “decision,” is used for all of them.
...
A decision. The same term is applied to routine as well as complex deliberations, to both small-stakes bets and high-stakes commitments, and to exploratory steps as well as irreversible moves.
...
before we can advise people on how to make better strategic decisions, we need to equip them to recognize how decisions differ.
For that, we need to break the universe of decisions into a few categories. We can then suggest the
best approach for each.
...
Categorizing DecisionsDecisions vary along two dimensions: control and performance. The frst considers how much we can infuence the terms of the decision and the outcome. Are we choosing among options presented to us, or can we shape those options? Are we making a onetime judgment, unable to change what happens after the fact, or do we have some control over how things play out once we’ve made the decision? The second dimension addresses the way we measure success. Is our aim to do well, no matter what anyone else does, or do we need to do better than others? That is, is performance absolute or relative?

Decisions in the Fourth FieldThe crux of our discussion comes into focus when we consider the fourth field. For these decisions, we can actively infuence outcomes, and success means doing better than rivals. Here we fnd the essence of strategic management. Business executives aren’t like shoppers picking a product or investors choosing a stock, simply making a choice that leads to one outcome or another. By the way they lead and communicate, and through their ability to inspire and encourage, executives can influence outcomes. That’s the definition of “management.” Moreover, they are in charge of organizations that compete vigorously with others; doing better than rivals is vital. That’s where strategy comes in.
...
What sort of mind-set do they require? When we can infuence outcomes, it is useful to summon high levels of self-belief. And when we need to outperform rivals, such elevated levels are not just useful but indeed essential. Only those who are able to muster a degree of commitment and determination that is by some defnitions excessive will be in a position to win. That’s not to say that wildly optimistic thinking will predictably lead to success. It won’t. But in tough competitive situations where positive thinking can influence outcomes, only those who are willing to go beyond what seems reasonable will succeed."

Penso logo no desafio de fazer passar a mensagem, em algumas empresas, de que um consultor não pode tirar uma estratégia da prateleira para aplicação.
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Uma estratégia tem de ser co-construída pela empresa, sob pena de não ser percebida, sob pena de não ser apreendida, sob pena do compromisso não ser suficientemente forte... é a tal história sobre a importância de partir pedra.

Variável em vez de constante

Trecho retirado de "Experience Design - A Framework for Integrating Brand, Experience, and Value" de Patrick Newbery e Kevin Farnham.

"This condition . . . shifting baseline syndrome . . . refers to how we become used to whatever state of affairs is true when we are born, or when we first look at a situation.
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His point is that it’s easy to take the ways things are for granted. We assume they have always been this way and will likely remain that way in the future. This can fool us into believing that there is some objective logic or rationale for why things are the way they are and that we can reliably build on that interpretation. A healthy counterview to shifting baseline syndrome is that the world is in constant flux and probably a lot less linear and serial than we think. What exists today is circumstantial, driven by infl uences we may not see, and therefore should not be assumed as being
the right, or only, way to look at things."

Ao ler isto lembrei-me logo deste postal recente "Three Dangerous Temptations":

"Accepting an Existing Choice as Immutable It can also be tempting to view a where-to-play choice as a given, as having been made for you. But a company always has a choice of where to play.
...
It is tempting to think that you have no choice in where to play, because it makes for a great excuse for mediocre performance. It is not easy to change playing fields, but it is doable and can make all the difference."

E recuo até este outro "Drive markets" onde se pode ler:

"Isto nem sempre é fácil... muitos olham para o mercado não como uma variável que se pode tentar alterar em nosso favor, mas como um dado do problema, uma condição imposta. Assim, acabam por se auto-limitar, por se auto-censurar, por reduzir as hipóteses de sucesso futuro." 

Aprender com Tom Peters

"Anybody who uses the term "efficient relationships" has never had an effective relationship. "Efficient relationship" = Oxymoron.
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NEVER FORGET: Innovation = INEFFICIENT process. Eg: Slop. Chaos. Big steps back. Disruptive oddballs. Slapdash demos. Unplanned connections.
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Innovation = INEFFICIENCY. Idle chatter. Chance encounters. Determined enemies. Daydreamers. Unrealistic deadlines. Severe under-funding.
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Nothing wakes up a planning session better than a truly half-assed, premature projected timeline.
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Want immediate engagement around a proposal? Nothing better than a horrible draft document. (Polished is a "Don't mess with this" signal.)"

Sequência de tweets de Tom Peters que arquivei em Junho passado .

Adivinhem!

Ao ler este artigo "Reputation is a small company’s competitive advantage. Here’s why" lembei-me de uma experiência recente.
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A terminar um projecto de apoio à implementação de um sistema de gestão da qualidade numa micro-empresa, colocou-se a questão da certificação do sistema e de a quem recorrer para o fazer.
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A empresa escolheu pedir cotações a 3 entidades.
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As três, na resposta a um e-mail enviaram um questionário e, com base na resposta a esse questionário, duas delas accionaram a "vending machine" e vomitaram uma proposta standard. A terceira, também enviou a sua proposta standard e fez algo mais, pediu uma reunião, pediu uma conversa.
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Adivinhem qual foi a entidade escolhida?
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Adivinhem se o preço alguma vez foi mencionado na reunião?
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Adivinhem qual foi o critério usado pela gerência da micro-empresa?
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Adivinhem qual era a mais pequenas (em Portugal) das entidades contactadas?
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Adivinhem qual das 3 entidades é mais conhecida mundialmente?

O que é que a sua empresa faz para o acelerar?

"If the customers come to better understand value and willing to pay price for it,  you two would be crazy not to provide that value at a price that lets you capture your fair share of value created."

"Come to better understand value" ... como é que se consegue acelerar este processo? O que é que a sua empresa faz para o acelerar?
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Estou-me a lembrar daquele anúncio televisivo em que alguém a parece a exemplificar como é que se deve actuar para desmaquilhar e tonificar a pele.

Trecho retirado daqui.

Retrato-robot

Última imagem que acabo de acrescentar a um relatório onde resumi o arranque de um projecto BSC e preparo a segunda sessão.
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A imagem está na secção intitulada "Perfil dos clientes-alvo e dos agentes-alvo"

Fundamental

"Imagining a New Where to Play Sometimes the key to finding a new place to play is to simply believe that one is possible."

Este é o ponto fundamental, acreditar que uma outra alternativa existe, acreditar que aquilo que os membros da tríade dizem e escrevem nos media não é necessariamente verdade ou uma Lei universal.
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E, depois, as decisões no âmbito da gestão estratégica resultam tanto mais quanto mais se acredita nelas.

Cuidado com os descontos

"Then, out of curiosity – let’s call it “research” - I asked if I was entitled to a volume discount since I was buying so much. Without giving it a second thought, the butcher chopped the per pound price from $8 to $6. As a consumer I appreciated the $60 savings - but as a consultant who helps businesses optimize their pricing, I wondered if the butcher realized how much of the store’s operating profit margin disappeared due to his hastily-considered discount.
...
While there are sound reasons to provide volume discounts, most companies over use them and offer them with too little thought. The next time you are contemplating offering a volume discount, ask yourself, “Do I really have to do this?” Back in my gourmet store, I’d already committed to buying 30 pounds of Korean ribs, discount or no discount. It was a classic case of a manager extending a discount that took a wholly unnecessary slice out of profits."

O lookingforjohn vai recordar uma cena deste tipo.

Trecho retirado de "When It’s Wise to Offer Volume Discounts"

A propósito da China

"Marruecos impulsa su industria textil para ocupar el hueco de Asia":

"El aumento de los costes de producción en Asia, especialmente en China, pone en  movimiento a los principales polos de fabricación textil en el mundo. Marruecos, uno de los mayores proveedores de la moda española, se ha marcado el objetivo de aprovechar el hueco que deja Asia en el escenario textil internacional e impulsar sus exportaciones."

Acerca da substituição das importações

"Empresas importadoras devem privilegiar fornecimentos internos, diz António Saraiva"
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Por que é que uma empresa resolve importar em vez de comprar no mercado nacional?
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Por desporto?
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Por birra?
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Por que não quer ganhar dinheiro?
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Por que não gosta do país?
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Esta semana, em reunião com um empresário, ele disse várias vezes:

"Não tenho nenhum gosto em importar a matéria-prima de Itália, preferia comprar no mercado nacional. Contudo..."

E o contudo é que estraga tudo...
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Empresas portuguesas que sobem na escala de valor, que estão a ter sucesso exportando cada vez mais, apostam na flexibilidade, na rapidez, na inovação, nas novidades...
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Muitas empresas portuguesas que podiam estar a fornecer a essa gente, continuam no modelo tradicional:

"Não apresentam produtos novos.
Não actualizam catálogos.
Não têm cores novas.
Querem quantidades grandes.
Querem prazos de entrega impensáveis.
Não conseguem rigor nas cores de um lote para o outro"

Recordar "A minha interpretação"
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António Saraiva dá o exemplo da Copam com a Portucel... IMHO é um exemplo pouco replicável e, se calhar pouco saudável para uma PME.
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A Portucel é uma empresa que produz quantidades brutais de pasta de papel... uma produção de grandes quantidades, previsível, sem grandes oscilações. O negócio é preço, logo, vão querer trabalhar com fornecedores que possam ter preços muito baixos e com capacidade de produção adequada.
A Copam começa a fornecer à Portucel... e como vai pagar o investimento para aumentar a sua capacidade produtiva? Com que margem vai trabalhar com a Portucel? E a Copam está preparada, tem estrutura comercial para exportar e ainda conseguir reduzir mais os custos? Se não o fizer, competirá sempre com quem tem escala superior e pode praticar preços mais competitivos.
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E a Portucel está disposta a abdicar de reduções nos custos para promover um fornecedor português?
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Pergunto, e a Copam não tem outras alternativas? Como pode subir na escala de valor?

A testosterona não é boa conselheira

A testosterona não é boa conselheira na definição da estratégia das empresas, "Restauração ameaça repercutir totalmente IVA a 23% nos preços".
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Agarrem-me senão eu mato-me?

Como é que o retalho tradicional está a preparar-se para este novo mundo?

Por um lado, o impacte da redução do crédito fácil e barato para as famílias e empresas, recordar estes números de César das Neves e "Crédito às famílias caiu mais de 5,5 mil milhões nos últimos 12 meses" e começamos a pensar nas consequências para o mundo do retalho tal como o conhecemos em Portugal.
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Depois, por outro lado, tomamos consciência da enormidade do número "Comércio eletrónico deverá atingir 73,2 mil milhões em 2017":

""A economia digital tem vindo a aumentar o peso no PIB do país, à semelhança do que tem acontecido em países como Inglaterra ou Alemanha", considerou, em declarações à Lusa, Alexandre Nilo Fonseca, presidente da ACEPI - Associação do Comércio Eletrónico e Publicidade Interativa, no dia em que apresentou o estudo.
 .
O comércio eletrónico B2C cresceu 52% entre 2009 e 2012, (Moi ici: Não esquecer, num mercado em queda abrupta o comércio electrónico está a crescer, ou seja, o que o retalho tradicional está a sofrer não se deve só à baixa do poder de compra) tendo o volume de negócios ascendido a 2,3 mil milhões de euros no ano passado, com, um peso de 1,5% do peso, que deverá aumentar para 1,7% este ano (2,6 mil milhões de euros).
 .
Em 2017, o estudo da consultora IDC e da ACEPI aponta para um volume de negócios de quatro mil milhões de euros (2,5% do PIB)."

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Como é que o retalho tradicional está a preparar-se para este novo mundo?
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Um exemplo para pensar fora da caixa do mainstream

Há coincidências interessantes!
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Na passada Terça-feira ouvi falar da Abyss & Habidecor, na passada Quarta-feira referi-a neste postal "Os limites da globalização"- Hoje, encontro este artigo "A quinta de luxo no Dão que seduz reis e milionários".
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Uma história que é um exemplo que devia ser mais conhecido, estudado e percebido por muitos empresários deste país, (sabem o que penso sobre o poder do exemplo dos pares), a aplicação prática do Evangelho do Valor:

"Tinha cerca de 30 anos quando percebeu que havia um nicho de mercado que podia ser explorado: a alta qualidade. Pôs os pés a caminho de Viseu, porque Portugal está-lhe na alma, e fundou numa cave a Abyss & Habidecor.
...
A empresa foi crescendo, sempre com o objectivo de produzir qualidade e não quantidade.
O segredo da qualidade? "É tudo feito à mão, com as melhores matérias-primas, algodão do Egipto - não é qualquer algodão, é o Giza 70, um dos melhores do mundo - cachemira da Mongólia, seda da Ásia e linho - e não queremos ir por outro caminho". São as 200 pessoas que actualmente emprega o grupo, que trabalham o artigo desde o fio até à entrega ao cliente final. Pierre Lemos destaca ainda que uma das características das unidades é a flexibilidade.
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"Fazemos todos os artigos à medida que o cliente quiser e personalizamos o produto ao máximo, desde a cor até protecções contra frio ou calor extremo", salienta.
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Para o futuro, a empresa definiu um objectivo: reduzir dos actuais 1500 clientes para 500. "Queremos facturar mais com menos clientes, queremos melhores clientes, melhorar ainda mais a relação com os clientes", diz Pierre. (Moi ici: Eis um parágrafo que devia ser objecto de várias tertúlias entre empresários... o que é que isto quer dizer? o que é que isto significa? o que é que isto implica no que fazemos e como fazemos? o que é que isto implica sobre o como vendemos e comunicamos? Até parece que a frase foi escrita por este blogue e "metida" aqui só para fazer cabeças pensarem fora da caixa, fora dos condicionamentos do mainstream)

O bailado da co-evolução

Ontem, o Jornal de Negócios apresentou uma entrevista a Alberto Castro com o título "Em busca dos campeões escondidos". A certa altura pode ler-se:

"Quais são os principais problemas das PME?.Se tivesse de eleger uma debilidade diria: a qualidade da gestão. Há problemas de custo de contexto, de financiamento, de muitas outras coisas, mas o essencial é a qualidade dos recursos humanos e, dentro destes, a qualidade dos que estão no topo, no comando da empresa. As boas empresas têm tecnologia, têm organização, têm produto, dão-se bem com a concorrência porque são bem geridas."

Quanto mais contacto e conheço as PMEs mais me consciencializo que o empresário português não é, em média, nem melhor nem pior do que o de outros países.
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Voltemos à analogia entre economia e biologia e consideremos o empresário como uma espécie. As espécies não evoluem isoladas do meio onde vivem. Com um mercado interno, tradicional, conservador, "protegido" por relações de amizade, por relações com os poderes políticos instalados, por ... não era preciso evoluir muito na capacidade de gestão. Quando o mercado interno sofreu um abalo, quando as empresas tiveram de se lançar na internacionalização, quando as empresas no mercado interno tiveram de "invadir" coutadas que "pertenciam" a outros incumbentes instalados... aprofundou-se um bailado de co-evolução que até  então era, em muitos casos, incipiente. E esse bailado vai dar frutos, está a dar frutos. E esses frutos traduzem-se, por exemplo, na evolução das exportações das PMEs.
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A biologia mostra-nos que uma espécie não evolui independentemente do meio onde está inserida.

O que é que seria um valor aceitável para essa taxa?

"há muito empreendedorismo em Portugal, em alguns casos de grande qualidade, ligados nomeadamente à tecnologia e ao conhecimento, “mas a taxa de mortalidade infantil dessas empresas é muito elevada”."

O que é que o ex-líder da Associação Comercial do Porto considera "muito elevada"? O que é que seria um valor aceitável para essa taxa?
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Recordar daqui:

"Remember that 96% of all business start-ups in the US fail within 10 years,"

Trecho inicial retirado de "Rui Moreira: "A taxa de mortalidade infantil das empresas é muito elevada""

Curiosidade do dia

Dedicado aos que acreditam que tudo pode continuar na mesma: "Elderly at Record Spurs Japan Stores Chase $1.4 Trillion":

"Unicharm Corp. (8113)’s sales of adult diapers in Japan exceeded those for babies for the first time last year. At Daiei Inc. (8263) supermarkets, customers can feel Japan aging -- literally: It has made shopping carts lighter."

Via João Pereira da Silva no Facebook

O século XXI vai ser diferente

"The impacts to business are potentially tremendous.  One can print personalized goods for your own style.  Items can be printed on-demand and delivered to you within days.  They can also be printed at scale and replicated quickly by printing an entire batch.  These resources aren’t limited to consumers alone.  Progressive companies like Nokia have made their STL 3D printing files available to the 3D printing community, encouraging them to print out their own cases.
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The potential impacts for business are quite significant:

• Anyone can become a designer or manufacturer, without ever leaving home.

• Rapid design and prototypes can be printed quickly.

• No need to configure large warehouses and supply chains.  3D printers print quickly, on-demand.

• Print only what you need, reducing the costly overhead of warehouses and excess inventory.

• Customize and personalize for individuals, radically changing the game.

• Eventually, use recyclable or sustainable materials, preserving our resources."

Trecho retirado de "Shapeways Delivers 3D Printing as a Service, Reshaping Business Processes"

Não ficará pedra sobre pedra "CAD Burglars: Analyst Predicts 3D Printing Will Lead to $100 Billion in IP Theft"

O exemplo do efeito da internet

Lembram-se deste exemplo "Uma pessoa, uma ideia, a sorte, e a internet"?
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Pois bem, este outro exemplo "Josefinas já rodopiam em Nova Iorque" ilustra bem o efeito da internet e como Mongo está a ser desenvolvido por milhares de girassóis, como este outro "Os sapatos também nascem em árvores"

O exemplo do vinho do Porto

"Em relação a essa última declaração Vintage, de 2009, a empresa liderada por Adrian Bridge decidiu este ano aumentar os preços entre 12% a 15%. E foi com estes topos de gama (como sempre proclamados ao mundo no dia de São Jorge, festejado a 23 de Abril) que conseguiu entrar agora em novos mercados, como o Líbano, e crescer noutros, como a Coreia do Sul, Singapura e Austrália."

Pelos vistos o sector deu a volta e percebeu que não faz sentido abastardar-se para vender volume (recordar 2008) (recordar também esta postura "posicionar o vinho do Porto na categoria do luxo")

Trecho retirado de "“Vintage” do grupo Fladgate quase esgotados após dois meses na prateleira"

BTW, parabéns ao grupo Fladgate porque sempre se concentrou no vinho do Porto.
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BTW, tendo em conta as contas do Evangelho do Valor... grande resultado!!!

ISO/CD 9001 (2015) (parte VI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV e parte V.
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A versão CD da ISO 9001 prevê que a cláusula da revisão pela gestão salte da secção da Liderança para a secção da Avaliação do Desempenho com a numeração 9.3.
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Comecemos por algo que parece ser um pormenor mas que me permite chegar onde quero, às árvores de transição da teoria das restrições.

"The management review shall include consideration of:
a) the status of actions from previous management reviews;
...
The outputs of the management review shall include decisions related to:"

Se calhar estou a ser um preciosista tótó; contudo, na verdade, nas "análises críticas pela gestão" (a versão brasileira de management review é mais adequada do que "revisão pela gestão") não se definem acções, tomam-se decisões.
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Depois, mais tarde, alguém tem de transformar as decisões em acções, sob pena dessas decisões nunca passarem de intenções.
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Há dias numa empresa, no final de uma reunião, os decisores estavam satisfeitos... tinham tomado um conjunto de decisões.
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E como é que essas decisões se vão materializar? Como é que uma decisão se transforma num conjunto de acções, realizadas por quem, até quanto e consumindo que recursos?
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Lembrei-me logo do capítulo 6, "Transition Tree" do livro "Thinking for a Change" de Lisa Scheinkopf.
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Continua.

Curiosidade do dia

[St. Thomas] "Aquinas did not think that a just price is God-given. His thinking was actually driven more by market demand than divine determination. He specifically separated a just price from divine authority.
...
the Scholastic Luis Saravia de la Calle (c. 1544) wrote that “the just price arises from the abundance or scarcity of goods, merchants and money . . . and not from costs, labor and risk. . . . Prices are not commonly fixed based on costs. Why should a bale of linen brought overland from Brittany at great expense be worth more than one which is transported cheaply by sea?”
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San Bernardino of Siena (1380–1444) carried the idea of a market-based price to the extreme. He went so far as to say that the market price is fair even if it is below the producer’s costs. The
same idea was expressed a hundred years later by Francisco de Vitoria (c. 1480–1546) who argued that prices should be set “without regard to labor costs, expenses, or incurred risks. Inefficient producers or unfortunate speculators should simply bear the consequences of their incompetence, bad luck or wrong forecasting.” 

Gente muito à frente!!!
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Trechos retirados de "The Price is Wrong" de Sarah Maxwell.

Creating Extraordinary Value

"results are what matters in entrepreneurship, not laurels. The bar is always raised, often by entrepreneurs themselves. Actual value creation as an outcome, and not the intention to create value, is essential. If value is not created, then the entrepreneurship is not complete; the market, having judged at the outset that what he or she is doing is worthless, impossible, or stupid, might just as likely have been correct. So I conclude that entrepreneurs do not get an A for effort. If they did, a lot of goofy efforts would have to be called entrepreneurship.
...
entrepreneurs always live on the market precipice, peering over into the abyss of potential failure. (Moi ici: Lembrei-me logo da fauna dos direitos adquiridos)
...
The “necessity” of accepting failure as a likely, even a vital, feature of entrepreneurship has become a popular topic. Indeed, from a societal perspective, there is evidence of a positive relationship between the sheer quantities of ventures that fail when they are young (the more the better) and the quality of failure (the quicker and less costly it is to fail, the more venture formation occurs), and the ability of a society to foster successful ventures in sufficient quantities. So to encourage entrepreneurship, society must make failure structurally easy—legally, administratively, and culturally. Labor flexibility and liberalizing bankruptcy make exit from failures easy. Governments that implement these few reforms discover that it does indeed help create a flow of new aspirants; high failure rates and high success rates (more of the latter) go hand in hand with high value creation."

Trechos retirados de “Worthless, Impossible, and Stupid" de David Isenberg

Os limites da globalização

Ainda tenho o recorte, algures, de uma entrevista a um director de uma fábrica de processamento de tomate, onde ele focava o dilema entre produzir pasta de tomate e molhos de tomate, grandes séries versus pequenas séries). O senhor chamava a atenção para a impossibilidade de produzir molhos de tomate em larga escala para o mundo globalizado porque cada país, às vezes cada região dentro de um país, tem um gosto diferente.
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Anos depois, ao ler Ghemawat, tomei consciência de como aquele sintoma, da entrevista referida acima, se encaixava em algo mais geral e profundo:

"differences between countries are larger than generally acknowledged. As a result, strategies that presume complete global integration tend to place far too much emphasis on international standardization and scalar expansion.
...
“The real state of the world is semiglobalized.
The world will remain semiglobalized for decades to come.
A semiglobalized perspective helps companies resist a variety of delusions derived from visions of the globalization apocalypse: growth fever, the norm of enormity, statelessness, ubiquity, and one-size-fits-all.
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Semiglobalization is what offers room for cross-border strategy to have content distinct from single –country strategy.”

Ontem, ouvi falar da internacionalização da Abyss & Habidecor, hoje, ao pesquisar sobre a empresa encontrei este estudo "ADAPTAÇÃO CULTURAL DO PRODUTO: O CASO ABYSS & HABIDECOR":

"O processo de globalização não está a levar à homogeneização do comportamento do consumidor entre países. Pelo contrário, o comportamento do consumidor está a tornar-se mais heterogéneo devido às diferenças culturais. As estratégias de venda para um país não podem ser estendidas a outros países sem adaptação, adaptação do produto e/ou publicidade. Este fenómeno torna cada vez mais importante compreender os valores das diferentes culturas e o seu impacto no comportamento do consumidor.
...
Os resultados mostram que, neste caso, os consumidores de diferentes países têm necessidades e gostos diferentes, pois compram diferentes modelos, cores e medidas de tapetes e toalhas. Deste modo, pode afirmar-se que, de facto, não parece que a globalização esteja a levar à homogeneização do comportamento do consumidor."

 As multinacionais, que têm arcaboiço para as fábricas de tamanho "cecil b. demile", gostariam de viver num mundo de bolas azuis, mas esse tempo, bom para os dinossauros, o Jurássico, teve o seu expoente no século XX, agora, o futuro é Mongo, aliás, os sintomas de Mongo estão em todo o lado.
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Os limites da globalização são uma boa notícia para as PMEs que têm uma identidade.

O exemplo do sector das tintas

Outro exemplo do Diário Económico de ontem refere-se a um suplemento sobre o sector das tintas em Portugal e, em particular, sobre o desempenho dos 5 maiores fabricantes nacionais, neste ano de 2013.
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Muita gente devia reflectir nas palavras da administradora das Tintas 2000, qualquer coisa como:

"Cuidado com o aumento dos descontos e a redução dos preços"

O exemplo da Nexx

Ontem, ao folhear o Diário Económico encontrei mais um relato interessante de uma empresa portuguesa a Nexx. O artigo é "Nexx duplica produção em 2014".
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Em que é que apostam? Qual a base da proposta de valor?

"A inovação ao nível das características técnicas dos capacetes, do conforto e do design, tem-lhe trazido notoriedade nacional e internacional."

Eis um relato que demonstra o poder da experiência sobre o excel, o poder do valor sobre os custos, o poder da diferenciação:

""Há fenómenos que aconteceram ainda antes de começarmos a trabalhar para isso. Por exemplo, quase no início da Nexx, em 2004, 2005, fez-se um capacete revestido em ganga, que começou por ser uma brincadeira, a nível interno da fábrica, foi levado para uma feira, e de repente estava a aparecer em tudo o que era revista de moda. Hoje em dia a empresa já começa a ser uma presença assídua nas revistas""

Não descurando a parte técnica, fundamental para não afugentar os influenciadores, prescritores e consumidores:

"Nos últimos anos, acrescenta, desenvolveu-se também o fenómeno dos "reviews", ou seja, das análises técnicas de publicações especializadas. "Felizmente, temos tido excelentes "reviews" que, por sua vez, também têm influenciado os leitores""

Contudo, para mim, ignorante do sector, isto, porque é replicável facilmente para quem tem know-how e dinheiro, não passa de um bilhete para poder competir. A diferença vem depois:

"A Nexx procura seguir as tendências da moda, utilizando mais de 40 cores nas diferentes gamas de produto. O design inovador chama a atenção das marcas de prestígio, caso da Hugo Boss e Swarovsky, com as quais foram estabelecidas parcerias."

"Three Dangerous Temptations"

"Three Dangerous Temptations
...
you should avoid three pitfalls when thinking about where to play. The first is to refuse to choose, attempting to play in every field all at once. The second is to attempt to buy your way out of an inherited and unattractive choice. The third is to accept a current choice as inevitable or unchangeable.
...
Failing to Choose
.
Focus is a crucial winning attribute. Attempting to be all things to all customers tends to result in underserving everyone. Even the strongest company or brand will be positioned to serve some customers better than others. If your customer segment is “everyone” or your geographic choice is “everywhere,” you haven’t truly come to grips with the need to choose.
...
Trying to Buy Your Way Out of an Unattractive Game
.
Companies often attempt to move out of an unattractive game and into an attractive one through acquisition. (Moi ici: Isto faz-me lembrar um caso... aqui a vaidade pessoal também tem um peso importante) Unfortunately, it rarely works. A company that is unable to strategize its way out of a current challenging game will not necessarily excel at a different one—not without a thoughtful approach to building a strategy in both industries. Most often, an acquisition adds complexity to an already scattered and fragmented strategy, making it even harder to win overall.
...
Accepting an Existing Choice as Immutable It can also be tempting to view a where-to-play choice as a given, as having been made for you. But a company always has a choice of where to play. (Moi ici: Já escrevemos aqui sobre isto, sobre transformar a constante, o dado, numa variável, na sequência dos trabalhos de Storbacka e Nenonen - scripting markets)
...
It is tempting to think that you have no choice in where to play, because it makes for a great excuse for mediocre performance. It is not easy to change playing fields, but it is doable and can make all the difference."

Trecho retirado de "Playing to Win" de Lafley e Roger Martin

Acerca de Mongo

“We are entering an era of hyperspecialization — a very different, and not yet widely understood, world of work.”

Trecho retirado de "Welcome to the Era of Hyperspecialization"

O progresso da economia da partilha

Isto sai fora dos radares de indicadores tradicionais que ilustram o desempenho de uma economia:

"It took four years for Airbnb to serve its first 4 million guests — a number which has grown to 9 million in the nine months since the end of last year. In the time since CEO Brian Chesky spoke at YC’s Startup School in 2010, the service has grown more than 73x, according to Blecharczyk."

Trecho retirado de "Airbnb Has Now Served 9M Guests Since Being Founded, Up From 4M At The End Of Last Year"

BTW, dois conselhos funadamentais:

" try to serve a few users that love their product, rather than many who just like it.
...
 “do things that don’t scale.”"

O exemplo da hotelaria

"Hotelaria espera recordes em 2013"

"A hotelaria portuguesa poderá ter um ano de recordes em 2013. Até ao final do ano, o sector prevê receber 14,5 milhões de hóspedes, contra 13,9 milhões em 2012, e 42 milhões de dormidas, face aos 39,8 milhões do ano passado. “Nunca se atingiram estes números em Portugal e vamos ter resultados significativos este ano”, sublinha o presidente da Associação da Hotelaria de Portugal (AHP), Luís Veiga, em entrevista ao SOL."

Pois... o senhor já se retratou?

Pena é abusar-se tanto disto "Preços baixos da hotelaria ajudaram a conseguir resultados positivos" sei que o pricing é mais uma arte que uma ciência... mas abusar das promoções mixirucas destrói imagem e valor.

E o que é que vão deixar de fazer?

Desta reflexão "Strategic Planning in Banking: What A Joke" sublinho este trecho:

"I’ve witnessed the challenge and pain of poor strategic planning efforts that is prevalent among many ... executives.
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Part of the pain is caused by absolutely horrendous definitions of strategy. Ask 10 ... CEOs what their firm’s strategy is and 7 are likely to say “Superior service.”
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Sorry, but that doesn’t come close to passing the Drucker test (or any other test of strategic definition). Service means different things to different people, provides no guidance on what should and shouldn’t be invested in, and because it isn’t measurable, doesn’t help an organization determine if it is outperforming the competition or not."

Lembro-me logo das muitas empresas que declaram que a sua estratégia é:

"Ter uma qualidade superior" 

Mas quem é que quer optar por uma qualidade inferior e promover essa mensagem?
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Porter escreveu:

"The essence of strategy is choosing what not to do"

Quando se diz:

"Ter uma qualidade superior" 

E o que é que vão deixar de fazer?

O colapso da educação do século XX

"And so the traditional American high school was never intended to be a place where students would learn how to think deeply or develop internal motivation or persevere when faced with difficulty—all the skills needed to persist in college. Instead, it was a place where, for the most part, students were rewarded for just showing up and staying awake.
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For a while, Roderick wrote, this formula worked well. “High school teachers could have very high workloads and manage them effectively because they expected most of their students to do little work,” she recounted. “Most students could get what they and their parents wanted, the high school credential, with little effort.” There was, she wrote, “an unwritten contract between students and teachers that said, ‘Put up with high school, do your seat time, and behave properly, and you will be rewarded.’”
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But then the world changed, and the American high school didn’t. As the wage premium paid to college graduates increased, high-school students voiced an increasing desire to graduate from college—between 1980 and 2002, the percentage of American tenth-graders who said they wanted to obtain at least a BA doubled, from 40 percent to 80 percent. But most of those students didn’t have the nonacademic skills—the character strengths, as Martin Seligman would put it—they needed to survive in college, and the traditional American high school didn’t have a mechanism to help them acquire those skills."

Trecho retirado de "How Children Succed" de Paul Tough.
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E combinar com "‘An Industry of Mediocrity’" (lembrei-me logo do Professor Guedes Miranda a contar a história do pai que vei pedir um dez para o filho para poder ir para a universidade. O que selou a reprovação sem apelo nem agravo foi quando pai disse "É para seguir um curso para ser professor(a). Lembrei-me de tant@s e tant@s professor@s dos meus filhos)

"Of all the competing claims on America’s education dollar — more technology, smaller classes, universal prekindergarten, school choice — the one option that would seem to be a no-brainer is investing in good teachers. But universities have proved largely immutable. Educators, including some inside these institutions, say universities have treated education programs as “cash cows.” The schools see no incentive to change because they have plenty of applicants willing to pay full tuition, the programs are relatively cheap to run, and they are accountable to no one except accrediting agencies run by, you guessed it, education schools. It’s a contented cartel.
.
Among reformers, there is a fair amount of consensus about what it would take to fix things. The first step is to make teacher colleges much more selective.
...
Too much student teaching is too superficial — less a serious apprenticeship than a drive-by."

Por cá é igual, durante tantos anos se alguém não sabia o que fazer ia para ... professor(a).
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E é impossível retirá-los do serviço e impedi-los de causar mais males aos alunos.

Curiosidade do dia

"Pattern perception is central to our lives, and skill in many professions is based almost entirely on the ability to rapidly recognize a large variety of important patterns.
...
We can’t help but see patterns in the world and make predictions based on those patterns.
...
These extraordinary pattern detection abilities often serve us well, enabling us to draw conclusions in seconds (or milliseconds) that would take minutes or hours if we had to rely on laborious logical calculations.
Unfortunately, they can also lead us astray, contributing to the illusion of cause. At times, we perceive patterns where none exist, and we misperceive them where they do exist. Regardless of whether a repeating pattern actually exists, when we perceive that it does, we readily infer that it results from a causal relationship. Much as our memory for the world can be distorted to match our conceptions of what we should remember, and just as we can fail to see the gorillas around us because they do not fit with our preexisting expectations, our understanding of our world is systematically biased to perceive meaning rather than randomness and to infer cause rather than coincidence. And we are usually completely unaware of these biases."

Mais uma leitura que recomendo vivamente "The Invisible Gorilla - And Other Ways Our Intuitions Deceive Us" de Christopher Chabris e Daniel Simons.

O exemplo do têxtil

"Exportações têxteis para a China crescem 37%"

"As exportações de têxteis e vestuário portugueses para a China cresceram cerca de 37% nos primeiros oito meses de 2013, ultrapassando os 50 milhões de euros, indicou hoje fonte oficial portuguesa à agência Lusa."

Acerca da farmácia do futuro

Comparar estas ideias "Farmácias querem prestar mais serviços aos doentes", e a situação do país, com as ideias, e o cenário avançado, em Abril de 2008 em "Um caminho para a farmácia do futuro?".
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Até dá para imaginar um sistema em que o polimedicado paga por dose, em vez de ter de pagar de uma vez toda a medicação ao ser obrigado a comprar caixas completas.

O exemplo do calçado

Depois de:

• "O exemplo do vinho verde"
• "O exemplo da agricultura"
• "O exemplo do sector do mobiliário e colchoaria"
• "O exemplo do sector metalúrgico e metalomecânico"

Esta descrição do exemplo do calçado "A história de uma indústria condenada que se tornou um modelo para Portugal". O artigo podia dar mais ênfase à influência, spill-over, que as multinacionais tiveram enquanto estiveram por cá.

O exemplo do vinho verde

"As exportações de vinho verde deverão ultrapassar os 40 milhões de euros em 2013, cerca de 39% da faturação total, disse esta segunda-feira à Lusa o presidente da Comissão de Viticultura da Região dos Vinhos Verdes (CVRVV).
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Estes resultados, assegura Manuel Pinheiro, representam o "melhor ano de sempre" em termos de exportações de vinho verde, o que face aos resultados de 2012 será um crescimento "entre 12 e 15%"."

Trecho retirado de "Exportações: Vinho verde regista "melhor ano de sempre""

"Vamos exportar cerca de 36, 37% do nosso negócio, que é o maior valor de sempre."

Trecho retirado de "Manuel Pinheiro: 2013 vai ser ano recorde de exportações de vinho verde"

Curiosidade do dia

Behavioural economics em acção:

• "Stop Being Fooled by List Prices" e
• "Scott Neslin on Procter & Gamble's Value Pricing Strategy"

O exemplo da agricultura

OK, não embandeiremos em arco porque o dinheiro fácil dos subsídios pode inflacionar este números. No entanto, alguns podem vir a encontrar um futuro interessante, tratando a agricultura como um negócio importante do século XXI. Não a produzir o que os avós produziam, para subsistência, mas produzindo aquilo onde se faz, ou se pode fazer uma diferença.

"Os jovens do Algarve instalados no sector da agricultura quadruplicaram em sete anos, são licenciados em diversas engenharias como biomédicas, mecânica ou electrotécnica e apostam nas fileiras do mel, abacate e frutos vermelhos.
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O director da Direcção Regional de Agricultura e Pescas (DRAPAlg) chamou de "revolução" e "viragem" no sector agrícola da região algarvia a chegada de tantos jovens à terra - cerca de 500 - nos últimos sete anos.
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Segundo o mesmo responsável, até 2007 o número rondava os 100 jovens agricultores."

O que eu sorrio com esta referência que se segue aos "diospireiros"

"Os tradicionais citrinos continuam a ser uma das apostas agrícolas destes novos agricultores, mas a plantação de "floricultura", de medronheiros, frutos vermelhos (framboesa e morango), frutos subtropicais (abacate), diospireiros ou a apicultura (mel) são outras das fileiras em que investem, acrescentou.
A produção de mel, abacate e de frutos vermelhos é quase toda para exportação para a Europa e para fora da Europa, como Nova Zelândia, e "continua a haver procura destes produtos no mercado", sustentou, referindo que os jovens agricultores algarvios criaram cerca de "mil postos de trabalho" com os seus projectos no âmbito do PRODER."

Trechos retirados de "Jovens agricultores quadruplicam no Algarve"
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Recordar também "Recursos silvestres são opção para produtores alentejanos"

O exemplo do sector do mobiliário e colchoaria

"Exportações do setor do mobiliário crescem 8% no primeiro semestre"

"França continua a ser o principal mercado, registando um aumento de 3% de vendas face a 2012 para 176 milhões de euros, seguindo-se Espanha com 152 milhões de euros, o que equivale a um decréscimo de vendas de 4%."

Notável o crescimento das exportações para:

• os EUA (mais de 132%)
• a Alemanha (mais de 36%)
• o Reino Unido (mais de 36%)
• a Suiça (mais de 25%)
• Angola (mais de 9%) 

O que permitiu compensar a quebra para a Espanha e Suécia (isto deve ser IKEA)

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BTW, muito elucidativa a página da APIMA no Facebook.

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E não me canso de repetir, o dinheiro mais bem investido pelo Estado no apoio a empresas é o aplicado na presença das empresas em feiras internacionais.

O exemplo do sector metalúrgico e metalomecânico

"Na verdade, neste mês de julho, o volume de exportações de produtos e equipamentos do setor foi o terceiro mais elevado de sempre.
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Concretamente, o setor exportou no mês em causa um total de € 1.181.731.313,00, o que se traduziu num crescimento de 10% relativamente ao mês imediatamente anterior e, mais importante ainda, num aumento de 9,1% face ao mês homólogo do ano anterior.
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Estes números adquirem especial importância pelo facto de não refletirem um mero fogacho de um mês e indiciarem sim, pelo contrário, uma tendência consolidada de muitos meses.
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Com efeito, depois de o ano de 2012 ter sido o melhor de sempre do setor em tal âmbito – com um volume de cerca de 12.700 milhões de euros -, o presente ano de 2013 promete ser no mínimo tão bom como o anterior.
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Aliás, já no passado mês de maio, o volume de exportações registado havia sido o segundo melhor de sempre. Donde decorre pois que, num espaço de apenas 3 meses, ocorreram duas das três melhores performances do setor desde que há registo de exportações.
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Outro dado relevante que se consolida reporta-se à diversificação crescente dos mercados mais importantes e à consequente redução da dependência do país face aos seus clientes tradicionais."

Recordar que este sector, sem incluir os automóveis, é só o maior sector exportador do país em euros.
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O que nos dizem os dependentes do Estado?
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Trecho retirado de "Notável crescimento das exportações do setor metalúrgico e metalomecânico no mês de julho de 2013"

A Lei de Gresham

"Dealing With a Client Who Calls and Calls and ..."

"The consensus among those who responded? Don’t ignore warning signs, even if you really want the work.
...
All agreed that bad clients were not worth it. So how to spot them?
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One red flag is if they have unrealistic expectations.
...
Other signs? Rudeness. Hostility or outrage at your prices (it is all right to negotiate cost, but in a professional manner). Disrespect for your work. Having no idea what they want."

Se os profissionais independentes o fazem, porque é que a sua empresa não o faz?
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Por que é que a sua empresa não é mais criteriosa a escolher os clientes que realmente interessam?

BTW, acerca de Mongo:

"about 42 million Americans are “independent workers.” That’s one-third of the work force." 

Em Portugal, segundo as regras do INE, os trabalhadores independentes não contam para a estatística do número de empregados.