Lc 10, 24

Na passada Quarta-feira, uma das mensagens de João Catalão foi esta:

Há momentos, ao olhar para o recém-chegado e-mail de uma multinacional, para a qual já prestei serviços em tempos, a promover um serviço pelo preço, apelando ao medo, agitando o papão do cumprimento legal, com um tamanho de letra que mais de metade dos que abrirem o e-mail não vão conseguir ler, sem o auxílio de uma lupa (mesmo em 'full-screen' custa a ler), a minha mente voou para os que apostam na interacção humana e pesquisei logo "cadeias low-cost" no blogue, para encontrar "O meu desafio seria outro..." e me regozijar com os pequenos que sabem o que os áridos gabinetes das multinacionais desconhecem ou são incapazes de replicar.

Os terrenos que as PMEs podem aproveitar

"The CEO of a leading consumer company once said to me, “We could fill this conference room with customer research and yet we can’t seem to convert it into growth.” The problem? The research said nothing about gaps in the market where the company had a comparative advantage to close that gap with its particular set of enterprise capabilities. For example, the research showed that the company was not satisfying women’s need for variety and size ranges in apparel. This suggested a big opportunity. But seizing it would require the company to have an adaptable supply chain, which would adversely affect its efficiency and effectiveness across the entire business. Though the company’s variety and sizing pilots worked, it could not replicate them across the enterprise."

O que este CEO sabia, é o que muitas PMEs ainda não perceberam.
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Há um segmento de mercado, há um posicionamento, há uma estratégia, há uma proposta de valor onde as PMEs podem fazer a diferença e, mais do que sobreviver, ter sucesso.
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Há terrenos que um Golias consciente não pisa, são os terrenos que as PME podem aproveitar... btw, e se um Golias inconsciente o fizer, problema dele.
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Trecho retirado de "You Can’t Build a Winning Strategy If You Don’t Know Who You Are".

O truque do mapa da estratégia (parte II)

Parte I.
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Ontem, escrevíamos aqui:

(Moi ici: Aqui é que entra o truque do mapa da estratégia... qual é o nosso ADN? Onde podemos fazer a diferença? Existe massa crítica de clientes-alvo? Quem são os clientes-alvo? O que procuram e valorizam? Que mosaico de actividades devemos desenvolver para os conquistar, satisfazer e fidelizar? Que recursos e infraestruturas suportaram essas actividades estratégicas? E, assim, tudo fica alinhado!!!)

E em sintonia encontramos "You Can’t Build a Winning Strategy If You Don’t Know Who You Are":
"Every enterprise is regularly confronted with questions of where to grow, how to acquire, and what should make up its business portfolio. The corporate landscape is littered with companies that have lost their way because their answers to those questions became detached from who they are: their way of creating value for customers and shareholders (or “way to play”), and the differentiating capabilities they leverage to play their way better than anyone else. (Moi ici: Recordar este número "56 percent said their company has not allocated resources in a way that really supports the strategy, and 55 percent reported difficulties in ensuring that day-to-day decisions are in line with strategy" e "Only a third (33 percent) said they feel the company’s core capabilities fully support the company’s strategy") These two essential components of every company’s identity must work together and reinforce each other for a company to have a right to win in its particular markets

Momento cínico

"Há muito tempo que acredito que o PIB não é uma medida exacta do crescimento mesmo nos países ricos, onde o seu cálculo é bastante sofisticado," 

Qualquer indicador, como o PIB de um país, ou como o lucro de uma empresa, pode ser objecto de manipulação. A primeira década deste século em Portugal, é um bom exemplo, PIB raquítico inflacionado à custa de se assarem sardinhas com o lume dos fósforos.

"Sou um grande defensor dos investimentos na saúde e no desenvolvimento em todo o mundo. Quanto melhores ferramentas tivermos para medir o progresso, mais certezas teremos de que esses investimentos chegam efectivamente às pessoas que mais precisam deles."

 Não quero ser cínico mas esta frase é tão ingénua.
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Não é difícil encontrar exemplos de "gaming the system" que se traduzem em: Quanto melhores ferramentas tivermos para medir o progresso, mais certezas teremos de que muitos investimentos serão aplicados não no que melhora a vida efectiva das pessoas mas no que mais contribui para a melhoria dos indicadores que são utilizados para medir o progresso da vida das pessoas.
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Trechos retirados de "O problema com o PIB dos países pobres"

Curiosidade do dia

Tão difícil seguir esta disciplina "Exit an Unprofitable Line of Business" no mundo dos direitos adquiridos.
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A velha postura da "formiga no meio do piquenique de gigantes"... sem dramas, poupar o dinheiro, a atenção e a energia emocional para outras aventuras e regresso a 2007 e à descoberta de Geoffrey Moore em "Managing inertia"

A ilusão da comunicação (parte II)

Um projecto que estou a realizar com uma empresa, faz-me visitar equipas que estão a trabalhar no terreno no interior do país (daí imagens como esta, ou esta, ou ainda esta e esta).
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Quando saímos de manhã cedo, temos o telefone do chefe de equipa e o nome da freguesia ou lugar onde a equipa está a trabalhar.
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Assim, quando chegamos ao lugar, e há rede, telefonamos ao chefe de equipa, para nos dar as indicações finais sobre como chegar à equipa.
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Há cerca de quinze dias aconteceu mais uma cena que incluí no meu baú de "ilusões da comunicação".
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Parámos junto a uma capela de Sto António na freguesia onde uma equipa estava a trabalhar, na estrada que vinha de Penalva do Castelo, e telefonámos ao chefe de equipa:
- Estamos junto a uma capela aqui ao pé da estrada.
- Agora metam pela estrada do lado esquerdo da capela.
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E assim fizemos... para ir dar ao um beco sem saída, literalmente. Será que trocaram a direita com esquerda? Pensámos, por isso, experimentámos o caminho da direita. Também não deu nada. Voltámos a ligar:
- Fomos pela estrada da esquerda e não deu nada, onde estão?
- Não estão à beira de uma capela?
- Sim, estamos!
- E estão à beira de um café?
- Sim, estamos!
- É pela estrada da esquerda.
- Bom vamos procurar melhor.
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Resolvemos continuar na estrada que vinha de Penalva mais umas dezenas de metros e, junto a uma rua maior, parámos e fui a pé ver se encontrava a equipa. Animei-me quando, uns metros à frente, vi uns trabalhadores no caminho. Corri para eles e vi logo que não eram quem eu procurava. Perguntei se tinham visto uma equipa a fazer trabalhos de ... Não, não tinham visto.
- Eles falaram num café
- Se continuar pela estrada principal tem mais dois cafés.
- Obrigado.
Corri para o carro e disse que havia mais uns cafés. Continuamos e lá demos com o segundo e com o terceiro café e, para nosso espanto, a seguir ao terceiro café... lá estava outra capela!!!
Voltei a sair do carro e a pé corri uns 300 metros pela estrada da esquerda confiante de que os encontrava e... nada.
Voltei ao carro e, em plena aldeia deserta vi alguém a passar e perguntei se tinha visto uma equipa...
- Sim! Siga por essa estrada à esquerda da capela
- Mas já fui por lá e não os vi!
- Foi até ao tanque?
- Sim fui, foi aí que voltei para trás pois o caminho a seguir estreitava-se muito.
- Pois eles estão a trabalhar nesse caminho.
E lá estavam.
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Outra cena, digna do referido "baú" ocorreu na zona de Trancoso em Fevereiro passado.
Parámos à entrada do lugar e telefonámos ao chefe de equipa que nos deu as instruções.
Demos voltas de cão pelado e nada, atravessamos o lugar n vezes e nada.
Telefonámos umas quatro ou cinco vezes e nada.
Até que tudo se esclareceu quando eles e nós percebemos que cada um estava a processar a informação que recebia com os "pés" assentes num referencial, de entrada no lugar, diferente. Com isso tudo demorámos cerca de 40 minutos a encontrá-los.
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Estas cenas são como o futebol, no final do jogo sabe-se logo se a táctica resultou ou não. O sucesso da comunicação é fácil de comprovar através do tempo que demoramos a encontrar a equipa e do número de telefonemas que temos de fazer.
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Nas viagens de regresso fico sempre a pensar na comunicação do dia-a-dia e na facilidade de nos iludirmos de que ela, a comunicação, teve lugar, quando, afinal, longe disso, ouvimos o mesmo e percebemos coisas diferentes. E mais, muitas vezes nunca chegaremos a perceber que entendemos coisas diferentes.
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Assim, não admira este resultado:

"Most (53 percent) could not say their strategy is understood by employees and customers."

Acerca da paixão e da estratégia

- E você patenteou essa sua ideia?
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- Não, não se pode patentear um tecido.
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- Então como vai impedir ou fazer face à a entrada de um concorrente?
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E a resposta foi qualquer coisa como isto:

"a healthy amount of passion can be very hard to compete against. If an enterprise’s leadership manages to instill passion, the notion of conditionality (i.e. “I will only do this if they pay me that” or “why should I do this when John Doe doesn’t do that”) loses steam, and paraphrasing Kennedy, employees ask what they can do for the enterprise rather than what’s in it for them.
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Thinking about a problem no longer starts and stops at the enterprise’s doorstep in the morning and afternoon, initiative abounds driving innovation, and profit becomes a consequence rather than the objective." 

Esta conversa é uma adaptação de uma cena do penúltimo Shark Tank que vi.
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BTW, neste caso, foi a empreendedora que rejeitou a oferta de um dos tubarões e, todos estavam contra a sua opção estratégica de acrescentar uma linha de produto de 65 USD à sua bem sucedida linha com margens por unidade de 600 e 700 USD.
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Imaginam de que lado estava a minha opinião?
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BTW, acham que paixão rima bem com low-cost? Não é impossível, mas pouco provável!
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Paixão é um dos ingredientes que os eficientistas desconhecem.

O truque do mapa da estratégia (parte I)

"Those are some of the key insights from a current Booz & Company survey of more than 3,500 global leaders, including 550 CEOs and 325 other C-suite executives.
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Among the data points that illuminate business leaders’ frustrations:

• A majority of leaders (64 percent) said the biggest frustration for managers is having too many conflicting priorities. (Moi ici: Será um sintoma de prioridades pouco claras? Ter uma estratégia clara implica escolher o que fazer e o que não fazer... os que não se definem são os 'morons' do meio-termo, stuck-in-the-middle (ver figura abaixo... recordar van den Steen e "the fundamental effect of a strategy: create alignment across decisions, but at the cost of compromising some decisions on a standalone basis")

• Most executives (54 percent) said they do not believe that their company’s strategy will lead to success. (Moi ici: Quer dizer que pactuam com a erosão e apodrecimento da situação competitiva da sua empresa?)

• Most (53 percent) could not say their strategy is understood by employees and customers. (Moi ici: É sempre possível dizer que a culpa é da crise)
• Only a third (33 percent) said they feel the company’s core capabilities fully support the company’s strategy. (Moi ici: Se não há alinhamento entre o ADN, a tradição, as competências de uma empresa e a estratégia... temos o caldo entornado. A empresa vai competir num terreno dominado com vantagem por outros)
• Only 21 percent could say all of their businesses leverage their core capabilities.
• Just 20 percent said they feel their company has a “right to win” in all the markets it competes in.

More than half of the respondents said they were facing significant strategic challenges. 56 percent said their company has not allocated resources in a way that really supports the strategy, and 55 percent reported difficulties in ensuring that day-to-day decisions are in line with strategy." (Moi ici: Aqui é que entra o truque do mapa da estratégia... qual é o nosso ADN? Onde podemos fazer a diferença? Existe massa crítica de clientes-alvo? Quem são os clientes-alvo? O que procuram e valorizam? Que mosaico de actividades devemos desenvolver para os conquistar, satisfazer e fidelizar? Que recursos e infraestruturas suportaram essas actividades estratégicas? E, assim, tudo fica alinhado!!!)

Trechos retirados de "Most Executives Don’t Think Their Company’s Strategy Will Lead to Success, and Most Don’t Think Their Strategy is Understood by Employees and Customers, According to Booz & Company Executive Survey"

Curiosidade do dia

"It is widely accepted that people prefer high ceilings to low ceilings. Lesser known, however, is that ceiling height can influence how people approach problem solving. Depending on the nature of the problem, ceiling height can either undermine or enhance problem-solving performance.
Conspicuous ceiling height — that is, noticeably low or noticeably high ceilings - promotes different types of cognition, with high ceilings promoting abstract thinking and creativity and low ceilings promoting concrete and detail-oriented thinking.
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For example, subjects in a high-ceilinged room could solve freedom-related anagrams (e.g., “liberation”) faster than those in a low-ceilinged room, but were slower to solve confinement-related anagrams (e.g., “restrained”) than those in the low-ceilinged room. A more practical example is an experiment in which two groups were asked to conduct product evaluations, one group in a high-ceilinged room and one in a low-ceilinged room. The group in the highceilinged room tended to focus on general product characteristics, whereas the group in the low-ceilinged room tended to focus on specific features."

E esta, hem!!!
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Quando entramos nas casas antigas, nos palácios, nos solares de outros tempos... uma das coisas que salta à vista é o pé-direito das divisões...
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Trecho retirado de "Universal Principles of Design" de William Lidwell, Kritina Holden e Jill Butler
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BTW, "The seminal work on the cathedral effect is “The Influence of Ceiling Height: The Effect of Priming on the Type of Processing That People Use” by Joan Meyers-Levy and Rui (Juliet) Zhu, Journal of Consumer Research, August 2007.

"there are three things that are really critical"

""What does it mean to be a leader in this kind of environment today?," asked Gary Hamel. "Beyond all the technical skills and so on, for me there are three things that are really critical.
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One is, you have to be a contrarian in your heart. You have to be able to look at what everybody else takes for granted and say, is there another way of doing this? (Moi ici: Só assim se dão os saltos quânticos que ultrapassam a melhoria incremental)
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Number two, you have to have a lot of courage today. You have to be able to look beyond what everybody else takes as best practice. (Moi ici: A coragem de seguir o caminho menos percorridol)
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And I think the third and most important thing is, if you really want to be a change leader, is you have to have compassion. People have to believe that you are not fighting your corner. This is not about IT; it's not even just about the business. It's about working from the customer backwards. And when people understand that that's who I'm here for, and that's my ultimate reference point, and how do I improve the quality of life, people will give you enormous amount of runway to try things, to take risks, to experiment. I think that that contrarian heart and that compassionate spirit, that courage, those are huge multipliers for anybody today who's trying to be a leader in this chaotic world we're in."

Trecho retirado de "How CIOs Can Change the Game"

Acerca da produtividade

"No que respeita à criação de novas indústrias, consideramos que, para que esta iniciativa tenha sucesso, é necessário encará-la não como um regresso ao passado, mas pensá-la na óptica do posicionamento do país nas cadeias de valor internacionais mais atractivas às nossas competências, com uma aposta em produtos transaccionáveis de elevado valor acrescentado e recorrendo a tecnologia de ponta (Moi ici: Este "recorrendo a tecnologia de ponta" faz-me lembrar a educação ... não é por haver cada vez mais doutorados, licenciados e gente com 12 anos de escolaridade que há mais emprego de qualidade. Não é a aposta em tecnologia de ponta que traz o elevado valor acrescentado potencial. É a aposta no alto valor acrescentado potencial primeiro que, eventualmente, leva às tecnologias de ponta. @mattwensing escreveu: "How to confidently raise prices: Create a product to solve a problem, then find higher-stakes manifestations of the same problem." O truque não é a tecnologia, o truque é a escolha dos clientes-alvo, aqueles que estão dispostos a pagar por uma solução que a massa não valoriza o suficiente)  para posicionar a indústria portuguesa no “estado da arte” da indústria internacional.
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Em Portugal temos um problema de reduzido valor acrescentado bruto por capital empregue ou por trabalhador, devido, em grande parte, a métodos de trabalho pouco estruturados e não tanto ao número de horas trabalhadas por semana. (Moi ici: Quem lê este blogue sabe o quanto brinco com os que acham que precisamos de trabalhar mais horas para aumentarmos a produtividade (slide 14). Quanto aos métodos de trabalho, o assunto pia mais fino. Claro que existem casos em que melhores métodos de trabalho, melhor organização do trabalho, trariam produtividades mais elevadas; contudo, para darmos o salto que precisamos, para estar ao nível de outros países europeus:

Melhores métodos de trabalho não chegam... incrementos lineares são bem vindos mas manifestamente insuficientes. É preciso actuar onde menos se fala, é preciso mudar o que se produz e não tanto o aumentar a rapidez a que se produz o que se produz. O nosso 'gap' não se resolve se corrermos mais depressa a produzir itens que valem cada vez menos por unidade, o nosso 'gap' reduzir-se-á à medida que produzirmos itens com cada vez mais valor unitário)
... Outro factor inibidor da melhoria da produtividade é a denominada economia paralela ou informal, uma vez que ainda subsistem muitas empresas que a usam como factor de competitividade, deteriorando a capacidade concorrencial de empresas mais organizadas, produtivas e cumpridoras das regras estabelecidas. (Moi ici: É verdade mas não deixa de ser caricato... o informal ser tão bom ou melhor do que a estrutura formal... lembro-me de ver numa empresa de calçado, em 2009, que fabricava sapatos para um designer de moda. O "truque" dele era fazer um sapato caro. Caro no sentido em que tinha muitas operações. Assim,  tornava o sapato pouco atraente para a contrafacção)
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Para a generalidade das empresas industriais portuguesas, a componente de custos laborais não é considerada prioritária. A mão-de-obra em Portugal é de baixo custo relativamente à média da UE, o que por vezes tem até um efeito negativo para a produtividade, uma vez que, sendo o retorno do investimento em tecnologia mais prolongado do que num cenário de custo de mão-de-obra elevado, existe um incentivo menor ao investimento. Um país com mão-de-obra barata é geralmente um país de baixa produtividade. (Moi ici: Cá está o tal ponto que notei lá em cima, a causalidade entre tecnologia e produtividade. Não é condição necessária e suficiente!!! O truque não são as máquinas... muitos empresários portugueses adoram a tecnologia, o truque é a escolha dos clientes-alvo que se quer servir e a aposta nos intangíveis:  no marketing, numa marca).
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Não é no custo da mão-de-obra que podem ser encontradas as soluções para o problema da produtividade na indústria portuguesa. Contudo, é necessária uma legislação laboral mais adaptada às necessidades de algumas empresas, nomeadamente as empresas que trabalham por turnos. (Moi ici: O perigo é os empresários acreditarem que basta mudar a legislação laboral e que não precisam de testar novos modelos de negócio, que não precisam de testar novas formas de organizar o trabalho, que não precisam de trocar máquinas desenhadas para produções grandes por máquinas desenhadas para produções flexíveis, generalistas e pequenas, que não precisam de apontar para clientes que procuram mais valor acrescentado... que acreditam que basta a subida da maré da legislação para abanharem uma boleia ao estilo da desvalorização cambial)
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Os custos financeiros são mais um dos problemas actuais das empresas industriais portuguesas. A generalidade das empresas portuguesas apostou numa estrutura de capital muito alavancada, aproveitando décadas de crédito barato.
Muitas das empresas que recorreram a este mecanismo de financiamento das operações não têm agora facilidade em substituir o financiamento bancário por outras formas de financiamento das operações.
No cenário actual, as empresas portuguesas são penalizadas pelo risco da República Portuguesa e, por isso, pagam um prémio de risco superior ao que pagaram nos últimos anos. Para além de este facto pesar na demonstração dos resultados, é mais uma agravante da nossa competitividade, pois as nossas empresas competem com empresas de países com menor risco
e, consequentemente, com acesso a financiamento menos oneroso." (Moi ici: Aqui a culpa é do Gaspar e da troika... há dias a ver a versão do "Robin dos Bosques" com Russel Crowe veio-me uma versão irónica da história clássica. Imaginem Ricardo Coração de Leão, com as suas loucuras, vai para a cruzada e gasta o dinheiro da coroa nessa empreitada. Feito prisioneiro, o irmão, o príncipe João, sobrecarrega o povo de impostos para pagar o regaste do rei. Quando Ricardo chega é aclamado como salvador pelo povo, o rei que os libertará da tirania fiscal do príncipe João... nunca tinha pensado nesta versão. Ainda veremos Sócrates aclamado como o bom rei Ricardo que regressa para salvar os seus súbditos)

Trechos retirados de "Produtividade e custo dos fatores - Variáveis chave para a indústria" incluido no relatório "Principais desafios da indústria em Portugal - 2013 - Uma abordagem coerente para a dinamização do setor"

Curiosidade do dia

Ao ler este rol de peripécias "Recall Watch: Don’t Put Any Coffee in This Ikea Coffee Cup" lembro-me logo deste outro rol de peripécias:

• Maio de 2010;
• Junho de 2010;
• Agosto de 2010;
• Junho de 2011;
• Janeiro de 2013;

É a sina das grandes empresas... em vez de aprenderem com os nabateus, apostam na maximização do lucro através da eficiência, e começa a erosão que as deixa apenas como empresas grandes, antes de um declínio mais ou menos inevitável.

Tanta superficialidade

O JN de notícias na passada Quarta-feira publicou a manchete "Desemprego cai 20% em Felgueiras" (BTW, uma boa notícia na 1ª página!!!! Pode ser um nicho de mercado a explorar: notícias positivas sérias), que tinha sido publicada umas semanas antes num semanário de Felgueiras, recolhi-o no dia 30 de Abril num café... tenho-o algures.
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Claro que esta manchete gerou várias notícias noutros media. Por exemplo "Felgueiras Milagre da multiplicação dos empregos em concelho do Norte" onde se pode ler:

"Felgueiras parece ser o único lugar onde o desemprego não é a principal preocupação das famílias portuguesas. Graças à indústria do calçado a falta de trabalho no concelho caiu 20% desde 2008."

E como era o desemprego no concelho de Felgueiras em 2008?
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Pesquisemos aqui no blogue... et voilá: "Desemprego: por que não investigar estes oásis?"
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O que me faz espécie mesmo é este trecho:

"O calçado é dos poucos sectores que não foi devastado, ou, pelo menos não em tão grande dimensão, com a crise, e Felgueiras só tem a agradecer, tendo passado de 3.944 desempregados em 2008 para 3.116."

Vou repetir para não haver dúvidas:

"O calçado é dos poucos sectores que não foi devastado, ou, pelo menos não em tão grande dimensão, com a crise"

Tanta superficialidade, tanta falta de memória, tanta falta de pesquisa... um bom exemplo da causa-raiz das ruas da amargura em que anda o jornalismo.
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O calçado não foi devastado pela crise? Claro que foi, só que não foi esta crise... foi a crise do choque dos produtores de transaccionáveis com a entrada da China nos circuitos comerciais em força no início do século XXI. Só que, como era uma crise longe de Lisboa e da economia em que as elites dominam, não era notícia, não interessava.
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Até parece que Daniel Bessa e André Macedo não escreveram o que escreveram (slides 8 e 9) até parece que (slide 10):

• o número de empresas não caiu, 
• o número de trabalhadores não caiu, 
• as empresas não ficaram mais pequenas; e
• a produção de pares de sapatos não caiu.

Esquecem-se da cultura instalada neste país no tempo do dinheiro fácil e barato. Não consegues ser competitivo? Faliste? Azar! O país fica melhor sem ti! Recordar: "Acham isto normal? Ou a inconsistência estratégica! Ou jogar bilhador como um amador!"

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O calçado foi devastado pela crise, SIM!

Entre 1999 e 2008, o sector perdeu 15% das empresas.

Entre 1999 e 2010, o sector perdeu 18% das empresas.

Entre 1999 e 2010, o sector perdeu quase 40% dos trabalhadores!!! 

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Pelos vistos perder 40% não é nada... e isto é o que os "stimulus junckies" não querem perceber. O sector do calçado ficou diferente para poder sobreviver e passar a ter sucesso. Os apoios apenas reduzem os sinais de dor e iludem provisoriamente a pressão para mudar, condenando os apoiados a uma morte quase certa pois, quando o dinheiro do apoio acabar e ele acaba sempre, já outros sem amigalhaços nas carpetes e corredores do poder, se anteciparam e ocuparam as novas zonas lucrativas na nova paisagem competitiva.

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O que aconteceu foi que a crise do calçado começou primeiro e, como ainda foi no tempo do "Faliste? Azar!" o sector pôde reconverter-se rapidamente ("Stressors are information" conjugado com "A Via Negativa"), porque o Estado não apareceu a ajudar. Foi neste postal que primeiro escrevi o que já sentia e não via em nenhum lado.

Um gera o outro, que gera o outro, que gera o outro...

Mais um sintoma da construção em curso de Mongo, o Estranhistão!
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Seth Godin acerca da evolução dos nomes próprios na sociedade americana:

"Recent data on naming released by the Social Security Administration puts this into sharp relief. The top 1000 baby names include go-to standards like Zylin, Zymari, Zyrin, Zyrus and Zytaevius. That's not surprising, because, after all, 1,000 names is a lot of names.
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What's surprising is that over the last ten years, the percentage of names that don't fall within the top 1,000 keep rising. That means that more and more people are opting out of the popular naming regime, forging their own path."

O que é que isto tem a ver com as empresas?

"If you're chasing the masses, you're almost certainly heading the wrong direction. The masses are ignoring you. It's the weird who are choosing to pay attention, to seek out what they care about." 

Cada vez mais nichos, cada vez mais segmentos, cada vez menos interesse em apostar no volume puro e duro. Diferenciação, diferenciação, diferenciação, customização, customização e ainda mais customização.
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Ainda ontem no Twitter, alguém (@mattwensing) escrevia:

"Our ideal customer has a willingness to pay at least 60x more than where we started in 2009."

Qual o truque?

"Segment, then segment again." (Moi ici: E eu acrescento mais, "and then, segment again and again")

 Agora conjuguem esta evolução para um mundo em que "we are all weird and proud of it"  com esta evolução tecnológica:

"Prototyping makes sense as an area in which 3D printing can make inroads. To some extent, 3D printing in its current state is characterized by a low set up cost but a relatively high variable cost. Those costs may be high in terms of time instead of dollars. The idea is that if you are going to produce millions and millions of something (like lids for milk jugs), 3D printing is not the way to go. However, that low set up cost makes it attractive for things that are not currently produced in volume."

E comecem a imaginar a escalada simultânea, a espiral de variedade criada com o jogo entre os gostos e a capacidade de os satisfazer: um gera o outro; que gera o outro; que gera o outro; ...
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A crise é também uma manifestação do atraso com que as mentes, as instituições, os poderes, os incumbentes, ainda não se adaptaram a Mongo, continuam a pensar à moda antiga, com as receitas antigas, com o fito na massa, no volume.
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Trecho final retirado de "How is additive manufacturing adding value?"

A ilusão da comunicação (parte I)

No slide 55 desta apresentação escrevo:

"Trabalhar para aumentar preços"

Ontem, numa empresa discutíamos uma sugestão de objectivo que lhes tinha enviado:

"Aumentar o valor médio da factura em x% face a 2012"

A empresa tinha rejeitado esta sugestão porque dizia que não podia aumentar os preços, se não a concorrência aproveitaria.
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Lembrei-me logo de um postal que ando há dias e dias para escrever, um postal sobre a comunicação ou sobre a ilusão de que ela teve lugar.
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Lá tive de explicar, quando proponho aumentar o valor médio da factura não estou a pensar em vender mais caro o que já se vende, estou a pensar em vender novos serviços. Por exemplo, criar um serviço de urgência que assegura ao cliente que o serviço normal, que tem um tempo de entrega padrão de 3 dias, é feito em 8 horas.
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Quando escrevo:

"Trabalhar para aumentar preços"

Não estou a falar em manter o tipo de saídas habitual, estou a pensar em melhorar ou criar novas saídas, novas ofertas. Ofertas que ainda não existem no mercado e que vão ao encontro de um segmento, dos clientes-alvo.
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BTW, o objectivo acabou por ser aprovado.

Curiosidade do dia

Em boa verdade não é deste dia, é da passada Quarta-feira.

Aquele final da manhã do Dia do Cliente Samsys, animado por João Catalão, foi muito bom!
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Adorei aquela cena em que ele pega nos jornais económicos do dia, lê as manchetes da primeira página e, atira-os para o chão dizendo que é tudo tóxico.
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Tão verdade!!!

São as próprias pessoas!!!

Leiam e releiam este artigo "Recursos silvestres são opção para produtores alentejanos".
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Tantas coisas que defendemos no blogue...
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Como é que se conquistam pessoas para os territórios do interior?
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Copiando e fazendo (mal) o que se faz no litoral?
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ERRO! As pessoas preferem o original!
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Apostando naquilo em que se é diferente? Apostando naquilo em que se pode exibir autenticidade? Apostando naquilo que é específico? Apostando na fuga ao vómito industrial?
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CLARO!!!

"Mel, cogumelos, ervas comestíveis (aromáticas) e medronho são alguns dos recursos silvestres que estão a seduzir muitas famílias com explorações agro-florestais no Baixo Alentejo.
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A agricultura tradicional já conheceu melhores dias e há que encontrar alternativas para manter o rendimento familiar. (Moi ici: Há dias, num encontro na AEP,  enquanto João Machado da CAP discursava para uma plateia de urbanos, não aguentei mais e levantei-me e abandonei o local, porque não suportei pactuar com as mentiras que o senhor dizia. Começou por dizer mal de Jaime Silva, o ex-ministro da Agricultura de Sócrates que terá sempre o meu reconhecimento - "Pensamento estratégico" e "Comandar o destino". Depois, disse, qualquer coisa como: "Bastou sair o ministro, que os agricultores são os mesmos e produzem o mesmo e a mudança aconteceu". Esquece-se dos tais 200 jovens que entram na agricultura por mês e do tipo de agricultura que fazem e trazem) Os recursos silvestres são uma aposta que tem vindo a ser assumida como uma boa alternativa, uma vez que está a provar ser uma mais-valia económica que dá trabalho e produz riqueza.
...
“Neste momento temos cerca de 10 empresas que já estão a exportar o seu produto para diferentes países”, (Moi ici: Só na zona de Mértola) diz à Renascença. a responsável pela ADPM Sandra Cascalheira, admitindo que estes produtos estão a exercer “uma grande capacidade de atracção para o território de novos produtores, jovens agricultores, algumas pessoas que já tinham uma relação com o território mas que estavam fora e que estão agora a regressar para desenvolver a sua actividade”.
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Os recursos silvestres são vistos como produtos de excelência e qualidade, emergentes e com lugar garantido nalguns mercados estrangeiros.
...
(Moi ici: Esta frase final que se segue estraga um pouco a magia do que está para trás) São as próprias “pessoas que já estão a contribuir para a valorização do território e para o seu desenvolvimento socioeconómico”, refere Sandra Cascalheira. (Moi ici: Come on!! Se não são as próprias pessoas quem são? Os ministros? Os bancos? As câmaras? As escolas? A retoma? A troika? Keynes? São as pessoas!!!!.SÃO AS PESSOAS!!!!!!!! E esta é que é a beleza poética da coisa. São as pessoas que ao tratarem dos seus projectos geram um agregado dinâmico, positivo.)

 Sou um adepto confesso da VIA NEGATIVA.

Acerca das exportações

Poucas vezes temos errado nas previsões que fazemos aqui no blogue.
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Há cerca de um mês, nesta "Curiosidade do dia", acerca das exportações escrevemos:

"Será que o pior já passou?"

Nos 4 primeiros meses deste ano as exportações cresceram 3,9%.
Nos meses de Março e Abril de 2013, face a igual período de 2012, as exportações cresceram 6,0%.
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E continuamos a aguardar Agosto de 2013.
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O poder de apostar na eficácia

Caro "notes" excelente contribuição (BTW, ainda ando a namorar aqueles textos sobre o têxtil no Canadá e Birnbaum):

"“doing things right” results in more efficiency, or improving a certain solution, while “doing the right thing” is a matter of effectiveness, or questioning the problem statement. (Moi ici: Recordar "A libertação", "Onde podemos ganhar?" e "Widen Your Options. How can you expand your set of choices?" sempre o ponto de não nos deixarmos aprisionar mentalmente pelo problema, qual elefante preso por um cordel, mas o de procurarmos fazer o reenquadramento do problema)
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The vendor has two alternatives: support the customer’s (potentially erroneous) view of the problem, or educate the customer. Since customers are human and likely risk adverse, it’s also likely that the envisioned solution is closely related to what has been tried before. This corresponds to “doing things right”, a focus on efficiency, same as before but better or more of. On the other hand, educating the customer may uncover that he has been working on the wrong problem all along, i.e. tackling the “wrong thing”, which is ineffective no matter how efficient the specific approach.
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The prevailing vendor thinking is “if the customer says this is the right problem, then who are we to question that, especially if he is willing to pay?”. I propose that is a very detrimental business philosophy that compromises long term financial revenue potential for the vendor. Unfortunately very few vendors are immune to it.
I contend that educating the customer is much more financially profitable in the long run. Shifting the problem type has the potential for generating “step functions” in terms of revenue. That is because efficiency is quantitative in nature and therefore amenable to linear growth (there is a limit to “how much”), while effectiveness is a qualitative function that can generate non-linear growth. The risk for not challenging the customer on “the right thing” to be working on is that “doing things right” may not  generate results, and ultimately lead to a loss of the contract."

Este é o meu Evangelho nas empresas, o Evangelho do Valor, o Evangelho da Eficácia, o fugir das algemas mentais que nos aprisionam a uma visão do mundo que nos remete para esta posição e situação:

Basta estudar Marn, Rosiello ou Baker para perceber aquela função "que dá saltos" e não progressões lineares.

Trechos retirados de "Drucker’s “doing the right thing”, Superman’s Lex Luthor and sales strategy"

Cão que morde o homem

Na passada terça-feira, durante o almoço num restaurante na Sertã, via as imagens do noticiário televisivo. A certa altura, apareceu a figura de Vale e Azevedo e em rodapé a notícia de que teria estado mais uma vez num tribunal.Como tinha o PC ao meu lado, escrevi no Twitter:

"Vale e Azevedo em Tribunal" - Cão morde homem.

No JdN da passada quarta-feira encontrei outro "cão que mordeu um homem" e que, todavia, era alvo de notícia e, ainda por cima, sublinhada.
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Em "Em Portugal, o custo da energia não é competitivo. Isso é um ponto fraco do País" pode ler-se:

"Os custos laborais da operação portuguesa são mais altos ou mais baixos do que os que têm na Alemanha? (Moi ici: Como classificar uma pergunta destas num jornal de negócios? Qualquer pessoa sabe a resposta a esta pergunta básica... 

desconfio que a pergunta vem da confusão entre custos laborais e custos unitários de trabalho (CUT). Habituados a ouvir que os CUT alemães baixam, pensam que os salários alemães baixam...)

Recordar:

• O erro de análise dos Custos Unitários de Trabalho
• O erro de análise dos Custos Unitários de Trabalho (parte II)
• O erro de análise dos Custos Unitários de Trabalho (parte III)
• O erro de análise dos Custos Unitários de Trabalho (parte IV)

Curiosidade do dia

Piódão

Chãs d'Égua

Água d'Alte

Estranhistão e a cerveja - nichos

Como eu aprecio estes relatos sobre Mongo, sobre o Estranhistão!

"And it dawned on me that we are in the age of niche. Niche companies, with niche brands, making niche products, to niche markets take on a whole different scale when it’s a niche of the internet."
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So if you’ve suddenly got a lot of time on your hands thanks to Detroit, but have a love you think can be a great niche business,"

 Trechos retirados de "More Beers, More Brands, More Jobs…"

A libertação

"And yet, there is I propose just such a common thread: a shared causality mindset, a globally predominant belief in the supremacy of cause and effect.
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Since it is people who run our institutions, this belief continues to shape our modern society and even influence to a large extent the technological outcrops of our knowledge economy. From business strategy to macroeconomic models, and from political debates to Big Data, causality is pervasive and its implications profound.
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For the benefit of humanity at large, the predominant causal mindset is about to expand and make room for something else: post-causality.
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the events and circumstances we now face are increasingly beyond the grasp of causality.
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Big Data fits a causal, categorization model of the world, more suited for exploitation of the past than exploration of the future. And so, Martin continues, “if your intent is to invent the future, data from the past is as much of a hindrance as a help”. Causality works well for explaining the past, but fails when it comes to creating the future. Finally, Martin makes the point that analytic (i.e. causal/categorization) models cannot substitute for common sense and judgment: “data analysis will never, ever be more than an aid to judgment; anytime it is taken to be ‘the answer’, trouble will ensue”. Here is the causality mindset driving a huge investment in a technology that may make us more efficient in the short-term but possibly less effective in the long-run.
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For the population at large, I would recommend embracing post-causality, and pondering carefully what thought leaders have to say, especially when they appear to say similar things. Post causality is not equivalent to chaos and should not be feared as such. It rather represents the liberation from mechanistic thinking that uses human capital for activities situated below its true potential, even when they are deemed as “knowledge work”. Yes, not having a prescribed framework where the data always fits the problem nicely is a bit daunting, but no more so than repeatedly applying prescription remedies without room to express personality."

Trechos retirados de "Post-causality: a quiet global revolution in the making"

"Onde podemos ganhar?"

"Foi trabalhar para uma empresa de desenvolvimento de resorts, que faliu em apenas três anos. Quando o CEO e o CFO saíram repentinamente, ele deu por si como responsável pelo desafio. Foi uma fase angustiante da sua vida, mas percebeu, uma manhã, que não estava a fazer as perguntas certas.
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Perguntava: "Que custos podemos cortar?"
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Percebeu que era melhor perguntar: "Onde podemos ganhar? Era uma forma completamente diferente de pensar sobre as coisas e responder a esta pergunta iluminou o seu caminho. A sua forma de pensar também mudou durante esse período. Depois de observar as consequências mais perversas, nunca mais se iludiu com os factos da situação. Também não voltou a pensar que as coisas melhorariam sozinhas nem a ser optimista sem razão, julgando que as coisas, de alguma forma, poderiam funcionar.
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Onde podemos ganhar? Onde não podemos ganhar?"

O truque é deixar de pensar que só cortar vai ser, é a solução. O truque é pensar onde se pode fazer a diferença: com quem e com o quê e como.
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Cortar é trabalhar o denominador, ganhar é trabalhar o numerador, a eficácia, a co-criação de valor.
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Trechos retirados de "Know-how" de Ram Charan, um livro que li em 2007 e que resolvi voltar a reler.

Curiosidade do dia

Samsys2013diadocliente from Carlos da Cruz

Excelente organização!

Design, especialização, orgulho

"Porta portuguesa ganha prémio de design"
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Design e prémios.
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Porta corta-fogo.
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Portas técnicas.
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Portas anti-bala.
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Portas acústicas.
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Subir na escala de valor.
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Conseguem fazer o postal a incluir no blogue?

Co-existência de empresas com estratégias distintas para diferentes clientes-alvo

Outra vez o paralelismo da biologia para a economia, como eu gosto de aprender, através da biologia, a seguir a via menos percorrida, "Widen Your Options. How can you expand your set of choices?"

"Similar species commonly use limiting resources in different ways. Such resource partitioning helps to explain how seemingly similar species can coexist in the same ecological community without one pushing the others to extinction through competition.
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For example, it is not uncommon to find 100 species of coral on a reef in Fiji or Hawaii or 150 species of fish feeding on or sheltering among the same corals. Biodiversity is not something that is just observable in tropical paradises — a close look at birds in a local park or the fish caught in a local pond will reveal numerous species.
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Classic experiments and mathematical models show that two species cannot coexist on the same limiting resource if they use it in the same way: The superior competitor will always win out. If ecologically similar species (like corals on a reef or plants in a field) compete with one another for limiting resources, what stops the best competitor from out-competing all the others? The answer may lie in species "doing their own thing" — specializing in their use of resources and thereby limiting their competition with others.
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Ecological theory shows that interspecific competition will be less likely to result in competitive exclusion if it is weaker than intraspecific competition. Resource partitioning can result in exactly this! By consuming slightly different forms of a limiting resource or using the same limiting resource at a different place or time, individuals of different species compete less with one another (interspecific competition) than individuals of the same species (intraspecific competition). Species, therefore, limit their own population growth more than they limit that of potential competitors, and resource partitioning acts to promote the long-term coexistence of competing species.
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Around 25 years ago the island of Daphne Major, originally host to just a single species of Darwin's finch (Geospiza fortis) was invaded by another, larger beaked species (G. magnirostris). Amazingly, researchers have documented a rapid evolutionary shift in the sizes of beaks in G. fortis. In response to severe competition for larger seeds it has evolved to take full advantage of small seeds."

Trechos retirados de "Resource Partitioning and Why It Matters"

Sacudir o pó das sandálias

Recordar 2008 e "Cuidado com as generalizações, não há "sunset industries" e:

“Acontece que o abandono progressivo das actividades com baixo valor acrescentado (têxteis, calçado) é uma estrada sem regresso possível e sem alternativa. Vai doer, mas só assim o país ficará mais forte e competitivo.”

 E comparar com 2013:

"Em destaque na reportagem da RTP1-DOC Portugal  3 setores tradicionais, o calçado, a cortiça e o têxtil. Juntos representam 15% das exportações Portuguesas." (aqui)

E são estas pessoas que comentam a actualidade nos media tradicionais.

O efeito drenante

"Autoestradas tiveram efeito drenante para o Interior, diz Ribeiro e Castro"

"O deputado do CDS-PP Ribeiro e Castro afirmou hoje, no Centro de Ciência Viva da Floresta, em Proença-a-Nova, que "as autoestradas em vez de atrair pessoas serviram como drenos para o interior"."

Pena que o deputado só tenha descoberto isso em 2013. Nós, por cá descobrimos isso há muito mais tempo e, escrevemos sobre isso aqui, por exemplo:

• "Folhas na corrente (parte VII)" (Novembro 2009)
• "Custos da proximidade" (Maio 2011) 

Curiosidade do dia

Cova do Fundão, Sertã.

Mais um exemplo de um campeão escondido

Mais um exemplo dos campeões escondidos, os campeões anónimos que não vão em cantigas de mini-saia e, agarrando o touro pelos cornos, constroem o seu futuro. E ao construírem o seu futuro, contribuem para o nosso futuro colectivo, a Móveis Cácio:

"Para crescer, a Móveis Cácio decidiu diversificar mercados e dedicar-se à exportação. Design, formação e investimento em tecnologia são os pilares da estratégia da empresa de Paredes.
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O mercado francês não tem segredos para a equipa da Móveis Cácio, habituada a ex­portar 50% da produ­ção para França, mas ver um ambiente de sala de jantar criado e produzido em Pare­des ganhar o prémio de melhor produ­to na Feira Internacional Esprit Meuble de 2012, em Paris, merece, mesmo assim, lugar de destaque no currículo da empresa.
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Com a carteira de encomendas cheia para os próximos quatro meses e a capacidade de produção ocupada a 100%, a empresa subcontrata no concelho componentes para as suas cadeiras e mesas.
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Na viragem do século, a estratégia de crescimento e diversificação de clientes colocou-a na rota da internacionalização. Foi um processo que obrigou a equipa a participar em feiras internacionais, estudar tendências nos diferentes mercados, conhecer as medidas certas para cada país, encontrar agentes, fazer parcerias, investir. E, 14 anos depois, 100% da produção são exportados para 1500 clientes de 11 mercados, da vizinha Espanha à França, Bélgica, Holanda, Suiça ou Luxemburgo, mas também para os EUA, China ou Singapura.
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Habituada a criar duas colecções por ano, a equipa de 95 pessoas da Cácio trabalha 120 referências de mobiliário em simultânea e produz anualmente 40 a 50 mil peças. Em 2012 facturou €10milhões, mais 10% que no ano anterior. Em 2103 espera crescer 17%. Desde 2003 duplicou a faturação.
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"Os clientes exigem cada vez mais resposta rápida e começamos a não ter capacidade de satisfazer novas encomendas" explica o gestor, a trabalhar com uma equipa interna de três designers, além de várias parcerias com designers de diferentes países para garantir, sempre, o respeito pelo gosto local."

Interessante também a forma como o empresário vê o efeito do investimento do IKEA na Swedwood, fez-me logo lembrar o Bruno Fonseca e o efeito spill-over da Renault em Cacia, da Autoeuropa e ...

Trechos retirados de "Móveis premiados" publicado no semanário Expresso de 1 de Junho passado.

Biologia e economia

Um paralelismo que gosto sempre de fazer é o de relacionar biologia e economia. Para mim a economia é uma espécie de continuação da biologia (na biologia as espécies são hipóteses e as hipóteses morrem quando não se adaptam ao meio. Na economia as empresas são hipóteses que não necessitam necessariamente de morrer se se adaptarem às alterações do meio).
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Quando o meio se altera, e aparecem estirpes de hipóteses (empresas) com modelos de negócio mais bem adaptados, talvez a solução passe por apostar nas diferenças, em vez do choque frontal da concorrência directa.
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Uma exemplo sugestivo da flora:

"Ecologists have long been intrigued by the ways co-occurring species divide limiting resources. Such resource partitioning, or niche differentiation, may promote species diversity by reducing competition. Although resource partitioning is an important determinant of species diversity and composition in animal communities, its importance in structuring plant communities has been difficult to resolve. This is due mainly to difficulties in studying how plants compete for belowground resources. Here we provide evidence from a 15N-tracer field experiment showing that plant species in a nitrogen-limited, arctic tundra community were differentiated in timing, depth and chemical form of nitrogen uptake, and that species dominance was strongly correlated with uptake of the most available soil nitrogen forms. That is, the most productive species used the most abundant nitrogen forms, and less productive species used less abundant forms. To our knowledge, this is the first documentation that the composition of a plant community is related to partitioning of differentially
available forms of a single limiting resource."

E faço logo o paralelismo entre o "nitrogen uptake" e o preço do dinheiro... por exemplo. Hoje, com o dinheiro escasso e caro, muitas PMEs portuguesas ganham encomendas porque os compradores holandeses já não conseguem pagar o contentor a seis/sete meses de antecedência do recebimento das lojas.
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Trecho retirado de "Resource-based niches provide a basis for plant species diversity and dominance in arctic tundra".

Tantos nichos à espera de ser descobertos, criados, aproveitados

A propósito de "It Ain't Rocket Science, but Sock-Making Comes Close" é de ficar a pensar no Estranhistão e de como há cada vez mais gente fora da caixa:

"The race to knit the ultimate high-performance sock is advancing at a blistering pace. A decade ago, fewer than 10 companies made socks designed to reduce bunions, blisters and bad smells. Now more than 100 companies—mostly in the U.S.—are competing to get a foot in the door of the lucrative market for $25-a-pair socks."

BTW, recordar "The inevitability of $300 socks".
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Nichos e mais nichos à espera de serem descobertos por quem pensa que só se pode competir pelo preço.
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Recordar café e chocolate, a academia precisa de refazer o guião ou, será que Planck tinha razão?

"Science advances one funeral at a time."

"Widen Your Options. How can you expand your set of choices?"

O livro "Decisive - How to make better choices in life and work" de Chip Heath e Dan Heath começa com "The Four Villains of Decision Making":

"If you think about a normal decision process, it usually proceeds in four steps:

• You encounter a choice.    

• You analyze your options.  

• You make a choice.    

• Then you live with it. 

And what we’ve seen is that there is a villain that afflicts each of these stages:  

• You encounter a choice. But narrow framing makes you miss options.     

• You analyze your options. But the confirmation bias leads you to gather self-serving information. 

• You make a choice. But short-term emotion will often tempt you to make the wrong one.  

• Then you live with it. But you’ll often be overconfident about how the future will unfold."

 Interessa-me, aqui, o vilão "narrow framing".
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Os gurus da tríade afunilam o enquadramento que as empresas consideram, ao estudar as suas opções para o futuro: competir pelos custos; concentração na eficiência; dominados pela espiral da race-to-the-bottom;
seguidores de Golias.
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A alternativa, sair da caixa e seguir o caminho do amor e não da guerra.
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Comparar a espiral competitiva dos seguidores de Golias com a outra via, a da experienciação, a "Red Queen race" não é obrigatória.

Curiosidade do dia

Se gostam de mirtilhos, se apreciam as suas propriedades antioxidantes, se apreciam contribuir para o comércio local, se querem ajudar na apanha do que vão consumir, se querem ter um preço imbatível, não há que enganar: BIOBAGA em Avanca!
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Como vêem já há e vai continuar a haver:

Um exemplo, uma lição para as futuras marcas das PMES

Enquanto lia "Make What You Sell: A New Breed of Manufacturers" pensava em quão raro é uma empresa industrial em Portugal se abrir para visitas pelas pessoas comuns e pensava até que ponto, para certos negócios, essa abertura para os bastidores não traria vantagens para a imagem, para a marca.
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Entretanto, em "The Chinese Pork Panic of 2013" leio:

"The most valuable technology—without which a modern consumer economy would be impossible—is the power of brand reputation that allows consumers to eat the pork that emerges from these opaque industrial processes with confidence."

e cruzo com "5 Stops on a California Cheese Trail" e penso: AUTENTICIDADE

"the epicenter of California’s lively artisanal cheese movement. Twenty-two thousand acres of land in the two counties are currently used to produce almost 100 different cow, sheep, goat and water buffalo milk cheeses as well as fermented products like yogurt and crème fraîche. The cheeses are all made primarily by hand, in small batches, and in keeping with cheesemaking traditions — hence the artisan designation — and most are also classified as farmstead, meaning they are made on a farm with milk from its own animals.
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but I also met the people behind them and saw firsthand their multiple passions: for the craft of cheesemaking; for their cultural heritage; for the animals they raise; and for the beautiful, bountiful land on which they depend."

Tantos pensamentos, tantas oportunidades, tantas possibilidades...
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Enquanto assistimos ao "hollowing" das marcas estabelecidas, das marcas tradicionais (ainda esta manhã, a caminho de Felgueiras, só abanava a cabeça ao apreciar ser ultrapassado por uma espécie de SUV da... Volvo, por isso é que vão acabar, por terem perdido o espírito da marca dos anos 70 e 80)  talvez o futuro das futuras marcas das PMEs passe pelo truque francês.
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Uma grande lição, no meio da guerra da commodity alimentar que é o leite, quando o pensamento afunila e parece que não há alternativa...
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Continua.

“Commodities only exist in the minds of the inept"

Ontem de manhã, li isto:

"Brands are an economic concept that was produced by the industrial revolution. Most markets were commodity markets. In fact economic theory talks only about commodities, optimal pricing to reach equilibrium conditions, and the difficulty of longterm differentiation between suppliers. Branding is the only strategy to get out of commodity markets.
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This is why economic theory does not like brands. As a rule people tend to say that a commodity market is one where differentiation is impossible. The market is driven by price alone and maybe corporate reputation to secure the buyers. The brutal truth is that a commodity market is one where no one has invested enough in differentiation. It is a lazy market. Now we do not mean that no one has advertised, as is too often believed, but that no one has thought of a new ‘value curve’ for a specific target. A ‘value curve’ is a specific set of utilities delivered by the brand to a chosen and well-delineated target.
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Services are a classic way to differentiate commodities in B2B. To fight against low-cost suppliers that suppress all services in order to reach the lowest cost and offer a price-killing proposition, there is no other solution than to invest in intangibles: services plus image reputation. Business credit cards fight by proposing to be more than cards but rather partners in cost control, accounting, funds and flow management, etc. Air Liquide, like Linde or Air Products, makes 80 per cent of its profits on 20 per cent of its volume. Eighty per cent of the volume is a commodity (bottled oxygen for hospitals, for instance), but the company develops tailor-made speciality gases for niches identified as mainstream segments. These niches are price insensitive: the fresh food industry seeks a special gas to sustain the crispiness of packaged salad leaves for more than a week, as does the retailer."

Depois, à noite, via "Strategy as love, not war" (BTW, este título tem tanto que se lhe diga... em vez da guerra entre concorrentes, o desafio de procurar desenvolver relações amorosas com os clientes) encontro:

"At the beginning of my work on the Delta Model, I coined a silly statement, thinking it was a joke: “Commodities only exist in the minds of the inept.” It turns out it isn’t a joke.  Obviously a product could be a commodity. Take copper. The product cannot be differentiated, which makes it a commodity.  I cannot say that the Chilean copper is superior to the American copper. But copper as a business — the way that Siemens uses copper in their power plants, the way that GM uses copper in their cars, the way Carrier uses copper in their air conditioning units – is completely different.
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Therefore, commodities don’t really exist.  The customers are all different, and if you do not understand that, you are commoditizing something — and believe it, there is so much of that happening in business in America.  Typically, when I’m teaching these concepts, I ask the group of executives I teach, “Tell me, among all of you present, how many of you think that a significant percentage of your business comes from commodities?”  And invariably, 100 percent of the hands come up, and I know then that they have come to the right place — because they are not thinking correctly."

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Trechos iniciais retirados de "The New Strategic Brand Management" de Jean-Noël Kapferer.

E os chás dos Açores?

Começo a ler "Cash brews robust U.S. craft coffee market":

"The new generation of upscale coffee shops and roasters includes dozens of operators around the country. They are in a race to find rare and distinctive beans and hope to elevate one of the world's oldest and most popular drinks in the same way that craft beer brewers, boutique wineries and olive oil makers won fans by focusing on high-quality ingredients and production."

E lembro-me logo do Estranhistão e da caixa com cada vez menos gente lá dentro.
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E, como apreciador de chá, faço logo o paralelismo para os chás dos Açores...

Uma lenta erosão

Quando o mundo muda, os mais resolutos olham para o futuro e procuram uma forma de voltarem a tomar as rédeas. Depois, resolutamente, avançam para a pôr em prática, apesar da dor e da oposição.
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Quando não se olha para o futuro, quando não se tem coragem, está-se condenado a uma lenta erosão:

• Março 2013
• Abril 2012
• Agosto 2010

E Junho de 2013 com "Manuel Gonçalves avança com despedimento de 100 pessoas" onde a reacção do sindicalista ilustra porque muitas transformações necessárias para garantir um futuro não são feitas... ainda recentemente no exemplo da Ambar o referi.

Curiosidade do dia

Achei interessante:

"We sell for you"

Adequado aos tempos que vamos viver, sobretudo para os "fazedores" e prosumers de Mongo.

Big Data

Cada vez mais vejo "big data" associado ao futuro do marketing e ao melhor conhecimento dos clientes, por parte das empresas.
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Eu só sou um anónimo engenheiro químico da província, convertido ao fascínio da estratégia das organizações, mas ouso ser do contra e não confiar assim tanto no "big data".
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Os clientes são sempre de carne e osso, não ilusões estatísticas, não "miudagem", qual é a cor da sua menina-do-olho?
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Confiar em descrições estatísticas é perigoso:

A empresa lança no mercado o artigo de cor verde, de acordo com as estatísticas.
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Contudo, a cor verde não vende, o cliente-médio descrito pela estatística não existe é um fantasma. Metade dos clientes quer o artigo em amarelo, a outra metade quer em azul... a média dá verde!
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Por isso, gostei deste artigo:

"The word “data” connotes fixed numbers inside hard grids of information, and as a result, it is easily mistaken for fact. But including bad product introductions and wars, we have many examples of bad data causing big mistakes.
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Big Data raises bigger issues. The term suggests assembling many facts to create greater, previously unseen truths. It suggests the certainty of math.
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That promise of certainty has been a hallmark of the technology industry for decades. With Big Data, however, there are even more hazards, some human and some inherent in the technology.
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Kate Crawford, a researcher at Microsoft Research, calls the problem “Big Data fundamentalism - the idea with larger data sets, we get closer to objective truth.” Speaking at a conference in Berkeley, Calif., on Thursday, she identified what she calls “six myths of Big Data.”

Trecho retirado de "Why Big Data Is Not Truth"
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Foto aproveitada daqui.

É esta semana

É esta semana que no evento organizado pela SAMSYS, Dia do Cliente 2013, vou ter oportunidade para falar de "David, Golias e a concorrência imperfeita".
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Cerca de uma dezena de exemplos concretos, "no pink-bullshit", de estratégias de diferenciação de PMEs.
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Num mundo onde os media nos tentam nivelar o pensamento:

Nada como aprender com as toutinegras:

Portugal aproveitou bem os fundos comunitários?

Esta semana, a propósito do tema do aproveitamento dos fundos comunitários, tenho ouvido muitas opiniões. Desde os que destacam a orgia de alcatrão e betão, até aos que defendem que não interessa onde o dinheiro foi aplicado e que 9 milhões de euros por dia foi pouco, deviam ter sido mais.
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Gostava de chamar a atenção para um ponto que ainda não vi referido nas análises.
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Muito do dinheiro que foi investido na indústria, aquando da adesão de Portugal à então CEE, podia estar justificado por estudos sérios e muito completos; contudo, com a entrada da China nos circuitos económicos e com a adesão dos países da Europa de Leste à União Europeia, o cenário mudou. Aquilo que era uma vantagem competitiva portuguesa, os custos baixos, desapareceu quase de um dia para o outro.
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Assim, todo esse dinheiro investido em projectos baseados nos baixos custos acabou por falhar. Basta ver o que o dinheiro privado das multinacionais do calçado fez, entrou em Portugal porque fazia sentido económico e foi-se embora, quase todo ao mesmo tempo, quando passou a fazer sentido ir embora.
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Uns podem achar que é uma injustiça, para mim... volto a Guterres:

"É a vida!"

Há que recomeçar outra vez, procurar outro ponto a partir do qual se possa alicerçar algo e construir.
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Claro que muitos não conseguem, querem sempre culpar alguém, acham que alguém lhes roubou o queijo que eles achavam que estava garantido...
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Nada que a renovação das gerações não resolva.

Curiosidade do dia

"The delicate business of transporting fresh-cut flowers from field to vase is being quietly rearranged, with more and more blooms taking a slow steam by sea from South America and Africa instead of being whisked by air.
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Global cut-flower sales approached $14 billion last year and most move by cargo plane, but high jet-fuel costs and improvements in chilling technology are prompting a shift to more ocean shipping, particularly for imports to Europe.
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Ocean transport costs can be half those of airfreight, an important consideration for price-conscious supermarkets and florists. Mom is unlikely to notice the difference in her Mother's Day bouquet. Proponents say certain roses, carnations and other hearty varieties show no ill effects from the sea voyages spent in refrigerated containers a degree or two above freezing."

Trechos retirados de "Fresh-Cut Flowers, Shipped by Sea?"

Autenticidade

Ontem de manhã, cedo, preparei a minha "bucha" para meio da tarde: 3 avelãs, 3 amêndoas, 2 castanhas do maranhão, umas uvas passas e umas passas de mirtilho.
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Ao recolher as amêndoas, que a minha mulher compra numa casa da baixa do Porto, apreciei o pó agarrado às amêndoas... e lembrei-me de, durante anos e anos (somos consumidores de frutos secos durante todo ano) comprar no Pingo Doce os frutos secos dos meus antigos vizinhos da Ferbar (a última fábrica onde trabalhei como funcionário, estava situada na mesma zona industrial da Ferbar na Maia).
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De há alguns anos para cá, o Pingo Doce deixou de ter os produtos da Ferbar e passou a ter os frutos secos embalados de uma marca alemã (?). Uma vez experimentei as amêndoas e soaram a falso, estavam limpinhas, sem pó, quase sem casca... artificiais, sem autenticidade.
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Por isso, optámos por outra prateleira.
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Como é que a sua PME pode apostar na autenticidade contra a "produção industrial" dos gigantes?

Imagino logo a quantidade de pequenos negócios que podiam ser lançados

Leio "Farm Geeks: Learning to Love the Circuit Board" e começo logo a pensar o desperdício de tempo que são as aulas de informática do 7º, 8º e 9º ano.
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Professores que dão aulas a explicar o Office, quando os alunos já sabem mais do que eles, os alunos são nativos-digitais, os professores são como eu, imigrantes numa terra-nova.
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Fazia muito mais sentido, era muito mais útil, aulas sobre Arduino e programação C, as milhares de coisas interessantes, com futuro e motivadoras para os alunos, que se podiam fazer.
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Imagino logo a quantidade de pequenos negócios que podiam ser lançados para servir os agricultores e os criadores com estes sensores.

Via André Cruz no twitter.

"quando a empresa cai, a maior parte das vezes, a esmagadora maioria mesmo, o problema é GESTÃO"

Escreveu o Bruno Fonseca:

"quando a empresa cai, a maior parte das vezes, a esmagadora maioria mesmo, o problema é GESTÃO. colocar dinheiro em cima dos problemas não resolve nada, por norma, cria apenas um problema maior.
este é um dos maiores problemas dos fundos estatais. eles não se envolvem na gestão. são um financiamento, nada mais. enquanto que um capital de risco deve envolver-se na gestão, aproveitar a sua rede de contactos e participadas, e fazer evoluir o negócio, infelizmente os fundos públicos têm uma falha nesse aspecto. como se viu no caso da Cheyenne, entre outros. entre muitos outros."

Não podia estar mais de acordo. A esmagadora maioria das vezes é um problema de GESTÃO!!!
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Um empresário cria uma empresa, ela cresce e desenvolve-se, conquista o sucesso, ganha algum reconhecimento... até que o mundo lá fora muda, abruptamente!
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E o mundo muda muito mais rapidamente do que os modelos mentais que povoam a mente do empresário. E, por isso, por razões perfeitamente humanas, ele continua agarrado às práticas que lhe trouxeram o sucesso na iteração anterior do mundo.
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Como não vivemos na Indonésia, o nosso mundo físico muda muito lentamente, por isso, iludimos-nos de que não muda, que é estável (não percebemos que a estabilidade é uma ilusão) e, por isso, não estamos especialmente preparados para detectar rapidamente as mudanças que ocorrem no mundo das relações económicas.
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Assim, um dia, os resultados da empresa começam a entrar no vermelho e, o empresário o que faz é repetir os "truques" que resultaram na iteração anterior, só que já não resultam.
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Ontem, de manhã, antes de entrar numa empresa, dei uma vista de olhos rápida pelos títulos do JdN e não resisti a ler logo ali "Ambar em fim de linha após liderar a moda escolar com mil trabalhadores".
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A Ambar fez parte da minha vida escolar, o pai do Rui, colega da Rua da Bataria no Porto, trabalhava na Ambar... ainda me lembro do incêndio de 1976 e do alvoroço que provocou entre a miudagem da Bataria...

"Mas o fundador do grupo, Américo Barbosa, morre em 1996, passando o negócio da Ambar para as mãos da sua filha, Isabel Barbosa. A empresa ainda conseguiu manter a mesma performance nos primeiros anos de gestão da herdeira, mas a chegada do novo século marcou o princípio do declínio desta emblemática marca.
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Em 2000, a facturação ainda passava dos 30 milhões de euros, mas o efectivo recuava para cerca de 700 trabalhadores. A empresa continuou, nos anos seguintes, a reduzir a sua força de trabalho. E a partir da segunda metade da década, a operação deixou de ser rentável." (Moi ici: Os parágrafos seguintes descrevem como a facturação foi diminuindo ano após ano... em Abril deste ano estava 54% abaixo, relativamente ao período homólogo do ano passado, o pior de sempre)

A economia de bens transaccionáveis portuguesa foi decapitada a dois tempos. Primeiro, com a entrada na CEE, as empresas que mais sofreram foram as que pertenciam à nossa "nata", as que não competiam pelo preço mais baixo e tinham algumas preocupações de qualidade e design, incapazes de competir de rajada com o choque europeu. Segundo, a entrada da China, veio dar um golpe às que competiam pelo preço mais baixo.
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Desconfio, pela leitura do artigo que foi a China que deu cabo da Ambar... quer com o vómito industrial despachado pela distribuição grande a granel, quer com a morte de inúmeras papelarias às mãos dos hipers e das Staples et al.
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Imaginem que em 2000, quando a empresa ainda dava lucro, a administração, ciente do desafio chinês, resolvia reduzir drasticamente o efectivo, por incapacidade de competir pelo preço com a China, e enveredava por uma empresa mais pequena dedicada a produções "gourmet" ou customizadas... o que não diria Louçã et al; "Despedir quando dá lucro?". Assim, uma empresa fica condenada a definhar até uma morte indigna, ou porque a sua equipa de gestão não foi capaz de perceber que estava a lidar com uma nova iteração, a precisar de uma nova abordagem, ou porque não teve a coragem de fazer o sangue necessário para mudar de vida num tempo em que ainda tinha oportunidade, uma janela temporal, para testar uma nova hipótese de abordar o mercado.

E Junho chegou

Rosas bravas floridas na borda da estrada são um claro sinal de que Junho está a chegar ...