E como se minimiza o risco das consequências das decisões tomadas? (parte II)

Parte I.
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E como se minimiza o risco das consequências das decisões tomadas?
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Permitindo que a empresa não fique demasiado dependente das decisões tomadas. Permitindo que a empresa tenha folga para falhar.

"Virtually all of our contemporary institutions – firms, educational institutions and government – have been designed as push systems. While these systems tend to prosper in highly stable times, they do very poorly in times of rapid change and growing uncertainty. They become highly vulnerable to Black Swans, setting cascades and avalanches into motion that amplify and extend the disruptive effects of the initial event. By seeking to remove unpredictability, we are actually becoming more fragile. As Taleb observes: “When you are fragile, you depend on things following the exact planned course, with as little deviation as possible – for deviations are more harmful than helpful. This is why the fragile needs to be very predictive in its approach, and, conversely, predictive systems cause fragility.”
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One consequence of the Big Shift in the global economy is that push-based systems become increasingly dysfunctional and even dangerous. It’s one of the key reasons why we are seeing sustained deterioration in corporate performance – both in terms of profitability and ultimately even survival. The answer is not to suppress the increasing randomness that accompanies the Big Shift. Instead, we need to craft systems that can grow and improve in the face of randomness and to pursue approaches that will help us to thrive in such systems.

Sem folga para falhar fica-se sem graus de liberdade. Com folga, há tempo para experimentar sem a pressão do tempo e dos resultados. Com folga, tem-se a liberdade para falhar...

"What does Taleb mean by this? He basically means pursuing a bimodal strategy: play it safe in some areas to mitigate the potential impact of negative Black Swans while at the same time taking a lot of small risks in other areas to enhance the benefit of positive Black Swans. Above all, he cautions against playing in the middle – we need to be both aggressive and paranoid in carefully selected areas while avoiding the complacency that the deceptive middle produces.

E este discurso de Taleb é muito parecido com o de Beinhocker:

“Typical strategic planning processes focus on chopping down the branches of the strategic decision tree, eliminating options, and making choices and commitments. In contrast, an evolutionary approach to strategy emphasizes creating choices, keeping options open, and making the tree of possibilities as bushy as possible at any point in time. Options have value. An evolving portfolio of strategic experiments gives the management team more choices, which means better odds that some of the choices will be right” … “The objective is to be able to make lots of small bets, and only make big bets as a part of amplifying successful experiments when uncertainties are much lower.” 

Quando uma empresa, quando um país, tem de mostrar as cartas e está sem graus de liberdade... tem de fazer experiências e, no entanto, não pode falhar nessas experiências que fizer... e quem é que sabe? E quem é que pode prever o futuro? É a corda bamba permanente, é o credo na boca a toda a hora.
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Trechos retirados de "Getting Stronger through Stress: Making Black Swans Work for You"

Curiosidade do dia

"O desemprego em Felgueiras diminuiu 13,75% desde Fevereiro de 2008, em contraste com o aumento médio de 91% verificado no conjunto dos 12 municípios do Tâmega e Sousa, revelam dados oficiais.
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De acordo com elementos constantes no site do Instituto de Emprego e Formação Profissional (IEFP), nos últimos cinco anos, no concelho de Felgueiras, onde predomina a indústria de calçado, o número de pessoas inscritas no centro de emprego diminuiu de 3.805 (2008), para 3.282 (2013).
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Para o presidente da Câmara de Felgueiras, o bom desempenho da economia local, traduzido na diminuição do desemprego no concelho, “demonstra a competência e excelência dos empresários, que procuram, num mercado global, colocar os seus produtos, sobretudo calçado, kiwis e vinhos”.

Trechos retirados de "Desemprego em Felgueiras diminuiu quase 14% desde 2008"

Reflexões acerca da estratégia num mundo em vertigem de rapidez

"Why is strategy so much important?
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Rita McGrath: Strategy is fundamentally about making choices.  Choices, of course, about what to do but equally importantly about what not to do.  I think of strategy as a central, integrated concept of how we’re going to achieve our objectives.  In a business sense, it’s what customers we seek to serve, what we’re going to do for them that is better than other options they have, and how we differentiate our offerings.
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How the world is more complex than it used to be? And why?
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Rita McGrath: As I say in the article, it’s because things are more connected and interdependent than they have historically been.  That means that you can have interactions that are unpredictable, so that you can’t predict the outcome by knowing the initial conditions.  The net and advanced communications technologies have made many more connections than used to be possible.
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Why do you think entrepreneurial mindset can help us to succeed in unpredictable world?
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Rita McGrath: Because in a world of temporary advantage, you need to innovate to create a pipeline of new advantages even as old ones fades away.  That requires thinking like an entrepreneur at all times.
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What should be the strategy of startup companies those who are getting all giant companies like Google, Apple, Facebook and Amazon as competitors?
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Rita McGrath: Find a customer niche that really wants what only you can provide and service them with well designed offerings that create a complete experience.
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Why so many good companies fail at growth?
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Rita McGrath: Because they are trapped in old ways of thinking.  Many try to exploit old businesses, even though that isn’t where their future lies."

Trecho retirado de "Rita McGrath : Strategy in Volatile and Uncertain Environments"

A evolução do investimento em máquinas em Portugal

"A observação do comportamento do investimento nos últimos 5 anos (pós-crise) mostra que - apesar das políticas erradas e da resistência do Estado em libertar as forças produtivas da sociedade - se desencadearam forças que permitem alimentar a esperança de uma melhoria significativa num horizonte de médio prazo. A evolução das exportações é já um dos indicadores mais visíveis.
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O nosso principal problema é a baixa produtividade que não deixa margem física para melhoria dos salários e do consumo e impõe grande rigor na escolha dos investimentos.
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A qualidade do investimento é um dos principais factores da produtividade.
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Apesar dos investimentos vultuosos realizados nas últimas décadas uma parte muito importante das aplicações são de natureza improdutiva e pouco contribuíram para a melhoria da produtividade.
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Numa primeira aproximação podemos tomar a proporção do investimento em máquinas, excepto as destinadas a transporte, como indicador da qualidade do investimento. Por volta de 1995 esta proporção era de cerca de 17% em Portugal contra 25% na média da União Europeia. O período de crise viu inverter-se a situação. A proporção passou a ser superior em Portugal. A partir de 2008 esta relação começou a melhorar significativamente. Em 2011, já era 28,9% e em 2012 subiu para 31,5%. A partir de 2008 e em todos os anos foi superior em Portugal com diferenças crescentes que atingiram cerca de 4% em 2012; nos anos 1995 a diferença era de sinal inverso com valores absolutos da ordem dos 6% a 7%.
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em 2012 o valor do investimento em máquinas no total do investimento atingiu 31,5%, valor nunca atingido no país. Este valor não é exagerado e é desejável que se mantenha ou suba. (A Suécia, por exemplo, teve uma média de 32,9% nos últimos 17 anos)."

Na passada sexta-feira, ao visitar uma empresa fabricante de máquinas e que exporta grande parte da sua produção, fui surpreendido pela informação de que actualmente estava com uma boa carteira de encomendas para entregar em Portugal.


Trechos retirados de "Onde está a esperança"

O novo normal

Começa a entranhar-se a mensagem que, quase isoladamente, temos aqui veiculado desde 2006:

"O aumento dos custos em todos os mercados produtores de vestuário, juntamente com a escassez de trabalhadores, taxas de transporte e combustível mais elevadas, e empresas transportadoras a cortar na capacidade, estão entre um conjunto de custos que atualmente se combinam para pôr fim a mais de uma década de deflação de preços no sector de vestuário.
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A estes fatores acresce a deslocação no sentido de encomendas mais frequentes e pequenas, que está a tornar cada vez mais difícil para as empresas de vestuário beneficiarem de economias de escala."

Pena que as empresas que operam no B2B deixem tanto dinheiro em cima da mesa.
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Trecho retirado de "Cadeia de valor – Parte 1"

E como se minimiza o risco das consequências das decisões tomadas? (parte I)

Quem quiser saber o que penso acerca de competir com base em salários baixos pode pesquisar neste blogue e, concluir que é um caminho que não aconselho e até "combato".
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No entanto, não o acho ilegal. Por isso, muitas vezes uso o "disclaimer":

"Recordo que a competição com base no preço mais baixo é uma abordagem estratégica perfeitamente legal, embora, muitas vezes não seja a mais indicada. Competir pelo preço baixo não é para quem quer é para quem pode."

Também escrevo com regularidade neste blogue acerca do fenómeno da distribuição de produtividades: dentro de um mesmo país, sujeitos às mesmas leis, existe mais variabilidade de desempenho e produtividade entre empresas de um mesmo sector do que entre sectores. Por isso, não defendo a existência de salário mínimo, sobretudo nestes tempos de crise. Muitos empresários não podem pagar mais porque, simplesmente, não têm capacidade de gestão para obter melhores resultados.
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Depois, temos a situação das empresas que operam no mercado interno...
Elas é que precisam da redução da TSU.
O mercado interno estava muito assente em endividamento barato e fácil que, entretanto, desapareceu. Mesmo sem aumento de impostos, o efeito conjugado do fim do crédito fácil e barato e do aumento do desemprego teriam tido sempre um impacte tremendo sobre o nível de consumo interno.
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Esta manhã, a propósito desta notícia "Trabalhadores com salários em atraso triplicaram em 2012" comentei com ironia no Tweeter:

"Se aumentarem o SMN, [o número de trabalhadores com salários em atraso] baixa"

Este comentário gerou uma troca de tweets com mais quatro ou cinco pessoas, duas delas não vêem como é que o aumento do salário mínimo (SMN) contribui para o aumento do número de trabalhadores com salários em atraso. O ponto deste postal não tem nada a ver com isto mas com o que se segue.
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A certa altura, uma dessas pessoas defendeu que as dificuldades que a maior parte das empresas sofrem hoje, resultam de os seus gestores não terem tomado decisões razoáveis no passado.
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Horas depois, a conduzir, a frase voltou para me questionar:

"sabemos mto bem que a maior parte ñ toma decisões sequer razoáveis"

Podemos discutir:

• o como é que sabemos? 
• o como é que sabemos que é a maior parte?
• o como é que sabemos o que são decisões razoáveis?

- Pára aí! O que são decisões razoáveis?

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E foi com um sorriso irónico que me recordei do que tinha preparado para sair neste postal.

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O que são decisões razoáveis? Como é que sabemos o que é uma decisão razoável? E o mundo é assim tão previsível e racional que saibamos o que é acertado?

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- Pára aí! Se não sabes o que são decisões razoáveis, como podes ser consultor de empresas e ter  vergonha na cara? Como podes acreditar que podes ajudar as empresas a formular estratégias adequadas? Na verdade, outra forma de dizer "ajudar as empresas a tomar decisões razoáveis"!!!

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O que faço, a facilitação que realizo não garante resultados. É impossível garantir resultados!!!

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Procuro seguir esta metodologia, para minimizar o risco e aumentar a probabilidade das decisões tomadas resultarem. Contudo, a priori ninguém pode classificar qualquer acção como "condenada a ter sucesso". O mundo está cheio de emoção, está cheio de paixão e, também, de alguma racionalidade, por isso, é impossível garantir que uma decisão que parece razoável, segundo certos critérios, produza bons resultados. Por isso, uso os geradores de cenários, para testar o que é que pode acontecer... 

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Dêem-se as voltas que se dêem, a conclusão é sempre a mesma, não se pode garantir que uma decisão resulte.

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Então, a minha mente voou para esta mensagem de Nassim Taleb:

"If we want to prosper and cultivate the ability to grow through stress, we need to honor the practitioners and suspect the theoreticians."

E recuei muito mais atrás até Beinhocker e aos seus arbustos!
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Se é impossível garantir à partida o sucesso das decisões tomadas e, se o mundo muda a velocidades cada vez mais vertiginosas, como é que as empresas podem aumentar a sua taxa de sucesso?
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As empresas têm de tomar decisões e experimentar, apesar de constituídas por humanos, (tão ao jeito do Eclesiastes). Decidir não mudar, quando o mundo muda é desastre quase assegurado! Decidir mudar é sempre arriscado!
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Como minimizar o risco de se tomar uma decisão errada?
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Seguindo uma metodologia que procure conciliar aquilo que uma empresa é com aquilo que são as oportunidades e ameaças existentes no meio abiótico onde opera.
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E como se minimiza o risco das consequências das decisões tomadas?
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E volto a Nassim Taleb e a Beinhocker... com lições para os países.
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Continua.

Perigosos agentes promotores da precariedade

Na sequência da série "Perigosa propaganda liberal" (aqui, aqui, aqui e aqui), acerca de Mongo este artigo "Microjobs have a massive potential" e a série de empresas focadas no JdN da passada Quinta-feira, como a Zaask. Também no mesmo dia no mesmo jornal "O mundo dos 'freelancers' está mais plano" onde se referem os sites:

• freelancer.com
• translatorcafe
• One Hour Translation
• elance.com
• odesk.com
• project4hire.com
• crowdspring.com

O que nos revela o jogo do ultimato

O jogo do ultimato é interessante.
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Um tipo recebe 10€ com uma condição, tem de os dividir com um desconhecido. Contudo, o tipo e o desconhecido só podem ficar com o dinheiro se o desconhecido aceitar a divisão.
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1.Por exemplo, o tipo pode propor: fico com 9,5€ e dou-te 0,5€.
Se o desconhecido rejeitar a proposta não há segunda oportunidade e ambos perdem os 10€.
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2.Por exemplo, o tipo pode propor: fico com 5€ e dou-te 5€.
Se o desconhecido aceitar a proposta ambos ficam com os 10€.
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Quando o desconhecido rejeita a proposta acontece algo interessante: ele opta por perder tudo em vez de perder menos!!!

"The vetoing responder is the game’s starkest challenge to economic theory. “It’s the resentment, the willingness to punish at cost, that is the whole thing,” Kahneman explained. The player who vetoes is rejecting logic no less than “free money” and making an economic decision on the basis of emotion. And it wasn’t just an occasional subject who acted contrary to the theory; practically everyone did.
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The ultimatum game is claimed to be one of the most frequently performed of all human experiments today. ...
Yet the main reason for its enduring popularity is the belief that the game tells us much about the psychology of prices and bargaining.
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“money alone does not rule the world” and that “simple games can be very complex.” Kahneman views the game as a milestone in establishing the importance of psychology in even simple economic decisions. “Something special had to happen for economists to pay attention,” he explained. “The ultimatum game had that feature.” One reason economists paid attention is the evident parallels to price setting. The $10 can represent the potential profit (“surplus”) on a sale. The person splitting the money is a “seller,” and the responder is a potential “buyer.” The seller may choose to keep all the profit for himself (set a high price) . . . or surrender all the profit to the seller (“sell at cost”) . . . or share the profit with the buyer. The buyer decides whether to accept the price or reject it as too high.
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The ultimatum game presents, in concentrated form, the truly difficult part of negotiation. Where one or more hard-line bargainers are involved, there must come a moment of truth in which feints, bluffs, and built-in bargaining room are cast aside, leaving only an ultimatum. What do you do then—allow yourself to be exploited, or walk away, leaving money on the table?"

O que diz a teoria económica do mainstream?
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Que os decisores são racionais?
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Pois!
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E ainda bem que não o são, isso é o que permite a concorrência imperfeita e abre espaço para os Davids deste mundo.
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Trecho retirado de "Priceless The Myth of Fair Value (and How to Take Advantage of It)" de William Poundstone.

Novos modelos de negócio

Mais uma nova versão de modelo de negócio descrita em "What’s Your Shoe Personality?"

"JustFabulous employs a team of celebrity stylists with extensive experience dressing some of the biggest names in the entertainment industry.  Each month, the team selects and presents you with a personalized collection of five shoes that they think you will love based on your style profile.  You can then choose to buy one or more of these shoes for just $39.95 each.
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That’s right—only $39.95 for high quality, high fashion shoes.  They’re able to get this kind of pricing for their clients because they work with a selection of high-end shoe manufacturers on a direct basis.  These are high fashion styles like those sold by top designers for hundreds of dollars at retail--so, the quality is first rate.
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If you don’t like any of the selections they come up with for you that month, you can request more, or just wait until the next month to see new selections.
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Shipping is always free, and any of the shoes you select can be returned for a full credit if you don’t absolutely love them when they arrive."

Como define os preços da sua empresa?

"Despite their numerical nature, price decisions usually have a strong intuitive component. A price is not an answer to a math problem; it’s an expression of desire or a guess about what other human beings will do (accept your offer or turn it down). You name a price that “feels” about right. As the rest of this book will show, price numbers are influenced by factors the conscious mind would reject as irrelevant, irrational, or politically incorrect."

Como define os preços da sua empresa?

Trecho retirado de "Priceless The Myth of Fair Value (and How to Take Advantage of It)" de William Poundstone.

Curiosidade do dia

"One survey question began: A company is making a small profit. It is located in a community experiencing a recession with substantial unemployment but no inflation. There are many workers anxious to work at the company. The company decides to decrease wages and salaries 7% this year. Sixty-two percent judged the wage cut unfair.
In an another version of the question, the community was said to have “substantial unemployment and inflation of 12% . . . The company decided to increase salaries only 5% this year.” Now 78 percent said this was acceptable. But of course the workers’ lot is almost identical in both versions. Getting a 5 percent “raise” when prices rise 12 percent translates into nearly a 7 percent cut in buying power.
One conclusion is that inflation is the Scroogish employer’s best friend."

À atenção do TC.
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Trecho retirado de "Priceless The Myth of Fair Value (and How to Take Advantage of It)" de William Poundstone.

Por vezes, o mundo muda de tal forma que até práticas centenárias têm de mudar

Novos tempos, quase sempre exigem novas abordagens, novos métodos, algum tipo de experimentação.
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Quanto mais antigo é o método estabelecido, mais as mudanças são recebidas como um sacrilégio pela comunidade incumbente.
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A propósito de "A Revered French Winery Breaks With a Bordeaux Tradition" recordo logo a situação dos pequenos vitivinicultores do Douro, o mundo está em mudança e eles ou não a percebem ou não querem ver o status-quo perturbado. Difícil quando até os produtores grandes já perceberam que o volume não é o caminho do futuro (aqui e sobretudo aqui).
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Não sei se o Chateau Latour está no bom caminho ou não, não é esse o ponto. O ponto é que, por vezes, o mundo muda de tal forma que até práticas centenárias têm de mudar.

É por aqui

É por aqui, como defende a Sandra Alves, que passa o futuro de uma sala de aula capaz de vencer o desafio da internet, uma excelente comunicação em "Confessions of a Converted Lecturer: Eric Mazur":


A sala de aula como um espaço de interacção... antes da aula os alunos estudam a matéria, a aula é para discutir dúvidas e resolver problemas
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Uma nota pessoal: no meu 10º e 11º ano tinha uma nódoa nas minhas notas, não conseguia tirar mais de 15 ou 16 valores no final do ano. Quando cheguei ao final do 1º período do 12º ano... 15 valores. Por que não conseguia melhor? E comecei a fazer uma coisa que nunca tinha feito, comecei a estudar a matéria em casa antes da professora a dar. Quando chegava às aulas, elas serviam-me para esclarecer dúvidas, absorvia ou percebia melhor o que a professora dizia. Resultados?
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19 valores no final do 3º período (escola pública) e 19,7 valores no exame nacional!!!
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Antes de testar o novo modelo, recordo que desanimado tive uma breve conversa com a professora... não recordo ao pormenor o que dissemos, recordo sim que ela me animou a melhorar. 30 anos depois, quando vejo a senhora na missa mensal que frequento quando vou ao Porto ao Domingo, recordo sempre com carinho a força que ela me deu naquela conversa.

Alinhamento na cadeia de fornecimento

Este foi um dos temas com que terminei o último módulo de uma acção de formação que estou a dar sobre a construção de um balanced scorecard: a coerência das cadeias de valor, a coerência das cadeias de fornecimento.
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Um tema que comecei por tratar aqui por causa dos trabalhos de Veronica Martinez.
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Em "Designing The Right Supply Chain" vejo o tema abordado novamente:

"when a company is strategically coherent, its supply chain can be a linchpin of superior performance.
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Every successful company should have an operational design and management style tailored to its own purpose and strategy.
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For each of the puretone archetypes, a different mix of supply chain characteristics is required. Thus, in designing your supply chain, it’s helpful to know which puretones represent significant elements of your company’s way to play.
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Companies don’t have to excel at everything; they can determine the kind of organization they want to be and then develop a supply chain agenda that matches this aspiration.
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Alignment between your strategy and your supply chain has one final benefit. Because each form of leverage is associated with different metrics, it gives you an effective way to measure the ongoing health of your supply chain. Keeping track of the right metrics is crucial, helping to differentiate you from competitors on a daily basis. As an enterprise with an eye on its value proposition, you can reap substantial rewards from having this sort of very capable supply chain."

E a sua cadeia de valor, está alinhada com a sua proposta de valor?
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E a sua cadeia de valor, está desenhada para suportar a sua empresa a distinguir-se?

Curiosidade do dia

A propósito disto "Lista de clientes do "Zé das Medalhas" tem 180 nomes", parece que querem fazer passar a ideia de que ter dinheiro numa conta no exterior é crime.
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Será que todos estes emigrantes "Remessas de emigrantes atingem valor mais alto da última década" também estão a cometer um crime, ao enviar as suas poupanças para um pais diferente daquele onde vivem e trabalham?

Calçado português chega à CNN

"How 'Made in Portugal' is expanding its footprint on global stage"
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Calçado fabricado em Portugal com mão portuguesas e máquinas portuguesas:


Máquina aos 1:33 do filme, orgulhosamente produzida em Portugal!

Dois tipos de abordagem e de inovação

O mesmo sector de actividade e duas abordagens completamente diferentes; de um lado a abordagem gourmet, do outro a abordagem low-cost "Abastecemos os principais mercados do país".
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BTW, quando falamos de inovação, podemos estar a falar em inovar o produto, ou inovar no processo. A primeira aumenta o preço da venda ao cliente (aumento do valor originado percepcionado pelo cliente), a segunda diminui o custo (aumenta o valor extraído pelo produtor, ainda que, quase sempre, de forma temporária, até os concorrentes replicarem e começarem a passar essa margem extra para os clientes)
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Recordar o ecossistema de estratégias no sector conserveiro.

Quando as galinhas tiverem dentes...

O primeiro foi em 2008 e deu no que deu.
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Agora, "China com défice comercial em março", consequência da concretização da especulação.

Recomeçar

Aqui, deixei esta lição:

"First, define yourself, then, define your audience"

 Antes de definirmos quem são os clientes-alvo, onde estão e o que procuram e valorizam, temos de definir-nos a nós, à nossa empresa, para podermos perceber o que podemos oferecer e formular a nossa intenção estratégica.
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Uma empresa que chegou ao fim da linha, que finalmente parou e tomou consciência de que não adianta repetir mais do mesmo e esperar que os bons velhos tempos regressem, talvez ganhe alguma coisa em estudar o paralelismo com este conselho para pessoas de carne e osso "To Strengthen Your Confidence, Look to Your Past":

"Face the Facts: To strengthen your confidence, first face the facts. When you look to your past, you'll realize that successes often outweigh failures. ... Your track record provides an inventory of what has happened over the long run, which you can then balance against what you fear may happen in the short term.(Moi ici: Numa empresa, o exercício pode passar por olhar para trás e perceber qual é a tradição da empresa, em que é que se distingue, em que é que consegue fazer a diferença, em que é que nunca conseguirá ser a melhor. Uma análise SWOT bem feita, uma análise PESTEL bem feita, uma análise de cenários bem feita, uma análise TOWS bem feita, podem ajudar a sistematizar os elementos para esta fase)
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Focus: With your track record as a foundation, it is helpful to focus on your strengths while managing your weaknesses. Most leaders are very strong in a few competencies, average in the majority of competencies, and weak in a few. Successful leaders focus on leveraging their strengths and managing their average/weak areas so that they do not become a deterrent to their effectiveness. (Moi ici: Aqui, volto a Seth Godin com esta lição, alguns, ao fazerem a soul-searching da empresa ficam tão obcecados com os pontos fracos que ficam paralisados, ou com medo ou com tiques de perfeccionista, e plissam e plissam, não conseguem pensar para a frente enquanto não removerem os pontos fracos. Esquecem é que a remoção dos pontos fracos, quase sempre, não melhora de per si a capacidade de criar um futuro melhor)
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Faith: It is not by accident that the Latin root of the word "confidence" is con fidere, which translates to "with faith." The ultimate faith is a belief in the unseen. Leaders are called to create vision and change for the future out of uncertainty — fundamentally, they operate on a level of faith that helps give purpose, strength, and trust to the path that they carve out for their organizations. (Moi ici: O voltar a caminhar, a apostar numa nova vida empresarial, está sempre sujeito à fase do "optimismo não documentado", ninguém pode garantir à partida que vai resultar, é a fase da fé, da confiança no projecto, do ir para o alto-mar sem garantias absolutas)

BTW, os estímulos e apoios, atrasam este exercício de soul searching, poucas empresas mudam de vida enquanto a caixa registadora não as encostar à parede. Assim, muitas vezes, esse adiamento, esse prolongamento enganador leva-as até ao ponto de não-retorno. Quando acordam, já todos os nichos alternativos estão ocupados por quem mudou de vida mais cedo, ou por quem, entretanto, apareceu a partir do novo.

Curiosidade do dia

"De 2002 a 2012, assistiu-se à destruição de 265 mil empregos no sector da construção. Em 2002, os 622,3 mil postos de trabalho da construção representavam 12,2% do emprego total. No ano passado, os empregos no sector representavam somente 357,2 mil postos e 7,7% do emprego total da economia."

Trecho retirado de "Construção perde 83 mil postos de trabalho em 2012"

Mais subsídios para a reflexão sobre a farmácia do futuro

Recordo do arquivo:

• Um caminho para a farmácia do futuro (2008)
• A farmácia do futuro (parte II) (2010)
• A farmácia do futuro (parte III) (2011)
• A farmácia do futuro (parte IV) (2011)

Agora descubro outra insígnia do retalho que nos Estados Unidos está a avançar nos serviços de proximidade na saúde, a Walgreen, "As Walgreen Plays Doctor, Family Physicians Bristle".

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Interessante que estejam a ser as marcas da distribuição, também por cá, a interessar-se pelos serviços associados às doenças crónicas e ao envelhecimento generalizado da população.

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BTW, ainda ontem vi painel publicitário na auto-estrada relativo a uma clínica de marca da distribuição localizada no espaço onde está um hipermercado.

Nassim Taleb rules!!!

Em tempos, admirava-me, e questionava-me:

- Como é possível estes professores universitários não serem capazes de ver, de falar sobre o sucesso de tantas e tantas PMEs que não se basearam numa proposta de valor em torno do preço mais baixo? Por que continuam sempre a falar de eficiência e custo como a única via para o sucesso no mercado?

Com o tempo, comecei a catalogá-los como os elementos da tríade, quase todos os comentadores económicos da nossa praça enquadram-se nesse grupo. Por isso, é com um gozo pessoal enorme que encontro este trecho:

"Taleb is eloquent in his contempt for theoreticians and his admiration for practitioners. He believes that a lot of society’s troubles come from the fact that we over-estimate the role of research and analysis and downplay the role of practice and experimentation in driving advances in knowledge and material well-being.
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In fact, we reverse the real world flow of knowledge building. Most major historians suggest that theory and research lead to new insights that in turn shape our practices. In fact, he makes the case that most of our significant breakthoughs in knowledge came from experimentation and tinkering by practitioners that then got interpreted and codified by theoreticians. “ . . . we don’t put theories into practice. We create theories out of practice.” This is in part the result of “history written by losers,” the title of one of the chapters in Antifragile.  Taleb asserts that practitioners are too busy doing, so they don’t have the time to write to write their own story. (Moi ici: Daí a importância transcendental que dou ao exemplo dos pares - 2007, 2008)
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If we want to prosper and cultivate the ability to grow through stress, we need to honor the practitioners and suspect the theoreticians. Practitioners are comfortable with messiness while theoreticians will go to great lengths to try to achieve smoothness and predictability, even if that ultimately results in more stress to the system."?

Trechos retirados de "Getting Stronger through Stress: Making Black Swans Work for You"

Acerca da batota

Ron Johnson acaba de ser despedido e é o bombo da festa no festival de críticas à sua gestão (por cá, a culpa seria do IVA ou da crise, ou do Gaspar), por isso, interessei-me logo por um artigo com um título "contrarian", "What Ron Johnson Got Right":

"Ron Johnson chose the wrong store - regarded by some as a retail backwater frequented by coupon clippers - to roll out his brazen strategy, and his execution was a disaster. But his concept was exactly right. Bricks-and-mortar retail was (and is) in a period of anxious soul-searching, and Penney itself was in deep trouble. The patient needed radical surgery. Johnson didn't have the time or temperament to dicker. When I interviewed him in 2011, just after he'd taken the reins at Penney, I asked whether it wasn't a risky proposition to completely reinvent the department store. "The opposite is what's risky," he told me. "Over the past 30 years, the department store has become less relevant... largely because of decisions the stores have made... They didn't think about the future so much as try to protect the past." The problem, he explained, wasn't the stores' size or location or marketing power or physical capabilities, "It's their lack of imagination — about the products they carry, their store environments, the way they engage customers, how they embrace the digital future." (Moi ici: Numa palavra, a falta de aposta na batota)
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That's not crazy talk. Johnson saw the problem clearly, he had an appropriate sense of urgency, he had a gut sense about how to get Penney out of its bind — and a belief"

Cuidado com as melhores práticas

No ambiente de mudança em que vivemos e, registado neste postal "Escrito nas estrelas" e continuado em "Viragem no sourcing – Parte 2", de certeza que muitas práticas estabelecidas ficaram obsoletas e passaram a ser mais prejudiciais do que benéficas:

"Companies identify best practices, particularly those of market leaders, and try to implement them. Such benchmarking has a role to play in business, but I’m not exactly a fan of the process. (Moi ici: Não há melhores práticas) It may allow enterprises to catch up with competitors, but it won’t turn them into market leaders. Organizations become winners by spotting big opportunities and inventing next practices
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Next practices are all about innovation: imagining what the future will look like; identifying the mega-opportunities that will arise; and building capabilities to capitalize on them.
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If you look for ways to develop next practices, opportunities abound. In fact, executives are constrained not by resources but by their imagination."

Trechos retirados de "Best Practices Get You Only So Far"

"Most companies follow "best practices." Often, these are practices that most firms in their line of business have been following for many years, leading people in the industry to assume that it is simply the best way of doing things.
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One reason why a practice's inefficiency may be difficult to spot is because when it came into existence, it was beneficial — like broadsheet newspapers once made sense. But when circumstances have changed and it has become inefficient, nobody remembers, and because everybody is now doing it, it is difficult to spot that doing it differently would in fact be better.
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with all the best intentions, executives often implement what is considered a "best practice" in their industry. What they do not know is that some of these practices are bad habits masquerading as efficiency boosters, their real consequences lying hidden."

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BTW, muito interessante a história sobre a origem e persistência do formato "broadsheet" nos jornais.

Curiosidade do dia

A quebra homóloga das exportações em Fevereiro deste ano foi de -2.6%.
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Apesar de tudo não considero um mau resultado.
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Quase 12% das nossas exportações em 2012 foram de "Material de Transporte".
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O desempenho da nossa produção de automóveis, que é o grosso do "Material de Transporte", foi:

"Dos 37.553 veículos produzidos no primeiro trimestre de 2013, 36.722 unidades destinam-se à exportação, representando 97,8% da produção nacional. Contudo, o valor fica 27,6% abaixo do número de veículos exportados no trimestre homólogo do ano anterior. O maior mercado receptor é a Alemanha, com 22% da produção nacional."

Trecho retirado de "Produção automóvel nacional caiu 31,2% em Março"

Por que tem de ser o governo?

"É necessário fazer uma revalorização do polvo. É uma espécie que, felizmente, temos pescado em boa quantidade. A quantidade disponível aumentou, mas o valor comercial baixou face à quantidade."

Não devia ser a iniciativa privada a tratar disto?
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Trecho retirado de "Governo vai lançar campanha para valorizar polvo"
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Faz-me lembrar o velho:

Talvez a indicação de Gaspar para novos cortes acabe com estas tretas.

Fazer o "recall" de um esquema Ponzi?

Esta notícia "Fabricantes japonesas recolhem 3,4 milhões de automóveis por airbag com defeito" fez-me recuar ao programa "Negócios da semana" de ontem à noite e à conversa civilizada que os intervenientes tiveram sobre a Segurança Social.
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É impossível fazer o "recall" de um esquema Ponzi... pode-se dourar a pílula mas algures vai estoirar.

Mongo em Portugal

"Rosa Pomar. O manual da detective das lãs"

"Rosa Pomar está vinculada às malhas e ao tricot não só pelo projecto desenvolvido para o livro mas também porque é proprietária da loja Retrosaria, ao seu alcance no Chiado de Lisboa, ou através do site retrosaria.rosapomar.com. Ri-se quando diz que a loja é uma maneira de financiar o trabalho que faz, o de pesquisa. Mesmo que assim seja, Retrosaria e trabalho de pesquisa são partes do mesmo todo. Rosa explica: “Tenho conseguido criar e ter à venda na loja fios para fazer malha fiados à mão numa aldeia de Trás-os-Montes, ou numa aldeia do Baixo Minho, fios que são feitos de lã de raças portuguesas, feitos em Portugal da origem ao fim. Por outro lado, o facto de dar workshops na loja também me permite fazer a ponte entre a pesquisa que faço e o público completamente urbano.”
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Há um facto que surpreende Rosa, entre o público que povoa os workshops da Retrosaria: “Hoje em dia é mais fácil encontrar pessoas a quererem fazer meias em Lisboa que em Trás-os-Montes. As pessoas que estão nas aldeias e ainda conservam este saber que adquiriram de forma tradicional não têm muito a quem ensinar.” As explicações são ainda especulações, talvez um mix, como diria Rosa, entre revivalismo, a moda do regresso às origens e a valorização do património. Seja como for, este fenómeno está desenquadrado da sua origem, diz-nos Rosa. “Isto ainda não chegou às aldeias, e espero que chegue antes de essas pessoas morrerem, porque depois já não há ninguém para ensinar.”"

Mindset positivo e locus de controlo no interior

Uma notícia interessante, se não for apenas para sacar mais uns milhões em apoios e subsídios, "Indústria de processamento de tomate planeia centro de excelência de I&D no País":
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Quando um país pequeno como Portugal chega a esta situação:

"Portugal está hoje com uma produção de 1,2 milhões de toneladas (números finais da campanha de 2012), registando nos últimos anos "aumento de produtividade de 2% e 3% da cultura" de tomate. Os dados da AIT apontam para a venda para o exterior de quase 95% daprodução (que lhe confere a classificação de quarto maior exportador de toma­te transformado, a seguir à China, EUA e Itália), gerando um volume de negócios anual de 250 milhões de euros."

Se calhar, a indústria já não tem muito a crescer em quantidade, em toneladas, por falta de terra. Então, como é que se pode crescer nessas circunstâncias?
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Subindo na escala de valor, encontrando novas aplicações para o tomate, ou aumentando a produtividade dos terrenos, ou seja, inovando:

""A estratégia" passa então por fa­zermos aquilo que os outros não querem fazer", a saber, "formalizar um sistema de Investigação e Des­envolvimento" (I&D) que reúna "agricultores, produtores e univer­sidades" para "criar algum 'expertise' em Portugal". "É espantoso como conseguimos ultrapassar as dificuldades" encontradas na cul­tura e na indústria, afirma, "quan­do, do ponto de vista humano Por­tugal não tem uma grande escola para o sector-'. A indústria, em que hoje quatro empresas controlam 90% da produção, acaba por "ir bus­car gente muito nova e treiná-la dentro das própria companhias". Também neste aspecto, "era me­lhor não ter tanta dependência", neste caso, da "escola de Itália", onde o sector está enraizado tam­bém no currículo académico.

Num cenário em que, reconhe­ce, "algumas universidades [portu­guesas] têm sofrido muito nos últi­mos dois anos por falta de verbas", Martin Stilwell defende que a in­dústria está determinada no seu in­vestimento em excelência de I&D no país: 'Todos reconhecemos que temos de o fazer, já avançámos mui­to, agora só falta definir o modelo a adoptar - o que vamos fazer, quando, como e onde"."

Esta linguagem faz-me logo recordar o mindset positivo de Carol Dweck e um locus de controlo no interior.

Low-end and high-end consumers

"Instead of producing a one-size-fits all offer and hoping for mass market take-up, smart competitors are instead going to focus on tailoring what they do to the needs of the different segments. To win, you need to dig deeply into the specific behaviors that motivate customer groups.
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At the low end, is price really all that motivates a buyer? If that’s what you think, you’re highly unlikely to develop a winning strategy.
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Smart retailers like dollar stores are winning by figuring this out. One strategy they use might be called the “good things in small packages” approach. If shoppers don’t have the money, you can’t expect them to buy the large, economy size. If the small, wasteful size is all they can manage, that’s all they will buy. (Moi ici: Nunca, entraram numa dessas lojas que nos dizem que têm os preços mais baixos e, por uma questão de conveniência, procuraram uma embalagem unitária e só encontraram packs familiares, mas para famílias numerosas?)
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At the high end, the challenges are different. The first problem is that it is increasingly difficult to promote the lure of exclusivity. Not only are products for the high end remarkably similar to those which the low end can aspire to, but there are so many other high-end customers that the offers are commoditized. High-end customers, too, are driven in their shopping habits by behaviors, but because they have more resources to act on their choices, it can be bewildering to try to navigate through them. Scholars have found, for instance, that more choices often mean less choosing.
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For the high end, three complements to the usual offers of “new and improved” can make a difference.  The first is to add a component of virtue to the consumption experience.
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The second is to add an experiential element that differentiates an offer...
The third approach is to recognize that at the high end, consumers are drowning in choices and to give them an easy path through the confusion.
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The point about the hourglass is that customers are not defined solely by their economic circumstances."

Trechos retirados de "How companies can win both the low-end and high-end consumer"

O culto da racionalidade

"Economists live in the same world as everyone else. They have friends who buy overpriced time-shares and brothers-in-law who just don’t think. Adam Smith devoted many words to human foibles and their inevitable influence on markets. Psychology was in the lexicon of economics until the Second World War. Then things started to change.
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Under the influence of people like Samuelson and Milton Friedman, the field became progressively more mathematical. Much as dogs grow to resemble their owners, the new economics took on the features of the people now building it. Economists embodied a math-smart, self-controlled stereotype and built theories describing people exactly like themselves.
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Part of the Chicago doctrine was that Savage-Friedman-type rationality was a prerequisite for survival in the cold, hard business world. Those failing to toe the Chicago line “would get taken advantage of in the markets. They wouldn’t go on to govern companies and be successful leaders,” Camerer said. “These rationality principles were like commandments. You’re either good or evil—and evil people get punished.”
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It was nonetheless an open secret that economic theories did not predict human behavior especially well. There was more than one way of waving that aside. Economic models typically assume two things: that people are perfectly reasonable, and also that they are perfectly well informed. Some economists adopted the position that the inhabitants of their models were ignorant, not stupid. Much of the 1970s was spent working out the ramifications of this hopeful (?) prospect."

Trechos retirados de "Priceless The Myth of Fair Value (and How to Take Advantage of It)" de William Poundstone.

Um campeão escondido

"Empresa portuguesa exporta autoclismos para mais de 50 países":

"Mora em Aveiro o segundo maior produtor europeu de autoclismos e componentes para autoclismos, que registou um volume de negócios de 43,3 milhões de euros em 2012, ligeiramente abaixo dos 44 milhões facturados no ano anterior.
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Segundo a informação disponibilizada pela OLI, fundada em 1954, a actividade exportadora ultrapassou os 80% da produção anual de 154 milhões de unidades, que já chegam a mais de 50 países dos cinco continentes.
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Com perto de 350 trabalhadores, a OLI assume-se como uma das empresas nacionais com mais patentes registadas na Europa. Em 2012 foram apresentados mais sete novos pedidos. No seu portfolio tem o sistema de dupla descarga de autoclismo, que anunciou há quase duas décadas e que hoje é uma inovação “presente em todo o mundo”.

Já há cerca de 2 anos me falaram desta empresa, a Oliveira & Irmão, como um autêntico campeão escondido.

Escrito nas estrelas

Desde 2005 ou 2006 que andamos aqui a dizer isto, recordo "O regresso dos clientes"
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Entretanto, o mainstream andava preocupado com os custos, com o proteccionismo, com as deslocalizações... em vez de se concentrar em abraçar o futuro, continuava a defender um passado que já não era sustentável.
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Agora, em 2013 temos:

"O sourcing de vestuário chegou finalmente a um ponto crítico de viragem. Em vez de continuar a perseguir os custos mais baixos à volta do mundo, o foco da indústria está agora na colaboração entre retalhistas e os seus fornecedores e na criação de uma cadeia de valor integrada.
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«Estamos a mover-nos do preço para o valor, das encomendas grandes para o just-in-time, de longos prazos de entrega para rapidez e flexibilidade»
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«O desenvolvimento do produto está focado na inovação em vez de na execução do pack tecnológico, o cumprimento está a evoluir para eficiência energética e sustentabilidade, a standardização está a tornar-se agora customização e a eficiência da fábrica tem a ver com produção limpa»
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O impacto é que as relações entre cliente e fornecedor estão a mover-se de um modelo transacional «para a evolução de um conceito de cadeia de aprovisionamento e esta ideia de trabalhar de forma mais colaborativa com os nossos fornecedores. A partir daí começamos a ver a emergência de uma cadeia de valor e uma cadeia de valor envolve uma relação muito mais integrada com a base de fornecedores. Outro conceito que está a evoluir é a ideia de um ecossistema da cadeia de aprovisionamento, onde temos uma completa interdependência entre retalhistas e produtores»
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«estamos no final de uma era do sourcing». E explicou que «o método anterior era simplesmente baixar o FOB todos os anos. Muitos profissionais nesta indústria nunca operaram num ambiente inflacionário».
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Sublinhou, contudo, que com a inflação a parecer ter vindo para ficar, as necessidades da cadeia de aprovisionamento do vestuário são cada vez mais sofisticadas, com amostras virtuais, produção integrada e múltiplos fornecedores, transparência, sistemas de encomendas integrados e alianças no fornecimento.
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«Já não pode ser uma relação transacional de fornecimento, com o primeiro nível e a marca e o segundo nível a fazer algo diferente e outros fornecedores a trabalharem de forma diferente. Temos de estar à volta da mesma mesa, durante o processo de planeamento, toda a gente a discutir questões como produção em diferentes mercados, cadeia de aprovisionamento, fornecimento de matérias-primas, para conseguir tanto eficiência como rapidez»"

Trechos retirados de "Viragem no sourcing – Parte 1"

Curiosidade do dia

"China se convierte en 2012 en el quinto mercado mundial del lujo y roza los 18.000 millones"

"En China el lujo gusta. El país se convirtió en 2012 en el quinto mercado mundial de los productos premium, con una cuota de mercado del 6%. Según datos de Euromonitor, el mercado chino del lujo tiene un valor de 17.937,50 millones de dólares (13.801,40 millones de euros).
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Aunque el gasto en productos de gama alta en el exterior de los ciudadanos chinos sea considerable, el mercado interior continúa teniendo un volumen importante y seguirá incrementando tanto su valor como su facturación en los próximos años.
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En los últimos cinco años, el volumen de ventas de productos de lujo ha triplicado su valor en el país y las previsiones apuntan a que lo duplicará de nuevo hasta 2017."

China oportunidade ou ameaça?

 

Oh, wait!

"Funcionários públicos com salários em risco no Verão"

Faz todo o sentido este pensamento

Ainda no Domingo ironizei, nesta "Curiosidade do dia", que os quase 23% de jovens norte-americanos com menos de 25 anos que estão desempregados são vítimas da moeda forte do seu país, o euro.
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Como os Estados Unidos não têm o euro como moeda e, apesar disso, também exibem elevados níveis de desemprego jovem, independentemente dos dólares atrás de dólares que continuam a ser atirados para estimular a sua economia, talvez a origem do fenómeno não seja a moeda mas algo comum a ambos os blocos económicos.
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Em Novembro passado escrevi aqui "Sobre a paranóia da eficiência e do eficientismo" com base num artigo de Clayton Christensen publicado num jornal.
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Hoje, descubro uma interessante reflexão provocada pelo mesmo artigo e que relaciona aquilo que o mainstream valoriza, na monitorização do desempenho, com os níveis de desemprego. Para mim, faz todo o sentido esta via de pensamento "The Present Jobless Innovation Era We Face" (muito bom mesmo!!!).
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Um exemplo, entre tantos outros aqui, "As employers push efficiency, the daily grind wears down workers":

"“If you're a highly skilled employee with highly marketable talents, they're going to pay dearly for you. But if you're a relatively fungible person, with nothing that separates you from anybody else, the risks and costs have been shifted to you at a dramatic rate,” said Rita Gunther McGrath, a management professor at Columbia University's business school."

E a pressão começa sobre as empresas: se elas produzem algo de distintivo com vantagem, OK, podem jogar no campeonato da eficácia; caso contrário, estão no campeonato da eficiência e são pressionadas e pressionadas e pressionadas... e têm de aliviar a pressão passando-a para alguém, ou automatizam ou ...
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Só a aposta na subida na escala de valor, no numerador da equação da produtividade, permite aspirar a um mundo com empregos.

Subir na escala de valor!

Sempre a aparecerem em notícias sobre novas propostas inovadoras... depois de "Exportações com inovação", mais um exemplo da abertura da Amorim à inovação e à experimentação com "A moda da cortiça já não é só rolhas".
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Subir na escala de valor!
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BTW

Comparações enganadoras (parte IV)

Parte I e parte II e parte III.
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Esqueçamos então a fungibilidade das várias modalidades de calçado e analisemos a evolução dos preços de 2010 para 2011, para cada categoria:

Confesso que não esperava chegar a esta conclusão, os preços do calçado de couro português são os que mais crescem, apesar de se deixar tanto dinheiro em cima da mesa, a indústria portuguesa de calçado consegue ser a que mais aumenta os seus preços em todas as categorias onde está presente.

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Cuidado, da próxima vez que se disser que Portugal pratica preços mais altos que Espanha, recordar estes números e a fungibilidade.

Curiosidade do dia

"Os serviços de “streaming” geraram 1,2 mil milhões de dólares (923 milhões de euros) em “royalties” e taxas de licenciamento, em 2012, depois de no ano anterior terem conseguido 700 milhões de dólares, segundo o Financial Times. Este segmento registou o mais rápido crescimento de receitas de toda a indústria musical.
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No total, serviços como o iTunes, loja digital da Apple, o Spotify ou a rede social Youtube contribuíram em 20% para os 5,8 mil milhões de dólares gerados através de receitas digitais, que incluem os "downloads", em 2012. Em 2011, este segmento representou 13% das receitas digitais que somaram 5,4 mil milhões de euros."

 Uma autêntica revolução nos modelos de negócio.
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Trecho retirado de "Serviços de "streaming" de música online são os que crescem mais rápido na indústria musical"

"There is no such thing as public money, there is taxpayers' money"

Via @carlosgpinto

Terão aprendido com Paulo Campos et al?

"Its always hard to tell but on balance I think the Chinese government is aware of this, yet is willing to lose money on its capital investments in order to provide jobs for people moving to the city."

Trecho retirado de "China, Destroyer-of-Worlds"

The big, fat middle is decaying

"When I began my career as a retail marketer in the early 1990s, pricing just about any product or service was a cinch as long as you followed one simple formula. The "good, better, best" pricing convention that most retail marketers had used for the last 6o years was a surefire model for pricing just about anything from TVs to tennis rackets. Anywhere you shopped, you would have likely seen this simple three-tier pricing model in action. It was ironclad! "Good" was the entry-level line in a category. It was engineered, as one might guess, to be just good enough so as to be passable from a quality standpoint, but not so good as to deliver outstanding performance.
...
There are a few reasons why this model worked so well. First of all, three choices are manageable from an analytical perspective—a choice of three doesn't confuse our brains the way more choices would. Second, the system allays two of the shopper's greatest fears: spending too little and getting crap, or spending too much and getting ripped off. But there's another overarching reason why good, better, best worked. Most customers felt that they belonged to the middle. They felt that their lifestyles, their economic states and therefore their product needs were no better or worse than average. The average choice was the most popular choice because most people ate, played, stayed, wore, drove, and wanted to be in the middle. The middle was what they aspired to. The middle was where they lived! (Moi ici: O Normalistão era o oposto de Mongo, ou seja o Estranhistão)
...
The hard truth is that the big, fat middle is decaying - and has been for more than 30 years. More people are leaving the middle class each year than are joining it. A small percentage of the wealthy are accounting for greater and greater proportions of consumer outlays, and the rest of us are barely matching that small, elite percentage's spending power. In this landscape, being "good" just won't cut it anymore. My parents were satisfied to settle for average - today's consumer will not. So if you're still shooting for the middle, I'm afraid you'll miss every time, because the middle, as we knew it, is gone for good."

Em sintonia com os relatos sobre a polarização dos mercados.

Trechos retirados de "The Retail Revival: Reimagining Business for the New Age of Consumerism" de Doug Stephens.

Comparações enganadoras (parte III)

Parte I e parte II.
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O calçado é todo igual?
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Se consultarmos o "World Footwear - 2012 Yearbook" (excelente publicação da APICCAPS)  podemos considerar 5 categorias de calçado:

• waterproof;
• rubber & plastic;
• leather;
• textile;
• other.

Estas diferentes categorias podem ser comparadas com as diferentes modalidades desportivas referidas nas partes I e II desta série.

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E qual é o nível de preços (de golos) em cada categoria?

Se um país tiver uma indústria de calçado muito competitiva e rentável baseada na produção de calçado da categoria "textile" praticará sempre preços mais baixos que os de um outro país que tenha uma indústria de calçado pouco competitiva e pouco rentável baseada na produção de calçado da categoria "leather".
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A panorâmica global é:

Estão a ver o que a fungibilidade permite esconder?
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Continua.

Curiosidade do dia

"Number of the Week: Youth Unemployment at 22.9%?"

"22.9%: The unemployment rate for Americans under age 25, adjusting for the decline in the labor force since the start of the recession.
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Perhaps no group has been hit harder by the recession and grinding recovery than the young. The official unemployment rate for those under age 25 is 16.2%, more than double the rate for the population as a whole. In percentage terms, unemployment has fallen far more slowly for young people than for the wider population."

Será que a culpa é toda do euro?
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Oh, wait... mas eles têm outra moeda...

Totems

Série interessante aqui.

we can make ourselves miserable seeing only what we think we are supposed to see

"What confuses the brain delights the brain. What confounds the brain enlivens the brain. What mixes up categories energizes the brain. Or to sum it all up, as we have seen, what surprises the brain is what allows for learning. Incongruity, disruption, and disorientation may well turn out to be the most inspiring, creative, and productive forces one can add to the workplace.
...
“surprise is an adaptive strategy for the brain, indicating a gap in our knowledge of the world. Things are surprising only if we failed to predict them. Surprise gives us an opportunity to improve our brain’s predictive system.”
...
Whatever you see means there is something you do not see.  (Moi ici: Lembro-me logo do truque para fugir da atracção para o abismo dos feedback-loops daqui) And then you are startled or distracted, lost or simply out for an adventure, and you see something else. If you are lucky, everything changes, in a good way. But the key factor here is that “everything changes” has more to do with the way you see than with what exists.

...
IF I WERE TO DISTILL one simple lesson from all the science and all the stories in this book, it would be that with the right practice and the right tools, we can begin to see what we’ve been missing. With the right tools and the right people to share them with, we have new options. From infancy on, we are learning what to pay attention to, what to value, what is important, what counts. Whether on the largest level of our institutions or the most immediate level of concentrating on the task before us, whether in the classroom or at work or in our sense of ourselves as human beings, what we value and what we pay attention to can blind us to everything else we could be seeing. The fact that we don’t see it doesn’t mean it’s not there. Why is this important? Because sometimes we can make ourselves miserable seeing only what we think we are supposed to see." (Moi ici: aplicável a isto)

Trechos retirados de "Now you see it : how the brain science of attention will transform the way we live, work and learn" de Cathy N. Davidson.

they don’t sell physical goods so much as the notions that the goods are supposed to represent

Julgo que se trata de uma boa sequência para estes postais "Uma minoria com potencial para fazer a diferença":

"Moleskine’s operating margin, its profit as a percentage of revenue, was 41.7% last year. That compares favorably—indeed, very favorably—to the luxury brands the company considers to be peers, like luggage-maker Tumi (19.7%), fashion firm Prada (27.2%), and beauty-product boutique L’Occitane (16.7%). It’s not hard to see why. The raw goods of Moleskine’s paper products, which represent 93% of the company’s revenue, are cheap compared to most luxury wares, so there’s more room to mark up the price.
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The higher margins are being used by Moleskine’s bankers to justify a valuation between 22 and 29.1 times the company’s earnings last year, which is higher than brands like Burberry and Richemont. But is Moleskine best compared to all these luxury brands, which sell clothing and accessories, or companies that actually make, you know, paper? An illuminating chart from the company’s IPO prospectus makes the case that Moleskine is actually the opposite of a stationery company:

 Wrap your head around that for a second. Here is the company acknowledging that it doesn’t so much sell notebooks as it does a sense of identity and culture. But that’s the essence of luxury brands: they don’t sell physical goods so much as the notions that the goods are supposed to represent. These intangibles - ”culture, design, imagination, memory, and travel,” according to the company’s bankers - are a better business to be in than paper."

Quais são os intangíveis que oferece? Em que acontecimentos na vida dos clientes é que entra a oferta da sua empresa?

Trechos retirados de "Everything you need to know about Moleskine ahead of its IPO"

Curiosidade do dia

A propósito da bomba relógio que é a França, 57% do PIB já é capturado pelo Estado, em "The nature of French austerity" cheguei a este texto:

"French young people must face the "embarrassing truth" that they lived in a "sclerotic gerontocracy that is collapsing a little more every day".
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The "Barrez-vous" trio said this was not about "tax evasion, but escape plain and simple" that applied as much to "apprentice restaurateurs, hairdressers and chauffeurs as to bankers".
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 "We're not going to tell young people to be masochists and stay put in a country that clearly doesn't like them," she said.
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Critics of the campaign were quick to brand the trio unpatriotic and lacking moral fibre."

Trecho retirado de "'Get out of decaying France while you can', campaign warns"

Perigosa propaganda liberal que quer promover a precariedade (parte IV)

"As one executive told me, ‘We can teach new hires the content, and we will have to because it continues to change, but we can’t teach them how to think - to ask the right questions - and to take initiative.’ ” (Moi ici: Recordo o desabafo de um empresário-gestor, esta semana, desanimado por reconhecer que as entrevistas de recrutamento que fazia não cumprem a finalidade. Contrata altos CVs com, descobre depois, deficiente espírito de iniciativa)
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 My generation had it easy. We got to “find” a job. But, more than ever, our kids will have to “invent” a job. (Fortunately, in today’s world, that’s easier and cheaper than ever before.) Sure, the lucky ones will find their first job, but, given the pace of change today, even they will have to reinvent, re-engineer and reimagine that job much more often than their parents if they want to advance in it. If that’s true, I asked Wagner, what do young people need to know today?
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“Every young person will continue to need basic knowledge, of course,” he said. “But they will need skills and motivation even more. Of these three education goals, motivation is the most critical. Young people who are intrinsically motivated - curious, persistent, and willing to take risks - will learn new knowledge and skills continuously. They will be able to find new opportunities or create their own - a disposition that will be increasingly important as many traditional careers disappear.”

E, relaciono isto com:

" Technical knowledge is like the recipes in a cookbook. It is formulas telling you roughly what is to be done. It is reducible to rules and directions. It’s the sort of knowledge that can be captured in lectures and bullet points and memorized by rote.
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Right now, online and hybrid offerings seem to be as good as standard lectures at transmitting this kind of knowledge, and, in the years ahead, they are bound to get better — more imaginatively curated, more interactive and with better assessments.
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The problem is that as online education becomes more pervasive, universities can no longer primarily be in the business of transmitting technical knowledge.
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Practical knowledge is not about what you do, but how you do it. It is the wisdom a great chef possesses that cannot be found in recipe books. Practical knowledge is not the sort of knowledge that can be taught and memorized; it can only be imparted and absorbed. It is not reducible to rules; it only exists in practice. (Moi ici: Este parágrafo devia ser lido por tantos e tantos empresários que só sabem competir pelo preço, ou que são incapazes de competir no mercado onde o preço reina. O low-cost lida com o matematizável, lida com o que aparece numa receita, lida com o objectivo... uma forma de fugir do low-cost é apostar no que é subjectivo, no que não se reduz a um algoritmo, é apostar no mistério, na arte, na experiência)
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So far, most of the talk about online education has been on technology and lectures, but the important challenge is technology and seminars. So far, the discussion is mostly about technical knowledge, but the future of the universities is in practical knowledge." (Moi ici: Se ler isto, quem se vai passar com isto de contente é a Sandra Alves, alguém que pensa nestes moldes há muito tempo e que já me ensinou a visualizar uma nova realidade para a escola e para a formação do futuro. Como ela disse, conjugar a Kahn Academy com a escola: O TPC é estudar a matéria, as aulas são para praticar e tirar dúvidas)

Trecho inicial retirado de "Need a Job? Invent It" e trechos seguintes retirados de "The Practical University".
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BTW, por que é que eterno candidato à presidência da república é muito mais popular que os catedráticos nos cursos de pós graduação de algumas universidades? Os alunos gostam das aulas dele porque o homem transpira casos práticos, os catedráticos não têm esse conhecimento... do que eu me fui lembrar. Eheheh e falam da escola que temos para massificar a educação de adultos.

Muita gente devia meditar sobre isto

"Robert Schaffer has identified “seven deadly sins” of demand making, all of which are motivated by the desire to avoid confrontations with subordinates. As you read the following descriptions, ask yourself whether you recognize any of them in your own work.
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No. 1: Backing away from expectations so that a goal really becomes a wish that people can choose to ignore.
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No. 2: Engaging in charades, which conveys that the goal is just an exercise that you have to do for appearances’ sake, but you know it’s not really going to happen.
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No. 3: Accepting seesaw trades so that if your people take on one goal, they’ll get relief on another.
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No. 4: Setting vague or distant goals by putting the time frame far out into the future.
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No. 5: Not establishing consequences, so it’s impossible to differentiate between those who successfully achieve goals and those who do not.
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No. 6: Setting too many goals, which allows subordinates to pick and choose the goals they either want or find easiest to meet, but not necessarily the ones that are most important.
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No. 7: Allowing deflection to preparations and studies, which delays the moment of commitment to a real goal." 

Trechos retirados de "The Seven Deadly Sins of Making Demands"

Uma minoria com potencial para fazer a diferença.

Começando por este postal "Curiosidade do dia" e a sua figura inicial:

E, por este comentário:

"Se é difícil aceitar esta simples ilusão imagino como deve ser no "campo de batalha", convencer clientes, administradores, gerentes, etc... desta questão do valor.
Como é que se desbloqueia o Paint cerebral para comparar as cores do valor?
Tens de saber que existe um Paint cerebral.
Tens de saber que existe uma ferramenta "borracha".
Tens de querer apagar todos os quadrados menos aqueles que te interessam.
Tens de te sentar e encostar bem à cadeira quando aceitares que os quadrados são exactamente iguais."

Esta semana trabalhei com uma empresa num projecto para lançamento de uma nova marca no mercado. A reunião começou com a referência a micro-marcas, marcas para nichos, que se vendem a 700 euros o par e, terminou, já à porta da empresa a falar da invasão literal que Felgueiras está a ter de representantes de importadores que querem fazer sapatos em Portugal a 12 euros a unidade à saída da fábrica.
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Neste sítio, eu tento focar-me nos quadrados A e B e abstrair-me de tudo o resto para conseguir convencer o meu cérebro de que A e B são iguais, perante a imagem completa... às vezes parece que consigo... por breves instantes.
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Voltando ao projecto da nova marca, o exercício de convencimento passa por perceber o que outros estão a fazer, para mostrar que não é impossível. Passa por auto-disciplinar a mente, não estamos a falar de uma marca para acudir a uma necessidade, estamos a falar de uma marca para participar num sonho, para alimentar uma paixão (a conversa do almoço da última terça-feira). Daí, passamos a concentrar-mo-nos na "persona" que vai usar o artigo: Quem é? Que paixão é essa? Quem a influencia? Que locais frequenta? Em que circunstâncias usa o produto? O que sente e experiencia ao usar o produto? Não é para calçar os pés, para isso, pode ir à feira de Estarreja ao Sábado e comprar uns sapatos muito baratos nos ciganos.
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Como dizia alguém, julgo que no tal almoço de terça-feira, o problema é que a maior parte dos decisores não tem a paciência estratégica para fazer o caminho, quer logo "dar o golpe" e passar para a frente da fila... e como se constrói a autenticidade?
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Apelar à tradição com um "since 2013"?
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Sistematicamente, em velocidade de cruzeiro, a mente da maior parte das pessoas nas empresas está formatada para pensar que satisfaz necessidades, que compete num mercado homogéneo onde tudo é fungível (ganhei o gosto pela palavra) e, quando encontro um gestor ou um empresário que, por vontade própria, quer ver-se a produzir para servir mais do a satisfação de necessidades, o meu coração bate de uma forma diferente porque sei que essa pessoa pertence a uma minoria com potencial para fazer a diferença.

Curiosidade do dia

"Vendas do comércio a retalho crescem em Portugal em fevereiro"

"Portugal com a segunda maior queda nas vendas a retalho da UE"

Outra vez a fungibilidade, agora com paineleiros e salário mínimo

Já sabem o que penso sobre salários e custos laborais versus exportações.
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Este blogue há anos e anos que defende que não temos futuro a competir no mercado internacional pelo preço mais baixo, pelo custo mais baixo, ou seja com salários baixos.
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Este blogue brinca, às vezes se calhar até estupidamente, responsabilidade do seu autor que com quase 49 anos não tem, infelizmente, a capacidade de ser mais diplomata e educado, com os economistas, políticos e comentadores de painel - os famosos paineleiros da tríade - que há anos nos martelam a cabeça nos media a dizer que é preciso reduzir os custos unitários do trabalho para exportarmos mais.
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Por tudo isso, comecei a leitura do artigo com este título "Redução dos custos salariais “não é o factor chave de competitividade”" com um sentimento de concordância.
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Contudo, bastou-me ler o texto para perceber que estava em total desacordo com o autor:

"Economista Manuel Caldeira Cabral recusa que a redução de custos seja o principal factor para as empresas portuguesas ganharem competitividade. E reconhece que a proposta da UGT para subida do salário mínimo é “equilibrada”."

É outra vez a história da fungibilidade!!!!!!!!
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Faz sentido olhar para a economia portuguesa como um todo fungível?
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Não, por isso escrevo sobre 3 economias e não uma!
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Não, por isso escrevi e escrevo que baixar a TSU para ajudar os exportadores é treta! Mas, e segue-se algo que nunca nenhum político da oposição ou situação disse, baixar a TSU para ajudar as empresas que vivem do mercado interno faz todo o sentido.
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Agora imaginem o que é numa conferência intitulada “A Competitividade das Empresas e do Estado - Os Imperativos da Internacionalização e Eficiência” misturar-se:

• salário mínimo e internacionalização;
• salário mínimo e competitividade;
• UGT e e economia transaccionável;

E, falar e falar de salário mínimo e exportações. E, esquecer que a maioria das empresas não exporta e vive do mercado interno...

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Há 3 economias

• a do estado, protegida por ayatollahs e que paira como uma carraça sobre as outras duas; (lá vou ter o Mário Cortes à perna)
• a economia dos bens não-transaccionáveis; e
• a  economia dos bens transaccionáveis.

A economia de bens transaccionáveis nunca esteve isolada da competição internacional, já passou as passas do Algarve, já deu a volta e está muito bem (ontem mais três empresas - juro - que visitei ou falei que estão com problemas de falta de capacidade para as encomendas que têm).

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Agora, falar do salário mínimo e dizer que pode aumentar porque não é relevante para as exportações (e acredito que sim, para a grande maioria das empresas exportadoras) e não mencionar o impacte que terá para as empresas que vivem do mercado interno... é uma homogeneização enganadora... 

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Por muitos jogos que as exportadoras portuguesas ganhem a jogar andebol, isso significa pouco para a maioria que vive do mercado nacional e joga futebol.

BTW, aquela "eficiência" em “A Competitividade das Empresas e do Estado - Os Imperativos da Internacionalização e Eficiência” encerra toda uma visão do mundo competitivo à la século XX.

Gente que faz pela vida

"Mobiliário português senta-se na mesa grande em Milão"
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"Exportações estão sólidas como rochas"

"O sector das rochas ornamentais foi responsável em 2012 por um volume de exportações que chegou aos 324 milhões de euros, uma subida de 5% face ao ano transacto, de acordo com indicadores preliminares do INE."