Fungibilidade e anátemas

Depois de terminar a redacção deste postal "Comparações enganadoras (parte II)" li este artigo "Presidente da República sublinha necessidade de "produzir mais para exportar mais"" onde tropecei nisto:

""Portugal no ano que terminou importou cerca de 7100 milhões de euros de produtos alimentares de origem agrícola, exportou 4200 milhões de euros de exportações de origem agrícola. Portanto, nós temos de conseguir produzir mais para exportar mais e importar menos", afirmou o chefe de Estado, Aníbal Cavaco Silva, durante a apresentação da nova plataforma Peço Português."

A minha mente de não-economista foi ao arquivo mental e desencantou uma palavra:

FUNGIBILIDADE 

Até parece que faz sentido no campo agrícola produzir para substituir importações... por que havemos de destruir os nossos pobres solos a produzir mais cereais e oleaginosas, que podem ser comprados a preços sempre mais baixos no mercado internacional, e não devemos antes produzir mais daquilo em que somos bons ou podemos fazer a diferença?
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Temos de produzir mais vinho para importar menos "água escocesa"?
Temos produzir mais pêras para importar menos mangas?
Será que são fungíveis? Será que se podem comparar e meter no mesmo saco golos numa partida de andebol e de futebol? Temos de jogar muito melhor para que a média de golos nas partidas de futebol se aproxime da média de golos nas partidas de andebol... pois!
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Por que é que os políticos, e não só, são capazes de, na mesma frase, anatemizar as importações e abençoar as exportações?
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As exportações que esse político A abençoa são importações de outro país B... o que diria esse político A de um político B no país B que fizesse uma campanha violenta anatemizando as importações feitas do país A? Será que gostava?

Comparações enganadoras (parte II)

Parte I.
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Entretanto, antes de mostrar como isto se relaciona com o calçado português, lembrei-me de mostrar outra ilusão:
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No momento t tínhamos este desempenho:

Imaginemos que no momento t+1 tínhamos este cenário para o desempenho das equipas por país:

No país B houve festa e celebração, entre t e t+1, aumentou a média global de golos por equipa!!!!
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Agora, olhem para o que aconteceu às equipas em cada modalidade no país A e no país B entre t e t+1.
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No país A as equipas mantiveram ou melhoraram a sua média de golos por jogo.
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No país B todas as equipas pioraram a sua média de golos por jogo. No entanto, como aumentou a quantidade de equipas a jogar basquetebol, apesar da média de golos por jogo ter baixado, a média global por equipas deu um salto muito bom.
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Vejamos então, como é que isto se aplica ao calçado português.
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Continua.

Subir na escala de valor na mente do cliente

"To name a price is to build a valuation (rather than to excavate deep into the psyche and uncover one).
...
Analogously, we can describe three different views about the nature of values. First, values exist - like body temperature - and people perceive and report them as best they can, possibly with bias (I call them as I see them). Second, people know their values and preferences directly - as they know the multiplication table (I call them as they are). Third, values or preferences are commonly constructed in the process of elicitation (they ain’t nothing till I call them).
...
The research reviewed in this article is most compatible with the third view of preference as a constructive, context-dependent process. What did gain support was the relativity of prices. What people want, and how much they’re willing to pay, depends on the granular details of how you phrase the question."

Ontem, recebi um comentário a esta "Curiosidade do dia" que suporta esta ideia da relatividade... o valor não existe, o valor é uma construção mental mais ou menos atabalhoada, mais ou menos organizada. Se a nossa mente consegue enganar-se numa coisa tangível como uma imagem e, levar-nos a concluir que coisas iguais são diferentes, o que dizer, o que imaginar sobre como podemos ser levados a construir diferentes valorizações em função "das sombras escuras de cilindros" que nos coloquem, "inocentemente", no caminho.
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E é aqui que as PMEs têm de apostar, na subida na escala de valor na mente dos clientes...

Trecho retirado de "Priceless The Myth of Fair Value (and How to Take Advantage of It)" de William Poundstone.

assistia do seu acampamento, amedrontado, acobardado, aos desafios arrogantes do gigante Golias e...

Normalmente, quando faço parte da equipa incumbida com o desafio da formulação da estratégia para uma empresa, procuro seguir um percurso, que pode ser mais ou menos ajustado em função da empresa em particular e do que ela já interiorizou sobre ela própria, que passa por:

• fazer a análise SWOT;
• fazer a análise PESTEL;
• criar um gerador de cenários; e
• fazer a análise TOWS.

Gosto, como oleiro, como artesão de estratégias, com cada vez mais tarimba, de criar geradores de cenários a partir da informação das análises SWOT e PESTEL.
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Um fragmento de um dos últimos que criei tinha uma parte muito generalizável para vários sectores de actividade que operam no mercado interno:

Breve legenda: Se a "economia" baixar -> a "facilidade de financiamento de empréstimo" baixa. Se essa baixa -> baixa a taxa de "sobrevivência das empresas do sector". Se essa baixa -> aumenta o "esforço para a redução de custos", e assim por diante.
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Uma das vantagens destes geradores de cenários é a facilidade com que mostram as armadilhas sistémicas em que uma empresa pode cair:

Se o esforço para reduzir custos aumenta, cortam-se benefícios, atributos e experiências a serem vividos pelos clientes (o exemplo dos jornais por exemplo) logo, a atractividade das empresas para os clientes baixa. Se baixa, os clientes opta-se pelo mais barato, o oferecido pelo low-cost... o número de clientes baixa, a receita baixa desproporcionadamente (recordar o Evangelho do Valor)... se a receita baixa, aumenta o esforço para reduzir ainda mais os custos e, assim, começa uma espiral que vai levar as empresas que não saírem deste atractor, para o baú das recordações.
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A grande vantagem de uma imagem destas é que permite aos intervenientes verem o resultados das suas decisões várias jogadas à frente (há que recordar que somos quase todos, nesse campo, péssimos jogadores de bilhar) e, ficar claro que o campeonato do low-cost não é a solução para a maioria das empresas.
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Escrevo tudo isto por causa deste artigo "Pequeno retalho em perigo":

"Para os retalhistas especializados da Europa e EUA, os tempos estão difíceis. O clima económico instável é um fator crítico, mas um problema não menos importante para milhares de empresas em dificuldades é a transferência de poder da loja física para o retalho on-line.
...
Do outro lado do Atlântico, muitos retalhistas consideram que a concorrência do e-commerce, e cada vez mais do m-commerce, está a acelerar tão rapidamente que já não é uma questão de saber se vão cortar volume de vendas, mas de quanto vai ser o corte.
...
 para os retalhistas especializados mais pequenos, na medida em que a maioria simplesmente não possui economias de escala para
...
As margens são já demasiado apertadas para a maioria dos pequenos atores independentes competirem com a Primark (ou a Old Navy nos EUA), enquanto o retalho na Internet evoluiu de tal forma que é agora praticamente impossível alguma iniciativa ser bem-sucedida se não for nas plataformas mais sofisticadas. O aumento de escala para a maioria dos retalhistas especializados é demasiado dispendioso."

Quem escreveu isto está na mesma posição de quem, há muitos dias, assistia do seu acampamento, amedrontado, acobardado, aos desafios arrogantes do gigante Golias e, não vislumbrava alternativa para o combater senão de igual para igual... mas como é que um normal pastor hebreu podia combater um gigante experimentado em muitas batalhas, um profissional da guerra?
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Quem escreveu isto está na mesma posição da equipa que fez uma análise SWOT por fazer e não deu ouvidos ao que o resultado grita:

"NÃO VÃO POR AÍ!!! NÃO PODEM COMPETIR NO MESMO TERRENO QUE DÁ VANTAGEM AOS "INIMIGOS""

O que dizem os pontos fracos? O que dizem as ameaças?
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A única forma de fugir ao atractor, ao buraco negro da figura lá de cima é virar o tabuleiro como fez o jovem David e, com base em pequenas pistas dos pontos fortes conjugados com as mais ou menos ténues oportunidades, vislumbrar uma alternativa que não seja fácil ou cómoda para os Golias deste mundo (nisso é que a análise TOWS é muito útil).
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Na minha opinião, como outsider, uma das alternativas possíveis está à vista no texto:

"O desaparecimento dos pequenos retalhistas de vestuário especializados é negativo para a indústria da moda. As lojas independentes são muitas vezes a única via de acesso ao mercado para os novos designers e desempenham um papel incontornável no mundo da moda em geral."

Os pequenos retalhistas podem criar alternativas estratégicas em torno de jovens designers desconhecidos que apelem a tribos, a gostos diferentes da maioria massificada e uniformizada. Lojas com produtos exclusivos que transpiram autenticidade e que podem ser de rua, de centro comercial ou online, ou tudo ao mesmo tempo. O Estranhistão, Mongo, tem de ser encarado de outra forma pelos pequenos.

Como é que a "narrativa" da espiral recessiva explica isto?

Estatisticamente até pode ser um acidente.
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Sim, uma andorinha não faz a Primavera, mas para a narrativa da espiral recessiva... "Consumo de electricidade volta a subir depois de 26 meses a cair":

"O consumo de electricidade em Portugal subiu 4,7% em Março face ao mesmo mês de 2012. Uma parte substancial deste aumento deve-se a dias mais frios, mas, mesmo corrigido o efeito da temperatura e dos dias úteis, os dados da REN (Rede Eléctrica Nacional) revelam um crescimento real de 1,6% o mês passado.
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É preciso recuar até Dezembro de 2010 nas estatísticas para encontrar um mês com um crescimento real da procura de energia eléctrica em Portugal, ou seja, descontado os efeitos de feriados e variações de temperatura. Isto significa que há 26 meses consecutivos que o consumo eléctrico em Portugal caía face ao mesmo mês do ano anterior."

Comparações enganadoras (parte I)

Imaginem que os países começam a fazer comparações entre si e a dizerem: "a nossa indústria desportiva é melhor do que a do país do lado".
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Qual é o critério para avaliar "ser o melhor"?
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Os "sábios" reúnem-se e determinam: o país com a melhor média de "golos por jogo" ganha!
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Os desportos considerados são: o futebol; o andebol e o basquetebol (onde 1 cesto é igual a um golo). Eis o desempenho comparativo dos países A e B:

Conclusão?
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O país B tem o melhor desempenho desportivo!
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O país B tem o melhor desempenho desportivo? O melhor?!?!?!
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Mas as equipas do país B têm piores médias...
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O país B só ganha por causa da composição da sua "indústria desportiva".
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Vejamos como isto se aplica ao sector do calçado português.
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Continua.

Curiosidade do dia

Actualização dos números do crédito às famílias, daqui passamos a "PME são quem mais reduziu dívidas desde a chegada da troika":

"CRÉDITO ÀS FAMÍLIAS Já em relação à dívida dos particulares, os dados do Banco de Portugal mostram que desde o final de 2010 o endividamento tem vindo a cair a pique. O tipo de crédito mais afectado é o financiamento a título individual para actividades empresariais, que recuou 27%, para cerca de 4,4 mil milhões. Seguem-se os empréstimos ao consumo que nos últimos dois anos caíram 11,2%, ou seja, menos 6,12 mil milhões de euros. Os portugueses deviam no final do ano passado 48,1 mil milhões neste tipo de créditos."

Populismo com o dinheiro dos contribuintes

Perante esta proposta "É o Disparate Mínimo Nacional: Impostos a financiar subida dos salários?" (é tão sexy gerir com o dinheiro dos outros) o que dizer disto "Reino Unido equaciona reduzir o salário mínimo"?

Cargo cult

O que me chamou a atenção foi esta citação sem hiperligação:

"«Por cada hora de trabalho só produzimos 17 euros»
Professor do ISEG diz que actual crise está na origem da baixa produtividade dos trabalhadores de Portugal."

Pesquisando cheguei a «Por cada hora de trabalho só produzimos 17 euros» de onde retirei:

"No programa Olhos nos Olhos, na TVI24, nesta segunda-feira, Avelino de Jesus defendeu ainda que na origem da crise portuguesa esteve a produtividade reduzida dos trabalhadores, uma das mais baixas da Europa.
...
«A crise atual repousa na baixa produtividade do país. Em cada hora de trabalho nós só produzimos 17 euros», afirmou o catedrático, que considerou ainda que a «austeridade tem consequências benéficas, ao eliminar as empresas pequenas»."

Ontem, enquanto viajava de carro cometi o erro de ligar para a TSF à hora do forum. Apanhei Peres Metelo a dizer esta barbaridade para o meu modelo mental:

"vivemos abaixo das necessidades da economia"

  A economia não está separada da vida, a economia é uma consequência da vida. Separar a economia da vida leva a maus resultados, sobretudo quando se praticam rituais que confundem correlação com causalidade: "cargo cult"
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Ainda há menos de uma semana apareceu um título nos media que dizia que em percentagem, Portugal tem menos funcionários públicos que os restantes países da zona euro. A mentalidade de cargo cult queria com isto dizer: para aspirarmos a sermos mais ricos como país, como os outros da zona euro, temos de ter ainda mais funcionários públicos.
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Como é que um país saudável paga aos seus funcionários públicos?
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Com base na riqueza gerada pelo sector privado!
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Se a riqueza gerada pelo sector privado é mais baixa não se pode querer copiar modelos que resultam noutros países com outra capacidade de gerar riqueza.
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Pegando nas palavras de Avelino de Jesus, será abusivo concluir que ele pensa que a culpa é da actividade privada que não gera a riqueza suficiente para sustentar o Estado que temos? Não deveria ser ao contrário, não deveria a dimensão do Estado ser a que é permitida pela riqueza gerada pela comunidade?
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Ou então, também se pode seguir outra via: se a baixa produtividade, só produzimos 17 € por hora trabalhada, foi o que nos trouxe até aqui, como se explica que países como a Espanha com 30 € por hora trabalhada, ou a Irlanda com mais de 50 € por hora trabalhada, ou a Itália, ou a França, também estejam a passar por crises mais ou menos semelhantes, mais ou menos graves? Se calhar estamos a falar da mesma doença, a hipertrofia do Estado. Na primeira década do século XXI o Estado inglês cresceu 50%!!!! E á como cá a austeridade é para os cidadãos não para o Estado..
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Um reparo ao texto da Agência Financeira:

"Professor do ISEG diz que actual crise está na origem da baixa produtividade dos trabalhadores de Portugal"

Pessoalmente acredito que se devia deixar de falar na produtividade dos trabalhadores, devia-se falar na produtividade das empresas. Trabalhadores preguiçosos a produzirem artigos de elevado valor acrescentado potencial terão sempre produtividades superiores a trabalhadores virtuosos e dinâmicos a produzirem artigos que se vendem a preços de caca. O factor que mais influencia o nível de produtividade dos trabalhadores está fora do seu nível de actuação: para quem vender, como vender e o que vender.
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Um último reparo às afirmações de Avelino de Jesus:

«austeridade tem consequências benéficas, ao eliminar as empresas pequenas»

Olhem para a foto de Avelino de Jesus! Que idade terá? Que modelos económicos, que teorias, que Leis Universais e Eternas reinavam quando, qual ganso, saiu da casca e entrou no mundo da economia? Foi isso que o enformou, que aprendeu a apreciar, que fez dele alguém bem sucedido na sua carreira. Avelino de Jesus sabe tudo sobre o Fordismo, sabe tudo sobre produção em massa, sabe tudo sobre a vantagem de se ser Golias num mundo em que a eficiência é rainha e senhora do tabuleiro económico.
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Por isso, acredito que lhe seja difícil perceber como se compete no Estranhistão a que chamo Mongo em que "small is beautiful".
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Como é que a "narrativa" da espiral recessiva explica isto?

Um fenómeno interessante "Vendas de marcas de fabricantes estão a crescer mais que as marcas próprias":

"De acordo com os dados, no final de fevereiro, as marcas de fabricantes cresciam, em valor, 2,6%, acima das marcas de distribuição, que avançavam 1,9%.
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Em janeiro, as vendas de marca da distribuição, vendidas pelas cadeias de supermercados ou hipermercados, cresciam 3,3%, enquanto no final de dezembro o ritmo era de 5,5% e um mês antes era de 6%, o que demonstra o abrandamento na comercialização deste tipo produtos.
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Em novembro passado, de acordo com dados da Nielsen, as vendas em valor dos produtos da marca de fabricantes regressaram a terreno positivo, ao crescer 0,3%, depois de ter estado a cair durante o segundo semestre de 2012.
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Em dezembro, as vendas estagnaram, tendo voltado a crescer em janeiro, a um ritmo de 1,9%, com fevereiro a representar a sua maior subida (de 2,6%) desde maio de 2012."

Pena o autor do artigo não ter contactado a Centromarca para obter a sua opinião.
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Este fenómeno, associado a:

"No total, os bens de grande consumo aumentaram 2,3% a faturação em fevereiro, face ao mês anterior, o qual tinha registado um crescimento mensal de 3%.
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Em termos homólogos, o mercado de grande consumo no final de fevereiro cresceu 2,7% para 1,2 milhões de euros."

Leva a questionar a "narrativa" da espiral  recessiva... recordar o aumento da venda de automóveis durante o 1º trimestre de 2013.
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Apesar do enorme aumento de impostos, houve algum grupo que em 2013 esteja com rendimentos superiores aos de 2012?

Curiosidade do dia

Um exemplo que me fascinou... é tão fácil sermos iludidos, é tão fácil sermos enganados, é tão fácil sermos manobrados:
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Olhem bem para a figura que se segue:

Acham que o cinza do quadrado A é mais escuro que o cinza do quadrado B?
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Eu sou capaz de apostar de olhos fechados que sim, o cinza do quadrado A é mais escuro que o cinza do quadrado B.
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Agora, com a imagem no powerpoint, vou começar a tapar toda a figura com tiras brancas até deixar só os quadrados A e B à vista:

 Agora reparem no que acontece quando tapo o cilindro:

E, por fim:

"It’s not hard to understand how the illusion works. The cylinder casts a shadow, darkening “white” square B (which is really gray). In terms of ink dots on paper, B is the same gray value as “black” square A. But the eye and brain have more important things to do than gauging absolute grayscale values. They are trying to make sense of the world, or in this case, a picture. That means attending to contrasts. We see a checkerboard on which all the “white” squares are the same color, and a uniform shadow with blurred edges. The contrast between light and shadow doesn’t interfere with the contrast of the checkerboard squares, or vice versa.
...
Subjectively, there are no absolutes, only contrasts."

Agora imaginem o quão fácil podemos ser iludidos mesmo...
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Agora recordem "Value it's a feeling not a calculation!"
Depois, recordem que o preço deve ser baseado no valor e não no custo...
Conseguem ver a relação?
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Trecho retirado de "Priceless The Myth of Fair Value (and How to Take Advantage of It)" de William Poundstone.

Bom senso!

"Less than 5 percent of the $800 billion Obama stimulus went to the truly needy for food stamps, earned-income tax credits and other forms of poverty relief. The preponderant share ended up in money dumps to state and local governments, pork-barrel infrastructure projects, business tax loopholes and indiscriminate middle-class tax cuts. The Democratic Keynesians, as intellectually bankrupt as their Republican counterparts (though less hypocritical), had no solution beyond handing out borrowed money to consumers, hoping they would buy a lawn mower, a flat-screen TV or, at least, dinner at Red Lobster.
...
 These policies have brought America to an end-stage metastasis. The way out would be so radical it can’t happen. It would necessitate a sweeping divorce of the state and the market economy. It would require a renunciation of crony capitalism and its first cousin: Keynesian economics in all its forms. The state would need to get out of the business of imperial hubris, economic uplift and social insurance and shift its focus to managing and financing an effective, affordable, means-tested safety net.
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All this would require drastic deflation of the realm of politics and the abolition of incumbency itself, because the machinery of the state and the machinery of re-election have become conterminous.
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The United States is broke — fiscally, morally, intellectually — and the Fed has incited a global currency war (Japan just signed up, the Brazilians and Chinese are angry, and the German-dominated euro zone is crumbling) that will soon overwhelm it. When the latest bubble pops, there will be nothing to stop the collapse. If this sounds like advice to get out of the markets and hide out in cash, it is."

Trechos retirados de "State-Wrecked: The Corruption of Capitalism in America"

Acerca das alavancas da transformação

Para reflexão, acerca das alavancas relevantes para transformar uma organização:

"Eight aspects comprise our world at work and, therefore, patterns of behavior at work: organization (organizational chart), workplace (its physical or virtual configuration), task (work flow or processes), people (specifically the skills and orientation), rewards (and punishments), measurement (the metrics employed), information distribution (who gets to know what when), and decision allocation (who is involved in what way in which decisions). A skilled change leader can convert these eight aspects into eight levers for change."

E na sua empresa, quando se sonha com uma mudança, que alavancas são accionadas?

Trecho retirado de "Change Management Is Bigger Than Leadership"

Tantos que precisavam de meter isto na cabeça... (parte II)

Outro texto que merecia ser lido e discutido por muita boa gente nas empresas "Sometimes pricing is just wrong".
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Muita gente desconhece que custo e preço não estão relacionados.
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A relação é entre preço e valor!

"They add up all the costs – including fixed cost (overheads) allocation. Use “standard industry markups” to set whole price. Then double it to get retail price."
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It is as simple (or simplistic) as that. Cost based pricing with price markups and not based on customer value and willingness to pay." 

Por isso, muito dinheiro fica em cima da mesa.
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Por isso, muitas empresas não percebem o "truque alemão" e nunca vão ser capazes de dar o salto.

Mudar de vida é muito difícil

Para quem acredita que as empresas mudam porque a razão prevalece e não é preciso sofrerem "desmame":

"Few companies decide to adopt new strategies without being forced to by financial trauma."

Para quem não percebe porque é que os bancos têm receio de emprestar dinheiro nos tempos que correm:

"Companies that are able to radically change their entrenched ways of doing things and then reclaim leading positions in their industries are the exception rather than the rule. Even less common are companies able to anticipate a new set of requirements and mobilize the internal and external resources necessary to meet them. Instead, the momentum of and commitment to the prevailing strategy usually prevents companies from spotting changes such as a shift in either the market or the technology, and leads to a financial downturn — often a crisis — that, in turn, reveals the need for change. Few companies make the transformation from their old model to a new one willingly. Typically, they begin to search for a new way forward only when they are pushed." 

E então os países...
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Trechos retirados de "Achieving Successful Strategic Transformation"

Curiosidade do dia

"O mercado de vendas de automóveis parece ter estagnado nos primeiros três meses do ano, depois de terem caído quase 40% entre 2011 e o ano passado. Assim, no primeiro trimestre de 2013, venderam-se em Portugal 28.124 unidades, o que representou uma queda de 0,4% relativamente ao período homólogo de 2012."

Trecho retirado de "Venda de carros estagna no primeiro trimestre"

BTW, desconfio que o presidente do ACP está a começar a fazer pressão "institucional", para obrigar todos os condutores a aulas de condução, periodicamente, se calhar nas suas instalações... ganda negócio

(De)volução

Primeiro o "disclaimer":
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O negócio do preço mais baixo e da eficiência é honesto e é legal!
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Tem é o problema adicional de não ser para quem quer mas para quem pode competir nesse segmento. Por isso, faço a minha pregação contra o endeusamento do eficientismo no altar da competitividade.
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Sempre que um concorrente, normalmente grande ou muito maior, envereda pelo eficientismo e dá cartas nesse campeonato, abrem-se oportunidades para quem faz diferente e se dedique a servir a multidão de weirdos que dão valor ao que foi relativizado e estão descontentes com a (de)volução:

• "Devolution: Welcome to the World Where Things Don’t Work Well"

"It’s become fashionable to discuss the creeping decay in advanced economies, particularly the US, both in term of third worldification and end of empire. The more apocalyptic turn to theories of collapse from writers like Jared Diamond and Jacques Tainter. But I think they miss one aspect that may prove to be important, that of how the pursuit of efficiency doesn’t always produce net gains, as economic theory might tell us."

• "More on Devolution and the Walmartization of Our Economy"

"It appears that its answer to every competitive challenge is to cut costs further. It has gone way beyond the point of maximum advantage as a result. It is losing customers to Costco and Target because it has cut staffing so far that even bargain hunting customers find checkout lines to be intolerably long; they’d rather pay a smidge more to be spared the nuisance."

Ainda no Sábado passado entrei no Pingo Doce de Estarreja com uma lista de compras (pão; fiambre; iogurtes; hortaliça; ração para o cão e cereais para o pequeno-almoço do mais novo), olhei para as longas filas nas caixas abertas e fiz marcha-atrás. Quem ganhou foi o Intermarché a 200 metros de distância.

• "Customers Flee Wal-Mart Empty Shelves for Target, Costco"

"Jackson said her store began cutting hours a year ago,"

O Pingo Doce começou a fazê-lo há menos de um ano.
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Impressionante como se cai nesta espiral:

"Wal-Mart is entangled in what Ton calls the “vicious cycle” of under-staffing. Too few workers leads to operational problems. Those problems lead to poor store sales, which lead to lower labor budgets." 

A ler também "Future of Retail: Companies That Profit By Investing in Employees", "Why "Good Jobs" Are Good for Retailers" e "CRUMMY RETAIL JOBS ARE A CORPORATE CHOICE, NOT A LAW OF NATURE"

Tantos que precisavam de meter isto na cabeça...

"Strategy is a creative exercice not an analytical exercice"

Afirmação de Roger Martin recolhida neste podcast "Playing to win" (33:15)

Agricultura com futuro

Mais um exemplo da aplicação das principais recomendações deste blogue no âmbito da agricultura:

"Figo-da-índia está na moda"

Nichos, novidades, produtos de elevado valor acrescentado, vantagem do clima.
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BTW, há trabalho de marketing a fazer por parte dos muitos anónimos, não dos já conhecidos:

"Exportações de vinhos portugueses aumentam e superam 700 milhões de euros"

O "pricing" é uma arte

Primeiro esta história:

"Joe Sixpack is reaching for a brew on the market shelf. There’s a premium beer that costs $2.60, and a bargain brand that’s only $1.80. The premium beer is “better” (whatever that means). Connoisseurs have rated the premium brand 70 out of 100 in quality, while the bargain brand is only a 50. Which should Joe buy? Joel Huber and Christopher Puto, then a professor and grad student at Duke University’s school of business, posed this dilemma to a group of business undergraduates. The students preferred the premium beer by a 2-to-1 margin. Another group choose among three beers, the two above and a third with a rock-bottom price of $1.60 and a quality rating in the basement (40). Not a single student wanted the super-cheap beer. Yet it affected what they did choose. The proportion of students choosing the original bargain beer rose to 47 percent, up from 33 percent. The existence of the super-cheap beer legitimized the bargain beer. In another set of trials, the three choices were the original bargain and premium beers, and a super-premium beer. Like many upscale products, this was much more expensive ($3.40) and only a little better in quality (rated 75). Ten percent of the students said they’d choose the super-premium beer. An astonishing 90 percent chose the premium beer. Now nobody wanted the bargain beer. It was like pulling the strings on a marionette. Huber and Puto found they could make the students want one beer or the other, just by adding a third choice that few or no one wanted."

História que pode ser ilustrada desta forma:

O "pricing" é uma arte que me fascina cada vez mais
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Como os humanos não têm referenciais absolutos de valor, no momento da compra, perante marcas desconhecidas ou novas, fazem comparações com os elementos que têm à mão.
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Entretanto, actualmente estou a meio de um projecto destinado à exportação em que uma nova marca portuguesa pretende aparecer no mercado escolhido como no terceiro cenário e como a cerveja de $2.60. Entrar num segmento 10 vezes mais caro do que aquele em que está habituada a participar, para competir com outras marcas que já lá estão com preços mais altos. E, olhando para trás... consigo recordar mais dois ou três casos em que o mesmo se passou. Escolhem o segmento, escolhem o alvo, o equivalente à cerveja de $3.40, e procuram oferecer um produto ou serviço igual ou superior ao de "$3.40" em termos de especificações.
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Trecho retirado de "Priceless The Myth of Fair Value (and How to Take Advantage of It)" de William Poundstone.

Nichos e mais nichos em todo o lado

We are all weird!!!
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"Chocolate: The rise of the cocoa purists"
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Mongo rules!!!

Curiosidade do dia

Quando escrevi este postal "Um acto falhado" no final lembrei-me das declarações de Nabo e, por isso, fui buscar a hiperligação para o postal de 2008 "Outro arrepio... e revolta".
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Ao final da manhã fui tentado a reler esse postal de 2008.
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"Nós vamos pagar caro este deboche, muito, mas muito caro.
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Os saxões singulares e colectivos vão pagar este deboche despesista, vão pagar este frenesim governamental gastador, vão pagar este estado de erecção assistida da economia de bens não transacionáveis dos amigos do governo (os normandos do costume) e dos futuros empregos dos futuros ex-ministros com língua de pau, com sangue, suor e lágrimas.
...
"Os dados que o Instituto Nacional de Estatística (INE) hoje divulgou revelam que a carga fiscal dos portugueses aumentou em 2007 pelo terceiro ano consecutivo, encontrando-se em máximos de pelo menos 13 anos." apetece dizer "You Ain't Seen Nothing Yet" vai piorar, vai aumentar muito mais... por que alguém vai ter de pagar estas brincadeiras."

E o que me ficou a martelar o meu palco mental foi a questão: como é que um anónimo de província viu isto escrito nas estrelas e o arcebispo de Braga não? Como é que um anónimo de província viu isto escrito nas estrelas e os comentadores e jornalistas não? Onde estavam todos aqueles que agora dizem que a culpa é de Gaspar? Onde estava o presidente da república?
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Perigosa propaganda liberal que quer promover a precariedade (parte III)

Há anos que escrevo aqui sobre o impacte de Mongo no desemprego... sobre o impacte de Mongo naquilo a que chamamos trabalho e local de trabalho.
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Num postal excepcionalmente longo Seth Godin desenvolve o tema em "Toward zero unemployment":

"A dozen generations ago, there was no unemployment, largely because there were no real jobs to speak of. Before the industrial revolution, the thought that you’d leave your home and go to an office or a factory was, of course, bizarre.
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What happens now that the industrial age is ending? As the final days of the industrial age roll around, we are seeing the core assets of the economy replaced by something new. Actually, it’s something old, something handmade, but this time, on a huge scale.
...
I can’t wait until we return to zero percent unemployment, to a time when people with something to contribute (everyone)  pick themselves instead of waiting for a bureaucrat’s permission to do important work."

E até a reforma como a conhecemos será coisa do passado "Tricotar a moda"

Confecção em Portugal?

Este texto "¿Confección en España? Cómo, cuándo y dónde" dedicado a Espanha, também se aplica à confecção portuguesa que trabalha com Espanha e não só.
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Interessante este trecho final:

"el sector debería articular un discurso comercial que no está desarrollado en base a argumentos de venta como el tiempo de entrega y la competitividad en precio de prendas básicas de producción automatizada."

Não é só por cá que as associações têm dificuldade em abraçar as oportunidades... tão ocupadas que estão em tentar defender o passado.

Três regras que as empresas deviam seguir

Um texto que me dá muito gosto referir aqui, "Three Rules for Making a Company Truly Great":

"we undertook a statistical study of thousands of companies, and eventually identified several hundred among them that have done well enough for a long enough period of time to qualify as truly exceptional. Then we discovered something startling: The many and diverse choices that made certain companies great were consistent with just three seemingly elementary rules:

1. Better before cheaper - in other words, compete on differentiators other than price.
2. Revenue before cost - that is, prioritize increasing revenue over reducing costs.
3. There are no other rules - so change anything you must to follow Rules 1 and 2.

The rules don’t dictate specific behaviors; nor are they even general strategies. They’re foundational concepts on which companies have built greatness over many years."

Em linha com o que procuramos fomentar e motivar, aqui e nas empresas:

"1. Better Before Cheaper Every company faces a choice: It can compete mainly by offering superior nonprice benefits such as a great brand, an exciting style, or excellent functionality, durability, or convenience; or it can meet some minimal acceptable standard along these dimensions and try to attract customers with lower prices."

Nem de propósito, ainda ontem voltei a usar esta figura:

Qual é a pergunta a que a sua empresa se dirige? Ao desempenho ou ao barato?

"We don’t mean to suggest that a company can afford to ignore its relative price position, any more than one that competes through low prices can afford to ignore product or service quality. We mean only that in most cases, outstanding performance is caused by greater value and not by lower price. Companies seeking sustained, exceptional profitability should pursue strategies that are consistent with this rule and avoid those that aren’t."

Em linha com as lições do Evangelho do Valor, da superioridade do numerador face ao denominador de Marn e Rosiello e da originação do valor de Larreche:

"2. Revenue Before Cost Companies must not only create value but also capture it in the form of profits. By an overwhelming margin, exceptional companies garner superior profits by achieving higher revenue than their rivals, through either higher prices or greater volume. Very rarely is cost leadership a driver of superior profitability.
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There’s nothing startling about the notion that higher prices can lead to higher profits, but we were impressed by the range of contexts in which companies have built businesses on this idea.
...
Just as you can lower prices while adhering to better before cheaper, you can drive out inefficiencies and lower your costs while following the revenue-before-cost rule. But don’t try to achieve a profitability advantage through cost leadership."

  E, por fim:

"3. There Are No Other RulesThis rule underscores the uncomfortable (or liberating) truth that in the pursuit of exceptional profitability, everything but the first two rules should be on the table. When considering all the other determinants of company performance—operational excellence, talent development, leadership style, corporate culture, reward systems, you name it—we saw wide variation among companies of all performance types. There’s no doubt that these and other factors matter to corporate performance—how could they not?—but we couldn’t find consistent patterns of how they mattered."

Esta é a minha experiência:

"The first step in making use of the rules is to get a clear picture of your company’s competitive position and profitability formula. Our experience shows that many senior leaders lack that clarity, (Moi ici: Ás vezes é doloroso, está-se de fora, tem-se uma visão distanciada e consegue-se ver o que o gerente não consegue... o mundo mudou e a empresa continua a ser gerida e conduzida com o pensamento obsoleto que fez dela um sucesso num outro tempo... nem se consegue arranjar uma brecha para lançar a semente de um pensamento diferente... confia-se em mais uma artimanha, em mais um sacrifício, em mais um torcer das regras ou fechar dos olhos e não se sai disto) primarily because companies tend to put too much emphasis on comparing their present selves with their past selves and too often declare victory if they’ve improved. What they forget is that you compete only with your current rivals. Benchmarking may help, but in many instances it devolves into a comparison of single dimensions—Is our product more durable?
...
Here’s how to put the rules into operation: The next time you find yourself having to allocate scarce resources among competing priorities, think about which initiatives will contribute most to enhancing the nonprice elements of your position and which will allow you to charge higher prices (Moi ici: Como aprendi há pouco tempo a verbalizar; preferir o lucro por unidade de produto em vez do lucro por referência de produto) or to sell in greater volume. Then give those the nod.
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If your operational-effectiveness program is mostly about cutting costs, whereas your innovation efforts are mostly about separating you from the pack, go with innovation. But if pushing the envelope on operations is about delivering levels of customer service way above your competition’s, whereas innovation seems geared to doing the same for less, then your operations folks deserve the additional care and feeding."

Um acto falhado

Ontem, por volta das 10h24 no Twitter, escrevi:

"ouvi Nelson Souza até ao fim, técnico q conheço há muitos anos, e ele não disse isto bit.ly/13DbNc0 @JNegocios corrijam por favor!!"

O título do artigo do Jornal de Negócios era:

 Ao final do dia lá confirmei que tinham corrigido o título (reparem no url da página):

Entretanto, comecei a associar o título inicial a um acto falhado... imaginei a quantidade de negócios baseados em crédito fácil que desapareceram e que agora sonham com o regresso ao passado.
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E, como escreve César das Neves em "As 10 questões da recuperação":

"Perante a crise, multiplicam-se os pedidos de mais despesa pública, novas regulamentações, rendas acrescidas. Precisamente porque se vivem tempos difíceis, a tentação de estatismo cresce. É precisamente quando se faz dieta que a fome mais aperta."

Parece que há uma vontade cada vez maior de injectar dinheiro a todo o custo na economia... faz lembrar o Nabo.

Curiosidade do dia

"We feel there’s reason to be bullish on the growth potential there, given how materials science and the evolution of the “industrial internet” are fundamentally reshaping manufacturing in the U.S.’s favor. The once separate steps of designing a product, making or buying the parts, and then putting everything together are beginning to blend — a consequence of technologies such as additive manufacturing and 3-D printing. It means that manufacturing wants to be closer to engineering and design — a dynamic that would likely benefit the U.S., which still rules those high-end job categories. Add the ability to include sensors in every part and process, and you’ve got a whole new manufacturing ecosystem that allows companies to accelerate product development cycles and deliver more variety and value more quickly to ever more fickle consumers."

Até a velhinha TIME parece que despertou para Mongo.
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Trecho retirado de "Is the U.S. Manufacturing Renaissance Real?"

Slaughtering the hog of the 20th Century

"Yes, we burned it up. No one is historically innocent. Yes, we are carnivores at this barbecue. Yes it died, we roasted it and we ate it. And the saving grace here is that we eat what we kill. Go on, eat it. Don’t pretend to be the child bride in white lace who thinks that babies are found under the cabbages. You’re not that young. You’re 26 years old. You’re going to be slaughtering the hog of the 20th Century, roasting it over a bonfire. Live up to it, come on. To kill it and pretend that it was some kind of accident, that is shameful."

Trecho retirado de “Disrupters don’t just play and experiment. They kill”

Publicidade descarada

Local: Guimarães
Pormenores aqui e aqui.

ISO 9001:2015 (parte III)

Parte I e parte II.
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Terminei a segunda parte desta série com esta nota:

"Focus on providing confidence in the organization’s PRODUCTS (Organizational improvement is a secondary objective)"

Comecei a escrever esta série por causa de uma discussão no LinkedIn sobre o futuro da ISO 9001 onde li que o número de certificações ISO 9001 continua a crescer nas economias asiáticas e da América do Sul e, já só cresce num único país desenvolvido, a Itália.
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Só ontem é que descobri aquela nota lá em cima...
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Não lemos, com cada vez mais frequência, reflexões e textos sobre exemplos em que, uma e outra vez, se conclui que o que interessa não é o produto/serviço, não é ele que faz a diferença, mas o modelo do negócio?
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Não lemos, com cada vez mais frequência, reflexões e textos sobre exemplos em que, uma e outra vez, se conclui em que o que interessa é a co-criação e o desenvolvimento da interacção com os clientes, e não um relacionamento impessoal via especificações comoditizáveis?
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Ontem, ao final da manhã, enquanto conduzia, pensava nestes dois pontos e acabei por recordar-me dos textos justificativos da ISO 9001 que lia nos livros que adquiri na primeira metade da década de noventa do século passado...
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A ISO 9001 permitia, num mundo em que a globalização avançava a passos largos, o desenvolvimento de relações comerciais entre potenciais parceiros que se desconheciam e que podiam estar em cantos opostos do mundo. A ideia era reduzir o risco do comprador dado que não tinha informação suficiente em quantidade e de confiança, e a ideia de ter no terreno uma terceira parte de confiança a visitar e validar a conformidade de um potencial fornecedor contra um caderno de encargos conhecido era muito interessante.
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O que aconteceu entretanto? O que temos tentado descrever neste espaço?
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Procuramos motivar as empresas portuguesas e os seus actores, para uma nova realidade: normalmente é impossível, em sectores abertos à concorrência internacional, competir pelo preço mais baixo ou pelo custo mais baixo, daí que as empresas tenham de evoluir para modelos de negócio assentes em vantagens comparativas como a velocidade, a rapidez, a flexibilidade, as pequenas séries, o design, a inovação, a proximidade, a customização, a interacção, a co-criação, a co-produção, ... tudo coisas que precisam de um contacto e relacionamento forte entre clientes e fornecedores... já não chega um relacionamento baseado no cumprimento de requisitos e de especificações vertidas num caderno de encargos.
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Onde é que as empresas ainda ganham negócio com base no preço mais baixo, ou no custo mais baixo? Com base nas grandes séries, na uniformização, no volume?
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Não é nos países onde a ISO 9001 ainda está a acrescer?
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Por isto, fico desapontado que a ISO 9001 fique por aquela nota... é uma forma de auto-limutação e, de certa forma, de publicidade enganosa. Se o modelo de negócio é cada vez mais relevante para o sucesso, como é que é feita a publicidade de uma norma que se concentra na confiança do produto apenas? Será um regresso à garantia da qualidade?
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Eu só sou um anónimo da província de um país periférico, num continente envelhecido, mas faz-me muita espécie esta evolução.

Versão beta

Ontem à noite gostei da reportagem da SIC sobre a vida do Centro Comercial STOP versão beta.
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Ainda me lembro dos primeiros dias de vida da versão inicial e ainda me lembro de ir ao cinema no STOP.
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Soube pelos media que o Centro Comercial tinha fechado e tinha ouvido alguma informação dispersa, pouco fundamentada sobre o seu uso ligado à música. Ontem, com a reportagem da SIC, e fazendo fé no que transmitiram e no que li aqui: "Stop: "Esta é que é a casa da música"", fiquei com uma outra ideia da dimensão da evolução.
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O que me tocou foi a aparente dimensão empreendedora que vislumbrei.
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Sem um Grande Planeador, sem um Grande Organizador, sem um Grande Geometra, gente organizou-se sem precisar de estímulos exteriores e criou a sua própria Ordem, a sua própria Organização e, pelos vistos, tal resultou num Organismo vivo, vibrante e cheio de dinamismo.
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Facilmente relaciono isto com "Sem bail-out e sem campeões nacionais" e ao que acontece quando morre uma baleia, ou cai um carvalho... lições da Zoologia.
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Claro que isto está relacionado com o que temos reflectido e arquivado por aqui acerca do futuro dos centros comerciais como espaços onde se possam viver experiências. Por exemplo:

• "O futuro já cá está, está é mal distribuído"
• "O futuro dos centros comerciais"

BTW, com a pesquisa encontrei este texto:

"Jerónimo Botelho, secretário da assembleia geral da APRUPP, fala de “clusterização” como uma das saídas para estes espaços. “Até porque o perfil do consumidor mudou nos últimos 30 anos e isso tem impacto na reutilização destes espaços, que podem passar pela especialização em determinadas atividades ou assumir outro tipo de funções que assegurem uma ligação maior com a comunidade”.
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Como aquela que a comunidade angolana residente no Porto criou numa galeria comercial na Rua de Santa Catarina. “Este pequeno centro comercial faliu e esteve muito tempo fechado. Entretanto, e de forma natural, a comunidade angolana juntou-se e instalou ali vários negócios, desde cafés, restaurantes, um salão de cabeleireiro. Dentro deste espaço criou-se o ponto de encontro da comunidade angolana no Porto. É um exemplo muito positivo que vai além da vertente comercial”

É a mesma tendência de outros países ocidentais, cada vez mais, aumenta a percentagem de inquilinos não-retalhistas nos centros comerciais.

Curiosidade do dia

"As marcas chinesas de vestuário procuram cada vez mais os tecidos europeus para tentarem distinguir-se internamente, proporcionando novas oportunidades aos industriais têxteis portugueses, disse hoje à agência Lusa uma responsável do setor.
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"Os chineses são fortes na confecção devido à mão de obra barata, mas as marcas de gama média e alta precisam de mais qualquer coisa que lhes dê valor acrescentado e que as diferencie uma das outras", afirmou Sofia Botelho, directora executiva da Associação Têxtil e Vestuário de Portugal (ATP).
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"Eles reconhecem-nos como europeus, ao lado dos italianos, com um nível de preços e de qualidade idêntico. Temos de facto um bom produto", acrescentou."

A leitura do artigo fez-me nascer um sorriso irónico... os campeões do proteccionismo anti-Ásia (a ATP), numa feira na China a vender  tecidos portugueses.
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Trecho retirado de "Indústria têxtil portuguesa aposta na China"

A realidade ilustrada pelos números

Segundo o último Boletim Mensal da Economia (nº 3/2013):

Fico a reflectir na realidade ilustrada pelos números...
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Quase 15% das nossas exportações de bens encaixam-se na categoria de "Máquinas" e continuaram a crescer a mais de 6% em valor homólogo em Janeiro passado.
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Quase 13% das nossas exportações de bens encaixam-se na categoria de "Químicos" e continuaram a crescer a mais de 18% em valor homólogo em Janeiro passado.
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Quase 12% das nossas exportações de bens encaixam-se na categoria de "Agro-alimentares" e continuaram a crescer a mais de 11% em valor homólogo em Janeiro passado.
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E apesar das exportações terem crescido 5,6% homólogos em Janeiro, as exportações de "Material de transporte" caíram mais de 13%.
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BTW, as exportações para Espanha cresceram 3,3% no mesmo mês de Janeiro.

Que cenários para o futuro do fast-fashion

Interessante descobrir, depois disto "A revolução mental", poucos dias depois, este artigo "In Trendy World Of Fast Fashion, Styles Aren't Made To Last" de certa forma na mesma onda. Algumas ideias sobre a caracterização do modelo:

"the world of "fast fashion"
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"The products are very, very cheap," ... "The design is pretty attractive. And if you walk into the store, I think, for a lot of consumers, it's virtually impossible to walk out empty-handed."
...
constantly turning over their merchandise, introducing ever-trendier clothing and feeding their customers' desire for novelty.
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"We want to surprise the customers,"
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Much of H&M's clothing is so inexpensive... that consumers can afford to buy it in quantities that wouldn't have begun to fit in our grandparents' armoires. It's so cheap that it isn't even worth returning if we get home and decide we don't like it,
...
But despite the low prices, fast fashion chains can be enormously profitable.
...
How can these stores make so much money selling $10 shirts? Mostly because of volume. ... "They put a small markup on the clothes and earn their profit out of selling an ocean of clothing.""

O fim das 2 épocas por ano (52 épocas por ano aqui e aqui):

"Meanwhile, computer technology transformed the entire process, enabling retailers to design, manufacture and ship products much faster and more efficiently. At one time, the fashion industry worked around a two-season calendar that unfolded at a predictable pace.
...
A relentless drive for speed now characterizes the industry. Chains like Zara are so fast, they can design, manufacture and get clothing onto store shelves in a month. Customers can now easily see the latest fashions online and have become conditioned to expect a constant stream of trendy new styles from retailers."

Um ponto fraco do modelo que pode crescer e obrigar a repensar muita coisa:

"'Landfill Fashion'.
Poor quality has turned the fast fashion label into something of a pejorative, so much so that chains like Uniqlo and H&M now reject the term altogether.
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there's a growing public consensus that the mass production of so much cheap clothing is an enormous waste of resources such as fuel and water. While many people donate their clothing to charities and consignment shops, fast fashion tends to be so cheaply made that no one wants to buy it, she notes. Instead, it gets recycled into industrial rags and insulation, or even thrown out altogether — generating the term "landfill fashion."
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The fast fashion model may be cracking in other ways, too. Factory workers in China, where a lot of clothing is manufactured, are increasingly pressing for higher wages.
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Companies have responded by moving production into places where wages are even lower, like Bangladesh. (Moi ici: Recordar o efeito do "banhista gordo") But such countries lack the sophisticated manufacturing infrastructure of China, and in the rush to fill the void, tragedy has sometimes ensued.
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The industry will no doubt adapt over time, but the days when fashion gets faster and cheaper every year are probably at an end."

Recordar o que escreveram no texto referido na primeira hiperligação:

"El low cost necesita una reinvención, sin dejar de ser estrategia a bajo coste. Creo que la solución no va por bajar más los precios, sino competir haciendo mejores productos y mejores tiendas a precios razonables pero no ridículos, para poder ofrecer una experiencia al consumidor." 

O que recomendo às empresas neste sector: invistam em pensar que cenários podem vir a encontrar no futuro e preparem-se com antecedência para eles.

ISO 9001:2015 (parte II)

Parte I.
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Voltemos à figura:

E analisemos este documento sobre a futura norma ISO 9001:2015. Apesar das operações permanentes ainda ficarem com uma ênfase superior aquilo que tem de ser transformado (item 7 da nova norma) a coisa parece aproximar-se mais da visão transformativa:

E analisando em pormenor alguns items:

• 4.1 “Understanding the organization and its context” - “The organization shall determine external and internal issues that are relevant to its purpose and that affect its ability to achieve the intended outcome(s) of its “XXX” management system.” (Moi ici: Gosto! Faz sentido. Pensar no propósito da organização e naquilo que é relevante para ela)
• "6.1 Actions to address risks and opportunities - The organization shall plan: a) actions to address these risks and opportunities, and b) how to -integrate and implement the actions into its XXX management system processes; -evaluate the effectiveness of these actions.” (Moi ici: Gosto! Faz sentido a concentração na transformação para criar o futuro desejado tendo em conta os riscos e as oportunidades)
• "6.2 XXX objectives and planning to achieve them"
• "6.2 XXX objectives and planning to achieve them (contd…) “When planning how to achieve its XXX objectives, the organization shall determine -what will be done -what resources will be required -who will be responsible -when it will be completed -how the results will be evaluated.” (Moi ici: Gosto! Faz sentido. Dar mais relevância ao pormenor do que precisa ser feito para transformar a empresa)

Muito lindo; contudo, isto não bate certo com isto como posicionamento para a ISO 9001:

"Focus on providing confidence in the organization’s PRODUCTS (Organizational improvement is a secondary objective)"

E esta narrativa?

A propósito de "Passos Coelho admite eleições antecipadas e possibilidade de segundo resgate":

• PPC demite-se;
• Novas eleições ganhas pelo PS;
• Novo governo PS negoceia segundo resgate;
• MoU II muito mais exigente que o MoU I;
• PS lidera revisão da constituição ou saída do euro para pôr as fotocopiadoras de notas a funcionar

Sempre a mesma reacção, epidérmica, intuitiva e... errada

Tal como aconteceu com a imprensa escrita, sistematicamente, quando chega um novo concorrente low-cost a um sector de actividade, a reacção epidérmica, intuitiva e instintiva dos incumbentes é a de responder na mesma moeda.
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E essa resposta é a errada!
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É impossível competir de igual para igual com empresas com um modelo de negócio e uma estrutura diferente!!!
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E ao enveredarem por essa via, alienam as suas diferenças e competem no terreno que mais vantagens competitivas dão aos novos concorrentes.
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Mais um exemplo disto "Legacy vs low-cost carriers - Spot the difference":

"Ostensibly, then, cost-cutting has been successful. But it may yet backfire. As traditional carriers ape budget airlines, they force themselves to compete solely on price terms. James Pearson, a researcher, argues that with higher structural costs—poor fuel hedging, lower labour productivity and inefficient ticket distribution—traditional carriers cannot compete on price without eating into their already-slim margins. KPMG’s figures show that a legacy airline operating an Airbus A320 between London and Rome spends $12,000 more on each round-trip than a low-cost airline does.
...
Successful cost saving has, ironically, put legacy airlines in a precarious position, forcing them to compete with rivals on unfavourable terms. Some will fail. The likes of Malev Hungarian, Mexicana and Air Jamaica already have. Survivors will merge and raise prices."

Recordo aquele ditado: Não tentes competir com a Wal-Mart nos preços ou com a China nos custos

Curiosidade do dia

"Se não forem tidas em conta excepções às novas regras de transporte de mercadorias, em vigor a partir de 1 de Maio, o abastecimento de leite e lacticínios ao mercado nacional pode ser interrompido. O alerta é da Federação Nacional das Cooperativas de Produtores de Leite (Fenalac) que aguarda, há quase dois meses, por uma resposta da Autoridade Tributária e Aduaneira (AT) ao pedido de parecer vinculativo sobre lei."

Aposto que os burocratas da AT ainda estão a estudar forma de obrigar as vacas a obedecerem às suas regras quer em termos de quantidade e qualidade do leite.
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É um regresso a Allende e ao socialismo científico.

Trecho retirado de "Novas regras de transporte põem em risco abastecimento de leite, alertam cooperativas"

Sem escolhas... nada feito (cabotagem vs alto-mar)

"Too often CEO’s allow the urgent to cloud out the important. “When an organizational bias for action drives doing, often thinking falls by the wayside.”
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Rather than develop strategies, many leaders tend to approach strategy in one of the following ineffective ways:
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they define strategy as a vision;
they define strategy as a plan;
they deny that long-term strategy is possible;
they define strategy as the optimization of the status quo; and
they define strategy as following best practices.
“These ineffective approaches,” Lafley and Martin argue, “are driven by a misconception of what strategy really is and a reluctance to make truly hard choices.”
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While everyone wants to keep options open as long as possible, only making and acting on choices allow you “to win.” Great organization choose to win — tough choices force your hand but, if you let them, they also focus your organization.
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When a company sets out to participate, rather than win, it will inevitably fail to make the tough choices and the significant investments that would make winning even a remote possibility."

Trecho retirado de "Playing to Win: How Strategy Really Works"

A importância da focalização

"Ask first-time entrepreneurs who they plan on selling their product to, and the most likely answer you’ll hear is an enthusiastic “Everyone!” Those a bit more savvy back off from global hegemony by proposing a vertical slice, such as “financial services companies,” or horizontally, “the Fortune 1000,” or by product, as in “people who buy milkshakes,” or even a specific demographic, such as “women between the ages of 18 and 73.” Unfortunately for new businesses, these ill-defined segments are neither realistic nor helpful.
...
Imagine you were a commercial fisherman. Your livelihood depends on catching and selling fish. If you are asked, “What sort of fish do you plan to catch?” and you answer, “All the fish in the sea,” you are surely doomed as a commercial fisherman. It turns out there are not only many fish in the sea, but they have different forms and different ethologies. Methods of fishing that work well for some species don’t work so well for others. Battle-tested entrepreneurs know how to fish, and when asked who will buy their product, they respond not by reciting demographic characteristics, but by speaking about specific buyers and their particular pains, passions, and needs. Who will buy your product is as important as the gloriousness that is your product. Although the customer chooses the product, when building a new business it’s up to you to choose your customer. (Recordar que o cliente pode ter a última palavra; contudo, o fornecedor tem a primeira - aqui e aqui) In fact, depending on your values and vision, the choice you make may be even more important than your product idea. If the most important element of your business idea is the particular market segment you want to serve, and you think you can serve them in a way that matches the vision you have for your business, then you may decide to treat your market segment as the fulcrum on which to pivot. In other words, you change your product idea, your distribution channels, and your marketing and sales plans to fit the needs of that segment."

Trechos retirados de "The lean entrepreneur : how visionaries create products, innovate with new ventures, and disrupt markets" de Brant Cooper e Patrick Vlaskovits.

Cuidado com os defensores dos mitos

Um excelente texto, "When myths triumph over metrics", sobre a importância de ter um algoritmo (uma estratégia para a tomada de decisões), de estabelecer formas menos subjectivas (indicadores) de análise dos resultados reais versus os resultados desejados e rever o algoritmo.

"Making decisions based on data does not guarantee success every time. It only gives you a reproducible and refinable system that helps you make better and informed decisions based only on metrics you set forth and devoid of any cognitive biases. The system can be simple or complex. Use as few variables or as many as possible. Could be deterministic or probabilistic. It is far superior to decisions based on myths.
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Recognize the reproducibility of metrics driven approach and our ability to continuously question the data and keep refining it.
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Recognize the fact that there were many thousands that filled out the bracket using their own myths and biases and just by sheer luck some are going to be correct. We cannot treat their success of those standing as triumph of gut over mind."

Curiosamente sinto que os media dão cada vez mais espaço de  opinião a crentes e defensores de mitos.

BTW:

"Vítor Gaspar apresentou a implementação do programa como um sucesso, mas admitiu que, "para ser transparente", tinha de explicar que "nem tudo aconteceu de acordo com o planeado.""

ISO 9001:2015 (parte I)

Há sete ou oito anos, na consultoria de apoio à implementação de sistemas integrados de gestão, nas pós-graduações e nas aulas da licenciatura de engenharia do ambiente, defendia que achava a norma ISO 14001 mais inteligente que a norma ISO 9001. Mais inteligente porque era mais votada para a acção, para a transformação, para o desenho de sistemas de gestão como máquinas dedicadas a construir a organização do futuro desejado a partir da organização real actual.
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Anos depois, no livro "Gestão Ambiental - Sintonizar Ambiente e Estratégia para o Negócio"escrevemos:

"Acreditamos que os sistemas de gestão ambiental podem ser diferentes, podem ter uma sinergia evidente com o negócio, com a estratégia para o negócio.
Acreditamos que os sistemas de gestão ambiental podem, e devem, ser máquinas, para atingir objectivos, para promover a mudança onde ela é necessária.
Acreditamos que os sistemas de gestão não são papéis e mais papeis, são portfolios de projectos que geram a mudança onde ela é necessária, mudança alinhada com a estratégia do negócio."

No livro usamos o esquema (aqui, versão ainda mais antiga):

 Para descrever a forma como entendemos e modelamos um sistema de gestão ambiental.
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Aqui, uma versão ainda mais antiga:

Agora, imaginem se esta abordagem fosse aplicada à ISO 9001... como seria?
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Continua

Sem bail-out e sem campeões nacionais

Temos isto:

""Corporate fall" is an important component of "entrepreneurship rise" (one component of many, it should be noted). What happens to entrepreneurship ecosystems when corporations fall? The reality is, they almost always adapt and grow in creative and novel ways. I make this observation fully cognizant of, and sympathetic with, the pain of being tossed out into the street, as so many people are when corporations fail, downsize, or restructure. The practical implication here is obviously not to encourage or applaud corporate death, just as recognizing the ecosystem renewal after a the loss of a whale is obviously not a call to go out and kill whales. But in an ever more complex and volatile world, business leaders and policy makers would be well served in allowing nature a little more rein in playing out its course."

Trecho retirado de "When Big Companies Fall, Entrepreneurship Rises"

Curiosidade do dia

"O Banco de Portugal antecipa um excedente da balança de bens e serviços menos expressivo para este ano do que previa em Novembro (2,8% do PIB, em vez de 3,1%). Em contrapartida, a balança corrente e de capital (agregado que inclui o anterior) deverá registar um excedente maior neste ano do que o inicialmente previsto (3,6% em vez de 3,1%), que será ampliado para 4,8% em 2014"

Trecho retirado de "Balança corrente portuguesa a caminho de excedente de quase 5%"

Rapidez, rapidez, rapidez

"Does it actually make sense, financially, to make clothes in the United States?
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"If American Apparel was not made in U.S.A., we would not exist today," says Charney.
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It doesn't make sense to drive to Vietnam to pick up a T-shirt," Charney says. By boat, it takes at least a month to get T-shirts shipped in.
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For Charney, that's too long. So instead, he drives to the seven-story American Apparel headquarters in downtown Los Angeles. From his top-floor office, Charney and his staff figure out what's selling well and quickly, then fill in the sewing managers one floor below.
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The quick process means the company's supply has a much better chance of matching demand. The American Apparel factory is so nimble, it can get 1,000 T-shirts out the door in a single day."

Trechos retirados de "Fast Fashion's Challenge: Making Money With 'Made In The USA'"

Quantas julgam que estão a fazer um excelente trabalho?

Há tempos, já noite, estava a lavar os dentes, quando o meu filho mais novo me apareceu com um sorriso malandro e me mostrou o teste de audição que tinha feito durante o dia na aula de Inglês.
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Olhei, entre o curioso e o desconfiado, para a folha de papel e rapidamente percebi o porquê do seu sorriso. A folha continha a letra da canção "Logical Song" de um dos meus grupos preferidos, os Supertramp.
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E a minha mente voou para o meu 8º ano de escolaridade e para as minhas aulas de Inglês...
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Os professores tentam tornar a aprendizagem mais fácil, relacionando-a com assuntos, como a música, que "mexem" com os estudantes; contudo, continuam incapazes de calçar os sapatos dos alunos.
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Quando eu andava no 8º ano, aí por 1978, os professores usavam a letra das canções de Cat Stevens e de Elton John, cantores da transição dos anos 60 para os anos 70 e completamente "out" naquela altura (o regresso de Elton John viria mais tarde). Qual era o miúdo com 13/14 anos que em 1978 ouvia Cat Stevens ou Elton John?
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Quando chega a minha vez de escolher o CD a pôr no carro durante viagens longas, tenho sempre um dos Supertramp à mão, que ponho a tocar sob protesto dos meus filhos, que acham aquilo demasiado fatela ou cota!
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Agora, salto para a relação entre as empresas e os seus clientes...
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Quantas empresas interpretam a relação com os seus clientes da mesma forma que a professora de inglês do meu filho? Quantas, incapazes de calçar os sapatos do cliente e de ver o mundo pelo seu prisma, esforçam-se e julgam que estão a fazer um excelente trabalho?
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Apesar do euro e da TSU

• "Em Janeiro as exportações da ITV retomaram a rota do crescimento"

"Exportámos 356 milhões de euros, mais 4 milhões face ao exportado em Janeiro de 2012. Os artigos têxteis confeccionados (capítulo 63) exportaram mais 4,8 milhões, registando assim uma taxa de crescimento de 12,3%. As exportações de vestuário de malha cresceram 1,7%, tendo exportado mais 2,5 milhões de euros.
Em termos de produtos têxteis, um bom desempenho para as fibras sintéticas ou artificiais descontínuas, para as pastas, feltros e artigos de cordoaria e para os tecidos em malha que, respectivamente, cresceram 8,1%, 6,2% e 9,5%." (Pormenores aqui)

• "Exportações de calçado ultrapassam pela primeira vez a barreira dos 1.600 milhões em 2012" e "Exportações de calçado ultrapassam barreira dos 1.600 milhões em 2012" e "Exportações de calçado ultrapassam pela primeira vez a barreira dos 1.600 milhões"
• "Exportações portuguesas continuam a crescer na agricultura"

A esquizofrenia continua

Leio:

"O secretário-geral do Sistema de Segurança Interna, Antero Luís, apresentou esta segunda-feira, em Lisboa, um resumo do Relatório Anual de Segurança Interna (RASI), depois de uma reunião com Passos Coelho, os ministros da Justiça e Administração Interna e os responsáveis pelas forças de segurança. Manifestou-se globalmente satisfeito com a baixa de 2,3% nos números gerais da criminalidade, que classificou de "excelentes resultados" e, por isso, felicitou as polícias."

E recordo "Esquizofrenia analítica... por causa de 0,6%"

Trecho inicial retirado de "Crime vira-se para o interior do país"

Curiosidade do dia

Qual o impacte desta transição na forma como os indicadores clássicos das vendas no retalho são lidos?

Imagem retirada de "Mixing bricks with clicks"

Defender o passado é sempre tramado

"Polaroid comes to my mind here ... They were so blinded by their inventive tradition and the money they made on their original breakthrough of “instant” self-developing film that they didn’t realize the growing threat posed by digital imaging.
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If we turn the clock back to 1990, Polaroid’s biggest asset was a global user-base that bought the company’s cameras but also - and more importantly - bought its film. On paper, Polaroid looked agile, with about $3 billion in revenues. Internally, however, the company was at odds with the vision of its founder and inventor, Dr. Edwin Land. Instead of developing the inventive and innovative thinking that brought so much success in the first place, Polaroid used much of its capital to defend itself against copycat technologies. The company refused to explore digital imaging, even as new start-ups out of MIT sprang up along Route 128 and on Kendall Square, offering a glimpse of the digital future. What killed Polaroid was its patent-centric mindset and its firm focus on the past, rather than the future. When the technology it defended so hard against competitors became obsolete, the company became obsolete.
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But what if Polaroid had opened up instead of hunkering down? Just imagine if the designers among its loyal global user-base had collaborated on an open-source “image system” based on, but not limited by, the company’s previous success. First of all, there would have been a different mindset within the company. Polaroid’s brand and product experience was about instant images, not necessarily about cameras and instant film. An opensource strategy would have kept Polaroid on the path of “instant imaging” because, as the technology developed, the choices would have become more varied and flexible."

Trecho retirado de "A fine line" de Hartmut Esslinger.