An EMS as a portfolio of projects

 Because you make art you become an artist not the other way around.

While implementing an environmental management system (EMS) it is very easy for me to remember ISO 9000:2015 definition of management system and think about an EMS as a portfolio of projects aligned with the strategic orientation and with the purpose of improving the interaction of an organization with the environment.

So, instead of an EMS that also generates improvement projects you can have a set of improvement projects that constitute, that give body to an EMS. Let us see how:

You go into reality and you determine the environmental aspects and impacts (clause 6.1.2). 

You go into reality and you determine relevant interested parties and you determine their relevant needs and expectations (clause 4.2)

Based on the environmental aspects you determine the mandatory compliance obligations (clause 6.1.3).

Based on the relevant needs and expectations of relevant interested parties you determine the voluntary commitments that your organization will assume and treat as mandatory compliance obligations (clause 6.1.3).

Perform an evaluation of compliance (clause 9.1.2) to determine any situation of partial or total non-compliance.

Any situation of total or partial non-compliance, considering the environmental policy commitment to fulfill compliance obligations (clause 5.2 d)) can be part of an environmental objective (clause 6.2.1) to improve performance. Environmental objectives should be communicated (clause 7.4) and should be translated into an action plan (clause 6.2.2).

Some situations of total compliance, considering the environmental policy commitment to continual improvement (clause 5.2 e)) can be translated into an action plan (clause 6.1.4)

Each environmental action plan (clause 6.1.4 or clause 6.2.2):

• may need investments that must be approved and implemented
• may be victim of risks (clause 6.1.1) that may generate undesirable results or prevent the organization from meeting desired results. Emergency situations (clause 8.2) must be determined, prevented and a response tested and set in standby
• may give birth to new or improved practices (clause 8.1)
• may change people’s responsibilities and authorities (clause 5.3)
• may change the set of instructions and records needed (clause 7.5) and the competence requirements (clause 7.2) for those working in the environmental management system

Then, go again back to reality to check the effectiveness of all those actions: check the environmental performance.

• Monitor environmental performance (clause 9.1.1)
• Treat any non-conformity and evaluate the opportunity to develop a corrective action (clause 10.2)
• Evaluate performance at the management review (clause 9.3) and decide about continual improvement (clause 10.3).

So, just working with a set of projects allows an organization to work with almost all clauses of ISO 14001:2015:

• 4.1 - 4.2 - 4.3 - 4.4
• 5.1 - 5.2 - 5.3
• 6.1.1 - 6.1.2 - 6.1.3 - 6.1.4
• 6.2.1 - 6.2.2
• 7.1 - 7.2 - 7.3 - 7.4 - 7.5
• 8.1 - 8.2
• 9.1.1 - 9.1.2 - 9.2 - 9.3
• 10.1 - 10.2 - 10.3

ISO 9001:2015 (parte III)

Parte I e parte II.
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Terminei a segunda parte desta série com esta nota:

"Focus on providing confidence in the organization’s PRODUCTS (Organizational improvement is a secondary objective)"

Comecei a escrever esta série por causa de uma discussão no LinkedIn sobre o futuro da ISO 9001 onde li que o número de certificações ISO 9001 continua a crescer nas economias asiáticas e da América do Sul e, já só cresce num único país desenvolvido, a Itália.
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Só ontem é que descobri aquela nota lá em cima...
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Não lemos, com cada vez mais frequência, reflexões e textos sobre exemplos em que, uma e outra vez, se conclui que o que interessa não é o produto/serviço, não é ele que faz a diferença, mas o modelo do negócio?
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Não lemos, com cada vez mais frequência, reflexões e textos sobre exemplos em que, uma e outra vez, se conclui em que o que interessa é a co-criação e o desenvolvimento da interacção com os clientes, e não um relacionamento impessoal via especificações comoditizáveis?
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Ontem, ao final da manhã, enquanto conduzia, pensava nestes dois pontos e acabei por recordar-me dos textos justificativos da ISO 9001 que lia nos livros que adquiri na primeira metade da década de noventa do século passado...
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A ISO 9001 permitia, num mundo em que a globalização avançava a passos largos, o desenvolvimento de relações comerciais entre potenciais parceiros que se desconheciam e que podiam estar em cantos opostos do mundo. A ideia era reduzir o risco do comprador dado que não tinha informação suficiente em quantidade e de confiança, e a ideia de ter no terreno uma terceira parte de confiança a visitar e validar a conformidade de um potencial fornecedor contra um caderno de encargos conhecido era muito interessante.
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O que aconteceu entretanto? O que temos tentado descrever neste espaço?
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Procuramos motivar as empresas portuguesas e os seus actores, para uma nova realidade: normalmente é impossível, em sectores abertos à concorrência internacional, competir pelo preço mais baixo ou pelo custo mais baixo, daí que as empresas tenham de evoluir para modelos de negócio assentes em vantagens comparativas como a velocidade, a rapidez, a flexibilidade, as pequenas séries, o design, a inovação, a proximidade, a customização, a interacção, a co-criação, a co-produção, ... tudo coisas que precisam de um contacto e relacionamento forte entre clientes e fornecedores... já não chega um relacionamento baseado no cumprimento de requisitos e de especificações vertidas num caderno de encargos.
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Onde é que as empresas ainda ganham negócio com base no preço mais baixo, ou no custo mais baixo? Com base nas grandes séries, na uniformização, no volume?
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Não é nos países onde a ISO 9001 ainda está a acrescer?
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Por isto, fico desapontado que a ISO 9001 fique por aquela nota... é uma forma de auto-limutação e, de certa forma, de publicidade enganosa. Se o modelo de negócio é cada vez mais relevante para o sucesso, como é que é feita a publicidade de uma norma que se concentra na confiança do produto apenas? Será um regresso à garantia da qualidade?
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Eu só sou um anónimo da província de um país periférico, num continente envelhecido, mas faz-me muita espécie esta evolução.

ISO 9001:2015 (parte II)

Parte I.
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Voltemos à figura:

E analisemos este documento sobre a futura norma ISO 9001:2015. Apesar das operações permanentes ainda ficarem com uma ênfase superior aquilo que tem de ser transformado (item 7 da nova norma) a coisa parece aproximar-se mais da visão transformativa:

E analisando em pormenor alguns items:

• 4.1 “Understanding the organization and its context” - “The organization shall determine external and internal issues that are relevant to its purpose and that affect its ability to achieve the intended outcome(s) of its “XXX” management system.” (Moi ici: Gosto! Faz sentido. Pensar no propósito da organização e naquilo que é relevante para ela)
• "6.1 Actions to address risks and opportunities - The organization shall plan: a) actions to address these risks and opportunities, and b) how to -integrate and implement the actions into its XXX management system processes; -evaluate the effectiveness of these actions.” (Moi ici: Gosto! Faz sentido a concentração na transformação para criar o futuro desejado tendo em conta os riscos e as oportunidades)
• "6.2 XXX objectives and planning to achieve them"
• "6.2 XXX objectives and planning to achieve them (contd…) “When planning how to achieve its XXX objectives, the organization shall determine -what will be done -what resources will be required -who will be responsible -when it will be completed -how the results will be evaluated.” (Moi ici: Gosto! Faz sentido. Dar mais relevância ao pormenor do que precisa ser feito para transformar a empresa)

Muito lindo; contudo, isto não bate certo com isto como posicionamento para a ISO 9001:

"Focus on providing confidence in the organization’s PRODUCTS (Organizational improvement is a secondary objective)"

ISO 9001:2015 (parte I)

Há sete ou oito anos, na consultoria de apoio à implementação de sistemas integrados de gestão, nas pós-graduações e nas aulas da licenciatura de engenharia do ambiente, defendia que achava a norma ISO 14001 mais inteligente que a norma ISO 9001. Mais inteligente porque era mais votada para a acção, para a transformação, para o desenho de sistemas de gestão como máquinas dedicadas a construir a organização do futuro desejado a partir da organização real actual.
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Anos depois, no livro "Gestão Ambiental - Sintonizar Ambiente e Estratégia para o Negócio"escrevemos:

"Acreditamos que os sistemas de gestão ambiental podem ser diferentes, podem ter uma sinergia evidente com o negócio, com a estratégia para o negócio.
Acreditamos que os sistemas de gestão ambiental podem, e devem, ser máquinas, para atingir objectivos, para promover a mudança onde ela é necessária.
Acreditamos que os sistemas de gestão não são papéis e mais papeis, são portfolios de projectos que geram a mudança onde ela é necessária, mudança alinhada com a estratégia do negócio."

No livro usamos o esquema (aqui, versão ainda mais antiga):

 Para descrever a forma como entendemos e modelamos um sistema de gestão ambiental.
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Aqui, uma versão ainda mais antiga:

Agora, imaginem se esta abordagem fosse aplicada à ISO 9001... como seria?
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Continua

Performing a Project Premortem

A revista Harvard Business Review deste mês de Setembro traz um pequeno artigo assinado por Gary Klein e intitulado "Performing a Project Premorten".


O artigo é de acesso livre aqui. Dele retirei este trecho:


"A typical premortem begins after the team has been briefed on the plan. The leader starts the exercise by informing everyone that the project has failed spectacularly. Over the next few minutes those in the room independently write down every reason they can think of for the failure—especially the kinds of things they ordinarily wouldn’t mention as potential problems, for fear of being impolitic. For example, in a session held at one Fortune 50–size company, an executive suggested that a billion-dollar environmental sustainability project had “failed” because interest waned when the CEO retired. Another pinned the failure on a dilution of the business case after a government agency revised its policies.

Next the leader asks each team member, starting with the project manager, to read one reason from his or her list; everyone states a different reason until all have been recorded. After the session is over, the project manager reviews the list, looking for ways to strengthen the plan."


Ou seja, o autor propõe a incorporação de uma acção preventiva antes de ser dado o "GO!" de um projecto. Assim, perante este exemplo de projecto, retirado daqui:

O que é que pode correr mal?
O que é que pode contribuir para um falhanço na execução do projecto?

E actuar antes de começar a pôr a nossa reputação em jogo. Parece uma ideia muito útil.

What ties an organization together is what ties thoughts together

"Organizations exist largely in the mind, and their existence takes the form of cognitive maps. Thus, what ties an organization together is what ties thoughts together."

Karl Weick in "Making Sense of the Organization"

Quando equaciono o desenvolvimento de um sistema de gestão ambiental, recorro primeiro aquela que é para mim uma das definições mais claras e lúcidas que conheço, a definição de sistema de gestão da ISO 9000: "Sistema de gestão = sistema para o estabelecimento da política e dos objectivos e para a concretização desses objectivos." Está tudo nela.
Assim, modelamos um sistema de gestão ambiental da seguinte forma:
(1) Identificamos a realidade ambiental de uma organização (que aspectos, que impactes, que legislação;
(2) À luz de prioridades estratégicas alinhadas com a proposta de valor do negócio, seleccionamos os impactes significativos em que devemos trabalhar. Se não sintonizamos ambiente com negócio, o mis certo é fazermos o politicamente correcto, e nada mais;
(3) Definimos objectivos e metas, critérios de sucesso concretos, associados aos impactes ambientais significativos seleccionados;
(4) Desenvolvemos e implementamos projectos de melhoria, iniciativas estratégicas ambientais, ou programas de gestão ambiental, para transformar a organização de hoje, com o desempenho ambiental actual, na organização do futuro, com o desempenho ambiental futuro desejado;
(5) Segue-se a monitorização dos resultados e a tomada de decisões;
(6) Segue-se a reflexão periódica sobre o sistema, para, conjugada com a actualização do levantamento ambiental, projectar um novo ciclo de gestão;

Um sistema de gestão concebido desta forma, é na essência uma estrutura móvel, um portfolio de projectos de melhoria, desligado de uma estrutura hierárquica. Assim, para manter a unidade do sistema, a sintonia e o alinhamento das pessoas, é fundamental:
(7) Comunicar, comunicar, comunicar. As pessoas precisam de ser informadas sobre:

• qual a realidade ambiental;
• quais as prioridades estratégicas;
• quais os objectivos e metas a atingir;
• em que projectos de melhoria vamos investir; e
• que resultados estamos a atingir;

Uma estrutura burocrática, com relações hierárquicas bem definidas e vincadas é uma coisa. Uma estrutura leva, flexível, dedicada, obcecada com resultados, tem de assentar em outros alicerces: a comunicação, o pensamento, a interpretação.