Un-marketing

A barreira anti-correio publicitário não solicitado do meu PC não funciona sem falhas e, por isso, este e-mail passou (sublinhados e destaques a vermelho são meus, assim como os comentários a azul):
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"Exmos. Senhores

Tomamos a liberdade de vos enviar algumas informações sobre a nossa empresa.

A […] é uma empresa que implementa soluções integradas de vigilância em vídeo e controlo de acessos.

Analisa e propõe sistemas de acordo com os seus clientes. Desenvolve sistemas à medida ou parametriza sistemas existentes, de forma a satisfazer os objectivos dos seus clientes.

A […] tem-se especializado também na área da transmissão remota de imagem, contemplando os casos em que é necessário aceder a mais que um local ao mesmo tempo e em diversas partes do mundo. Temos vários sistemas destes instalados não só no continente e ilhas, mas também em algumas partes de África.

O maior desafio das empresas hoje em dia é acompanhar de forma eficaz as rápidas e constantes mudanças do mercado, exigindo um esforço permanente de modernização. Nesta perspectiva desde muito cedo começamos a relacionar-nos com os melhores distribuidores e fabricantes …. O resultado de tudo isto, è um melhor serviço e uma maior satisfação dos nossos clientes. (Moi ici: Elogio em boca própria é vitupério)

Tendo em conta a enorme diversidade de equipamentos à nossa disposição, bem como a grande experiência por nós adquirida ao longo dos anos, estamos certos de conseguir encontrar sempre o melhor ponto de equilíbrio, entre: qualidade, funcionalidade e disponibilidade de investimento.

O crescimento e desenvolvimento deve ser acompanhado por uma estratégia de gestão adequada assente num rigoroso controlo económico e financeiro. Nesta perspectiva a […] o não despercebe a necessidade de fazer com que os seus sistemas, além de estarem vocacionados para a segurança, sejam também um verdadeiro auxiliar de gestão. (Moi ici: Não sei se percebi…)

Certos de podermos prestar um bom serviço, temos prazer em colocar à vossa disposição todo o nosso saber e experiência, através de qualquer um dos nossos elementos.

Cada Cliente é único e tem as suas próprias necessidades por isso privilegiamos o contacto directo e personalizado,(Moi ici: E escrevem isto num e-mail não solicitado e sem qualquer personalização) no sentido de lhe proporcionar as melhores soluções.

Anexamos a nossa actual campanha promocional que estamos certos irá ser do vosso agrado.

Desde já, desejamos saber a vossa disponibilidade para a marcação de uma reunião."

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E escrevo eu acerca dos batoteiros e dos consultores de compra...

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Nesta mensagem é tudo acerca da empresa que me invadiu a caixa de correio... nós fazemos, nós temos, nós pensamos, nós estamos, nós podemos... típico da malta que vende tecnologia, ou que vende marca que se crê superior às outras... e o cliente?

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Por que não imaginam uma situação concreta em que me podem ajudar?

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Por exemplo: "Tem lido cada vez mais notícias sobre roubos e assaltos a armazéns de empresas?  (Até pode juntar 2 ou 3 recortes de jornais para salientar a coisa) Tem receio que aconteça o mesmo na sua empresa?" 

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Assim, em vez de conversa sobre vocês, eu não quero saber nada sobre vocês, eu não vos conheço de lado nenhum... tentavam captar a minha atenção para algo que ressoasse dentro de mim, algo que me fosse familiar "Realmente... há dias, no estaleiro da XYZ roubaram uma carrinha e uma porrada de matéria-prima. Isto está cada vez pior... se calhar faz sentido pensar numa coisa destas"

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Por que não desenham meia-dúzia de personas, e procuram na vossa experiência situações que possam ser traduzidas para histórias, para casos na vida de cada uma dessas personas? 

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Ah! Eu sei que custa o mesmo mandar um e-mail ou mandar 5000 mas podiam ter mais cuidado com as bases de dados que utilizam, é uma ilusão. 

Mais fruta da época

Como é que querem que o fantasma do crescimento futuro não nos atormente?

Leio este título "Directora-geral do FMI avisa que a Zona Euro "corre risco de perder uma década"" e sem ler o conteúdo da notícia penso:
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Se andamos uma década a viver à custa de endividamento, ou seja, à custa da capacidade de crescimento futuro. Se andamos uma década, à custa de endividamento, a roubar crescimento e consumo do futuro... como é que queremos evitar que, mais tarde ou mais cedo, o fantasma do crescimento futuro, que nunca teve hipótese de acontecer, apareça para nos atormentar?

Bom, bom era impedir que a China exportasse para cá

Qual a ironia que se esconde por detrás deste título?
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A tríade argumenta que os trabalhadores chineses são escravos obrigados a trabalhar 16 horas por dia... conversa típica de quem não percebe os modelos de negócio talhados para o baixo-custo.
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No livro World 3.0 de Pankaj Ghemawat encontrei este gráfico:

E se seguirem a hiperligação até podem começar a descontar a fatia de trabalhadores agrícolas que recebe muito menos mas também não compete com o Ocidente.
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E mais, agora, os trabalhadores portugueses vão passar a ter horários de trabalho legais superiores aos dos trabalhadores chineses... não acham interessante?
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"Exportações para a China crescem mais do dobro"
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E não é só vinho, cortiça, sapatos e azeite... como é que Daniel Bessa explicaria isto? Ou um Medina Carrreira?
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Não tenho a certeza, mas talvez tenha aprendido algo à frente da AICEP, talvez fosse uma oportunidade para Basílio Horta se vingar de uma humilhação pública (merecida)  feita por Medina Carreira há anos num Prós e Contras.

Parece uma história tirada deste blogue

"A Ach Brito é empresa antiga, quase centenária (nasceu em 1918), e tão histórica que até detém duas marcas ainda mais velhas do que ela - Claus (1887) e Confiança (1894). Mas isso não impediu que, há cerca de 10 anos, todos os estudos requisitados recomendassem ao recém-empossado administrador e director-geral, José Fernandes, "feche isso ou faça investimentos para produzirem em grande escala". Ele não foi por aí. Preferiu honrar a história da produtora de sabonetes nortenha. E fê-la renascer das cinzas, "quase como a fénix" da mitologia." (Moi ici: Recomendam estudos a quem? A professores universitários encalhados na guerra do preço, presos à mitologia do custo? Por todo o lado, esta é a receita da tríade, só vêem o custo como a variável a manipular para seduzir clientes. Valor? Cadê? O que é isso? Em que folha de cálculo é que está? Não sabem o que isso é...)

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"Antes, havia uma empresa que "não chegava aos dois milhões de euros" de volume de negócios, exportava pouco (cerca de 10%, só para EUA e Inglaterra), quase só vendia para o mass market (mercado de massas, com baixas margens de lucro), tinha "só um funcionário licenciado em cinquenta e tal" e funcionava numas instalações pequenas (1500 metros quadrados) e com material antiquado ("o principal grupo de produção não era revisto havia mais de 50 anos"). Agora, há "4,4 milhões de facturação", centenas de clientes ("já não dependemos do mass market, exportamos para cerca de 50 países"), 13 funcionários licenciados ("renovação feita com completa paz social") e instalações "com outra dignidade e equipamentos remodelados (que mantêm o processo de produção)".  (Moi ici: Um dos motes deste blogue é que vamos a caminho de Mongo. Mongo é a metáfora que designa o futuro da economia mundial, cada vez mais variedade, cada vez mais picos na paisagem enrugada... Mongo será, a prazo, o fim do mass market)

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"Desde que pegou na Ach Brito (vindo da seguradora Allianz), José Fernandes nunca quis desafiar as grandes empresas do sector. "Não queremos concorrer com Palmolive, Nivea ou Lux. Não era esse o caminho. O caminho era diferenciar, ir para nichos e abanar o mercado de uma forma diferente, não institucional. Com esse espírito, pusemos os sabonetes na moda e chegamos a sítios onde eles antes nunca se vendiam", descreve o administrador."  (Moi ici: Sábias palavras!!! Eu não diria melhor!!! Perfeito exemplo da vida em Mongo. Diferentes empresas, no mesmo sector de actividade, podem ter muito sucesso se trabalharem para clientes-alvo diferentes, se estiverem em locais de venda diferentes)

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Lembro-me da vetusta Ach. Brito ser num velho edifício, aqui receio estar a ser traído pela memória, de cor amarela, com as letas Ach Brito a preto, num perpendicular à Avenida de França, próximo da Rotunda da Boavista no meu Porto, entre casas de habitação.

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Trecho retirado de "A Ach Brito renasceu e está pronta a "desafiar o futuro"

Muitos picos, muita arte

"In war, there can be only one winner. Not so in business, where companies like WalMart and Target can thrive and co-exist, each offering a different kind of value to its customers.

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In sports, there is just one contest with one set of rules. Not so in business, which is more complex and open-ended. Within an industry, there can be multiple contests, not just one, based on which needs are to be served. 

(Moi ici: o que muita gente ainda não percebeu foi esta evolução:

Quanto mais picos tem a paisagem competitiva enrugada mais hipóteses há de várias empresas, com diferentes clientes-alvo e diferentes propostas de valor, poderem prosperar em simultâneo no mesmo sector de actividade)

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Here's the problem: When rivals all pursue the "one best way" to compete, they find themselves on a collision course, trapped in a destructive, zero-sum competition that no one can win. Everyone in the industry follows the same advice. Companies benchmark each other's practices and products. Customers, lacking meaningful choice, buy on price alone. Profitability deteriorates.
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Instead, Porter urges a different kind of competition: compete to be unique. Focus on innovating to create superior value for your chosen customers, not on imitating and matching rivals. Give customers real choice and price becomes only one competitive variable. But understand that doing this profitably means accepting limits and making tradeoffs — you can't meet every need of every customer. Nothing is more absurd — and yet more widespread — than the belief that somehow you can do exactly what everyone else is doing and yet end up with superior results. (Moi ici: Por isso, já aqui escrevi que não existem boas-práticas universais, genéricas, aplicáveis a qualquer empresa de um sector)
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Grasp the true nature of business competition and you'll see that the performing arts provide a better analogy than war or sports. There can be many good singers or actors — each outstanding and successful in a distinctive way. Each finds and creates an audience. (Moi ici: Recordar aqui e aqui) The more good performers there are, the more audiences grow and the arts flourish. This approach produces positive sum competition. Companies that do a good job can earn sustainable returns because they create more value. At the same time, customers benefit by getting real choice in how their needs are met.
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What's your organization's underlying model of how competition works? It's a question well worth asking. If "best" is your model, you will follow the herd. Copycat products and services will always make sense. Growth at any price will seem reasonable. Acquisitions will always look better than they really are. How you think about competition will define the choices you make and your ability to assess those choices critically."

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Trechos retirados de "Stop Competing to Be the Best" de Joan Magretta

Retrospectiva

Uma das vertentes do meu trabalho com as empresas passa por me armar em mago e prever o futuro.

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Confesso que vou afinando a técnica cada vez mais:

• "O corte de cabelo que aí vem..."
• "27 meses depois"
• "Acordar as moscas que estão a dormir"
• "Temas que não são debatidos numa campanha eleitoral"

Em boa verdade o objectivo não é acertar, o objectivo é prever o tipo de cenários onde podemos ter de operar e, em vez de correr com as calças na mão atrás do prejuízo, preparar mentes e acções... até para tirar partido do que pode acontecer.

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Lembram-se da frase do ministro Pinho?

Batoteiros, consultores de compra e raptos

Ao longo dos anos neste blogue, de quando em vez, quando a minha atenção está mais virada para o mundo do retalho, uso com frequência os marcadores:

• batota; e
• consultores de compra

Quando penso em co-criação de valor, em valor durante a venda, durante a transacção, e em valor que emerge durante a experiência de uso, recordo logo um texto de Nirmalya Kumar, que não consigo localizar, que salienta a crescente importância do marketing no ponto de venda, na "prateleira".

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Voltando a este postal "Da compra à experiência de uso... uma eternidade" e a este grito de Irene Ng "THINGS HAVE NO VALUE IN THEMSELVES", começo, com a minha linguagem colorida, a pensar em raptar pedaços da experiência de uso, para as usar em simulações no momento da compra para reduzir aquela eternidade e para reduzir as incertezas de que fala Irene Ng... quem é que faz isso? O consultor de compra. E quem é que pensa nisso? O batoteiro!

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Tudo isto a propósito de um artigo publicado na revista Harvard Business Review deste mês de Dezembro "Retail Isn't Broken. Stores Are":

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"HBR: Brick-and-mortar retailers are struggling, in part because of the growth of e-commerce. Is the traditional retail model broken?
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Johnson: I don’t think the model is broken at all. Many stores are executing it very well. ... Physical stores are still the primary way people acquire merchandise, and I think that will be true 50 years from now.

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Aren’t consumers dramatically shifting their buying to the internet?
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It varies a lot by category, but only about 9% of U.S. retail sales are online today, and that rate is growing at only about 10% a year. ... In reality, what’s growing is physical retailers’ extension into a multi­channel world. It’s not as though there’s a physical retail world and an online retail world, and as one grows, the other declines. They’re increasingly integrated. But physical stores will remain the main point of contact with customers, at least for the stores that take the lead in this integrated environment.
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(Moi ici: Começa a sinfonia dos batoteiros e dos consultores de compra) How do you take the lead?
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A store has got to be much more than a place to acquire merchandise. It’s got to help people enrich their lives. If the store just fulfills a specific product need, it’s not creating new types of value for the consumer. It’s transacting. Any website can do that. But if a store can help shoppers find outfits that make them feel better about themselves, for instance, or introduce them to a new device that can change the way they communicate, the store is adding value beyond simply providing merchandise. The stores that can do that will take the lead.
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(Moi ici: Agora para o comércio tradicional sempre a queixar-se dos centros comerciais e a tentarem defender um modelo de negócio ultrapassado) So it’s not department stores’ size or location or physical capabilities that are their problem. It’s their lack of imagination—about the products they carry, their store environments, the way they engage customers, how they embrace the digital future. There’s nothing wrong with the capability. There’s a problem with the execution.
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Think about the online experience today. What online does best is compete on price and, depending on your circumstances, convenience. That doesn’t create new value. It’s a race to the bottom—the lowest cost and fastest fulfillment. (Moi ici: Criar valor, fugir da guerra do preço, é a linha de orientação que as lojas de rua têm de assumir)

Não me venham com essa conversa, please

O que dizer de uma empresa que trata assim o seu produto-em-curso-de-fabrico?
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Please, não me venham falar de valor acrescentado, não me venham falar de produtos únicos... não me venham falar em produto desenhado para mim... isto é como ração para os cães das equipas cinotécnicas da GNR, ou para os cães de um canil mal afamado... o mais barato possível para se poder comprar muita quantidade.

Ignorância minha

Quando li esta afirmação pela primeira vez: "Pires de Lima: "Com meia hora a mais aumentava 7% a produtividade"" critiquei a superficialidade da mesma.
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O simples aumento de meia-hora de trabalho diário promove um aumento de 7% da produtividade?!?!
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7% não será elevado de mais?
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Como se usa a meia-hora a mais numa empresa, como a UNICER, que trabalha por turnos em contínuo, sem despedimentos? A lógica dos três turnos é aproveitar a capacidade produtiva instalada ao máximo... (Ignorância minha)
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António Chora, sindicalista da Autoeuropa, chama a atenção dos encalhados:
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"O responsável realça que esse reforço de horário permitiria produzir mais 18 mil unidades por ano, unidades essas que a casa-mãe não encomendou"

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O que Chora salienta é o que se passa na maioria das empresas, a restrição, o elo mais fraco da cadeia é a procura.

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Basta recordar as 5 etapas de Goldratt na Teoria das Restrições, para recordar que reforçar um elo que não o mais fraco é contraproducente.

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BTW, recordar este postal "Mitologia... tipo TSU" e estes dados:

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"Produtividade/hora, com EUA igual a 100: a Europa produz 85 e Portugal 49. 

Produtividade/pessoa, com EUA igual a 100: a Europa produz 75 e Portugal de 54."

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Sempre a mesma loucura... antes de começarem com políticas sempre bem-intencionadas e desastrosas nas consequências não estudadas, não seria melhor estudarem o que existe por aí publicado sobre distribuição de produtividades intra-sectores?

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E, por favor, não vão pela argumentação do presidente da Galp... só envergonha e põe a nu a sofisticação dos conceitos de gestão de quem a usa.

A caminho

"MakersFactory in Santa Cruz gears up for holidays with new 3D printer"
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"Is 3D Printing the Future of Small Manufacturing?"
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"Printrbot: Your First 3D Printer" (interessante a comunidade em torno deste e outros projectos, e o modelo de financiamento)

Stop digging!

Como comparo a Economia à Biologia, estes acontecimentos:
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"Já por setores de atividade, os com maior número de insolvências neste período foram a indústria transformadora (973), a construção e obras públicas (832), os serviços (662), o comércio por grosso (659) e o comércio a retalho (639). Em termos percentuais, os setores que apresentam um maior aumento foram a electricidade, o gás, água (333,3%) e a agricultura, caça e pesca (90,6%)."

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São equivalentes a uma grande mortandade... São sectores a sofrerem fortes transformações.

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Acham que em Lisboa, na AR ou no governo, alguém faz uma ideia desta revolução, do seu significado, do seu impacte?

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Ainda acham que os salários não vão baixar? 

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Mas mais estranho, ainda, é, empresários do sector continuarem a olhar para o futuro como uma repetição do passado, após esta confusão por que passamos actualmente.

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Pensem bem... a EDP propõe-se pagar juros de 6% por obrigações a 2 anos. A EDP deve cerca de 15 mil milhões de euros. Será que vai continuar com o ritmo de obras do passado?

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A construção civil não deve retomar nos próximos anos...

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Stop digging!

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Trecho retirado de "Insolvências aumentam 35,8%"

Adapt - últimos recortes

"Disruptive innovations are disruptive precisely because the new technology doesn’t appeal to the traditional customers: it is different and for their purposes, it’s inferior. But for a small niche of new customers the new disruptive product is exactly what is needed.
...
The problem for a market leader in the old technology is not necessarily that it lacks the capacity to innovate, but that it lacks the will. When a disruptive technology appears, it may confound an existing player because the technology itself is so radically different
...
More often, Christensen found, the problem was not technological but psychological and organisational: it is hard for a major organisation to pay much attention to a piddling new idea that makes little money and invites a yawn or a blank stare from important customers."

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Eheheh... e quem é que recebe os apoios e subsídios?

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A empresa grande, onde mais postos de trabalho estão em risco, onde há toda uma autoridade da tradição, do que sempre funcionou, sempre foi assim que fizemos... ou o tiro no escuro?

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Pois, é isto que as políticas de apoio aos centros de decisão nacional, de apoio aos campeões nacionais, promovem.

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Ultimo recorte do livro "Adapt - Why Success Always Starts With Failure" de Tim Harford.

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Preocupante, acabar de ler e ouvir um livro que defende a tese de que tudo o que é demasiado grande para falhar, não testa, não experimenta, não selecciona, não se adapta... o mais provável é viver numa constante negação e em intrincados processos mentais que protegem a visão da realidade crua e nua:

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"While denial is the process of refusing to acknowledge a mistake, and loss-chasing is the process of causing more damage while trying to hastily erase the mistake, hedonic editing is a subtler process of convincing ourselves that the mistake doesn’t matter. One way we do this is by bundling together losses with gains, like a child trying to eat some disliked healthy foodstuff by mashing it up with something tasty until the whole mess is palatable but unrecognisable. (Moi ici: Faz lembrar a última entrevista de Vitor Gaspar e a sua afirmação sobre o Estado Social)

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A different psychological process, but with a similar effect on our ability to learn from our mistakes, is simply to reinterpret our failures as successes. We persuade ourselves that what we did was not that bad; in fact, everything worked out for the best."  (Moi ici: Faz lembrar Cravinho, Paulo Campos, Marcelo Rebelo de Sousa, ...)
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Sim... viver sob o poder de um Estado cada vez maior... sob a ilusão que a informática tudo resolve... oh boy! Kafka is so much alive! Kafka rules!!!

A vida económica é isto

Pode ler-se hoje "Calçado português mantém estratégia de internacionalização":

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"O ano de 2012 será de dificuldades, mas a APICCAPS garante a manutenção de uma investida promocional de grande escala. O sector aposta no processo de internacionalização, com um investimento de 11 milhões de euros em promoções em mais de 30 países. A indústria do calçado portuguesa já exporta mais de 95% da sua produção, tendo conseguido garantir exportações no valor de quase 1,2 mil milhões de euros no ano, até Setembro, mais 21% face a igual período do ano passado."

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Apesar da TSU não ter baixado, apesar do euro continuar forte, apesar dos salários portugueses, apesar da legislação laboral portuguesa, apesar da diplomacia do croquete, apesar dos queixumes, apesar das parvoíces dos líderes associativos:

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"Explorar e aproveitar todas as potencialidades do país, designadamente as geográficas (há que repensar e rever os grandes investimentos públicos (Moi ici: Ainda querem mais crédito sugado, drenado, roubado à iniciativa privada para apoiar o sector da construção?) no sentido de conjugar os excelentes portos marítimos que Portugal possui com a construção de vias ferroviárias, em bitola europeia, que permitam a circulação de comboios de velocidade alta para transporte de mercadorias, (Moi ici: Esta gente faz ideia do que é fazer circular as produções, pequenas séries, através de um meio de transporte que onde funciona, funciona a baixa velocidade, 60 a 80 km/h, e está desenhado para levar carvão, madeira, e tudo o que seja grandes quantidades em grande... Esta gente faz ideia do que representa para uma PME o custo do transporte m3/km num comboio de velocidade alta?... Esta gente provém da mesma cultura que cria estas coisas, estas aberrações. Reparem, uma coisa é falhar por não existirem dados, por estarmos na fronteira, por estarmos em "Cosmos Ingogniti" onde toda a gente sabe que "Hic esse dracones", outra coisa é falhar por não se estudar, por não se investigar, por se ser preguiçoso ou por se emprenhar pelo ouvido) aproximando Portugal do centro da Europa e dos Estados Unidos".

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Apesar de tudo o que se listou acima e de muito mais, o sector exportador vai ter um bom ano. Eu sei que repito muito esta tabela, 

mas ela tem de ser muito divulgada... (BTW, a Industria do Têxtil e Vestuário depois de em 2010 ter tido o melhor ano da década, em 2011 ainda vai ser melhor... e reparem na diferença de custos de mão-de-obra)

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And now... something completely different:

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"Frank Leung, the owner of a Hong Kong-based women’s footwear company, has flown to places this autumn he never imagined he would visit.
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The owner of New Wing Footwear has been to Dhaka, Bangladesh, and Addis Ababa, Ethiopia, looking for alternative production bases to his factory in Dongguan in southern China. But despite searching far and wide, he has been disappointed.
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The pressure to move is clear and growing. Labour costs in China have risen 15- to 20-per-cent annually over the past couple of years, squeezing margins and creating increasingly testing times for Guangdong, the engine room of Chinese manufacturing.
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The rising costs – along with the rise in the yuan – have forced Mr. Leung to reduce head count in Dongguan from 8,000 three years ago to 3,000 today.
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The wages in Bangladesh, he reports, are about 20 to 30 per cent of those in China. Workers also work 48-hour weeks against the legislated norm of 40 hours in China.(Moi ici: Afinal o operário chinês vai trabalhar menos horas que o português... e eu que pensava, pelo que escrevem os jornalistas portugueses e os dirigentes da ATP que os operários chineses eram escravos... #ironia) The government is offering a 10-year tax holiday.
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But instead of sounding ebullient, Mr. Leung is shell-shocked. “They have crazy traffic congestion and everyone uses a generator in factories [because the power supply is erratic],” he says. “The logistics make it very hard to work efficiently”.
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A couple of weeks after his trip to Dhaka, Mr. Leung flew to Addis Ababa. Wages were even lower than those in Bangladesh but he could not find the supporting industries, such as manufacturers of shoe soles and cardboard. “Ethiopia has less congestion but it is in the middle of nowhere,” he says. India’s oppressive poverty put him off altogether after a visit to Chennai. Now Mr. Leung is uncertain whether he will move production from China after all."

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Percebem o fluxo das situações? A China deu cabo da anterior geração de estratégias que imperavam em Portugal. A evolução a funcionar... experimentar, morrer (falir), experimentar e seleccionar as alternativas mais interessantes (as que dão dinheiro), criou a nova geração de estratégias que estão a começar a dar os seus frutos nas PMEs portuguesas, não à custa do preço mais baixo mas de outras propostas de valor. Agora, é o próprio sucesso do modelo chinês que acelera a sua queda por dentro... têm de abandonar modelos mentais tornados obsoletos e avançar eles próprios na escala de valor para abastecer o próprio mercado interno, com cada vez mais poder de compra e cada vez mais exigente.

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A vida económica é isto... e isto sempre funcionou até que uns caramelos resolveram meter o Estado, com o dinheiro dos contribuintes saxões, a apoiar as empresas com melhores contactos, em vez de deixar a evolução fazer o seu serviço. 

Why being human is the only way to win

Seth Godin aborda um tema que aprendi com MacGyver: como vencer Sandy.

Depois de o ouvir, fica tão clara a explicação deste gráfico:

As pessoas não são todas iguais

Uma das muitas razões para a enorme heterogeneidade intersectorial das empresas está nas pessoas que as lideram.
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Steve Blank em "When Lack of Nerve Is Your Biggest Obstacle":
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"Bob was in the wrong business, not the wrong market. He wanted certainty, comfort and security."

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Coragem de dizer a verdade (parte II)

O que escrevi esta manhã acerca dos vitivinicultores, assenta como uma luva, também, aos olivicultores:
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""O preço do azeite está muito baixo. Há três anos que estabilizou em baixa. Nesta campanha, a qualidade da nossa azeitona é elevada, com cerca de 1,5 a 2 por cento de maior rentabilidade, e é vendida a um preço similar ao do ano passado. Não é justo", lamentou." (Moi ici: Marxianismo entranhado... a visão de que o preço tem de ser definido na óptica do produtor, não na óptica do jogo da oferta e da procura)

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""Este tem sido um dos principais problemas com que se debate o setor, que põe em causa a nossa rentabilidade e sustentabilidade", afirmou.
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Quem ganha neste processo, segundo José Falcão, "é o intermediário, que vende a azeitona no lagar ao quilo e não pela sua qualidade ou rentabilidade na transformação em azeite"." (Moi ici: Faz algum sentido esta frase? O intermediário ganha porque vende a azeitona ao quilo no lagar e não pela sua qualidade ou rentabilidade na transformação em azeite!!! Queixam-se que o intermediário é preguiçoso e, por isso, não retira mais dinheiro da azeitona e, por isso, não lhes paga mais... então, por que não se juntam (os produtores) e suprimem o intermediário? Ou, por que não seleccionam e segregam a azeitona, entregando a de menor qualidade ao intermediário e procuram uma alternativa de escoamento para a de qualidade superior?)

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""Este ano, tivemos uma alta produção em azeitona de mesa, mas parte dela vai para o processo de transformação em azeite e os lagares incorporam-na juntamente com as outras variedades a um preço médio abaixo do seu real valor", disse."  (Moi ici: Duh! De quem é a azeitona? Quem é que aceita que o destino da azeitona de mesa seja a transformação em azeite? Por que é que esta gente não levanta a cabeça, não pára por um momento para equacionar a hipótese de romper com a tradição e, em vez de fazerem o elo que será cada vez mais mal pago, não chamam a si outros elos e outras oportunidades de negócio?)

Trechos retirados de "Azeite/Alentejo: Produtores da região de Elvas defendem aumento do preço"

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Sigam o exemplo dos vossos vizinhos do norte, esqueçam a produção pela produção, aí o negócio é o preço mais baixo e quem não acompanhar "a prensagem" não tem hipóteses. Apostem numa marca, num nicho, fujam do granel.

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Agora só falta aparecer a mamã-Estado, na pessoa da ministra Cristas, para salvar as crianças com uns subsídios e uns apoios que, mais uma vez atrasarão a chegada de um futuro melhor para quem trabalhar para isso

Treta e opiniões em torno da abordagem por processos

Retirei esta figura:

Do livro "The Power of Business Process Improvement - 10 Simple Steps to Increase Effectiveness, Efficiency, and Adaptability" de Susan Page.
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Algumas críticas da minha lavra:

1 Process name: "Budget Process" - Processo orçamento!?!? Um processo é acção, é actividade, é verbo. Onde está o verbo na designação do processo?

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2 Description (purpose) - Definir o propósito, a finalidade de um processo é muito importante. Isso implica definir para que é que o processo existe, isso implica explicitar os entregáveis desejados. O exemplo do livro define apenas o âmbito do processo.

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3 Scope (boundaries) - Start - o exemplo começa por um verbo, por uma acção. Essa acção pertence ao processo ou é exterior? Prefiro usar substantivos, coisas, para ilustrar o que de concreto desencadeia um processo, e o que resulta como entregável de um projecto. Por exemplo End - ilustra uma coisa concreta que sai do processo.

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4 Process responsibilities - O exemplo lista actividades que se realizam durante o processo. Prefiro fazer, sob este campo das responsabilidades, a identificação das funções intervenientes. Quem colabora, quem tem de executar, quem tem autoridade para tomar decisões.

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5 Client needs - Prefiro traduzir as necessidades dos clientes em indicadores e metas que permitem monitorizar o desempenho do processo

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6 Measurements of success - Prefiro traduzir a "conversa" em indicadores com metas ou critérios de passa/não-passa. Muitos anos no mundo da qualidade vacinaram-me contra a conversa da treta "A process viewed as a reliable tool for use..."

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Como vêem, aos meus olhos, muita treta anda por aí à conta disto dos processos.

Coragem de dizer a verdade

Uma das piores coisas que o regime politico em que vivemos nos trouxe foi a infantilização dos agricultores.
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O povo livre que no passado reagiu e foi duramente reprimido contra a intervenção do Estado, é o povo que agora protesta pela intervenção do Estado.
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Cada vez mais exporta-se mais vinho a preços mais elevados.
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No entanto, cada vez mais há mais vitivinicultores que protestam contra a redução dos preços do vinho... suspeito que se fizermos uma curva com a distribuição dos preços do vinho veremos de um lado, o compensar quem investe, quem aperfeiçoa, quem aposta na subida na escala do valor e, do outro lado, veremos o castigar quem não renova vinhas, quem só sabe falar de quantidade, quem só pensa em produzir e não percebe a importância da  diferenciação.
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E não há nenhum político, ou funcionário do ministério da Agricultura que tenha coragem de enfrentar esta gente e dizer-lhes a verdade.
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"Os vitivinicultores da Região Demarcada do Douro vão voltar a manifestar-se no próximo dia 30 de Novembro, pelas ruas do Peso da Régua, contra a crise que o sector do vinho atravessa."
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Por todo o lado, o que a maioria dos apoios do Estado fazem é isto, apoiar o passado e prejudicar, atrasar a evolução.

Identificar os clientes-alvo

De certeza que já ouviram "os portugueses não usam os transportes públicos", "os portugueses não vão ao teatro", "os portugueses vão cada vez menos à missa", "os portugueses não apreciam música clássica" ...
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Adrian Slywotzky no seu último livro "Demand: creating what people love before they know they want it" conta o interessante caso das orquestras sinfónicas que resolveram mudar o estada das coisas e seduzir os seus futuros clientes.
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"In 2007, nine symphony orchestras joined forces, hiring a team of researchers to analyze symphonies’ marketing challenges. The results from this Audience Growth Initiative — or, as it was informally called, the “churn project”—were presented in mid-2008 to a gathering in Denver of hundreds of musical professionals from orchestras around the country. The study confirmed that churn was a major issue for the nine orchestras in the consortium. On average, 55 percent of symphony customers changed from one year to the next — a big, costly problem. Among first-time concertgoers, the churn rate was even worse — an almost unimaginable 91 percent.
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(Moi ici: O que fizeram foi olhar para os clientes não como "os clientes" mas como "diferentes grupos de clientes") ” But when the researchers got past the average figures and started focusing on customer variation, a possible solution began to emerge. The symphony audience, they found, was divided into several starkly contrasting groups. They included the core audience — subscribers who attend numerous concerts every year for many years; trialists — first-time concertgoers who attend a single performance; the noncommitted — people who attend a couple of concerts in a given year; special-occasion attendees — people who attend only one or two concerts a year but return consistently, year after year; snackers — people who consistently purchase small concert subscriptions for many years; and high potentials — people who attend a lot of concerts but have not yet purchased a subscription. So there were at least six different customer types—dramatically different from one another."
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Depois, identificaram os constrangimentos que os "trialists" sofriam durante uma ida a um concerto e atacaram-nos.
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"The unveiling of these findings to orchestra managers from around the country has sparked a quiet revolution in the marketing of classical music. One orchestra after another has begun to adopt and test its own responses to demand variation, with initial results that are startlingly hopeful. When the Boston Symphony Orchestra tested the killer offer designed specially for trialists against a traditional ticket offer, the killer offer drew 34 percent more ticket purchases—the equivalent of 5,100 additional ticket sales over the course of a season. The New York Philharmonic found that the killer offer outperformed a standard offer by five to one. The Cincinnati Symphony offered half of its Summer Pops trialists a traditional subscription, the other half a customized single-concert offer; the latter offer outsold the subscription by twenty to one. Now more and more orchestras are adopting variation-based programs, with remarkable success."
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Lição: não tratar os clientes como uma massa homogénea.

Um mundo de oportunidades de negócio

Ontem, ao ler este artigo "Temporary shipping container mall to stimulate economic recovery in Christchurch", comentei que isto era impossível acontecer em Portugal com a quantidade de normas, regulamentos, leis, posturas, directivas e ...
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Hoje, ao ler este título "Começam a nascer planos de contingência para a desagregação do euro" começo a pensar no que a desagregação da UE pode representar em termos do eventual desaparecimento dos constrangimentos impostos por directivas e regulamentos...
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Será que a nossa sociedade, que agora tornou fora-da-lei um trabalho de férias para um estudante, tem arcaboiço para abraçar este mundo de oportunidades "Serfing the Web: Sites Let People Farm Out Their Chores"?

Proposta de valor: curiosidade

A proposta de valor é uma formulação importante, basta perceber a importância que lhe tenho dedicado ao longo da vida deste blogue (ver marcador).
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Anoto aqui este postal "7 Proven Templates for Writing Value Propositions That Work" só pela curiosidade, já que alguns dos templates violam esta reflexão, concentram-se demasiado no produto.
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Não esquecer esta reflexão sobre as relações diádicas e as relações many-to-many da cadeia, do ecossistema da procura.
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BTW, há dias cometi uma gralha monumental:
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Aqui ""Key Partners" e o turismo" Escrevi:
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"Se há negócio não-tecnológico onde faz sentido usar o canvas de Osterwalder"
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Quando devia ter escrito "Se há negócio não-tecnológico onde não faz sentido usar o canvas de Osterwalder" basta recordar esta reflexão do ano passado "A propósito do business model canvas"

Objectivos proximais

A primeira vez que ouvi falar de objectivos proximais foi em Outubro de 2008. O conceito fez logo sentido assim que o ouvi da boca do investigador Pedro Rosário da Universidade do Minho.
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Quando uso o conceito nas empresas, as pessoas franzem o sobrolho, contudo, após a explicação, percebem logo o sentido.
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Pois bem, Richard Rumelt em "Good Strategy, Bad Strategy" dedica um capítulo inteiro, o sétimo, aos objectivos proximais:
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"One of a leader’s most powerful tools is the creation of a good proximate objective—one that is close enough at hand to be feasible. A proximate objective names a target that the organization can reasonably be expected to hit, even overwhelm.
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a good proximate objective’s feasibility does wonders for organizational energy and focus.
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every organization faces a situation where the full complexity and ambiguity of the situation is daunting. An important duty of any leader is to absorb a large part of that complexity and ambiguity, passing on to the organization a simpler problem—one that is solvable. Many leaders fail badly at this responsibility, announcing ambitious goals without resolving a good chunk of ambiguity about the specific obstacles to be overcome. To take responsibility is more than a willingness to accept the blame. It is setting proximate objectives and handing the organization a problem it can actually solve.
...
In organizations of any size, high-level proximate objectives create goals for lower-level units, which, in turn, create their own proximate objectives, and so on, in a cascade of problem solving at finer and finer levels of detail. Proximate objectives not only cascade down hierarchies; they cascade in time." (Moi ici: E por isso, é que Pedro Rosário os usa para combater a procrastinação)

O desafio do valor

Steve Denning em duas reflexões chama a atenção para o desafio do valor.

• "Clayton Christensen: How Pursuit of Profits Kills Innovation and the U.S. Economy"

Acerca daquilo a que chamo hollowing ou a radioclubização das empresas. 

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"Christensen retells the story of how Dell progressively lopped off low-value segments of its PC operation to the Taiwan-based firm ASUSTek — the motherboard, the assembly of the computer, the management of the supply chain and finally the design of the computer. In each case Dell accepted the proposal because in each case its profitability improved: its costs declined and its revenues stayed the same. At the end of the process, however, Dell was little more than a brand, while ASUSTeK can—and does—now offer a cheaper, better computer to Best Buy at lower cost.
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Christensen also describes the impact of foreign outsourcing on many other companies, including the steel companies, the automakers, the oil companies, the pharmaceuticals, and now even software development. These firms are steadily becoming primarily marketing agencies and brands: they are lopping off the expertise that is needed to make anything anymore.

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We now live in the age of customer capitalism. Making money and corporate survival now depend not merely on pushing products at customers but rather on delighting them so that they want to keep on buying. To prosper, firms must have knowledge workers who are continuously innovating and delivering a steady supply of new value to customers and delivering it sooner.

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Focusing everyone in the organization on delivering additional value to customers is what gives a firm resilience."

• "Peggy Noonan On Steve Jobs And Why Big Companies Die"

"There is an arresting moment in Walter Isaacson’s biography of Steve Jobs in which Jobs speaks at length about his philosophy of business. He’s at the end of his life and is summing things up. His mission, he says, was plain: to “build an enduring company where people were motivated to make great products.” Then he turned to the rise and fall of various businesses. He has a theory about “why decline happens” at great companies: “The company does a great job, innovates and becomes a monopoly or close to it in some field, and then the quality of the product becomes less important. The company starts valuing the great salesman, because they’re the ones who can move the needle on revenues.” So salesmen are put in charge, and product engineers and designers feel demoted: Their efforts are no longer at the white-hot center of the company’s daily life. They “turn off.” IBM and Xerox, Jobs said, faltered in precisely this way. The salesmen who led the companies were smart and eloquent, but “they didn’t know anything about the product.” In the end this can doom a great company, because what consumers want is good products."
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"This isn’t quite the whole story. It’s not just the salesmen. It’s also the accountants and the money men who search the firm high and low to find new and ingenious ways to cut costs or even eliminate paying taxes. The activities of these people further dispirit the creators, the product engineers and designers, and also crimp the firm’s ability to add value to its customers."

Leiam e reflictam

Os media tradicionais só nos contam desgraças sobre o México. Reparem no que descobri na minha fita do tempo no twitter:
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@ManufactureInMX: Foreign companies invest 670 million dollars in Chihuahua in 1 year
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Por cá, ninguém consegue perceber?
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BTW:
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"Chinese factories hit by strikes amid manufacturing slowdown"
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"Thousands of workers at a massive shoe factory in the southern city of Dongguan last week clashed with police as they marched to a local government office to protest the loss of overtime.
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The strike at the plant owned by the Taiwanese Pou Chen Group came shortly after 18 managers were laid off because of declining orders, according to the Economic Observer, a Chinese newspaper."

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Damn it! Malditos portugueses... as fábricas de calçado portuguesas conseguem estar a produzir e a aumentar as exportações... as fábricas chinesas fecham ou cortam capacidade produtiva.

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Como é que os portugueses conseguem?

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Por isso é que classifico de treta esta entrevista e este racional:

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"“Recuperar competitividade é uma questão central, mas no final são os salários do sector privado e os custos que determinam a competitividade. Obviamente que a contenção salarial no sector público é importante para estabelecer um padrão para a economia, mas não é o sector público que exporta. É o sector privado que tem de competir internacionalmente e vender para fora”, afirmou o economista."

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Esqueçam as exportações: A redução de salários no privado vai ser imperiosa mas para as empresas que vivem do mercado interno, por exemplo:

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"Quanto à intenção de despedir 21 trabalhadores (16 destes da redacção) num sistema de lay-off, a ideia é que estes fiquem a receber apenas dois terços do vencimento por um período de seis meses a um ano, sem garantias de que possam voltar a trabalhar no jornal."
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Por exemplo: "Fecham cerca de 100 empresas por dia no pequeno comércio" in Vida Económica":
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" A conjuntura que vivemos é a mais adversa que alguma vez podia existir. 2010 foi já um ano complicado, com uma quebra acentuada de vendas que atingiu os 40%, e 2011 prevê-se muito mais complicado. A primeira época de saldos já foi má, com muitas queixas e muitas quebras nas vendas e depois vemos um sentimento de insegurança relativamente ao futuro por parte das pessoas que se reflecte na diminuição do consumo drástico, pois as pessoas não sabem o que vai acontecer no futuro e então retraem-se."

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Agora reduzir salários para exportar mais... terá sempre um impacte marginal, por que tirando as empresas grandes que competem pelo preço, as PMEs competem por algo de diferente.

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Trecho 2 retirado de "Redução salarial no privado pode vir a ser necessária, defendem economistas da OCDE"

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Trecho 3 retirado de "Jornal Público quer despedir 21 trabalhadores para cortar nas despesas"

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BTW:

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"In another sign of the impact of Europe's debt crisis and the US economic slowdown on China's economy, factories in southern Guangdong province, the country's manufacturing heartland, have been the target of a recent wave of labour strikes." Não querem rever o diagnóstico?

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"The broad unrest this time is thought to be directly linked to the sluggish state of the global economy, particularly the continuing crisis in Europe, which accounts for just over one-fifth of all Chinese exports." Quanto mais tarde acertarem no diagnóstico, mais tarde podem preparar uma resposta.

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Trecho 5 retirado de "Chinese manufacturing feels brunt of global slowdown"

São vários tomos

Sim, vários tomos, vários compêndios, todo um estilo de vida que se resume nesta frase:
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"E não podem obrigar, por exemplo, a que só se realizem despesas só após termos dinheiro para elas."
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São 36 anos a viver sem limitações a sério...
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Também isto vai mudar.
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"Com a noção de que os “técnicos do FMI poderiam visitar outros municípios”, Maria da Luz Rosinha mostrou-se sobretudo “preocupada com alguma diferença de opinião no que diz respeito à forma como se desenvolve a execução da despesa e da receita” numa autarquia. “Eles não têm um grande conhecimento do funcionamento dos municípios, estão apenas preocupados com os défices e o endividamento. E não podem obrigar, por exemplo, a que só se realizem despesas só após termos dinheiro para elas. Isso seria uma gestão muito doméstica e sem recurso a cartão de crédito”, concluiu.

Memória de elefante

Recordar "Este país é um país da treta" onde se pode ler:
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"Presidente da Portucel sugere estímulo do Governo aos investidores privados para plantarem eucalipto, o que minimizaria a falta de matéria-prima."

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Ontem, no JdN no artigo "Portucel - Apostar na exportação para escapar à crise" podia-se ler:

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""É a empresa mais eficiente do sector, na Europa", diz um analista do sector ao Negócios. "Não só pela infra-estrutura [a nova fábrica de papel em Setúbal], mas também pelo facto de ter acesso à matéria-prima a um preço mais baixo. Em Portugal, a pasta é mais barata", sublinha. Assim, consegue produzir papel e vendê-lo com margens mais elevadas dos que as suas principais concorrentes."

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Quando a procura é alta e a oferta é baixa... 

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Não esquecer que a Portucel quer que sejam os contribuintes a subsidiarem o preço do eucalipto para o tornar mais atractivo.

Ideia a adaptar?

Era capaz de jurar que já tinha falado sobre esta sugestão, por que é que empresas não se juntam para fazer compras conjuntas?
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A ideia deste sítio "OrderWithMe Offers Wholesale Group Buying For Small Businesses" não me parece interessante para as PMEs portuguesas:
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"OrderWithMe is a group buying site specifically designed for the small Western businesses who are having trouble navigating the somewhat unintelligible world of Chinese manufacturers.
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By allowing companies to buy in bulk, OrderWithMe can offer the same deals that larger retailers get, which means up to 70% discounts on fashion and furniture items."
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Agora o que me parece interessante é a compra de matérias-primas em grupo.

Poor England

É por causa disto que a Inglaterra se está a enterrar... em vez das empresas fuçarem em busca de alternativas que permitam seduzir clientes-alvo... cainesianismo, pedir ajuda ao papá-Estado para ajudar a combater os maus:
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""While we still support the Government's deficit control package, we believe that it's possible to come up with a Plan A Plus, which will allow for infrastructure plans and projects to help domestic manufacturing and demand." (Moi ici: Enterrar dinheiro na defesa da economia do passado, em vez de deixar a evolução fazer o seu trabalho)
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Trecho retirado de "Manufacturers demand action as slump in orders threatens jobs"

Um exemplo do trabalhar a rede da procura

Adrian Slywotzky no livro "Demand" conta a história de Roy Vagelos, a pessoa que revolucionou a pesquisa de novos medicamentos da Merck.
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A certa altura encontro isto:
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"The final dimension of Vagelos’s approach was a contrarian attitude toward the Food and Drug Administration (FDA), the national agency whose approval was required before new drugs could be brought to market. For most pharmaceutical companies, the FDA was the antagonist, the enemy. Vagelos thought differently: “Let’s treat the FDA as a customer—a very important customer.”
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And Merck did. The new orientation shifted attitudes within Merck. Rather than asking, What do we have to do to get the FDA off our backs with as little trouble as possible? Merck researchers began asking, What information does this important customer need to make their decisions? Then they took whatever steps were required to provide it. Submissions and presentations were over-prepared, and FDA approvals began to flow more quickly than ever."
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Um excelente exemplo da nossa doutrina.
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Incluir na rede da procura os reguladores e trabalhá-los, construir uma proposta de valor para os satisfazer!!!

• "Dores de crescimento"
• "Dores de crescimento (parte III)"
• "The systemic nature of customer value"
• "Criar valor, uma evolução do conceito"

Been there, done that and... moved on

Este postal é para iniciados... e receio confundir os não-iniciados.
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Uma das primeiras questões a colocar, para iniciar uma reflexão estratégica numa empresa é:
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Quem são os clientes-alvo?
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As empresas que não respondem a esta pergunta, ou que não são consequentes com a resposta, tratam os clientes como uma média, a miudagem, um perigoso fantasma estatístico (ver marcadores).
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Não trabalhar para clientes-alvo significa um passaporte para o stuck-in-the-middle, significa incapacidade para actuar num mercado polarizado, ou seja, o fim da linha para essas empresas que são incapazes de se definirem e de escolherem os clientes preferidos.
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Até aqui tudo bem e estou de acordo com Peter Fader "Customer Centricity":
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"Too many people think that being customer centric means doing everything that your customers want, and that's not the case. Being friendly and offering good service are a part of customer centricity, but they are not the whole thing. Customer centricity means that you're going to be friendly, provide good service and develop new products and services for the special focal customers -- the ones who provide a lot of value for you -- but not necessarily for the other ones. You need to pick and choose. Some customers deserve the special treatment, and if others want to buy from you, that's great, but they are not going to be treated the same.
...
You are not going to ignore customers. You are not going to fire customers. (Moi ici: Depende, basta recordar as curvas de Stobachoff e os números de Byrnes. Ver marcadores) You are not going to treat them badly, but you will treat some better than others. You are going to be really careful about whom you choose to treat that way and what that treatment means. Does it mean you give those special customers absolutely everything? Maybe not. But you're definitely going to give them more consideration than customers who frankly are not worth that much to you.

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A requirement behind customer centricity is the ability to understand customers at a fairly granular level  (Moi ici: O que chamo: olhar olhos nos olhos, olhar na menina dos olhos dos clientes-alvos) and to be able to identify the customers or the segments of customers who are valuable from the ones who aren't. If you can't sort out your customers -- if you can't look at them and know who is good and who is bad -- then you can't be customer centric. That's step one.
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Step two is having an operational ability as well as an organizational capability to be able to deliver different products and services to different kinds of customers. (Moi ici: Construir, adaptar, um mosaico de actividades auto-reforçadoras. Ver marcadores) That's tough to do.

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Nearly every company on the planet is product centric. You look at their organizational chart, and it's broken up by different kinds of products. You look at the incentives. You look at the language they use. You look at the performance metrics that they rely on. It's all based on different kinds of products. The whole business model is based on producing something or a set of somethings in really high volumes and at really low costs, and that's going to drop to the bottom line. (Moi ici: Recordar aqueles postais recentes: parte I e parte II sobre tudo ser serviço e a co-criação)
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That's more or less business as usual. I'm not suggesting that it's easy, and I'm not suggesting that it's going away tomorrow. But I am suggesting that there are alternatives. If you organize the company around different types of customers and have customer segment managers who are just as powerful as today's product managers are -- giving them the right incentives and the right resources and tools -- that can actually be a more profitable way for many companies to go to market.

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(Moi ici: Now, quite a finale!)

One of the things that surprised me in the book is you say that "the customer" doesn't exist. We've been talking about customers all afternoon. What does that mean? (Moi ici: Recordar os postais do Senhor dos Perdões sobre a tolice da homogeneidade dos mercados)

Fader: One of the things that drives me crazy is when I hear managers or entrepreneurs talking about "the customer," doing back-of-the-envelope calculations about what "the customer" will be worth or discussing how "the customer" will respond to this kind of product or that kind of offer.
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By talking about "the customer" or by talking about "the average customer," that doesn't do justice to the vast heterogeneity and the incredible differences across our customers in terms of their propensity to buy, to talk to each other and to respond to different kinds of offers.

(Moi ici: Agarrem-se às cadeiras, mais um promotor de Mongo) Again, step one of being customer centric is not only acknowledging the heterogeneity, but celebrating it; saying, "Wow, all this heterogeneity is a great thing because it lets us pick and choose different kinds of customers!" (Moi ici: That's the spirit. Mais do que reconhecer e aproveitar a heterogeneidade dos mercados, é celebrá-la, é fazer batota para a aumentar, é assim que se torna a concorrência imperfeita e se criam monopólios de facto) When we say "the customer," we are selling ourselves short. I think it's important to not use those words and to always have a plural there."

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Depois de tudo isto, não posso estar mais de acordo com Fader ... tal como estávamos de acordo com Newton, até que apareceu Einstein... depois de identificarmos os clientes-alvo... descobrimos que isso é, cada vez mais, insuficiente!!! And we moved on.

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Temos de equacionar a cadeia da procura... como aqui relatei em alguns exemplos, uma empresa pode criar um modelo de negócio em que quem paga, o cliente-alvo, não é o foco principal. 

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Para lá da customer-centricity, temos de adoptar a balanced centricity, o many-to-many... (aqui, aqui e aqui)

Não querem rever o diagnóstico?

Leio em "Mais de 100 agências de viagens já fecharam":
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"O turismo é um dos sectores que melhor tem resistido à crise, mas o negócio das agências de viagens está a sofrer os efeitos da conjuntura económica adversa. Desde o início do ano, já fecharam «mais de 100», diz o presidente da Associação Portuguesa de Agências de Viagens e Turismo (APAVT).

«Não é nada que não esperássemos, num ano com um enquadramento económico tão grave», admite João Passos. E, ainda que ressalve, sem contabilizar, que também houve aberturas, afirma que 2011 «tem sido extremamente difícil».

...

Prometendo apresentar propostas concretas que «defendem interesses dos consumidores e os interesses das agências de viagens e empresas», este deverá ser um dos temas focados no encontro"

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Quando uma empresa ou um sector passa por dificuldades e precisa de formular uma estratégia para o futuro, é fundamental perceber o que se está a passar, sob pena de se arranjar um antídoto para a doença errada.

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Quando uma empresa ou um sector passa por dificuldades é fácil, muito fácil, arranjar um bode expiatório externo que não nos obriga a mudar a sério, que nos conforta e recomenda a esperar, pois a fonte do mal é externa e passageira.

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Uma boa estratégia tem de assentar sempre num bom diagnóstico da situação, sem um bom diagnóstico sobre o que se passa... nada feito.

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O que é que a APAVT pensa da internet? A APAVT não notou problemas ainda antes de se falar em austeridade em Portugal?

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O que está a acontecer ao sector nos outros países?

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As agências de viagem medeiam a ligação entre o turista ou homem de negócios e a companhia aérea, e o hotel, e ... tudo coisas que podem ser feitas via internet.

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Há anos, num aeroporto na Suiça, recebi um telefonema da minha agência de viagens a avisar-me que a minha ligação da TAP tinha sido eliminada e a oferecer-me uma alternativa (o balcão da TAP ainda não tinha recebido a informação). Segunda-feira passada estava numa reunião, a certa altura o empresário recebe um SMS da Ryannair a avisá-lo sobre problemas que poderia vir a ter na quinta-feira quando regressasse do estrangeiro, por causa da adesão dos controladores aéreas à greve, na net arranjou uma alternativa para o regresso.

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De certeza que a internet não tem a ver com os problemas de fundo das agências de viagem?

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Richard Rumelt em "Good Strategy Bad Strategy" escreve:

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"A diagnosis that defines or explains the nature of the challenge. A good diagnosis simplifies the often overwhelming complexity of reality by identifying certain aspects of the situation as critical.

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The first step toward effective strategy is diagnosing the specific structure of the challenge rather than simply naming performance goals.

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The core content of a strategy is a diagnosis of the situation at hand, the creation or identification of a guiding policy for dealing with the critical difficulties, and a set of coherent actions.

...

A great deal of strategy work is trying to figure out what is going on. Not just deciding what to do, but the more fundamental problem of comprehending the situation. At a minimum, a diagnosis names or classifies the situation, linking facts into patterns and suggesting that more attention be paid to some issues and less to others.

...

a good strategic diagnosis does more than explain a situation—it also defines a domain of action."

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Não querem rever o diagnóstico?

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"Compras na Internet batem recorde em Portugal" e, há um ano "Go figure..."

Uma racha no monolitismo?

"Poderia haver alguma forma de aumentar o SMN diminuindo outros encargos das empresas? 

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Se o SMN subisse para 500 euros poderia não ter importância para algumas empresas, mas implicaria dificuldades para outras. Estamos perante um problema: ter uma regra igual para todos. Há países em que o SMN é definido por convenções colectivas em cada sector. A regra de haver um SMN igual para todos se calhar não é forma mais adequada de resolver o problema."

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Quem acompanha este blogue sabe o quão profundamente enraizado no meu ADN está o pensamento de que as PMEs não devem competir pelos custos, pelos salários baixos. Contudo, nunca serei adepto de fechar uma empresa porque não consegue pagar o SMN. 

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Por que acredito que o mundo é demasiado complexo para que regras gerais se apliquem a realidades distintas, não acredito em políticas "nacionais", não acredito no SMN. 

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Assim, é com agrado que leio esta reacção de Silva Peneda. 

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Silva Peneda concede que salários mínimos por sector será mais inteligente que um único SMN.

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É uma primeira brecha, uma primeira racha no monolitismo que nos domina.

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Assim que existam salários mínimos sectoriais, talvez faça sentido mão amiga fazer chegar ao conhecimento de Silva Peneda os trabalhos do prémio Nobel da Economia Dale Mortensen ou despertá-lo para o tema da distribuição da produtividade até que ele perceba que existe mais dispersão de produtividade dentro de um sector económico do que entre sectores económicos e, se for consequente com as suas conclusões, perceber que quer o SMN quer o SMSectorial não fazem sentido.

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Trecho inicial retirado de "Silva Peneda: O Salário Mínimo Deve Ser Diferenciado"

Para quando o "Dia Europeu Sem Leite"?

A fazer fé no capítulo V do livro "Adapt" de Tim Harford, por que é que não me admiro que os ecologistas europeus ainda não tenham proposto um "Dia Europeu Sem Leite"?
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Segundo Tim Harford:
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"‘My guess is that it’s the milk that makes up the lion’s share of the carbon footprint.’ Murray’s benchmark is a bar of Cadbury’s dairy milk chocolate, a product for which the Carbon Trust has donull footprint. The milk is only a third of the mass of the chocolate bar, but even after reckoning the cost of transporting and processing cocoa beans and sugar, melting the chocolate into moulds in the factory, and transporting the final product, the milk is responsible for two-thirds of the carbon footprint of the chocolate."
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Pois, não é politicamente correcto...

Imaginem o pior, imaginem o desastre. O que falhou?

Muitas PMEs ainda não fazem um orçamento para o ano seguinte.
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Admitamos que algumas o fazem.
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Muitas PMEs com um orçamento, fazem como MFL e TdS, não o acompanham, só no final do ano é que descobrem que não vai ser cumprido e inventam medidas de última hora.
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Admitamos que uma PME fez o seu orçamento para 2012, definiu objectivos e estabeleceu iniciativas estratégicas para os atingir.
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Por que não se interrogam, ainda em 2011, sobre o que é que pode correr mal? Por que pode falhar o cumprimento dos objectivos para 2012? Por que não realizar uma análise premortem?
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" If you gather a team of experienced leaders and ask them why past projects failed, the explanations flow readily: The project was bigger than we realized … we were too slow … our design was flawed … we were operating from faulty assumptions … the market changed … we had the wrong people … our technology didn’t work … our strategy was unclear … our costs were too high … our organization sabotaged us … the competition was tougher than we thought … we reorganized ourselves to death … we fought among ourselves … our strategy was flawed … our strategy was good but our execution was lousy … we ran into unexpected bottlenecks … we misunderstood our customers … we were short on resources … the economics didn’t work … we got killed by internal politics …
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Unfortunately, most teams never create such a list at the start of any project. That’s not in the genetic code of most innovators, who are (and who need to be) gung-ho optimists. But what if you ask your team to imagine a failure in advance, and explain why it happened? Research by Deborah Mitchell of the Wharton School, J. Edward Russo of Cornell, and Nancy Pennington of the University of Colorado found that “prospective hindsight”—imagining that an event has already occurred—increases the ability to correctly identify reasons for future outcomes by 30 percent.

Gary Klein, author of Sources of Power: How People Make Decisions and The Power of Intuition, builds on this “prospective hindsight” theory. He suggests that a premortem exercise frees people to express worries that they might otherwise suppress for fear of appearing disloyal or undermining the team’s confidence. Klein says the process reduces the kind of “damn-the-torpedoes attitude often assumed by people who are overinvested in a project.” People participating in a premortem might raise red flags before, rather than after, failure. 


So try this nightmare exercise: Imagine disaster. Ask why you failed; list all the possible reasons. Then do your best to counter those mistakes before they have a chance to occur. Most launches die from self-inflicted wounds. It means that if you’re willing to take a clear-eyed look at the forces seemingly conspiring to derail your next launch, you’ll probably find that the most powerful factors are actually under your control."
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Imaginem que um comercial negoceia com a sua chefia um objectivo de vendas para 2012.
OK, existe uma estratégia que a empresa como um todo está a implementar...
Viajar rapidamente até final de Novembro de 2012, olhar para trás e listar o que é que pode ter corrido mal e minado a possibilidade de atingir os objectivos...
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Regressar ao presente e ... é possível desenvolver medidas preventivas que impeçam ou minimizem os efeitos do que pode vir a correr mal? É possível enrobustecer as iniciativas estratégicas definidas?
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Trechos retirados de "Demand", o último livro de Adrian Slywotzky.
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BTW, adoro viagens ao futuro...

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