Fatiar objectivos grandes

Trechos que se seguem foram retirados de "The Secret to Accomplishing Big Goals Lies in Breaking Them into Flexible, Bite-Size Chunks"

Isto não é propriamente novidade, uso-o há anos e anos, mas parece que não é muito conhecido:

"Subgoals can make all the difference when ambitious targets seem too daunting

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At first glance, breaking down a bigger goal into smaller pieces might seem like a superficial "reframing trick." In actuality, it is a versatile goal-setting strategy that you can apply to almost any target—whether it's learning a second language, picking up a new skill at work, starting an exercise regimen or saving for retirement. But how certain are scientists that this trick is effective? Through a large, multimonth field experiment, we were able to confirm the power of this technique-which validates much older research with contemporary scientific standards.

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Similarly, we believe part of why subgoals motivate people is that these objectives make them focus on committing small bits of time or money to their goal in the near future, which is less daunting than making equivalent but larger and longer-term commitments. Taken together, this recent research suggests that whether goals require taking a single action or "keeping your nose to the grindstone," subgoals may help.

So don't plan to run 365 miles this year; aim for seven miles a week."

E volto a Schaffer - Uma sucessão de pequenos projectos que produzem resultados rapidamente, a Karl Weick - Small Wins e A importância de criar etapas proximais.

Já agora Procrastinação: 

"Eu devo fatiar os objectivos distais em objectivos proximais, em tarefas muito concretas. Para quê? Por que essas são muito mais tangíveis, são muito mais próximas, de modo que eu possa lidar com elas..."

Na sua empresa também há um problema de falta de paixão?

Na sua empresa também há um problema de falta de paixão?

"passion drives accelerating performance improvement.
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And why does passion drive more rapid performance improvement? To answer that, I have to clarify that I’m talking about a very specific form of passion – the passion of the explorer. This form of passion has three distinct attributes: (1) a long-term commitment to making an increasing impact in a specific domain, (2) a questing disposition that welcomes, and in fact seeks out, new challenges, and (3) a connecting disposition that seeks to find and build relationships with others who can help to come up with better solutions faster to challenges.
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So, the question is, how can we draw out and nurture this passion in business? There are many approaches, but I’m going to focus here on a distinctive approach to strategy, something that I call FAST strategy
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In a nutshell, this approach to strategy focuses on two time horizons in parallel. First, it focuses on a ten to twenty year time horizon. [Moi ici: Isto para uma PME é absurdo, 10 anos é uma eternidade. Proponho 5 anos.]
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But there’s also a second time horizon – this one is much shorter-term: six to twelve months. On this horizon, the key questions are: What are the two or three (no more) business initiatives that could have the greatest impact in accelerating our movement towards that longer term future? Do we have a critical mass of resources deployed against those two or three business initiatives? How would we measure the success of those initiatives at the end of six to twelve months?...
By iterating back and forth frequently between the two time horizons, FAST strategy also helps to provide quick reinforcement that the longer-term opportunity is attainable. The short-term 6-12 month initiatives become powerful benchmarks to build credibility that the longer-term opportunity is in fact achievable. As participants begin to see tangible results of movement toward the longer-term opportunity, they begin to become even more excited and committed to striving towards that longer-term opportunity. Passion spreads and passion levels mount.
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So, as FAST strategies spawn more passion among participants, they accelerate learning and performance improvement. As participants develop the passion of the explorer, they become even more committed to the two horizon approach of FAST strategies and this commitment in turn draws out the passion of more and more participants."

O que encontro nestes trechos é o que vejo quando uma empresa implementa um BSC da 3ª geração.
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Primeiro, a empresa formula uma estratégia que traduz num mapa da estratégia:

 Como é que a empresa vai estar a funcionar no futuro desejado? Por que terá direito a um futuro melhor? Lidamos com o primeiro nível do horizonte citado no trecho.

Depois, definimos o balanced scorecard que permitirá medir o grau de sucesso na caminhada para o futuro desejado, o grau de convergência.
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Por fim, construímos um conjunto de iniciativas estratégicas que ajudarão no dia-a-dia, nas actividades diárias das pessoas e dos processos a fazer a transição para o longo prazo.
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Há qualquer coisa de magia nisto. As iniciativas estratégicas transformam o OBJECTIVO DISTAL do FUTURO DESEJADO, numa série de objectivos proximais com os quais é possível construir momentum, ganhar confiança e credibilidade e afugentar a procrastinação.
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Podemos ajudar?
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Recordar "Exemplo de balanced scorecard (parte V)"
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Trechos retirados de "Catalyzing Passion through Strategy"

À atenção dos que pedem mais uma semana, mais um mês, mais um ano, mais uma década

"The Problem of Procrastination and Self-Control - Why We Can't Make Ourselves Do What We Want to Do", título do capítulo VI de "Predictably Irrational" de Dan Ariely (BTW, no final do capítulo V o autor discorre sobre a tomada de decisões num estado cool e num estado excitado... Dr. Jekill e Mr Hide, até compara respostas entre agentes num "estado normal" e num "estado de excitação sexual". Excitados, tomamos decisões contrárias ao que defendemos em modo cool. Gastar dinheiro também excita muita gente, sobretudo se for com dinheiro de outros).
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"As a university professor, I'm all too familiar with procrastination. At the beginning of every semester my students make heroic promises to themselves—vowing to read their assignments on time, submit their papers on time, and in general, stay on top of things. And every semester I've watched as temptation takes them out on a date, over to the student union for a meeting, and off on a ski trip in the mountains—while their workload falls farther and farther behind. In the end, they wind up impressing me, not with their punctuality, but with their creativity—inventing stories, excuses, and family tragedies to explain their tardiness.
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After I'd been teaching at MIT for a few years, my colleague Klaus Wertenbroch (a professor at INSEAD, a business school with campuses in France and Singapore) and I decided to work up a few studies that might get to the root of the problem, and just maybe offer a fix for this common human weakness. Our guinea pigs this time would be the delightful students in my class on consumer behavior.
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"Here's the deal," I explained. "By the end of the week, you must commit to a deadline date for each paper. Once you set your deadlines, they can't be changed." Late papers, I added, would be penalized at the rate of one percent off the grade for each day late.
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I went to my other two classes—with markedly different deals. In the second class, I told the students that they would have no deadlines at all during the semester. They merely needed to submit their papers by the end of the last class. They could turn the papers in early, of course, but there was no grade benefit to doing so. I suppose they should have been happy: I had given them complete flexibility and freedom of choice. Not only that, but they also had the lowest risk of being penalized for missing an intermediate deadline. 
The third class received what might be called a dictatorial treatment: I dictated three deadlines for the three papers, set at the fourth, eighth, and twelfth weeks. These were my marching orders, and they left no room for choice or flexibility.
Of these three classes, which do you think achieved the best final grades?
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We found that the students in the class with the three firm deadlines got the best grades; the class in which I set no deadlines at all (except for the final deadline) had the worst grades; and the class in which Gaurav and his classmates were allowed to choose their own three deadlines (but with penalties for failing to meet them) finished in the middle, in terms of their grades for the three papers and their final grade.
What do these results suggest? First, that students do procrastinat (big news); and second, that tightly restricting their freedom (equally spaced deadlines, imposed from above) is the best cure for procrastination."

Objectivos proximais

A primeira vez que ouvi falar de objectivos proximais foi em Outubro de 2008. O conceito fez logo sentido assim que o ouvi da boca do investigador Pedro Rosário da Universidade do Minho.
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Quando uso o conceito nas empresas, as pessoas franzem o sobrolho, contudo, após a explicação, percebem logo o sentido.
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Pois bem, Richard Rumelt em "Good Strategy, Bad Strategy" dedica um capítulo inteiro, o sétimo, aos objectivos proximais:
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"One of a leader’s most powerful tools is the creation of a good proximate objective—one that is close enough at hand to be feasible. A proximate objective names a target that the organization can reasonably be expected to hit, even overwhelm.
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a good proximate objective’s feasibility does wonders for organizational energy and focus.
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every organization faces a situation where the full complexity and ambiguity of the situation is daunting. An important duty of any leader is to absorb a large part of that complexity and ambiguity, passing on to the organization a simpler problem—one that is solvable. Many leaders fail badly at this responsibility, announcing ambitious goals without resolving a good chunk of ambiguity about the specific obstacles to be overcome. To take responsibility is more than a willingness to accept the blame. It is setting proximate objectives and handing the organization a problem it can actually solve.
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In organizations of any size, high-level proximate objectives create goals for lower-level units, which, in turn, create their own proximate objectives, and so on, in a cascade of problem solving at finer and finer levels of detail. Proximate objectives not only cascade down hierarchies; they cascade in time." (Moi ici: E por isso, é que Pedro Rosário os usa para combater a procrastinação)

Tão nós!

Nós por cá, como sempre, procrastinando

Na Alemanha "Alemães preocupados com dívida pública".

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Por cá:

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"Ninguém quer cortar na despesa" (Faz lembrar o jogo de palavras entre Ulisses e Polifemo)

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"De vento em poupança"

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Em Espanha o mesmo filme "Spain restores €500m of spending" (BTW, acerca deste artigo, Edward Hugh no Facebook escreveu:

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"So when Mr Zapatero tells us he the country can manage another 500 million euros of deficit spending (small beer really, tokenism) because the interest rate has fallen, we now know who has been buying the bonds to make this possible. So let's have a big hand for the Spanish Social security System and the guys and gals over at the ECB.")

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Momento para ler "How To Defeat Procrastination"

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Inércia, inércia, inércia.

Procrastinação e falta do sentido de urgência

Kotter propõe que na base dos projectos de mudança bem sucedidos está sempre a presença de um sentido de urgência.
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Falta de sentido de urgência é uma falha que encontro em muitas organizações. Costumo pensar que na sua origem está a falta de mais mulheres em posições de chefia. Os homens são bons em atenção concentrada, não em atenção dispersa.
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A falta de sentido de urgência está associada à procrastinação.
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Uma arreliadora e permanente falta de consciência sobre a urgência de agir traduz-se no adiamento das decisões/acções e no avolumar dos problemas.
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Daí que a leitura do artigo "Procrastinating Again? How to Kick the Habit" seja um bom investimento a não adiar.

Procrastinação

Descobri esta palavra a meio da década de noventa do século passado, quando a responsável da qualidade de uma empresa, pôs a mão na consciência e reconheceu que a sua organização apostava padecia fortemente deste mal.
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O último livro de John Kotter "A sense of urgency" é também sobre isto:
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"Back-to-back meetings, an exploding e-mail inbox, an ever-longer working day and almost permanent jet lag – this is the familiar world of today’s frenetically busy executive.But now a distinguished author says that what so many of us really lack is a sense of urgency. Is this guy for real?
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He is. John Kotter, emeritus professor at Harvard Business School, has a clear and simple message."
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What most of us think of as urgency, as busy-ness, is not actually making things any better. This false urgency is stressful, exhausting and unproductive."
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Procrastinação não é preguiça, não é ócio... é optar por ocupar o tempo com outras tarefas menos importantes, em vez de realizar o que é fundamental.
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É por causa da proscratinação que só na véspera do fim temporal de um compromisso é que as pessoas fazem, a correr, o que poderiam ter feito com calma, com planeamento ao longo de 30 dias.
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Encontrei na internet este podcast da TSF sobre a "Procrastinação".
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O segundo bloco do programa seria muito útil para muita gente: distractores, objectivos proximais, objectivos distais... "eu tenho que dividir o tempo que medeia e o número de tarefas que eu tenho que fazer para realizar, para atingir aquela meta. Eu devo fatiar os objectivos distais em objectivos proximais, em tarefas muito concretas. Para quê? Por que essas são muito mais tangíveis, são muito mais próximas, de modo que eu possa lidar com elas..."
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"Estudar não é um objectivo... é uma boa intenção"
"Nós precisamos de indicadores concretos!"
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O acrónimo CRAVA = Concreto + Realista + AVAliável
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IMHO, Pedro Rosário, professor e investigador da Universidade do Minho, tem uma oportunidade de negócio espectacular num país como Portugal.
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Adiamos por tudo e por nada!

Vale a pena ouvir o podcast aqui.

“Você lembra-se do tempo em que as encomendas eram feitas e recebidas por carta?”

Um dos sentimentos que volta e meia me assalta a mente e me deixa preocupado, é a preocupação com o império da inércia e da procrastinação que vigora em muitas organizações portuguesas.
Parece que as coisas não são para se fazer e ponto. São para se ir fazendo…

Muitas vezes o meu inconsciente conduz-me ao título de um livro escrito no século passado, “Só os paranóicos sobrevivem!” de Andy Grove (salvo erro).

Num mercado em permanente mudança, e em mudança acelerada, as empresas têm também de mudar, e têm de ser capazes de mudar a uma velocidade cada vez mais elevada. Como diz John Kotter, é essencial instilar nas organizações um “sense of urgency”.

Às vezes quase que perco a paciência com este nosso ritmo latino-mediterrânico, que quando chega ao poder, e tem dinheiro, se traduz em estudos e mais estudos. Arre como fica clara aquela afirmação de Kotter:

"Forget trying to persuade them; light their pants on fire."

Há muitos anos, o canal 1 da RTP passou uma versão televisiva do livro “A Terceira Vaga”, de Alvin Toffler. Recordo uma cena a preto e branco, repetida várias vezes, para salientar o caricato da situação, em que deputados do parlamento inglês(?) se levantavam, para aplaudir efusivamente, batendo palmas e congratulando-se uns aos outros, por causa da aprovação de uma qualquer lei. No livro, Toffler compara o ritmo de decisão de algumas instituições, como adequado ao tempo em que uma mensagem de Boston para New York demorava 15 dias, não dos tempos de hoje.

Lembro-me, no início da década de 90, visitar um cliente, com um comercial da minha empresa de então. No final da reunião, um deles comentou para o outro, com indisfarçável saudade (pela entoação da frase): “Você lembra-se do tempo em que as encomendas eram feitas e recebidas por carta?”

Só os paranóicos sobrevivem. Num mundo hiper-competitivo, só os paranóicos sobrevivem, só os paranóicos têm energia suficiente, para vencer a inércia das organizações.
Muitas empresas continuam a ser geridas por mentes moldadas e formadas no tempo em que as encomendas chegavam por carta.

A propósito "Without an organization-wide sense of urgency, it’s like trying to build a pyramid on a foundation of empty shoeboxes." (Kotter)