Chegar lá, e não é só por cá

Lembrei-me deste postal "Um revés!!!" e deste outro "Chegar lá" depois de ler este artigo "Manufacturers shift focus on branding":
.
"British manufacturers are abandoning their traditional resistance to branding and are turning to more nuanced promotional techniques to enhance their “brand appeal”, rather than relying solely on their product’s technical quality. “Companies which tried to compete purely on reputation have realised that strong brands can establish a much stronger link with the customer,” says Stephen Judge, director of Bonfire Creative Intelligence, a marketing agency in Bedfordshire that specialises in manufacturing."
.
Ou seja:
.
"The main point here is that experiences are always more than just the product. ... It is not the shoes, but the fact that these shoes are fashionable and show who you are, which is the experience. This is an experience you cannot get from just any pair of shoes. It is the design, the marketing, the usage and symbolic value of the shoes that makes them an experience. The shoes acquire a story or a theme and it is the story or the theme, rather than the product, which the consumers buy and cherish in the experience economy."
.
Trecho retirado de "Creating Experiences in the Experience Economy" editado por Per Darmer and Jon Sundbo.

A inovação que interessa para a produtividade que precisamos

1º Lembram-se das conclusões de Marn e Rosiello?
.

Como referimos neste postal, neste outro e ainda neste outro uma coisa é o impacte de se reduzirem os custos, outra são as consequências de se conseguirem aumentar o preço.
.
2º Lembram-se da minha proposta de medição da produtividade?
.
Em vez de medir a eficiência, a rapidez com que se produzem coisas, proponho que se meça a capacidade de criar riqueza a partir do consumo de recursos (custos):

3º Sendo assim, qual a minha proposta para aumentar a produtividade?
.
Se aumentarmos o preço, o impacte na produtividade será muito mais forte do que o impacte provocado pela redução dos custos. Assim, uma aposta na inovação que permita aumentar o valor originado será sempre muito mais eficaz que uma aposta na inovação que permita reduzir custos, ou seja, aumentar a eficiência.
.
Esta é a minha receita.
.
Por isso, foi super-interessante encontrar este artigo de Maio de 2011, "Innovation and productivity" de Bronwyn H. Hall.
.
O autor distingue dois tipos de inovação:

• inovação no produto; e
• inovação no processo.

E conclui:

• A inovação no produto tem um impacte positivo substancial na produtividade das vendas;
• A inovação no processo tem um menor impacte, ou é nulo ou até mesmo negativo;
• As empresas aumentam a sua produtividade mais pela deslocação da curva da procura, do que pelo aumento da eficiência da produção.

Confirmação em toda a linha das ideias que defendemos há anos neste espaço e nas empresas.

Dominó farmacêutico?

E se isto "Remédios em risco nas unidades públicas" for o primeiro passo para isto "China and India Making Inroads in Biotech Drugs":
.
"Chinese and Indian drug makers have taken over much of the global trade in medicines and now manufacture more than 80 percent of the active ingredients in drugs sold worldwide. But they had never been able to copy the complex and expensive biotech medicines increasingly used to treat cancer, diabetes and other diseases in rich nations like the United States — until now.
.
"These generic drug companies say they are on the verge of selling cheaper copies of such huge sellers as Herceptin for breast cancer, Avastin for colon cancer, Rituxan for non-Hodgkin’s lymphoma and Enbrel for rheumatoid arthritis. Their entry into the market in the next year — made possible by hundreds of millions of dollars invested in biotechnology plants — could not only transform the care of patients in much of the world but also ignite a counterattack by major pharmaceutical companies and diplomats from richer countries."

Aposto que o governo grego apoiará os esforços chineses e indianos...

A indústria das experiências

"Esta agência não é para turistas, "é para viajantes""
.
Trata-se de um bom exemplo sobre a caracterização dos clientes-alvo e das experiências que procuram e valorizam.
.
De realçar que a empresa não tem só uma ideia do que faz e para quem, também sabe o que não faz e para quem não faz... recordar Hill que dizia que as encomendas mais importantes são as que rejeitamos porque não se encaixam na nossa estratégia, no nosso perfil... só quando se rejeita é que se pode falar de pensamento estratégico, de trade-offs, de escolha estratégica.
.
Este tipo de empresa está em linha com este artigo "Innovation in the experience economy. A taxonomy of innovation organisations" de Jon Sundbo.
.
"Where the aim of services is to solve the customers’ problems, the experience industry seeks to give the customers what can be defined as a mental journey.
“Experience” includes entertainment, which in the extreme can be escapism, and active exertion such as sport. It can also be learning and extending one’s understanding of life and in extreme cases be existentially meaninggiving such as is the case with therapy, literature or film.
...

there is an increasing demand for experiences determined by several factors: Seeking for social status, more meaning and less boredom in life, and psychological selfrealisation.
This demand is flighty. It is rooted in fundamental psychological needs and societal factors, but these are needs and factors from the luxury end of human life.
...
Experience production is an activity that is carried out in firms with the aim to produce experiences. These are for example festivals, film and broadcasting companies, fitness and sports clubs, computer game companies, design and architectural firms. As mentioned, some literature claims that experience is a general element that is developed in all business sectors and added to services and goods: Experience functions when integrated add on to other products and marketing activities in service and manufacturing industries besides being its own industry. Experience production can be considered a general business principle, exactly as the service management and marketing principle is a production principle for the service sector as well as a general marketing principle, which is also used in manufacturing.
.
Consequently we can advantageously operate with primary and secondary experience sectors ... The primary experience sector consists of firms whose main aim is to produce experiences. The secondary sector consists of agricultural, manufacturing and service firms that use experiences as add ons or marketing tools."

Alma na Ponta dos Pés, reportagem de Cláudia Costa

.
Cara Cláudia Costa desafio-a a fazer o mesmo para o sector:

• da cerâmica que exporta cerca de 50% da produção;
• do mobiliário que exporta cerca de 60% da sua produção;
• do têxtil que já deu a volta e vai, este ano, chegar aos 4 mil milhões de euros de exportações;
• da metalomecânica e maquinaria;
• da agricultura;
• ...

Há um Portugal longo de Lisboa, longe dos peditórios e das figuras de coitadinho junto dos media, que fez o seu caminho e descobriu como ser alemão, como competir com uma moeda forte.

This is madness!

"Wind farm paid £1.2 million to produce no electricity"
.
Isto de montar esquemas em que a produção de algo, seja o que for, é sempre recompensada, mesmo quando não há procura, só pode levar a aberrações e a comportamentos desviantes.
.
Fornecedores protegidos da curva da procura... só dá asneira.

João 8, 8

A última coisa que faria neste espaço era defender o socialismo de Alberto João Jardim na Madeira ou de outro em outro sítio qualquer.
.
No entanto, convinha que aqueles que horrorizados rasgam as vestes, como se fossem inocentes Vestais, e apelam a lapidações exemplares, olhassem por si abaixo.
.
Fresco ainda, dado que é de Novembro de 2010, Pedro S. Martins publicou "Cronyism"
.
" we find that appointments to state-owned firms increase significantly over the months just before and just after a new government takes office. The post-elections hirings spike is particularly strong if the new government is of a different political colour than its predecessor, again as predicted by the model. All findings hold when taking the private sector as a control group and in many different subsets of the main data, including specific industries, time periods, and job levels. The latter results point towards the pervasiveness of cronyism within public-sector firms, which are not restricted to a small number of high-level positions."

"Jongleurs" - Precisam-se

Há anos que penso e escrevo sobre os "jongleurs" e como é difícil encontrá-los nas empresas.
.
Quando terminamos a etapa "O que começar a fazer na próxima segunda-feira para executar a estratégia?" temos um programa, temos um conjunto de projectos para transformar a organização de hoje na organização do futuro desejado.
.
Contudo, esses projectos são liderados e executados por gente que além dos projectos que criarão o futuro, tem de dedicar tempo a gerir o presente, o urgente, o imediato, tem de dedicar tempo a abandonar o que não interessa, tem de dedicar tempo à empresa em trânsito para o futuro...
.
O problema é o presente, é o imediato, o presente suga tudo.
.
É tão difícil as pessoas dedicarem tempo na prática a estas 4 empresas numa... é como os custos, em vez de balanço, sugam tudo.
.
Tudo isto a propósito de "Transforming Your Organization with the Three-Box Approach"

Recordar Lawrence... nada está escrito (parte V)

Recordando Lindgren:
.
"“Likewise, we cannot say any single strategy in the Prisioner’s Dilemma ecology was a winner. Lindgren’s model showed that once in a while, a particular strategy would rise up, dominate the game for a while, have its day in the sun, and then inevitably be brought down by some innovative competitor. Sometimes, several strategies shared the limelight, battling for “market share” control of the game board, and then an outsider would come in and bring them all down. During other periods, two strategies working as a symbiotic pair would rise up together – but then if one got into trouble, both collapsed.”
…
And now, the grande finale: 
.
“We discovered that there is no one best strategy; rather, the evolutionary process creates an ecosystem of strategies – an ecosystem that changes over time in Schumpeterian gales of creative destruction.”
.
Na prática, na vida do dia-a-dia o que Lindgren encontra nas suas simulações é isto:
.
""I've got a lot of experience overseas, and things are changing," he said. "China is getting more expensive."
.
Beside rising labor costs, shipping expenses and timeliness in obtaining parts play a roll in a company's decision to move their manufacturing back to the U.S., said Frank Johnson, president of the 300-member Manufacturing Alliance of Connecticut in Waterbury.
.
Many U.S. companies have adopted just-in-time manufacturing strategies and need quicker access to parts, he said."
.
História completa aqui "Manufacturing in China has its challenges"

Não é a eficiência que conta, é a eficácia!

Quando quero mostrar a evolução do calçado costumo apresentar um gráfico que mostra a evolução da facturação por trabalhador.
.
A última vez que o usei foi aqui:

É um indicador que uso com frequência pois permite visualizar rapidamente a evolução que tem acontecido no sector do calçado.
.
Contudo, é um indicador e, por isso, mede umas coisas e não mede outras.
.
Consideremos estes indicadores económico-financeiros  de duas empresas de calçado relativamente ao ano de 2008:

As vendas por trabalhador na empresa A e na empresa B são iguais.
.
No entanto, apreciem as diferenças entre uma e outra...
.
Vejam como a empresa que vende menos no total, paga mais por trabalhador e ganha muito mais dinheiro.
.
Ambas as empresas trabalham sem marca própria.
.
No entanto, a empresa A faz o desenvolvimento dos modelos sobre os quais os clientes aplicam as suas marcas, enquanto que a empresa B, apesar de operar no mundo do calçado-moda, vende minutos.
.
Se calcularem custos unitários e produtividades com base em nº de sapatos produzidos por trabalhador a empresa B tem melhores rácios. Contudo, isso não serve para nada! O que conta é o dinheiro que se ganha e cada sapato da empresa A é vendido a um preço bem superior.
.
Não é a eficiência que conta, é a eficácia!

É fundamental ter o produto ou serviço certo

Se a base de qualquer projecto de reconversão empresarial é, para mim, focar a atenção nos clientes-alvo (algo que não consigo encontrar neste tipo de documentos, por exemplo primeiras 70 páginas), ou seja, a quem vamos servir? Para quem vamos trabalhar?
.
Se a base é essa, logo a seguir vem: que experiências esses clientes-alvo procuram e valorizam?
.
E neste mundo em que a publicidade é vista cada vez mais com desconfiança e desdém, é fundamental ter o produto ou serviço certo sobre o qual assenta a experiência.
.
A ilusão de alguns é pensar que a publicidade supera as desvantagens do produto... não creio nessa.
.
Este artigo "The missing piece of the customer experience puzzle" chama a atenção para isso, ainda para mais quando se fala cada vez mais em co-criação.

Recordar Lawrence... nada está escrito (parte IV)

"Shift Changes: A historic Minnesota mill swings back into production"
.
"Faribault Woolen Mill Co. has already received orders from high-end hospitality clients including the Waldorf Astoria and Hudson hotels in New York City, and the company’s blankets..."
.
Nichos, nichos, nichos
.
Não há sectores condenados, há sim estratégias condenadas.

A cauda longa e o planeta Mongo (parte II)

"Why you should switch to craft beer"
.
"Most of the beers in the local grocery store come from one or two companies, mass-produced with the cheapest ingredients possible to make mass quantities of brews that scarcely resemble the beer of older ages. If you are looking for a new beer experience, craft beer may be what you have been searching for."
.
Recordar este postal de Novembro de 2007 "A cauda longa e o planeta Mongo" e este "Agora vou especular"

O caminho menos percorrido

Na linha de defesa das ideias que veículo neste espaço:
.
"Why You Don't Want to Be the Low-Cost Leader"
.
"Five Signs It's Time to Change Your Prices"
.
.
Infelizmente, as empresas subestimam-se, as empresas não pensam em valor e, depois, muitas as vezes já encostadas à parede é que vêem a luz!

Podia ser numa autarquia portuguesa

"Austere Italy? Check the Traffic"
.
É mesmo nosso este discurso:
.
"“I know that 60 people in a town of 1,000 is a good number, it’s a lot,” Mr. Contino, 49, said of his city’s employees. “But if I didn’t let them work, these people would have to go work in America. That’s 60 people with 60 families looking for work elsewhere.”
.
“Besides,” he added, “the city doesn’t pay them. The state and the region do.” Indeed, Comitini’s city employees are paid 90 percent by the regional government and 10 percent by the town.
.
“This town lacks for nothing,” Mr. Contino added, as he showed off the town’s library, with a children’s play area and an extensive collection of Sicilian history books, including a rare 10-volume set of the “History of Feudalism.”
.
Upstairs, a small museum featured Arab-Norman pottery fragments and an exhibition on the nearby sulfur mines that employed as many as 10,000 people before they closed in the 1950s and 1960s, forcing many residents to retire early and others to emigrate.
.
Beyond its 960 residents, the town counts 3,000 emigrants registered to vote there, said Mr. Contino, whose main job is as a specialist in cellulite reduction.
.
Some residents are concerned that the new austerity measures mean that money for local employees might dry up. But Mr. Contino said he was not worried. “I don’t think that’s a risk. Here, there’s a culture of maintaining jobs,” he said. “Political will here is relative,” he added."

Recordar Lawrence... nada está escrito (parte III)

Continuado daqui.
.
Seria irónico se a recessão em que a Europa está agora a mergulhar funcionasse como um auxiliar suplementar às exportações portuguesas.
.
Absurdo?
.
Ler "Small Manufacturers Rethink 'Made In China'":
.
"We're witnessing a sea change in the way entrepreneurs think about manufacturing. Increasingly, China isn't the bargain it once was, and making things in the U.S. seems less over-the-top expensive now. Like Simple Wishes, many small businesses that sell goods in the U.S. are rethinking whether manufacturing on the other side of the planet is worth it.
.
Across China, wages have been climbing 15 to 20 percent annually for the past four years, and the currency, the yuan, has begun to rise. Harold Sirkin, of The Boston Consulting Group, predicts that overall costs in the U.S. and China are likely to converge around 2015, ushering in a "renaissance" for U.S. manufacturing. Some of that shift is already under way: One-fourth of the more than 850 companies surveyed by MFG.com, an online manufacturing referral service, brought jobs to North America from low-cost countries in the last quarter of 2010."
.
Ler também "Made (again) in the USA: The return of American manufacturing":

• " Overseas workers are getting more expensive. China, known as the world's factory, is seeing wages soar ahead of productivity growth. In 2000, hourly Chinese manufacturing wages were just 52 cents compared to $16.61 in the U.S., according to a recent report by Boston Consulting Group. By 2015, the wage difference should be $4.41 vs. $26.06 – still powerfully in China's favor, but no longer a no-brain decision to hire there. And the growth rate should continue to build in China while BCG expects the US to grow at a much slower rate. As the cost savings of off-shoring narrows, BCG says it expects the return of some U.S. manufacturing.
• Shipping costs keep increasing. On top of wage increases, the costs of jetting to far flung locations and more importantly, moving goods from the factory to the store keeps heading upward. In the last four years, shipping costs have risen 71% because of higher oil prices, as well as cutbacks in ships and containers, according to IHS Global Insight. 
• Global supply chains have shown weak links. Perhaps little highlights the issue more recently than the March earthquake and tsunami in Japan. Aside from the human tragedy, the disaster disrupted global supply chains, leaving many companies stranded without critical components. Boeing (BA), Caterpillar, and General Motors (GM), were among those concerned that the disaster would disrupt delivery of components and parts from Japan and therefore stall production."

Ler também "Fashion Friday: Todd Shelton" e recordar o que escrevo há anos sobre moda e proximidade e rapidez e flexibilidade:
.
""But for us, making clothing had little to do with numbers. It was about creating something that enhanced people’s lives. It was about being proud to accomplish something meaningful with likeminded people. In 2006, because the China experience never felt genuine, we pulled out and began making Todd Shelton in the USA.
.
"The decision changed the course of our brand; we became deeply involved in production. We learned how to make a more authentic product. We built real relationships with tailors, pattern makers and fabric suppliers (and we shared in their challenges). And in so, these unique American experiences became ingrained in our product"

Mongo e dimensão das empresas e das encomendas

Deste artigo "The Return of “Made in the U.S.A.”" sublinho os seguintes trechos:
.
"Now, America's rich manufacturing history is returning in the form of small, high-end production lines that proudly proclaim they’re locally made.
...
The key is to have the branding represent not just a location, but a level of quality.
...
“People are willing to pay more for small batch, individual line, high quality
…
It's not only about finding the local customer who's willing to pay. It's finding the national and the international customer who's willing to pay,” Lees says. The focus is on producing high quality, limited-edition items that can't be found anywhere else."
.
A polarização dos mercados leva a isto, sucesso para os McDonald's num extremo e para os várias estrelas Michelin no outro extremo, em simultâneo. Só que de um lado temos a uniformização e no outro o artesanato.
.
Mongo é isto.

The end of the middle-market (parte II)

"Value migration", "the end of the middle-market", "stuck-in-the-middle", "polarização dos mercados", "trading-up", "trading-down", ...
.
Estes são os marcadores que recordei assim que li este artigo "As America’s Middle Class Shrinks, P&G Adopts “Hourglass” Strategy":
.
"In a marked shift from P&G's historic focus on middle-class households, "the world's largest maker of consumer products is now betting that the squeeze on middle America will be long lasting," The WSJ reports.
...
The company is engaging in what The WSJ calls a "fundamental change" in how it markets products in the U.S. "We're going to do this both by tiering up in terms of value as well as tiering down our portfolio down," CEO Robert McDonald says. As noted above, P&G isn't the only company coming to the same conclusion: Heinz is following a similar strategy to P&G while Saks is focusing its attention more on high-end consumer vs. 'aspirational' shoppers."
.
Nada de novo, talvez um acelerar da tendência mundial descrita neste postal baseado no fabuloso artigo de 2005 "The vanishing middle market" (chamo a atenção em particular para a figura 2)
.
Michael Silverstein também escreveu sobre o fenómeno.
.
Se olharmos para o nosso futuro próximo, tendo em conta este texto "O último fôlego da desvalorização fiscal" vai acontecer o mesmo, um reforço da polarização. Consumir vai, cada vez mais, ser considerado pecado, ser considerado um luxo.
.
Não perder este artigo "As Middle Class Shrinks, P&G Aims High and Low"

A Aerosoles já está, falta a Qimonda

Em Março de 2009 escrevi este postal "Já estou instalado e aguardo..."

.

Bom, ontem descobri os números da Aerosoles em ""Governo meteu 15 milhões na ex-Aerosoles para aguentar até às eleições""
.
Quando se saberão os da Qimonda? E os da Rohde?
.
BTW, fica sempre bem alguém reconhecer as suas responsabilidades em público. Só por isso subiu na minha consideração.

Assar sardinhas só com a chama de fósforos (parte II)

Continuado daqui.
.
"Fim da Parque Escolar ameaça duplicar falências das construtoras"
.
Atirou-se dinheiro para o problema e ... apenas se adiou o inevitável.
.
Quantas empresas aproveitaram o tempo extra para se reconverterem? Conheço uma, pelo menos, que se especializou em estruturas solares.
.
Quantas empresas aproveitaram o tempo extra para abrir novos mercados?
.
"Das três insolvências diárias nas empresas de construção pode passar-se para o dobro. Sector já é responsável por cerca de um terço dos desempregados"
.
E por que é que os contribuintes, num mercado capitalista, têm de suportar empresas sem futuro em actividades sobredimensionadas num ambiente pós-bolha?

Por que é que o que eu faço, por que é que a minha vida profissional não é socialmente desejável nem economicamente recomendável?

O caro JMG ontem neste comentário desafiou-me a comentar este postal "Um gráfico preocupante".
.
O autor chama a atenção para este gráfico:

O autor defende que quanto maiores as empresas mais eficientes e produtivas elas são. Assim, o modelo em vigor em Portugal é responsável pela falta de eficiência e baixa produtividade:
.
"O facto é que, entre nós, o setor empresarial propriamente capitalista da economia jamais conseguiu criar postos de trabalho em quantidade (e, já agora, qualidade) capaz de dar ocupação a uma parte substancial da força de trabalho nacional.
Não é fácil perceber-se por que é assim, mas podemos estar certos que este modelo económico-social é uma receita segura para a improdutividade e a miséria."
.
Primeiro, alguns estudos sobre o tema:
.
"The more employees your company has, the less productive each of these employees are. It is a generalization, of course, but a useful one and one that is confirmed by most people who have worked for growing organizations. As the company grows, so does the internal processes and the layers of bureaucracy, and the time spent on communications grows rapidly" (Ver o gráfico)
.
"We have a mild obsession with employee productivity and how that declines as companies get bigger. We have previously found that when you treble the number of workers, you halve their individual productivity which is mildly scary." (Ver os gráficos)
.
Outro estudo:
.
"We find the following:

1. In about half of the sixty-four industries firm profitability increases at a decreasing rate and eventually declines as firms become larger.
2. For the remaining half of our manufacturing industries, no relationship exists between size and profitability.
3. For a given level of total assets, firms with fewer employees exhibit greater profitability.
4. For a given level of sales, firms with fewer employees exhibit greater profitability."

Recorro agora ao exemplo do calçado português para explicar a minha visão. O gráfico mostra a evolução do número de trabalhadores por empresa ao longo dos anos:

A minha leitura da história assenta em 3 épocas:

Época 1 - Antes do 25 de Abril

• Pequenas empresas dedicadas a servir o raquítico mercado nacional

Época 2 - Adesão à CEE

• Entrada das multinacionais do calçado para aproveitar a mão-de-obra barata em que assenta um modelo de negócio em torno da eficiência e escala

Época 3 - Adesão da China à OMC até à actualidade

• Debandada das multinacionais
• Derrocada das empresas portuguesas que trabalhavam sobretudo com base na proposta de valor do preço mais baixo
• Reconversão do sector para propostas de valor assentes na moda, na marca própria, na flexibilidade e rapidez

E o que aconteceu aos euros facturados por trabalhador?

Durante a época 2 crescem porque as empresas assentavam na escala, na dimensão, para reduzir os custos unitários.

Durante a época 3 continuam a crescer.
 As empresas grandes deixaram o país, e os modelos que vingaram, assentes na ideia de Mongo, exigiram empresas mais pequenas que não competem pela escala mas pela diferenciação.
.
Conclusão: A dimensão de uma empresa não é, só por si, determinante de eficiência ou da produtividade.
.
A conclusão do autor:
.
"A vontade entre nós de criar empresas assegurando aos próprios um posto de trabalho é indesmentível. Sucede que essa modalidade de empreendedorismo não é socialmente desejável nem economicamente recomendável: resulta de um mero expediente para evitar o desemprego e não gera nem economia inovadora nem atividades mais qualificadas."
.
É que me parece estranha... por exemplo, estou actualmente a desenvolver um projecto com uma empresa com 11 trabalhadores, com mais de 20 anos e que tem produtos inovadores na área das tecnologias de informação.
.
Por que é que o empreendedorismo que cria o seu próprio posto de trabalho não é socialmente desejável 

nem economicamente recomendável? Qual a base para essa conclusão?
.
Por que é que o que eu faço, por que é que a minha vida profissional não é socialmente desejável? Por que é que o que eu faço profissionalmente não é economicamente recomendável?
.
Não estaremos a falar de modelos mentais do século XX? Modelos associados a planeamento, a escala, a uniformidade, a média, a mercado de massas?
.
Recorrendo ao primeiro gráfico deste artigo em que se compara a quantidade de empresas pela classe de dimensão arrisco concluir:
.
A vontade de criar o seu próprio posto de trabalho não é assim tão diferente de país para país, o que difere é o número de empresas grandes e muito grandes.
.
E as empresas grandes que se criaram em Portugal no pós-guerra foram destruídas após o 11 de Março de 1975 com as nacionalizações que se fizeram. Estavam à espera de quê?

Os espertos

A mentalidade que nos levou à bancarrota é a mesma que aprendeu a técnica do pulmão, que aprendeu a trabalhar para as estatísticas.

.

""Novas Oportunidades" catapultaram indicadores de instrução em Portugal"
.

Compliant sergeants rarely become great generals.

Grande mensagem de Seth Godin.
.
E tanto neste país pretende criar estes batalhões de "compliant people" prontos para obedecer.
.
A escola hoje, está pior do que quando a frequentei. No meu tempo, os professores não obrigavam os alunos a ter caderno ou a ter capa, isso ficava ao livre arbítrio do aluno e dos seus pais.
.
"CV e os sinais dos tempos + Diferenciação"
.
Que tipo de gente é que precisamos na viagem para Mongo?
.
Aventureiros ou mangas-de-alpaca?

O advento de Mongo, relato de uma conspiração

Ontem à noite o meu computador parecia estar a ser vítima de uma conspiração pró-Mongo.
.
De rajada, via Twitter, tive acesso a três artigos. Ponto comum entre todos eles: Mongo, o advento de Mongo.
.
Ponto prévio, li "O mundo é Plano" de Thomas Friedman e gostei. Depois, rapidamente, com a minha experiência profissional no terreno, e com a ajuda de Ghemawatt, percebi que Friedman estava errado. O mundo não é plano! E as empresas podem fazer com que ele fique cada vez mais enrugado... a famosa fittness landscape de Kauffman, de Ghemawatt e de tantos outros... os mundos simulados de Lindgren.
.
Verifico agora, para meu conforto, que Friedman também já descobriu que podemos enrugar o mundo, que podemos criar Mongo!
.
“the Age of Average is over.” (Moi ici: Essa foi a Idade do Preço como o Order-Winner. O tempo em que a escala era a única via para competir)
...
“You should aim to be an artisan… (Moi ici: O artesão não faz duas coisas iguais! É exactamente o oposto da escala... é tão interessante como os mundos de Lindgren simulam a nossa realidade) everything thing you do, you should be proud of, willing to put your initials on it.”
.
Depois, sigo a pista para este texto. O autor escreve sobre a carreira de cada um, eu acrescento que é aplicável à vida das empresas (PMEs) que já existem e que não têm futuro como estão:
.
"The Career Craftsman believes this process of career crafting always begins with the mastery of something rare and valuable. The traits that define great work (autonomy, creativity, impact, recognition) are rare and valuable themselves, and you need something to offer in return. Put another way: no one owes you a fulfilling job; you have to earn it.
.
The Career Craftsman believes that mastery is just the first step in crafting work you love. Once you have the leverage of a rare and valuable skill, you need to apply this leverage strategically to make your working life increasingly fulfulling. It is then — and only then — that you should expect a feeling of passion for your work to truly take hold." (Moi ici: Deixa de ser-se "an order taker" e passa-se a ter a matéria-prima, o conhecimento, os circuitos neuronais de "an experience maker")
.
Por fim, Roger Martin em "You Can't Analyze Your Way to Growth" vai no mesmo caminho, descasca no mundo da escala, no mundo dos muggles que só sabem fazer contas e que se esquecem que o valor é um sentimento não um resultado numa folha de cálculo:
.
"The biggest enemy of top-line growth is analysis and its best friend is appreciation.
...
The fundamental reason is that analysis of data is all about the past. Data analysis crunches the past and extrapolates it into the future. And the past does not include opportunities that exist but have not yet happened. So, analysis conspicuously excludes ways to serve customers that have not been tried or imagined or ways to turn non-customers into customers.
.
Thus the more we rely on data analysis, the more it will tell a dour story on top-line growth — and not give particularly useful insights.(Moi ici: Será por isto que as PMEs fazem milagres? As discussões que já ouvi entre economistas (directores financeiros) e gerentes. Os economistas não gostam de gastar dinheiro em feiras, por exemplo)
...
If instead, the core tool is not analysis but rather appreciation —deep appreciation of the consumer's life — what makes it hard or easy; what makes her (in this category) happy or sad — there is the opportunity to imagine possibilities that do not exist. (Moi ici: Começar pela experiência de vida dos clientes-alvo)
...
"Organizationally and behaviorally, analysis and appreciation are two very different things. Analysis is distant, done in office towers far from the consumer. It requires lots of quantitative proficiency but very little experience in the business in question. It depends on data-mining: finding data sources to crunch, often from data suppliers to the industry. Appreciation is intimate, done in close proximity to the consumer. It requires qualitative proficiency and deeper experience in the business. (Moi ici: Falta aos macro-economistas encartados das academias e dos que fizeram a sua vida em negócios rentistas) It requires the manufacture of unique data, rather than the use of data that already exists.
.
In my experience, most organizations have more of the former capabilities and behaviors than of the latter and hence most struggle with top-line growth. The biggest issue isn't the absence of top-line growth opportunities but rather the lack of belief that they exist. And that is driven by the dominance of analysis over appreciation."
.
.
.
Claro que existem excelentes excepções entre os economistas! E tenho o gosto de conhecer alguns.

O erro de análise dos Custos Unitários de Trabalho (parte IV)

Continuado daqui.
.
Seguem-se alguns trechos de um artigo escrito por funcionários do Asian Development Bank nas Filipinas.
.
Trata-se do artigo em que mais fielmente me revejo e que ilustra as ideias que tenho defendido neste blogue desde há vários anos acerca do futuro para a indústria portuguesa.
.
"Current discussions about the need to reduce unit labor costs (especially through a significant reduction in nominal wages) in some countries of the eurozone (in particular, Greece, Ireland, Italy, Portugal, and Spain) to exit the crisis may not be a panacea. (Moi ici: Também não acredito nesta panaceia, já em 2006)
.
First, historically, there is no relationship between the growth of unit labor costs and the growth of output. This is a well-established empirical result, known in the literature as Kaldor’s paradox. Second, construction of unit labor costs using aggregate data (standard practice) is potentially misleading. Unit labor costs calculated with aggregate data are not just a weighted average of the firms’ unit labor costs. Third, aggregate unit labor costs reflect the distribution of income between wages and profits. This has implications for aggregate demand that have been neglected. Of the 12 countries studied, the labor share increased in one (Greece), declined in nine, and remained constant in two. We speculate that this is the result of the nontradable sectors gaining share in the overall economy. Also, we construct a measure of competitiveness called unit capital costs as the ratio of the nominal profit rate to capital productivity. This has increased in all 12 countries.
.
We conclude that a large reduction in nominal wages will not solve the problem that some countries of the eurozone face. (Moi ici: As economias europeias não podem competir pelos custos mais baixos e quem defende essa medida não faz ideia da diferença entre os salários europeus e os asiáticos) If this is done, firms should also acknowledge that unit capital costs have increased significantly and thus also share the adjustment cost. Barring solutions such as an exit from the euro, the solution is to allow fiscal policy to play a larger role in the eurozone, and to make efforts to upgrade the export basket to improve competitiveness with more advanced countries.(Moi ici: A solução que apresentamos neste blogue há anos!!!)  This is a long-term solution that will not be painless, (Moi ici: É estudar o exemplo do calçado em Portugal, quantos anos demorou, quantos empregos se perderam, que alternativas genéricas tiveram resultado) but one that does not require a reduction in nominal wages."
.
Abstract do artigo "Unit Labor Costs in the Eurozone: The Competitiveness Debate Again" de Jesus Felipe e Utsav Kumar.
.
"Unit labor costs are defined as the ratio of a worker’s total compensation, or money-wage (i.e., the nominal wage rate plus all other labor-related costs to the firm such as payments in-kind related to labor services, social security, severance and termination pay, and employers’ contributions to pension schemes, casualty, and life insurance, and workers compensation, and, in some cases, payroll taxes as well as fringe benefits taxes, etc.), to labor productivity. Assuming the numerator is measured in euros per worker and the denominator is measured in numbers of pencils per worker, the unit labor cost is measured in euros per pencil (i.e., total labor cost per unit of output, or the cost in terms of labor for the products we get)" (Moi ici: Mas nada nos diz quanto ao tipo, qualidade, atributos e preço de venda dos lápis)
...
"If we increase the number of products exported with revealed comparative advantage to the top 100 most complex, Germany’s exports of these products represent 18% of world exports, against Ireland’s 0.81%, Spain’s 0.89%, Greece’s 0.02%, and Portugal’s 0.04%. Finally, while German exports are concentrated in the most-complex products of the complexity scale (the top 100 most complex products represent 7.93% of the country’s total exports), and as the complexity level declines, the shares become smaller (the least-complex export group represents 3.5% of Germany’s exports); in the case of Greece and Portugal, their exports are concentrated in the least-complex groups (33.1% and 21.7%, respectively, of their total exports belong to the least-complex group), and their export shares (by complexity groups) are similar to those of China. If China were the correct comparator, then perhaps the situation of the European countries would be significantly worse. We believe that this is where the real problem of the peripheral countries lies. Their lack of competitiveness vis-à-vis Germany is not due to the fact that they are expensive (their wage rates are substantially lower), or that labor productivity has not increased. The problem is that they are stuck at middle levels of technology and they are caught in a trap. Reducing wages would not solve the problem."
...
"significant efforts to upgrade. Greece, Ireland, Italy, Portugal, and Spain should look upward and try to move in the direction of Germany, and not in that of China. The real problem is one of lack of nonprice competitiveness vis-à-vis Germany. Spain and Italy are ahead of the other three countries, and closer to Germany. Though Ireland has a very sophisticated export package, its level of diversification is low. Greece and Portugal are well below the other three and face a more precarious situation."
.
Seguem exemplos de postais escritos ao longo dos anos e que estão em sintonia com as conclusões deste artigo:

• "Somos todos alemães"
• "Somos todos alemães (parte V)"
• "O que significa ter uma moeda forte"
• "A receita alemã"
• "O jogo do gato e do rato (parte I)"
• "O choque chinês num país de moeda forte (parte I)"
• "O choque chinês num país de moeda forte (parte IV)"

Nem de propósito

Nem de propósito, timing espectacular!
.
Depois de na parte III de "O erro de análise dos Custos Unitários de Trabalho" ter proposto deslocar a curva da procura para a direita.
.
Ao ler o capítulo V, "The Economics of Pricing in Services" no livro de Irene Ng "The Pricing and Revenue Management of Services - A strategic approach" encontro:
.
"In a sense, the demand function could be counter-productive in helping firms – managers may believe its seemingly robust nature and make pricing decisions on the basis of price-quantity relationships, when a better strategy is to change the demand function itself."

Não, não fui eu que escrevi

"Podemos afirmar que o país continua refém do excessivo peso do Estado, comprometendo por isso a realização do seu crescimento potencial, devorando recursos em paliativos quando deveriam estar a ser aplicados em investimentos, conservando o país num estado de contínuo empobrecimento e de irreversível definhamento, sem vontade nem meios para inverter a tendência e recuperar a convergência com os níveis de desenvolvimento dos seus parceiros mais avançados. Assuma-se: enquanto Portugal tiver que carregar este Estado, Portugal permanecerá entre os países que perdem e vêem o seu destino colectivo ameaçado."
...
"O Estado é olhado cada vez com mais desconfiança pelas actividades económicas do país e pela fileira têxtil e vestuário em particular. Somando desilusões e desencantos, assistindo a discursos que raramente colam com a realidade e a promessas que ficam longe de serem cumpridas, as empresas, na sua maioria, compreendem que pouco há que esperar da Administração Pública para apoiar a sua actividade, quando não mesmo a vêem como inimiga, de quem necessitam de estar prevenidos e de se defenderem. A voracidade do Fisco que, actualmente, na ânsia de realizar receitas, ataca cegamente tanto cumpridores como prevaricadores, deixando muito pouca margem de defesa ao contribuinte, é possivelmente o exemplo mais paradigmático que se pode oferecer, embora o seu elenco seja passível de catalogar com grande extensão. Ao Estado português, em termos gerais e históricos, parece resultar difícil entender que aquilo que é bom para as empresas é bom para o país, e, que, pelo contrário, quando estas se encontram em dificuldades ou enfrentam um ambiente muito pouco propício aos negócios, penalizam imediatamente o seu desempenho, o seu crescimento e reduzem imediatamente o seu impacto positivo na economia e na sociedade."
.
Não, não fui eu que escrevi... mas podia subscrever na íntegra.
.
Trechos retirados de "Contributo para um Plano Estratégico para a Indústria Têxtil e do Vestuário Portuguesa" (Dezembro de 2007)

A procura

É tão claro para mim, a procura é o fundamental.
.
"A useful place to start is look at what debt does – it accelerates consumption. Instead of saving to purchase you buy today but pay tomorrow. As early credit card advertising put it, debt takes ‘the waiting out of wanting’. Debt fuelled purchasing creates demand driving greater investment, in part because producers think that demand has suddenly increased. Increased production capacity means that they have more to sell and investors demand growth in earning etc so they must generate increased sales – so the whole process takes on a life of its own. It’s a kind of Ponzi Prosperity."
...
"If you use debt in this way to fuel demand then when the capacity to take on debt ceases so does demand. In effect, the world exaggerated ‘real’ demand and with it economic growth. To go back to equilibrium we have to do several things – run through the excess ‘stuff’ we bought; divert income to paying down debt, absorb the excess capacity we created, restore credit creation capacity by recapiltalising banks crippled by bad loans etc. That is precisely what deleveraging means and what is happening. So we become locked into a lengthy period of low growth, low demand which is not easy to reverse – as Japan shows."
...
"There are no simple, painless solutions any more. The world has to reduce debt, shrink the financial part of the economy and change the destructive incentive structures in finance. Individuals in developed countries have to save more and spend less. Companies have to go back to real engineering. Governments have to balance their books better. Banking must become a mechanism for matching savers and borrowers, financing real things. Banks cannot be larger than nations, countries in themselves. Countries cannot rely on debt and speculation for prosperity. The world must live within its means."
...
"The basic problem is one of demand. We used debt to create demand and now that we can’t increase debt, demand has slowed down. This is crucial thing is it is going to be difficult to return to previous levels of demand, particular growth in demand that the world has come to depend. It may not be a bad thing for the environment and conservation of scarce resources but it won’t be good for growth. That’s the issue, at least as I see it, and it’s a hard one to fix." (trechos retirados daqui)
.
Os governos tentam substituir a procura com estas tretas "Obama to Send Congress $447B Jobs Package", como se o emprego fosse uma causa quando é, na realidade, uma consequência.
.
Por isso, não existe o equivalente, do lado da oferta, para a curva da procura.
.
Solução:

• Não acreditar na maré; (mais outro exemplo)
• Companies have to go back to real engineering
• E procurar novos mercados onde se venda com uma vantagem competitiva não assente no preço necessariamente.

.

O erro de análise dos Custos Unitários de Trabalho (parte III)

Continuado daqui:
.
Os defensores da lengalenga "os CUTs têm de baixar senão estamos condenados!" acreditam nesta curva (trata-se de uma simplificação. A relação quantidade vs preço não é necessariamente linear):

Por isso, se queremos aumentar a quantidade procurada, para podermos vender mais, temos de reduzir o preço:

Se baixarmos o preço para P2 a quantidade procurada no mercado aumentará para Q2. Assim, há que concentrar os nossos esforços para reduzir os custos internos, para sermos mais eficientes e poder baixar os preços sem perder rentabilidade.
.
O que a grande maioria se esquece é que o crucial não é o preço mas o Valor Líquido Esperado (Expected Net Value):

Para aumentar o ENV, além do preço, podemos aumentar os benefícios da oferta e ou reduzir os custos não-monetários. Ou seja, podemos ir à curva que relaciona procura com o preço e fazer isto:

Deslocar a curva para a direita!!!
.
Ao deslocar a curva para a direita, sinal de que a oferta tem mais valor potencial percepcionado incorporado, é possível manter o preço P1 e aumentar a procura para Q4 ou, aumentar o preço para P3 e manter a procura em Q1.
.
Como a formula dos CUTs não incorpora nenhuma medida do valor potencial percepcionado incorporado ou do preço... a deslocação para a direita não é medida.
.
Num cenário em que a empresa sobe o preço para P3 e a quantidade baixa ligeiramente para Q1' mantendo a empresa o número de trabalhadores e os custos laborais, os CUTs sobem mas a empresa fica mais rentável e, junto dos clientes, mais forte.

"Não temos tempo"

Costumo escrever aqui no blogue acerca das actividades pomposas e media-friendly que os governos inventam, para fazer de conta que apoiam as PMEs na sua internacionalização e que não passam de ineficientes formas de operar: Seguem-se recortes desde Agosto de 2011 até Fevereiro de 2008:

.

"de tantas e tantas PMEs que não precisam de viajar nas comitivas do Estado, nem de frequentar os corredores e carpetes do poder."

.
"Gente da ferrugem, das peles e do chão-de-fábrica, não a gente que frequenta os corredores e carpetes do poder, preocupados em rendas e benesses negociadas com o Estado-Soprano"

.

"Como se a micro-economia real precisasse que alguém a puxasse. A micro-economia real vive do seu trabalho e do seu esforço e sabe que sem trabalho não há sucesso, independentemente dos ocupantes de São Bento ou de Belém."

.

"Pela calada, longe dos holofotes, longes das carpetes e corredores ministeriais... empresas pequenas com casos amorosos com clientes, fornecedores e produtos, podem concentrar-se em servir nichos que as grandes, pesadas e lentas empresas ou não servem, ou servem mal."

.

"Quantas destas empresas têxteis que estão a dar a volta aparecem nos jornais e nas televisões?. Quantas das empresas de calçado e de mobiliário de que escrevemosaqui, aparecem nos media, são conhecidas, viajam nas comitivas governamentais, frequentam os corredores e carpetes do poder? 

 Com quem é que o ministro Pinho aparece nas televisões? A quem é que se dirigem os PIN's? A quem é que se dirigem as benesses fiscais para que as empresas se estabeleçam em Portugal?"

.

.

Tudo isto por causa das palavras de um potencial importador indonésio que visitou Portugal:

.
""Sabe, nós [as empresas importadoras] não temos tempo para andar em cocktails a fazer conversa de circunstância e a trocar cartões de visita", confessou. "

Especulação - sequência

Na sequência desta especulação.
.
"Chinese imports at record high as trade surplus narrows"
.
""August's export and import data showed China's economic growth is driven by domestic demand, not external demand and its growth is still very strong," said Li-Gang Liu of ANZ."

Recordar Lawrence... nada está escrito (parte II)

Continuado daqui..
.
"BMW Plants Defy Recession Threats"
.
"“Our business indicators don’t show signs of a recession,” Eichiner said at a Munich briefing with journalists yesterday. “Our factories are working at full tilt.”"
...
"The company is also hiring 3,500 people in 2011 as it seeks new talent, especially to design and build electric vehicles, personnel chief Harald Krueger said at the briefing."

.

As empresas, tal como não devem ficar à espera da retoma para subirem com a maré, também não devem desistir e dar de barato que vão ter de perder mercado durante uma recessão... como diz a história, basta correr mais do que o parceiro para fugir ao leão.

Para memória futura

"Why Someone from Apple Needs to Ride the Shanghai Subway"
.
"Confessions of a Former Apple Fan"

O erro de análise dos Custos Unitários de Trabalho (parte II)

Continuado daqui.
.
Os Custos Unitários de Trabalho (CUT) não medem, não capturam a evolução da qualidade (atenção, aqui qualidade não é ausência de defeitos, aqui qualidade é mais complexidade, mais moda, mais tecnologia incorporada, mais operant resources incorporados, mais rapidez, mais flexibilidade, mais diferenciação, mais ...), apenas medem o custo laboral por unidade produzida durante um dado período de tempo.
.
Se, para fazer face à concorrência internacional ou para encaixar a inconsistência estratégica dos políticos, as empresas que querem sobreviver e prosperar evoluem para produtos mais complexos, e/ou enveredam pela servitização, e/ou se adaptam a produções de nicho... os CUT não apanham nada disso.
.
Os CUT não sobem porque as empresas evoluem, não é esse o ponto. Os CUT são cegos relativamente à evolução do que as empresas colocam no mercado. São um fóssil que era útil para monotorizar a economia do século XX, não para lidar com a economia de Mongo.
.
A não perder:

• "Product Complexity and Economic Development" de Arnelyn Abdon, Marife Bacate, Jesus Felipe e Utsav Kumar"
• "The Building Blocks of Economic Complexity" de César Hidalgo e Ricardo Hausmann

O erro de análise dos Custos Unitários de Trabalho

"Unit labour costs (ULC) measure the average cost of labour per unit of output and are calculated as the ratio of total labour costs to real output."
...
"Unit labour costs (ULCs) represent a direct link between productivity and the cost of labour used in generating output. A rise in an economy’s unit labour costs represents an increased reward for labour’s contribution to output. However, a rise in labour costs higher than the rise in labour productivity may be a threat to an economy's cost competitiveness, if other costs are not adjusted in compensation."

Ou seja:

Vamos utilizar os custos de mão-de-obra do sector têxtil e do vestuário por desconhecimento nosso de dados sobre o sector do calçado:

Vamos utilizar os dados do calçado (APICCAPS) para a quantidade produzida num ano e para o número de trabalhadores:

Agora calculamos os Custos Unitários do Trabalho (ULC) para 1994 (admitindo os salários de 1990),  para 2007 e para 2010 (admitindo uma subida de 5% nos custos laborais entre 2007 e 2010). Depois, comparamos a evolução dos Custos Unitários do Trabalho:

Os Custos Unitários do Trabalho sobem e o sector fica ainda mais competitivo!!!
.
Como será que os académicos explicam isto?
.
A fórmula para calculo dos Custos Unitários do Trabalho padece do mesmo erro de análise que se verifica quando se analisa a produtividade. A análise dos académicos admite por defeito, por isso eles nem se lembram dessa premissa, que a qualidade das saídas se mantém constante... pois.
.
É o mesmo fenómeno que explica o aumento dramático da produtividade do operário que sai do Vale do Ave e vai para o vale do Reno, muda a qualidade do que ele produz (atenção, qualidade aqui não é ausência de defeitos)

O cuco

Basta pesquisar os marcadores "Cuco" e "cucos" para relacionar com:
.
"E os impostos crescem e crescem..."
"Impostos mudam 30 vezes por ano. IMI e IVA ainda vão subir"

E isto nunca vai parar, o saque há-de sempre continuar... basta recordar:
.
"Frente Comum reivindica aumentos de 3,5% em 2012" Avoila e Gaspar e Teixeira dos Santos são farinha do mesmo saco, sacerdotes do cuco.
.
Para quando, no sistema democrático, um provedor, um defensor dos contribuintes?
.
Na América é a mesma coisa, via @ChuckBlakeman:
.
"CNN - Regulatory bodies funding have grown 16% the last 3 yrs while the national GDP has only grown a total of 1.2% in 3 yrs."

Race-to-the-top, not race-to-the-bottom

Do relatório publicado ontem pelo INE "Comércio Internacional-Saídas aumentam 14,9% e Entradas 0,2% - Julho de 2011" retirei duas figuras da secção "Evolução dos Produtos dos Sectores Industriais Tradicionais na Saída de Bens 1993-2011"
.
Uma sobre o têxtil:

 E outra sobre o sector onde se inclui o calçado:

Relativamente ao calçado acrescento esta tabela:

retirada da Monografia Estatística da APICCAPS 2011.
.
E façam a comparação entre 1994 e 2010:

• a mão-de-obra hoje é cerca de 55% do que era;
• a quantidade produzida em pares é cerca de 56% do que era;
• a facturação hoje é cerca de 85% do que era

O mesmo deve ter acontecido no sector têxtil...

.

Comparar a facturação de hoje com a de há 15 anos e perceber o que mudou na quantidade de gente empregada, e no valor acrescentado das peças produzidas, permite ter uma ideia do aumento da complexidade dos bens produzidos (ainda que o mainstream reclame redução de custos para exportar mais).

.

Os dois gráficos permitem comparar o volume de exportações de hoje com o do passado.

.

Claro, quando um modelo de negócio bate certo e começa a ser percebido o truque o crescimento começa a acelerar e: "Um dos problemas do sector, actualmente, é a falta de mão de obra. O porta-voz da Apiccaps, associação que representa o sector, diz que a pouca atractividade é um problema geral da indústria e reconhece que, em Novembro, o ramo do calçado vai precisar de mais 1.500 trabalhadores."

.

BTW, cá está o "World Footwear 2011 Yearbook" (curiosidade: a Alemanha ainda fabrica cerca de 30 milhões de pares de sapatos por ano - Portugal fabrica 60 milhões - preços médios 41 vs 29 USD)

.

Lição: A solução não é enveredar por uma race-to-the-bottom para competir com a China, a lição é apostar numa race-to-the-top em busca de produções com maior complexidade, mais operant resources incorporados, com maior valor acrescentado potencial.

52 épocas por ano? Lá chegaremos

Quando ao longo dos anos, aqui no blogue e nas empresas, falo da proximidade, falo da rapidez, falo da flexibilidade, falo de vantagem competitiva, é por causa disto que falo:
.
"Fashion Now, Now, Now"
.
"Everything in fashion is now, now, now.
.
“Fashion is very immediate today,” said James J. Gold, the president of Bergdorf Goodman and president of specialty retail for Neiman Marcus. “The customer who was most into fashion always bought early.” The risk for those who didn’t was missing out on the clothes that they really loved."
.
Claro que isto significa que já não se trabalha no sector do têxtil e do vestuário (sorry INE) mas que se está no sector da moda... das experiências.
.
É o velho sonho de 52 épocas por ano...
.
.
.
.
Quem quiser pensar em formular um modelo de negócio a tender para esse fim, não se esqueça deste teste criado por Rita McGrath.

Mas eu não fui nobelizado (parte II)

“Business demand is what drives hiring,”

.

"the credit “does not drive our hiring.”"
.
Nada que já não se tenha abordado por aqui:

• "Mas eu não fui nobelizado"
• "Uma casca de noz arrastada no tsunami"

Trechos retirados de "Employers Say Jobs Plan Won’t Lead to Hiring Spur"

Canário Grego

"Rob Parenteau: Revisiting the PIIGS Led to Slaughter Perspective – Implications of a Greek Default"
"Will Germany Decide to Let Greece Fall?" (A Greek default would be extremely messy, but in theory it can be contained. This is perhaps why German authorities are now focusing on their Plan B. If one must die to save the group, Greece will be it)
"Germany Said to Ready Plan to Help Banks If Greece Defaults"
"High Noon Approaching for Greece?"

Teaser

Sentado sob uma sombra, entre uma reunião em Vale Cambra e uma formação em São João da Madeira, leio um artigo.
.
Por que tem de ser o Asian Development Bank, situado nas Filipinas, a fazer a melhor análise da situação dos periféricos do euro?

Guterrar

A cultura come a estratégia e os novos gerentes ao pequeno-almoço "Governo adia prazo para serviços entregarem orçamentos":
.
"Até ao final do dia de ontem, só 55 dos 611 serviços do Estado tinham entregue as propostas. O Ministro das Finanças foi obrigado a adiar o prazo para os serviços do Estado entregarem as suas propostas de orçamento. A 24 horas do fim do prazo e com mais de 90% dos orçamentos por entregar, Vítor Gaspar informou ontem a Direcção-Geral do Orçamento (DGO) que o prazo será alargado até dia 14 de Setembro"
.
Esta é a administração pública que temos... lembram-se das Venetian Blinds e da "fosters a culture of underperformance" não se cumpre e no passa nada.

O macro-economista nu (parte II)

Outro comentador que me merece dupla precaução é Daniel Amaral ("O macro-economista nu").
.
Hoje, na coluna de opinião semanal no DE "A dívida externa" escreve:
.
"Por muito que isto nos custe, do que precisamos mesmo é de aumentar a quota de mercado, coisa que até hoje nunca soubemos fazer. Os números não deixam dúvidas: no período 2000-09, as exportações mundiais aumentaram 75% e as portuguesas apenas 53% - um sinal claro de que a nossa quota diminuiu. E como é que invertemos esta situação? Sendo melhores do que os outros. Deixo aqui alguns alvos: redução dos custos de fabrico, escolha dos investimentos certos, melhoria de toda a organização."
.
Continua encalhado no denominador, nos custos, na eficiência... a Esfinge, perante esta resposta à Charada, comia-o já!.
.
Não aprende nada nem com o calçado, nem com o têxtil, nem com a cerâmica, nem com o mobiliário, nem com os vinhos, nem com a maquinaria, nem ...
.
Nem de propósito, Irene Ng no quarto capítulo de "The Pricing and Revenue Management of Services - A strategic approach" intitulado "Seven strategies for higher revenues" escreve:
.
"Strategy 1: price on value, not cost
...
Firms that do very well, however, are those that endeavour to understand the value a customer places on a product as well as understanding the actual benefit that the customer obtains from buying the service and capture that value in prices that customers are willing to pay. There is far less revenue growth in discovering (or reducing) a firm’s cost; the value end of revenue holds far more promise."
.
Seguramente Daniel Amaral não conhece Marn e Rosiello.
.
Não percebe que o truque é diferenciação:
.
""A criação da marca ZTC deveu-se ao facto de termos verificado que existiam algumas lacunas no mercado, as quais não tinham sido aproveitadas por nenhum dos fabricantes", revela Carlos Aguiar. A receita do sucesso está na diferenciação, pelo menos, a ter em conta as palavras deste homem de negócios. "Desde o início que nos preocupámos em fabricar equipamentos que sejam diferenciadores, como, por exemplo, equipamentos dual sim ou equipamentos destinados ao público sénior." E acrescenta: "Em resumo, procurámos desenvolver equipamentos que sejam o máximo possível diferenciadores ao nível da utilização e dotados de software adequado aos diversos segmentos de mercado". A resposta positiva deste não se fez esperar. "A marca tem crescido fruto da boa recetividade dos consumidores. Criámos produtos capazes de satisfazerem as necessidades dos vários nichos e a prova disso é a aposta de um dos operadores portugueses na nossa marca. Já é o quarto modelo da ZTC a fazer parte do seu portefólio", destaca Carlos Aguiar. E a inovação continua. A marca deverá fazer mais dois lançamentos ainda este ano. Um deles, como espera Carlos Aguiar, "bastante inovador". "
.
Não percebe mesmo, percebo que seja difícil mudar de cassete:
.
"Ou seja, o comportamento do mercado doméstico tem vindo a alterar-se, enquanto as despesas deste tipo de espaços são maiores do que as dos hotéis urbanos. "Nós não gostamos de fazer papel de coitadinhos, mas somos realistas. Instalados no interior das regiões, lutamos contra muitas adversidades", afirma Cândido Mendes. Seja devido ao tratamentos dos espaços exteriores, que nas cidades é assegurado pelas autarquias, ou porque é mais caro trazer mão-de-obra qualificada para para estas zonas geográficas, o setor garante que os "custos fixos são bem mais elevados". Desta feita, os empresários, através da AHRP, estão dispostos a afirmar-se "pela diferenciação e através da capacidade de gerarem nos consumidores experiências diferentes, seja através do hotel em si ou com as parcerias que são capazes de gerar localmente, no sentido de que depois da pessoa consumir o produto turístico, esteja satisfeito e queira voltar", explica."