Dizem que a culpa é da política agrícola comum

"It's Tough Being a Dairy Farmer Right Now"


Oh, wait!

Mas eles são americanos...

"America's dairy farmers have been having a tough couple of years. There's a glut of milk on the market, and prices are low.
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Wisconsin's dairypeople seem especially put out. They've persuaded one of their U.S. senators, Democrat Tammy Baldwin, to introduce legislation that "would require non-dairy products made from nuts, seeds, plants, and algae to no longer be mislabeled with dairy terms such as milk, yogurt or cheese." And now a small group that lost its Canadian buyers for a specialized product (ultra-filtered milk used in making cheese and yogurt) have gotten President Donald Trump to launch a trade skirmish on their behalf.
...
Put it all together, and what the U.S. Department of Agriculture appetizingly calls "utilization of all dairy products on a milk-fat milk-equivalent basis" has kept going up.

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So why are dairy farmers so cranky, especially in Wisconsin? It seems largely due to the maddening nature of farming: When conditions are just right, allowing you to produce a lot, it means they're probably just right for lots of other people, too. Milk production went up at a healthy pace in 2015 and 2016. Milk prices went down.
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Still, if you're in Wisconsin or another old-line dairy state, there is a long-term trend that may be getting you down. Production has been shifting to bigger, more productive dairies out West.
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[Moi ici: Americanos mas também com uma espécie de Política Agrícola Comum que apadrinha comportamentos absolutamente irracionais que se transformam em práticas racionais de que poucos conseguem fugir ao seu poder adictivo] Finally, let us not forget the perennial complaint that government subsidies meant to protect dairy farmers from price swings end up encouraging overproduction. Partly because of that complaint, the U.S. has shifted in recent years from dairy price supports to a "Margin Protection Program for Dairy Producers" that compensates farmers when falling milk prices and/or rising feed prices squeeze margins."

Ignorância, politiquice ou a idade?

Quem segue este blogue sabe que não sou um apreciador da abordagem fragilista deste governo. Também sabe que sempre achei muitas medidas do anterior governo relevantes para o sector não-transaccionável mas pouco relevantes, ou esmo irrelevantes, para o sector exportador.

Também sabe que sempre achei que isto das exportações é muito mais a microeconomia a funcionar do que macroeconomia, do que governos, de esquerda ou de direita.

Por isso, não posso deixar de me sentir mal ao ouvir este tipo de argumentação "Crescimento deveu-se ao turismo, diz João Salgueiro".

BTW, esqueçam os números do turismo, esqueçam a importante exportação de serviços e olhem só para a exportação de bens dos últimos anos:

As células a amarelo representam recordes mensais de exportações. Engraçado, não li ou ouvi ninguém dos media, sempre tão aduladores deste governo, a sublinhar este facto: Março foi recorde mensal de exportações!!!

Sintoma de que os media estudam pouco!!! Preferem servir de megafones de cartilhas, é mais barato.

A penúltima linha representa o somatório das exportações do 1º trimestre de cada ano. A última linha faz a comparação com as exportações do 1º trimestre de 2012. Impressionante o desempenho de 2017: as exportações cresceram quase 21% face a 2012.

Acham mesmo que é só o turismo?

Atenção, não pretendo diminuir nem um cêntimo a importância do turismo, ainda para mais com o sucesso dos modelos AirBnB há muito dinheiro a entrar e a dinamizar a economia de pequenas empresas e pessoas. Um milhão de lucro via AirBnB está muito mais disperso do que o mesmo milhão obtido por cadeias de hotelaria multinacionais.

"uniqueness is a necessary condition for outstanding performance"

Quase me arrepiei ao perceber que escrevi este postal há sete anos, "Now, something completely different... para nos deixar a pensar", como o tempo voa.

A provocação desse postal, resultado de uma reflexão baseada no livro "Different: Escaping the Competitive Herd" de Youngme Moon, materializa-se neste texto, "Does It Pay to Hire Consultants? Evidence from the Bordeaux Wine Industry":

"On average, I found that wines made with the help of consultants had higher quality ratings. However, they also had less extreme quality ratings. Use of consultants, therefore, correlated with middle-of-the-road, less extreme wine ratings: neither excellent nor terrible. Many outstanding wineries did not use consultants, preferring to use only in-house talent.
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This is because the coin of the consultant’s realm is knowledge, which has two main origins: expertise, gained through education and training, and experience, accumulated by working with clients. Importantly, the raison d’être of consultants is not to provide their clients with ordinary knowledge. It is to develop best practices and to use them to improve their clients’ performance.
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Because best practices are more tested than the practices of individual firms, they decrease the likelihood of very low performance. On the other hand, uniqueness is a necessary condition for outstanding performance. Because best practices are less unique than the practices of individual firms, they also decrease the likelihood of very high performance."

BTW, "Paradoxically, the firms that could benefit the most from help are the very ones that are less likely to hire the help they need."

Uma outra economia

Ao ler "How Mountain Biking Is Saving Small-Town, USA", penso no sucesso do passadiço do Paiva e imagino o que seria o uso do troço da linha do Douro entre o Pocinho e Barca D'Alva para esta economia das experiências:

• Clima tropical (noites super quentes)
• Douro
• Vinhos e vinhedos
• Amêndoeiras
• Pesca
• Gastronomia
• Paisagens
• Turismo rural
• Ornitologia
• Flora
• Lontras

"The mountain bike trails have sparked a flurry of new development in downtown Crosby, including several new businesses that look straight out of uptown Minneapolis — a yoga studio, a farm to table restaurant, and a cafe/art gallery/bike shop opening this fall.
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"It's unbelievable, 18 months ago, probably 50 percent of the buildings in town were vacant," said realtor Joel Hartman. "But now, today, there are very few opportunities for investors to buy buildings because they have been purchased."
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One of those buildings will soon house the Cuyuna Brewing Company."

Trecho retirado "From mining to biking: How Minnesota's Cuyuna Range became an off-road cycling destination"

Curiosidade do dia

Não deixes que a realidade te estrague uma boa vida. #haverasempreumPassosou umGasparpararidicularizar... https://t.co/zqLssUP9SR

— PBM (@pedroboucherie) May 20, 2017

"Demand windows create opportunities to drive better targeting and engagement along the path to purchase"

Acerca dos clientes-alvo e da sua caracterização:

"The notion of a typical consumer, one whose gender, age, ethnicity, and zip code can be used to make reasonably accurate assumptions about purchasing behavior, is a thing of the past.
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Many consumer packaged goods (CPG) categories now consist of hundreds of brands, and new niche products launch every week. People can shop at supermarkets, warehouse stores, convenience stores, and a huge array of e-commerce sites. And there are far more ways for marketers to engage with shoppers, including mobile apps and social media.
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Given this complexity, it’s more critical than ever for brands to find consumers in the moment. Doing so requires a more integrated view of what drives choice, one that isn’t tied to one-dimensional demographics or a narrowly defined need. Companies have to combine a deep knowledge of who is shopping, and when, and where, and why, with an understanding of the emotional and functional benefits of their products.
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As you make those connections, you gain insight about specific situations, or demand windows, in which consumers want or need to make a purchase. These windows open and close based on different factors at different times.[Moi ici: Diferentes JBTD]
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Context is everything.
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Demand windows create opportunities to drive better targeting and engagement along the path to purchase by more directly linking brand, consumer, channel, and occasion

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To implement a strategy based on demand windows, start with the following three steps:
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1. Identify your ideal windows. Any given product has a long list of potential demand windows, but only a select few are the right choice for your company. The winnowing process begins with a clear understanding of your company’s own capabilities.
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2. Tailor your sales and marketing approach. A detailed understanding of demand windows allows you to engage consumers in a way that a company using old segmentation approaches cannot.
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3. Innovate to create new products and services. Beyond improving marketing strategies for current products, demand windows can help companies develop new products.
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In a crowded field, demand windows enable companies to find the consumers who are most likely to want or need their brand. Rather than offering quick wins, they can help companies develop a more sustainable source of competitive advantage that will bring growth and profitability."

Aquela tecla de que se calhar não são os clientes-alvo como entidades de per si mas os contextos, as situações em que se encontram, os trabalhos que procuram que conta para trabalhar a procura. Recordar: "it is the situation rather than the customer"

Trechos retirados de "Connecting the Dots from Brand to Demand"

Actividade versus resultados

"During the first few years Udemy was seeking the right pricing and promotions formula. They settled on $10 a course and started promoting others who were more interested in selling $10 courses. I became interested in other aspects of the business.
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For a couple years we cruised along. Then things started going down hill.
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And quickly.
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The market was getting crowded. I am not a believer in infinite markets and that “competition is good.” A guy who learns from you is someone who isn’t learning from me.
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In my analysis, courses have become a commodity. Ask most new instructors what makes their HTML course different, they’ll tell you it’s the “quality of instruction,” or “their communication skills.”
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I’m going to call bullshit.
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Because I used to say the same thing. Your courses are the pretty much the same as everyone else’s. And so were mine.
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Some time in the middle of last year it clicked: No one wants to take a fucking class.
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A class is work.
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A class is study, assignments, boring lectures. It’s torture. I hated all the academic aspects of college. But I really liked the result of getting a degree.
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The hundreds of thousands who had purchased my courses didn’t want to take a course. They wanted the result that course brought. Learning Javascript was great, but being a Javascript developer was even better. What did my students really want? They wanted to be professional developers.
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And we could facilitate that transition.
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you should think of your company as an organization that serves a market instead of selling a product. It was simple genius.
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We were a company that served new developers who wanted to be professionals — not a company that sold courses.
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And, that, of course, changed everything.
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We now sell live and online bootcamps that take people who want to be developers from never having written a line of code to job ready professionals.
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We’ve gone from selling $10 courses to $2,000 life transitions. (And the price goes up soon. And then up some more.) We’ve differentiated ourselves with a comprehensive bootcamp product that includes unique elements like a live instructor mentor, and a capstone program in which you build a portfolio which will lead to employment.
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In our program, participants earn 8 separate certifications. It’s now the furthest thing from a course on HTML.
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In the meantime our distribution business in the corporate vertical continues to thrive.
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The lesson here — Differentiate. Don’t be another guy or gal with a diet course, yoga course, or course on Python programming. You’re a commodity. Change your perspective and do something different. You’ll be glad you did."

Trechos retirados de "Please Don’t Make an Online Course"

"this phase of globalisation is running its course"

"Shifting focus from the political to the technical, Finbarr Livesey’s From Global to Local provides a refreshing contrast. The future of globalisation may be determined less by a rarefied battle of ideas than by something as simple as the 3D printer. His book gives a nod to the idea that protectionist politicians are a threat to world trade, but his focus is very largely on the impersonal progress of technology.
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The globalisation of manufacturing over the past 30 years, particularly with regard to China, has been driven by “labour cost arbitrage” — outsourcing labour-intensive production to where wages are low. And digitisation has enabled information to be transmitted around the world instantly and hence enabled companies to manage disaggregated supply chains. The rise of the “Factory Asia” supply chain for electronics in the 1990s owed something to reductions in import tariffs for goods, but also to better communications.
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But this phase of globalisation is running its course. Now that robots are becoming ever cheaper and more efficient, replacing even cheap workers, [Moi ici: E como de costume entre os anglo-saxónicos esquecem o papel da interacção, da rapidez, da proximidade] manufacturing may well “reshore” or “nearshore” — move back closer to where the products are consumed in the advanced economies. Thus the world economy will deglobalise. There will no longer be the same opportunity for developing countries to haul large numbers of their workers out of poverty through low-cost manufacturing."

Trechos retirados de "The end of globalisation? Don’t be so sure"

Ao arrepio do mainstream

"This means we should be very cautious before interpreting rising wage (or “unit labour”) costs in some sectors, or even at the whole-economy level, as indicative of a problem such as an erosion of “competitiveness”. Much of the eurozone “adjustment” debate misses the relevance of these dynamics altogether. The (rare) theoretically well-informed analyses of wage costs in the eurozone pour cold water on the idea that countries on its periphery priced themselves out of export markets [Moi ici: Não foram eles que se "priced themselves out of exports markets" foi o choque chinês. Recordar esta Curiosidade do dia de ontem] and that driving down wages was therefore the correct policy goal afterwards."

Aliás, coisa que nunca vi escrita por ninguém, eis como o salário médio cresce mesmo sem que os salários individuais cresçam:

• consideremos um universo económico constituído por 100 trabalhadores no têxtil a ganhar em média 600€ mensais com um desvio padrão de 30€. O salário médio deste universo económico é de 600€ mensais.
• Surge o choque chinês que aniquila as empresas (recordar números do calçado, do têxtil e do mobiliário) que competem na gama mais baixa do preço. Se admitirmos que os trabalhadores no têxtil que ganham entre 510-540€ vão para o desemprego, sem mais, estatisticamente o salário médio deste universo cresce e é interpretado pelos macroeconomistas como "priced themselves out of exports markets"

Agora que o sector da metalomecânica portuguesa está a crescer e a exportar como nunca, não está a genericamente a competir com as empresas de topo alemãs ou italianas, as que operam no topo da escala de valor e têm marcas fortes pagam melhores salários, está a competir com e a "eliminar" as que estão na base e pagam salários mais baixos. Logo ...

Trecho retirado de "Cost ‘disease’ and its cures"

Curiosidade do dia

Nem de propósito, relacionar "mesmo com generosos cortes salariais, reais ou nominais", escrito ontem à noite, com este texto lido ao final da tarde "Olivier Blanchard: “Hoje seria contraproducente cortar salários”", onde se pode ler:

"O economista Olivier Blanchard reviu um polémico argumento que defendeu há dez anos, sobre a necessidade de Portugal cortar os salários nominais como uma medida fundamental para impulsionar a competitividade da economia portuguesa."

E convido a ler a opinião sobre esse argumento que escrevi aqui em "Adjustment within the euro. The difficult case of Portugal" (Fevereiro de 2006), e depois reforçado com "Quantas pessoas se aperceberam desta revolução?" (Novembro de 2008).

Em Julho de 2006 era esta a minha opinião sobre o conselho do senhor Blanchard "Redução dos salários em Portugal". Na altura não tinha noção sobre a dimensão do diferencial:

10 anos depois, quem é que mudou de opinião?

Recordar Maio de 2011:
"Se me vendem a redução da TSU para tornar as empresas que exportam mais competitivas não engulo.
Se me venderem a redução da TSU para facilitar a vida às empresas que vivem do mercado interno concordo.
Se me venderem a redução da TSU para capitalizar as empresas concordo."

"mesmo com generosos cortes salariais, reais ou nominais"

A azul a evolução da Remuneração média por trabalhador em euros na "Indústria têxtil, do vestuário, do couro e dos produtos de couro". A laranja a evolução das exportações do mesmo segmento em milhões de euros.

A narrativa em vigor é a de que por causa da progressiva aposta da economia portuguesa no sector não transaccionável, durante os primeiros anos do século XXI, as exportações da indústria têxtil, do vestuário, do couro e dos produtos de couro caíram porque os custos portugueses, nomeadamente os custos unitários do trabalho subiram demasiado.

Esta é a narrativa que todos assinam.

E esta é a narrativa que eu não partilho.

Mesmo que a Remuneração média por trabalhador em euros na "Indústria têxtil, do vestuário, do couro e dos produtos de couro" tivesse caído através da manipulação monetária, como os governos portugueses sempre gostaram de fazer, julgo que a evolução teria sido a mesma.

Esquecem-se sempre do impacte da China como concorrente directo deste segmento português no passado e desta tabela:

Basta comparar a evolução percentual entre 1990 e 2007 para perceber que nunca teríamos sucesso a competir no mesmo terreno que os chineses mesmo com generosos cortes salariais, reais ou nominais.

Não há acasos!

Todos estamos de acordo de que é imperativo melhorar o desempenho de uma empresa. Essa melhoria pode ser conseguida através da redução de problemas actuais ou da expansão para novas áreas de actividade.

É fundamental perceber e absorver as consequências de uma postura que acredita que:

Não há acasos!

Ou seja, os resultados de uma empresa não são como meteoritos caídos do céu, nem são obra de um jogo de roleta, nem uma consequência de artimanhas de “terroristas”, intervenientes maldosos que fazem mal de propósito. Assim, se não há acasos, os resultados da empresa de hoje são resultados perfeitamente normais, são uma consequência natural da forma como a empresa trabalha hoje: 

Se não gostamos dos resultados de hoje, temos de mudar a empresa de hoje. Se pretendemos atingir resultados futuros desejados diferentes, então, nesse futuro desejado teremos de ter uma empresa diferente, uma empresa capaz de gerar os resultados desejados de forma perfeitamente normal:

Em que é que a empresa do futuro desejado difere da empresa de hoje?

O que é preciso fazer de concreto para transitar da empresa de hoje para a empresa do futuro desejado?

Uma coisa é certa: nunca poderemos esperar o desempenho futuro desejado da empresa de hoje. Ela tem de ser transformada.

Consideremos o caso da Salix para ilustrar o conceito: Não há acasos!

A Salix é uma empresa têxtil com marca própria e que produz para o mercado da gama-média alta. A Salix não controla as lojas onde as suas peças são expostas. 

Durante a última reunião de revisão do seu sistema de gestão da qualidade, foi apresentado um dos indicadores que a gestão de topo mais gosta de seguir a “% da facturação devolvida por atraso na entrega”. 

Os produtos da Salix têm de ser vendidos sobretudo no início de cada época. É nesse período que os consumidores estão dispostos a pagar um preço-prémio pelas peças e os lojistas alcançam as suas melhores margens. Quando a Salix se atrasa nas entregas, muitos lojistas já não aceitam receber as suas encomendas, pois já não vão ganhar as margens que esperavam e, acabam por devolver as peças. Assim, o indicador “% da facturação devolvida por atraso na entrega” permite monitorizar rapidamente até que ponto a empresa está a cumprir a sua proposta de valor: moda que chega rapidamente às prateleiras. 

Pois bem, durante a última reunião foi apresentado o valor relativo ao ano de 2016. O dono da empresa, estupefacto com o número, deu um murro na mesa e gritou: 

- Não pode ser!!!

E começou numa diatribe, que rapidamente resvalou para a busca de “culpados”, os culpados pelo número, os culpados pelo evento. (Muitas pessoas e muitas empresas ficam-se pelo evento, ficam-se pelo que se vê, pelo que está à superfície das águas como um iceberg, o nível dos resultados). Quando uma empresa se concentra nos resultados, nos eventos, concentra-se no que já aconteceu. E se já aconteceu não há nada a fazer a não ser apagar o fogo. Uma empresa deste tipo está repleta de bombeiros e pratica a bombeirite. Perante o que já aconteceu logo aparecem as carpideiras profissionais e os “progrom” organizados para encontrar os culpados do costume e crucificar os culpados do costume. Quando se olha para os resultados individuais, para os eventos, e apenas se vê um acontecimento isolado, fica-se pelo ataque aos sintomas. Atacar os sintomas significa corrigir, significa não atacar as causas raiz, significa que algum tempo depois, o desempenho negativo volta a manifestar-se.

I'll be back!!!

Então, intervim e lembrei: 

- Ao analisar resultados, um dos erros mais comuns que se comete é o de olhar para o último número. Não temos resultados de outros anos? 

A responsável da qualidade respondeu afirmativamente. Procurou nos papéis e conseguiu reunir os resultados dos últimos 4 anos:

De acordo com esses resultados, a Salix de hoje é uma empresa que produz um resultado perfeitamente normal, a gestão de topo pode não gostar dele, pode não gostar da sua dimensão. No entanto, tal como funciona actualmente, a Salix muito provavelmente gera 6,5% da facturação devolvida por atraso na entrega de forma perfeitamente normal e banal. Se calcularmos os limites de controlo:

Podemos concluir que qualquer valor anual entre 4,5 e 8,5% para a % de devolução da facturação por atraso na entrega é: perfeitamente normal. 

Se a empresa não gosta deste panorama, tem de mudar o sistema que o gera. Procurar culpados é irrelevante, o culpado é o próprio sistema. Quando olhamos para uma sequência de resultados, evoluímos dos eventos para os padrões de comportamento.

Ao olharmos para o gráfico podemos começar a perceber que o problema não reside no ano de 2016. Ao olharmos para o gráfico podemos começar a perceber que a Salix, tal como trabalha, tal como está organizada, tal como compra, encomenda, planeia, produz, … produz, em média, um produto perfeitamente normal = 6,5% da facturação devolvida por atraso na entrega. 7% é “business as usual”! 

Se não gostamos dos resultados … só há uma solução, mudar o sistema, as estuturas sistémicas que os geram, ou seja, transformar a Salix!

Alterar estruturas sistémicas implica mudar os modelos mentais com que se apreende, explica e influenciam a realidade:

Como identificar as estruturas sistémicas? Como abrir a caixa negra?

"the dawning of the era of the independent"

Nos anos quentes a seguir ao 25 de Abril de 1974 era comum ouvir o refrão:

Os grandes ficam maiores e os pequenos desaparecem.

Estávamos em plena vigência do modelo de negócio dominante do século XX: o triunfo da escala e da concentração.

Entretanto, de acordo com a minha interpretação da realidade, estamos a embrenharmos-nos no modelo económico do século XXI: Mongo. E em Mongo a escala deixou de proporcionar a vantagem competitiva do passado.

Em Mongo "We are all weird" e já há mais gente fora do que dentro da caixa. Por isso, em dois ou três dias deparamos com casos como:

• "de como a beleza combate o low-cost"
• Trabalhar o numerador
• Não é possível querer ser tudo para todos ...

E recordo as séries:

• Acerca de Mongo
• Uma novela sobre Mongo

Que retratam a vida em Mongo e o triunfo das tribos sobre a escala, o triunfo da arte sobre o vómito, o triunfo do significado e da proximidade sobre  o padronizado.

E agora, tão estilo de Mongo encontro: "Americans Are Rejecting Big Restaurant Chains":

"Americans are rejecting the consistency of national restaurant chains after decades of dominance in favor of the authenticity of locally owned eateries, with their daily specials and Mom’s watercolors decorating the walls."

Workshop: O melhor do Lean na produção de calçado

No próximo dia 25 de Maio o Centro Tecnológico do Calçado organiza nas suas instalações em São João da Madeira o Workshop: O melhor do Lean na produção de calçado.

Aqui o vosso amigo vai fazer uma apresentação subordinada ao tema Lean e Produtividade.

Apareçam.

Curiosidade do dia

Estado grande = corrupção grande. #basta pic.twitter.com/LwqLVgxb4j

— Ricardo Amorim (@Ricamconsult) May 18, 2017

Estratégia e modelos mentais

Há tempos em conversa com um empresário vivi uma sensação estranha. Quando lhe perguntei qual a orientação estratégica da empresa fui surpreendido por um discurso que me pareceu genuíno e que fazia sentido. Recordo tópicos como:

• segmentação;
• diferenciação;
• fazer coisas difíceis;
• nichos;
• pequenas séries;
• gama média-alta;
• timing.

No entanto, este sentimento positivo foi sendo atenuado ao longo do dia porque volta e meia vinham ao de cima as preocupações que o moldaram numa outra iteração, num outro universo económico, a preocupação com o aumento dos custos.

Foi dele que me lembrei esta manhã ao ler "To Change Your Strategy, First Change How You Think":

"It seems that everyone these days is looking for a disruptive business model. But a business model is only one part of the equation. Equally important is the mental model behind the business model, as well as a measurement model for both. It’s the combination of mental, business, and measurement models that allows real transformation to occur.
...
It’s easy to blame a failed business on doing the wrong things, but rarely do leaders realize that the failure lies in their own thinking.
...
This difference in mental models generates very different measurement models.
...
The digital revolution is forcing every company to move from business models focused on products and services to those that leverage networks and platforms. This shift requires dispelling myopia, embracing new organizational models, and unlearning old habits. It’s a fundamental change in how you think and what you measure. But once you align your mental, business, and measurement models, you will be well on your way to a successful digital transformation."

"de como a beleza combate o low-cost"

"The digital revolution was expected to kill traditional publishing. But print books are ever more beautifully designed and lovingly cherished The digital revolution was expected to kill traditional publishing.
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Book covers looked very different a decade ago when the appearance of e-readers seemed to flummox a publishing industry reeling from the financial crisis and Amazon’s rampant colonisation of the market. Publishers responded to the threat of digitisation by making physical books that were as grey and forgettable as ebooks. It was an era of flimsy paperbacks and Photoshop covers, the publishers’ lack of confidence manifest in the shonkiness of the objects they were producing.
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But after reaching a peak in 2014, sales of e-readers and ebooks have slowed and hardback sales have surged. The latest figures from the Publishing Association showed ebook sales falling 17% in 2016, with an 8% rise in their physical counterparts. At the same time, publishers’ production values have soared and bookshops have begun to fill up with books with covers of jewel-like beauty, often with gorgeously textured pages. As the great American cover designer Peter Mendelsund put it to me, books have “more cloth, more foil, more embossing, page staining, sewn bindings, deckled edges”.
...
Independent bookshops are benefiting from beautiful books, too. Mary James, who runs Aldeburgh Books in Suffolk with her husband, John, says business is flourishing. She thinks we’ve now had long enough with both forms of literature to recognise that “the greyness and the blandness of Kindle” can’t compete with a book you can touch and hold: “People can’t remember what they’ve read on Kindle. Because everything looks the same. They say, ‘I’m reading this book but I can’t remember what it’s called or who it’s by.’ With a printed book the physicality and colour and texture lodge in your mind.”"

Outro exemplo de como a arte, de como a diferenciação, de como a beleza combate o low-cost.

"Whether the physical book goes the way of the hand-illuminated manuscript, an object of merely historical interest for all its beauty, or whether this ancient piece of technology is here to stay, we should all be celebrating the work of the designers and publishers who have responded to the gauntlet thrown down by ebooks with such aplomb.
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We should also recognise that the most beautiful books of the last few years have also been some of the most brilliant and inspired. The care and attention lavished on those intricately illuminated medieval volumes said something important about what was written inside them, the value of the words within, and this is no less true today."

Trechos retirados de "How real books have trumped ebooks"

Uma empresa: uma caixa negra

Consideremos uma empresa.

Representemos essa empresa por uma imagem:

A imagem de uma caixa negra. Negra porque opaca, não sabemos o que se passa dentro dela. Apenas sabemos que a empresa tem uma “vontade” própria e pretende atingir um determinado conjunto de resultados, de consequências, de objectivos:

Esses objectivos podem ser encarados quer como oportunidades genuínas quer como a resolução de problemas actuais. Por exemplo, uma empresa pode ter como objectivo entrar num novo mercado, ou lançar uma marca própria. Ou seja, avançar para áreas carregadas de novidade. No entanto, a mesma empresa pode também ter como objectivo a redução dos problemas com atrasos na entrega das matérias-primas.

Quando uma empresa encara as oportunidades genuínas sabe que está a trilhar um mundo novo. Se nunca teve uma marca própria sabe que vai ter de criar de raiz toda uma série de actividades e tarefas. Para isso, cria de forma mais ou menos formal projectos a que chamo aqui de iniciativas. Já quando os objectivos podem ser associados a um “ataque” a problemas, nem sempre as empresas percebem que têm de mudar alguma coisa. Muitas vezes encontramos as clássicas acções do tipo:

• Para reduzir os problemas com atrasos na entrega das matérias-primas vamos sensibilizar os fornecedores, ou os compradores, para que eles tenham mais cuidado.

Para reflexão

"If the trend continues, Africa could become the world’s next great manufacturing center, taking that role over from China itself.
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What It Could Deliver
Such an industrial revolution could lead to 100 million jobs, a new pool of globally competitive manufacturing companies, and the elimination of extreme poverty in Africa."

Não creio que seja relevante para os países africanos substituírem a China como exportadores de bens low-cost para a Europa e Estados Unidos, mas será muito relevante para criar um mercado de consumidores em África e reduzir a pobreza.

"Over the past few years, I’ve talked to nearly 50 Chinese manufacturing entrepreneurs across half a dozen African countries. In the following pages I describe how their investments are transforming Africa’s economy and society by providing millions of Africans with formal employment for the first time, fostering a generation of African entrepreneurs, and inspiring African institutions to support vibrant manufacturing clusters. These entrepreneurs are not saints, of course. Bribery, poor working conditions, and problematic environmental practices are pervasive. But Chinese manufacturers are arriving in larger and larger numbers in Africa, and manufacturing—unlike natural resources or services—leads to the possibility of industrialization. An industrial revolution in Africa: This is no longer a far-fetched notion." 

Trechos retirados de "The World’s Next Great Manufacturing Center"

Curiosidade do dia

Salvador e Rui Vitória caramba, façam a vossa parte, "Dívida. IGCP preocupado com fraca liquidez e travão súbito nas compras do BCE"

Especulação de outsider

Coisas que me fazem pensar:

"“Ganhámos o Prémio dos Melhores Queijos Portugueses em 2014, em 2015 e 2016. Este ano, não devemos ganhar ou os outros começam a reclamar”, brinca José Martinho Santos, administrador da Lactimercados, a empresa de queijos artesanais de Vila Verde, Braga, que inaugurou, há poucos meses, uma unidade industrial de dois milhões de euros.
...
As vendas têm sido, quase exclusivamente, para a grande distribuição e têm crescido consecutivamente.
.
Dos 550 mil euros de 2015, aumentaram para 700 mil em 2016 e, este ano, a expectativa é de atingirem um milhão de euros (20 a 25%)."

Crescimento muito rápido das vendas via distribuição grande significa que terão preços muito competitivos, logo margens apertadas, logo não estão a tirar partido dos prémios e, presume-se, da qualidade intrínseca do queijo.

Como não recordar o exemplo dos frangos Purdue:

• Clientes-alvo e Proposta de Valor (Março de 2010)
• Se há coisa que não suporto é misturar catequese com negócios (Maio de 2010)
• Uma lição sobre a guerra das prateleiras, aprendam!!! (Fevereiro de 2012)
• Cuidado com a prateleira que se escolhe! (Dezembro de 2016)

Trechos retirados de "Um grupo de amigos salva empresa de queijos"

"a fuçar, a testar, a bater contra a parede, na busca de alternativas"

"But what Macy’s gained in scale, cost savings, and clout, it lost in agility and the ability to cater to local tastes. Indeed, something similar afflicted the whole industry after successive waves of mergers. Paco Underhill, founder and CEO of marketing consultancy Envirosell, says the chains’ expanding scale led to “management by spreadsheet,” as companies transferred power from the chief merchants who assembled distinctive product offerings to executives more mindful of hitting Wall Street estimates. “The centralized buying and disappearance of brands that have some local flavor to them has really caused them a lot of grief,” Underhill says.
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At the same time, the chains’ scale impedes their ability to adapt quickly. Macy’s “Backstage” outlet-store concept is a good example. The idea was floated to the Macy’s board in 2009. But it took six years for the retailer to launch the first stores, by which time T.J. Maxx had run away with the off-price market. Similarly, it took Kohl’s until 2014 to introduce beauty sections, even though beauty has been one of retail’s hottest areas for decades."

Trecho retirado de um artigo longo mas interessante, "Can America’s Department Stores Survive?". Cheio de exemplos de casos do que é que as Department Stores andam a fuçar, a testar, a bater contra a parede, na busca de alternativas de sobrevivência.

"If department stores are to get a second, or really a fifth, wind, they will need to embrace a future of fewer and smaller stores—stores that are more about experiences and discovery and less about buying the same Fruit of the Loom underwear you could find cheaper online."

A propósito ler também "Just do it: the experience economy and how we turned our backs on ‘stuff’"

Trabalhar o numerador

Ontem de manhã aqui no blogue publiquei um postal com o título ""the key to competitiveness wasn’t simply productivity"".

Engraçado que durante o dia, em algumas conversas que apanhei no Twitter, várias pessoas continuam à boa maneira do século XX, a relacionar competitividade e produtividade, à engenheiro da AEP. Por isso, relacionam competitividade com redução de custos, relacionam competitividade com CUT.

Por mim, estou noutra onda. Por isso, uso este exemplo dos sapatos que não se vendiam a 20 euros e dos sapatos que têm saída a 230 euros.

Por que escrevo isto? Por causa de mais um exemplo do que é a produção à la Littlemissmatch (ver também isto):

"Kauss decided the reusable water bottle needed a makeover. Hers, which was often stashed in her designer purse, impressed her--but mainly for its ugliness. "I was paying a lot for a handbag and pulling out something that looked like a hiking accessory," says Kauss.
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In 2010, she founded S'well, a water bottle company that behaves like a fashion brand. Its bottles are not simply utilitarian devices--double-walled, copper-coated stainless steel vessels that keep beverages hot for 12 hours and cold for 24; each one doubles as a canvas. Twice a year, 30 new bottle designs are released.
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The average S'well owner purchases more than five of these $25 to $45 bottles, a fairly irrational act, given that no one needs more than a couple of liquid-carrying receptacles.
...
"If we did everything so it was Six Sigma and boring, we would have six colors and we'd sell them for 100 years,""[Moi ici: Veneno puro]

Trabalhar para o numerador é o truque para privilegiar a eficácia sobre a eficiência.

Trechos retirados de "How an Accountant Turned a Water Bottle Company Into a $100 Million Fashion Brand"

Pergunta venenosa

Aqui no blogue posso fazer perguntas venenosas.

A ISO 9001 prevê, desde a versão de 2000, o uso da abordagem baseada nos processos. Nesse sentido, as empresas lá desenhavam um mapa de processos que colocavam no manual da qualidade. Agora, continuam a ter de desenhar um mapa de processos que colocam ou no manual ou num outro documento.

E depois, o que é que a sua empresa faz realmente com esse mapa de processos? Como é que a sua empresa aproveita a abordagem baseada nos processos?

Será que a sua empresa usa realmente a abordagem baseada nos processos?

Para que é que a ISO 9001 prevê o uso da abordagem por processos realmente?

Curiosidade do dia

Por um lado:

"Portugal é o país da União Europeia (UE) com o salário mínimo mais próximo do salário médio, embora esteja a meio da tabela em termos brutos, no 12º lugar, com um salário de 650 euros." (1)

Por outro:

"O valor da remuneração base média dos trabalhadores da administração pública foi de 1.457,5 euros brutos, em janeiro, um aumento médio de 2,9% face ao mesmo mês do ano passado." (2)

Trecho 1 retirado de "Portugal tem o salário mínimo mais próximo do salário médio na UE"

Trecho 2 retirado de "Salário médio no Estado aumentou 2,9% para 1.458 euros"

"algo não bate certo nesta abordagem"

Muitas vezes, ao auditar, ao rever sistemas de gestão da qualidade encontro esta situação que, confesso, não me agrada nada.

Comecemos por uma empresa que pode ser representada desta forma:

Depois, com base na abordagem por processos, uma das técnicas mais subaproveitadas nos sistemas de gestão da qualidade e nas intervenções estratégicas, a empresa pode ser representada como um conjunto de processos interrelacionados e interactuantes:

A cada processo pode ser associado um ou mais indicadores. Assim, a empresa identifica objectivos de desempenho para cada um dos seus processos:

Olhando para o conjunto dos processos:

Então, a empresa considera o somatório dos objectivos processuais como os seus objectivos da qualidade.

No meu modelo de abordagem a este tema, uma coisa são os objectivos processuais, outra são os objectivos da qualidade. Os objectivos da qualidade podem coincidir com os objectivos de alguns processos mas na verdade são meta-processuais, são mais estratégicos.

Por exemplo, imaginem uma empresa que vos mostra os seus objectivos processuais como sendo os seus objectivos da qualidade. Depois, durante o aprofundar do contacto com a administração da empresa percebe-se que um dos seus grandes desafios para 2017 é o lançamento de uma marca própria. Então, percebem que esse objectivo mobilizador e sentido profundamente pelo número um da empresa não faz parte dos objectivos da qualidade. E percebem que algo não bate certo nesta abordagem.

Por uma vez de acordo

Recordar "nenhum treinador é pau para toda a obra" ou "Um conselho, um desafio" ou "Uma aposta manca (parte I)". Depois, ler este texto de Ricardo Paes Mamede, "2,7% de despesas em I&D: quando o que parece uma boa notícia não passa de um absurdo".

Costumo ser tão crítico do pensamento de Ricardo Paes Mamede, por exemplo aqui, no entanto, desta vez não posso estar mais de acordo:

"o nível de despesas em I&D sobre o PIB está fortemente correlacionado com a estrutura produtiva de cada país, em particular com o peso relativo de sectores cujo desempenho depende crucialmente da realização de um grande volume de actividades de I&D (por exemplo, farmacêutica, aeronáutica e electrónica).
...
Dada a sua estrutura produtiva, Portugal tem já um nível de despesas em I&D sobre o PIB que é superior ao expectável. Contrariamente ao que é habitualmente assumido, o facto de Portugal se encontrar abaixo da média da UE neste indicador não significa que o esforço realizado a nível nacional seja insatisfatório – apenas reflecte o facto de a estrutura produtiva do país assentar em actividades cujo bom desempenho é menos determinado pelo nível de despesas em I&D.
...
a partir de certo nível as despesas em I&D constituem essencialmente um desperdício, pois acarretam um custo financeiro sem que a sociedade portuguesa e o tecido económico nacional estejam em condições de beneficiar dos retornos desse esforço."

Por uma vez de acordo com Paes Mamede.

Economia e biologia

Há muito que gosto de encarar a economia como uma continuação da biologia. Por isso, gostei de e registo aqui o artigo "Building a Resilient Business Inspired by Biology":

"First, the potential for economic arbitrage is decreasing as a result of narrowing labor cost differentials across nations and increasing capital intensity of production, leading to a discernible trend of reshoring production. Direct-cost differentials in manufacturing between the US and the Yangtze River Delta in China, for instance, are now estimated to be only 1%. When indirect costs such as logistics are considered, many goods destined for the US market can now be manufactured more cheaply in the US. [Moi ici: Quando há dias referi isto a um empresário do calçado ele não acreditou] Whether this trend will persist or strengthen, however, is impossible to say given other uncertainties.
...
The unpredictability stemming from these economic, technological, and political shifts is unlikely to decrease anytime soon, given the continued momentum of technology and the arithmetic of election cycles. The formula for the global enterprise itself—where to make what and how, as a function of technology, taxes, exchange rates, and trading arrangements—is up in the air.
...
What to do now? Biology can provide some inspiration. Biological systems, which have evolved the properties of robustness and resilience on multiple timescales, offer valuable lessons on how to manage under extreme uncertainty. Resilient biological and social systems display six characteristics, all of which are directly applicable to business.
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1.Redundancy. [Moi ici: Recordar a Ecco e os Nabateus]
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2.Heterogeneity.
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3.Modularity.
...
4.Adaptation.
...
5.Prudence.
...
6.Embeddedness."

"the key to competitiveness wasn’t simply productivity"

Coisas que muita gente na academia, na política e nos media ainda não percebeu:

"When the economic crisis hit tyre demand in 2009-10, Michelin realised, according to Mr Guillon, that “the key to competitiveness wasn’t simply productivity, it was above all agility”. Starting in January 2013, it began to accelerate the process of freeing teams to operate independently."

Não adianta produzir um produto muito barato mas que não sai do armazém.

Um exemplo do uso do factor rapidez em "Só depois do apito do árbitro é que a 4Teams começa a produzir cachecóis para o Benfica"

Trecho retirado de "Power to the workers: Michelin’s great experiment"

Curiosidade do dia

@diniscosta Ainda bem que agora estamos todos de acordo que temos que cortar o défice mais depressa e que isso não prejudica o crescimento.

— Paulo Ferreira (@pauloferreira1) May 15, 2017

Picking winners

"PS quer medidas que promovam turismo científico e de saúde"

E por que não o turismo religioso, ou satânico, ou monumental, ou futebolístico?

O que sabe um partido político, este ou outro, sobre o que o mercado procura?

Depois, lá teremos o Capitão a queixar-se de que os privados não fizeram a sua parte:

@pauloferreira1 Sempre. E em Beja o Estado investiu e quem falhou foram os investimentos privados. Para exemplo é mal escolhido. Só isso.

— MCF (@MCF977) May 10, 2017

"A bad decision feels good in the short run"

Ainda ontem escrevi sobre "o job to be done das religiões neste mundo" e agora, ao escrever isto, consigo recuar a Maio de 2017 e ao "Abençoado cheiro a bosta", tudo por causa deste trecho:

"Our job as leaders (and we all are, in our own way) is to elevate the long run on behalf of those we care about, regardless how hard the marketing and tribal noise around us encourages to fall prey to instant comfort."

Gente a sério está neste patamar:

"A bad decision isn't only bad because we're uninformed or dumb. It can be bad because we are swayed by short-term comfort and ignore long-term implications. A bad decision feels good in the short run, the heartfelt decision of someone who means well. But there's a gap when we get to the long run."

Trechos retirados de "When time catches up"

"autonomy at work is the key to employee satisfaction"

"A recent survey conducted by The Harvard Business Review reveals that autonomy at work (not micromanagement) is the key to employee satisfaction and organizational achievement.
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It describes this concept as "rebelling," or giving employees the freedom to "deviate from organizational norms, others' actions, or common expectations, to the benefit of the organization."
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Autonomy for your employees depends on clearly defining your company vision while grounding every project in logical outcomes. Issues arise when people get caught up in their output (how much work they're producing) without a defined outcome (what it is they need to produce).
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"Am I working on the right thing?" is a hard question to answer without understanding what the outcome should be.
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When you hire the right people and share the outcomes you wish to achieve and why, you can trust them to figure out the how. 

Fiz logo o paralelismo com o Blitzkrieg: Agilidade e estratégia

Trechos retirados de "This Harvard Survey Reveals What Most People Miss About Leadership"

Cuidado com a tentação do volume.

"If you think it is difficult to sell with a higher price, try selling with a lower price, where you are undifferentiated and commoditized."

Parar! Voltar atrás e reler a frase.

"Your company has a business model and a strategy. If your strategy is to differentiate your offering and create greater value, you no doubt have a higher price than many—or most—of your competitors. That higher price isn’t some arbitrary decision. It’s based on what is required for you to execute and deliver for your clients.
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If you are exactly as good as you are now and lowered your prices to match your competitors, you would no doubt sell a lot more than you are selling now. Selling would be much easier once you take price out of the equation.
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But here’s the thing: selling more doesn’t make sense.
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Let’s say your Net Profit is 8 percent of Revenue. To match your competitor’s price, you would have to reduce your prices by 11 percent. Now you are better, and you are dead even on price. That sounds good, because you can massively increase your sales. But that reduction in price across all revenue would leave you with Net Revenue Loss of 3 percent. Congratulations, you broke the model and destroyed the strategy."

Cuidado com a tentação do volume.

Trechos retirados de "Understanding Why Your Price Is Higher Than Your Competitors"

Curiosidade do dia

Uma escola aqui em Gaia ostenta a seguinte frase na sua entrada:

Vai onde o futuro te leva

Não gosto da frase. Há qualquer coisa de passivo, de folha impotente levada pela corrente. Preferia uma frase mais do tipo:

Constrói o teu futuro 

Cuidado com as generalizações

Ao olhar para títulos como "Líder da CAP: "Se não houver regadio não há agricultura empresarial"" e ""Estamos em seca permanentemente", diz o presidente da CAP" é importante não esquecer que a agricultura portuguesa é muito mais do que a produção de latifúndio do sul.

Não esquecer qual a distribuição geográfica dos associados da CAP e qual o tipo de produtos que produzem.

Cuidado com as generalizações.

"the opposite of both efficiency and standardization"

"Measuring the value of your organization is all done by the metrics that are employed to do so. [Moi ici: Mais uma razão para o balanced scorecard, para medir o que deve ser mesmo medido] And dependent on in which era the company finds itself it will measure its value and worth differently.
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And so this is what happens in an incumbent organization:
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They understand that they are loosing control over their customers and they try to go out and accommodate them — but everything in the DNA/OS/bloodstream of the organization is measuring increased customer activity as the opposite of both efficiency and standardization — and therefore any initiative becomes a costly mistake.
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And nothing in the organization’s metrics is saying that it needs to rethink its world view in order for it to understand and be able to deliver on the customer orientation that it needs."

As organizações incumbentes já só pensam na eficiência e padronização quando, num mundo em evolução acelerada, o que é preciso é relação e interacção.

Trecho retirado de "Why are Customer Oriented Organizations Failing — They Are Using the Wrong Era of Metrics"

Não é possível querer ser tudo para todos ...

Uma das primeiras mensagens deste blogue desde o seu começo é a de que é fundamental escolher os clientes-alvo. Um excelente artigo pleno de convite ao pensamento estratégico em "How Discounters Are Remaking the Grocery Industry":

"different customers define those criteria in different ways, so grocers need to understand their target customers and how they want to shop. Those insights, in turn, have ramifications for store design, product categories, and other forms of customer engagement with the brand.
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For example, some grocers may target food lovers, who want the highest-quality products; a wide variety of fresh meat, produce, and seafood; and high levels of customer service. These customers are prepared to pay a premium for the right experience. Other grocers, however, may target urban shoppers who need small stores that offer a basic assortment of products and that are within walking distance of their home or office. These shoppers make frequent, fast trips, and they will pay a reasonable price difference for convenience. Still other grocers may target families, who tend to fill their shopping carts with enough food and nonfood items to last the week. These shoppers want low prices, regular sales and promotions, and a large store with a wide selection of products.
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Once a company understands its target customers, it can revise its product categories to better meet their needs. That revision, in turn, will influence the assortment of products sold, the pricing and promotion strategies, and the overall customer experience."

Não esquecer:

"to identify the needs of their target customers, offer them a unique experience, and strike the right balance between complexity and efficiency. Customers can be extremely loyal to their favorite grocery chain. Companies that understand the underlying factors of that loyalty will position themselves to win." 

Não é possível querer ser tudo para todos e o preço mais baixo não é o mais importante para todos.

‘They don’t read enough.’

"“I have to tell you a story about a neighbor of mine in Massachusetts who would be on anybody’s top 10 list of [Warren] Buffett–like people,” Peters opened. “I was at a dinner with him 18 months ago and, out of nowhere, he said, ‘You know what the number one problem is with big company CEOs?’ I said, ‘I can think of at least 70 things, but damned if I can narrow it down.’ And out of his mouth pops, ‘They don’t read enough.’”
...
How can we become better leaders? Unsurprisingly, Peters had some suggestions. “I think the people who run things ought to read a lot more psychology and social psychology and a lot less finance and marketing,”"

BTW, actualmente é de bom tom denegrir o que criou as civilizações, o job to be done das religiões neste mundo:

"The Marshmallow Test, written by Stanford social psychologist Walter Mischel, takes another approach to the utility of waiting. (The marshmallow test involved putting children in a room with a single marshmallow and seeing how long they could go without eating it in order to get the promised reward of two marshmallows later.) “Mischel argued that the ability to put things off is what makes us human, too,” Peters said."

Trechos retirados de "Tom Peters Wants You to Read"

Curiosidade do dia

Jornalismo com futuro

Ao longo dos anos escrevo aqui acerca da erosão e decadência do modelo económico dos jornalismo pago pela publicidade:

• "the rebound in the paid-for model"

Acredito que o jornalismo regressará baseado num novo modelo de negócio baseado na subscrição paga e no serviço aos clientes underserved. E foi o que encontrei ao ler "The Local News Business Model":

"In short, the business model [Moi ici: Baseado na publicidade, apelando à maior audiência possível] drove the content, just as it drove every other piece of the business. It follows, though, that if the content bundle no longer makes sense — which it doesn’t in the slightest — that the business model probably doesn’t make sense either. This is the problem with newspapers: every aspect of their operations, from costs to content, is optimized for a business model that is obsolete. To put it another way, an obsolete business model means an obsolete business. There is nothing to be saved.
...
It is very important to clearly define what a subscriptions means. First, it’s not a donation: it is asking a customer to pay money for a product. What, then, is the product? It is not, in fact, any one article (a point that is missed by the misguided focus on micro-transactions). Rather, a subscriber is paying for the regular delivery of well-defined value.
...
This last point is at the crux of why many ad-based newspapers will find it all but impossible to switch to a real subscription business model. When asking people to pay, quality matters far more than quantity, and the ratio matters: a publication with 1 valuable article a day about a well-defined topic will more easily earn subscriptions than one with 3 valuable articles and 20 worthless ones covering a variety of subjects. Yet all too many local newspapers, built for an ad-based business model that calls for daily content to wrap around ads, spend their limited resources churning out daily filler even though those ads no longer exist."

O artigo continua e reforça a necessidade de uma forte disciplina de corte:

"It’s also worth noting what a subscription business model does not — must not — include:
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Content that is widely available elsewhere. That means no national or international news (except what has a local impact, and even that is questionable), no non-local business content, no lifestyle section.
Non-journalistic costs centers.
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This is perhaps the easiest change to make, and the hardest for newspaper advocates to accept. A subscription business is just that: a business that must, through its content, earn ongoing revenue from customers. That means understanding what those customers want, and what they don’t. It means focusing on the user experience, and the content mix. And it means selling by every member of the organization." 

Contentor Amarelo

Terminou ontem a minha relação com o Contentor Amarelo.

Terminou porque desapareceu o job to be done que passou a ser servido pelo meu novo escritório de trabalho.

No entanto, não posso deixar de elogiar o serviço, a localização, a simpatia. Fiquei fã!

Não se trata de publicidade paga, trata-se de gratidão pura e simples.

OBRIGADO!

Mongo e o fim do marketing?

Forget Marketing, here comes #Customering: Great talk by @joepine: "there are no markets, only individual customers", suggesting new focus! pic.twitter.com/AnDnrHDPYd

— Frank Piller (@masscustom) May 12, 2017

Exactly! "Markets" are a convenient fiction for companies that do not treat customers as the truly unique individuals they are. https://t.co/IXI35Hhj56

— Joe Pine (@joepine) May 12, 2017

Em linha com o que se escreve sobre o marketing de Mongo em "Decentralization and Localization of Production: The Organizational and Economic Consequences of Additive Manufacturing (3D Printing)". Recordar a série "Acerca de Mongo"

Pensa que só acontece aos outros? (parte II)

Parte I.

Recordar o "Aon Global Risk Management Survey" de 2017 e o Top 10 dos riscos:

Hearing reports of GPs affected by #ramsomware attack because apparentl CCGs and CSU turning off IT system on mass as a "precaution".

— Ben Heather (@BHeatherJourno) May 12, 2017

#Ramsomware #WannaCry Ciberataque de gran impacto. Lo que estamos viviendo hoy me temo que será, cada vez, más habitual.

— Luis Miguel Sánchez (@sanchezvscrime) May 12, 2017

New ransomware attack that hit over 45,000 computers in 74 countries may have used leaked NSA hacking tool https://t.co/qomsvYzUy0 pic.twitter.com/mJ2ffpKT9d

— Forbes (@Forbes) May 12, 2017

• Empresas portuguesas alvo de ataque informático em larga escala
• Ataque informático a empresas portuguesas terá tido origem no Brasil
• A Massive Ransomware 'Explosion' Is Hitting Targets All Over the World

Curiosidade do dia

Já começou. pic.twitter.com/jGSlcqqUGP

— InsóniasEmCarvão (@insoniascarvao) May 12, 2017

Acerca da Educação em Mongo (parte II)

Numa caminhada antes do jantar de ontem li "Why Malcolm Gladwell, Seth Godin, Google, and a Harvard Expert Say Colleges and Universities Are Broken". Depois, ao jantar celebramos a conclusão pela minha filha de um curso sobre programação em Android na Udacity. Às tantas, sem nada combinarmos, acabámos a concordar com o artigo.

"- Os cursos como o meu (área da informática na Faculdade de Ciências) não vão ter grande futuro em competição com os cursos super-práticos feitos via internet."

Alguns sublinhados:

"Google doesn't require a college degree, based on research showing no correlation between academic credentials and performance on the job. And Google has had its pick of top students from top programs at top universities.
...
One student told me that a friend of hers had left Yale because she found the school "stifling to the parts of yourself that you'd call a soul.""

Em vez de regurgitar definições e demonstrar teoremas, o curso da Udacity desenvolve-se ao ritmo de cada um e é uma sucessão de desafios práticos que se têm de cumprir.

BTW,  recordar na Parte I a cena da academia que ainda não ensina os seus alunos a programar para Android porque não saberia o que fazer com os professores que tem no quadro.

Como é que a sua empresa lida com estas mudanças?

"think about selling a transformation"

"The starting point of most competitive analysis is a question: Who is your competition? That’s because most companies view their competition as another brand, product, or service. But smart leaders and organizations go broader.
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The question is not who your competition is but what it is. And the answer is this: Your competition is any and every obstacle your customers encounter along their journeys to solving the human, high-level problems your company exists to solve.
...
Sure, someone in your company needs to understand the marketplace: who your competition is, what other products are on the market, and how they are doing, at a basic level. But there’s a point at which paying attention to other companies and what they’re doing interferes with your team’s ability to immerse itself in the world of your consumer. Focusing on competitive products and companies often leads to “me-too” products, which purport to compete with or iterate on something that customers might not have liked much in the first place.
...
First, rethink what you sell. Most companies think they sell a product. To transcend strictly one-time, transactional relationships with your customers, your company must think about selling a transformation: a journey from a problematic status quo to the new levels and possibilities that will unfurl after the behavior change you help make happen.
...
Next, rethink your customers. They are not just the people who have purchased your product or the people who follow you on Facebook. Your customers are all the people who grapple with the problem your business exists to solve.
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Now, focus on their problems. Engage in customer research, online and in the real world, to understand and document their journeys. I don’t mean their customer life cycle with your brand. Map out your (redefined) customer’s journey from having the problem you exist to solve to no longer having that problem. That may be the journey from unhealthy to healthy living, or from being broke to being a good steward of their finances."

Recordar o Dick Dastardly e os observadores de motards.

Trechos retirados de "Obsess Over Your Customers, Not Your Rivals"

"To earn economic profits"

Business strategy is the way in which a firm chooses to differentiate itself from its competitors in a way that results in serving its customers’ needs more profitably than its competitors.
Being more profitable than competitors in a given market is a tall order. It implies earning true economic profits, not simply accounting profits. How are accounting profits different from economic profits?
Accounting profits are those found on the profit and loss statements. They are the difference between a firm’s revenues and its costs. Every firm must achieve accounting profits in order to survive. And while every corporation seeks to survive, survival alone is insufficient in today’s competitive environment.[Moi ici: Recordar "Floating is insufficient"]
...
Economic profits are much more difficult to earn than simple accounting profits. Economic profits imply that the firm is earning a higher return on capital deployed in comparison to all other invest- ment opportunities. In an economist’s terms, economic profits are accounting profits less opportunity costs. Earning economic profits isn’t just about making money, it is about making more money by doing the things the firm chooses to do than by doing anything else. The results of economic profits are either growth opportunities for the firm or higher returns to the investors.
To earn economic profits, the firm must, in some way, be better than its competitors. It must have some form of a competitive advantage that enables it to serve its chosen customers more profitably than its competitors do.
This competitive advantage will be reflected in how the firm interacts with its customers, competitors, and itself."

Trechos retirados de "Pricing Done Right"

Cuidado com a composição dos subgrupos

Há tempos fiz uma auditoria ao sistema de gestão da qualidade de uma empresa. Um dos objectivos da qualidade para 2017 dizia respeito ao preço médio das vendas.

Estranhei que a meta para 2017 fosse inferior ao desempenho de 2016. Perguntei porquê.

- Trabalhamos essencialmente para um nicho. Este ano arranjamos um cliente que não corresponde a esse nicho, com preços mais baixos, um artigo mais simples, para produzirmos numa altura em que temos pouco trabalho. Por isso, é natural que o preço médio de venda baixe.

Recomendação deixada: Não misturar os preços praticados para o cliente de preço com os preços praticados para os clientes de nicho.

Recordar "Interpretar as mensagens das cartas de controlo":

"é importante não inflacionar a variabilidade dentro de um subgrupo, tal consegue-se evitando misturar na mesma amostra coisas que se sabem ser diferentes"