Consequências da cauda longa de referências (parte II)

Parte I.
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Chris Anderson escreveu o livro "A Cauda Longa", recordo que foi com ele que comecei a usar a metáfora "Mongo".
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O que significa para uma PME trabalhar para a cauda longa?
Significa trabalhar para nichos e tirar partido da profundidade da relação com cada cliente, em vez de vender para a massa de clientes e tirar partida da escala.
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E o que acontece a quem trabalha para nichos mas não tem a cadeia de valor alinhada nesse propósito?
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Aprendi com Verónica Martinez:

• "Cuidado com a ISO 9001" (03/2007)
• "Atenção à gestão da cadeia de valor" (07/2009)
• "Alinhamento na cadeia de fornecimento" (04/2013)

Quem trabalha para nichos mas não tem a cadeia de valor alinhada nesse propósito vai ter problemas.

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Os fornecedores de matérias-primas e acessórios vão dar preferência aos clientes que lhes dão mais a ganhar. Por isso, as encomendas para as pequenas quantidades que vão para os produtos dos nichos são guardadas para o fim, são entregues muito mais tarde. Ao serem entregues mais tarde vão rebentar com todos os compromissos de entrega para os nichos.

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Muitas empresas que trabalham para nichos fazem-no em simultâneo com o trabalho para outros grupos mais volumosos. O interesse dos nichos são as margens superiores que geram; contudo, as empresas não querem abdicar das quantidades que o volume dá. Assim, elas próprias também não estão optimizadas, ora produzem lotes maiores, ora produzem lotes com quantidade 1.

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E não se definem porque em boa verdade não têm uma estratégia.
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São empresas que têm a cauda longa dentro de si.

Repensar os 4 P's

Gostei deste artigo "Rethinking the 4 P's" retirado da revista HBR de Janeiro deste ano.

"the 4 P’s model undercuts B2B marketers in three important ways: It leads their marketing and sales teams to stress product technology and quality even though these are no longer differentiators but are simply the cost of entry.
It underemphasizes the need to build a robust case for the superior value of their solutions. And it distracts them from leveraging their advantage as a trusted source of diagnostics, advice, and problem solving.
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our model shifts the emphasis from products to solutions, place to access, price to value, and promotion to education—SAVE, for short."

Inovação em tempo de recessão

Este excelente artigo de Tim Kastelle "Why You Need to Innovate in Tough Times", levou-me a esta referência "Roaring Out of Recession" onde sublinhei:

"These postrecession winners aren’t the usual suspects. Firms that cut costs faster and deeper than rivals don’t necessarily flourish. They have the lowest probability—21%—of pulling ahead of the competition when times get better, according to our study. Businesses that boldly invest more than their rivals during a recession don’t always fare well either. They enjoy only a 26% chance of becoming leaders after a downturn. And companies that were growth leaders coming into a recession often can’t retain their momentum; about 85% are toppled during bad times.
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Just who are the postrecession winners? What strategies do they deploy? Can other corporations emulate them? According to our research, companies that master the delicate balance between cutting costs to survive today and investing to grow tomorrow do well after a recession. Within this group, a subset that deploys a specific combination of defensive and offensive moves has the highest probability—37%—of breaking away from the pack. These companies reduce costs selectively by focusing more on operational efficiency than their rivals do, even as they invest relatively comprehensively in the future by spending on marketing, R&D, and new assets. Their multipronged strategy, which we will discuss in the following pages, is the best antidote to a recession.
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One combination has the greatest likelihood of producing postrecession winners: the one pursued by progressive enterprises. These companies’ defensive moves are selective. They cut costs mainly by improving operational efficiency rather than by slashing the number of employees relative to peers. However, their offensive moves are comprehensive. They develop new business opportunities by making significantly greater investments than their rivals do in R&D and marketing, and they invest in assets such as plants and machinery. Their postrecession growth in sales and earnings is the best among the groups in our study. It’s important to understand why the companies that use this combination do so well after a recession.
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Few progressive business leaders have a master plan when they enter a recession. They encourage their organizations to discover what works and combine those findings in a portfolio of initiatives that improve efficiency along with market and asset development. This agility, even as leaders hold the course toward long-term growth and profitability, serves organizations well during a recession."

Curiosidade do dia

"O estado dos negócios no setor de calçado "melhorou, embora de forma moderada", no primeiro trimestre, com a produção a "estabilizar", a carteira de encomendas a alongar-se e algumas empresas a recrutar pessoal, divulgou hoje a associação setorial.
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De acordo com a análise trimestral de conjuntura à indústria de calçado da Associação Portuguesa dos Industriais de Calçado, Componentes e Artigos de Pele e Seus Sucedâneos (APICCAPS), de janeiro a março "os preços demonstraram tendência de ajustamento em alta, levando algumas empresas a recrutar pessoal".
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Segundo a associação, "ao contrário do que aconteceu no trimestre anterior, são agora as empresas com menor peso da coleção própria nas vendas a dar respostas mais favoráveis sobre a evolução da carteira".
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Para o próximo trimestre, e "apesar das perspetivas macroeconómicas pouco favoráveis, quer em Portugal, quer nos principais mercados europeus", as empresas nacionais de calçado "esperam a consolidação de um estado dos negócios favorável".
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"As previsões formuladas apontam para aumentos da produção e das encomendas e para a manutenção da tendência de aumento dos preços", adianta."

Trechos retirados de "Negócios no calçado com melhoria"

Já vi isto!

"In increasingly turbulent and complex times, we understandably fall prey to a dangerous temptation – both as institutions and individuals. We’re tempted to abandon long-term strategy and fall back on rapid adaptation as the only winning game – sense and respond quickly enough to events as they occur and everything will be OK.
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Don’t get me wrong, we all need to find ways to be more adaptable. But adaptation as a strategy is fraught with risk. While compelling in theory (who could be against adaptation?), adaptation in practice leads us to spread our resources way too thinly as we fall into a reactive mode, unable to prioritize or focus as we get bombarded with events occurring at a faster and faster rate. It leads us into a narrow incrementalism that often ends up at a dead-end. (Moi ici: O risco é esta adaptação permanente ser ela própria entendida como estratégia)
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So, what’s the option? The option is to focus more than ever on three core strategy questions that can help provide us with focus and stability even as the turbulence increases around us – and help us to prioritize where we need to respond and where we don’t.
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What’s my differentiation? .
Strategy at one level is about differentiation – meaningful differentiation in the eyes of the target constituencies we’re trying to reach and serve.
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The ultimate goal of differentiation is to avoid direct confrontation with our competitors. (Moi ici: Recordar "Conselhos para PMEs") In the words of SunTzu and The Art of War, if we have to engage the enemy in battle, then we’ve already lost. If there’s any uncertainty about why we are different, we won’t be able to focus effectively and we’ll be fighting an uphill battle to gain and sustain the attention of our audience."

Trechos retirados de "Strategy Made Simple - The 3 Core Strategy Questions"

Invenção é diferente de inovação

Passei anos a ver o jornalista Fernando Pessa a entrevistar "inventores" que se queixavam que tinham criado algo espectacular mas que não tinha interessados.

"In most companies, innovation is the responsibility of the technical side of the organization. The research and development staff is supposed to come up with the cool new technologies, and the rest of the company takes them to market.
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But that model doesn’t assure success, as the recent history of innovation shows. Betamax lost out to VHS. Macintosh, to a lesser degree, lost out to Windows. We still use color-TV standards from the 1940s, despite many initiatives to improve picture quality.
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Put simply, bad things can happen to good technology. And much of what can happen is due to the business model the company uses to commercialize the technology. This is the next wave in innovation: to innovate the business model that commercializes promising new ideas and technologies. Doing so is, for the most part, a simple process of trial and error. But at most companies it also requires the removal of some barriers to such innovation.
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What are those barriers? Perhaps the most basic is simply this: Companies get trapped by their own success. Once a company’s business model has proved effective, the tendency is to seek out additional opportunities that fit that model — and to play down any technologies that don’t fit that model.
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One problem is an organizational gap in most companies: Who is responsible for business-model innovation? It can’t be left to the chief technology officer and his or her staff alone; business-model innovation clearly requires leadership from the business side of the organization. Yet who within the company short of the CEO is responsible for the way the business creates value in its products and services and captures that value in the form of revenue from its customers?"

Relaciono isto com "O elemento realmente diferenciador" e com "Lc, 10, 24"
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Trechos retirados de "Why Bad Things Happen To Good Technology"

De-commoditize

O Paulo Peres há dias chamou-me a atenção para o livro "Beating the Commodity Trap: How to Maximize Your Competitive Position and Increase Your Pricing Power" de Richard Anthony D'Aveni.
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Folheei algumas páginas na internet e fixei esta tabela:

Para já, anotar os dilemas e desafios associados à armadilha da "Deterioração".
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Entretanto, encontrei logo aplicação ao ler este artigo "Serendipity and Samples Can Save Barnes & Noble":

"It’s a lovely picture, but bookstores don’t make money by giving you a place to read to your kid. They make money by getting you to buy their merchandise -- a business model that requires spending a lot on rent and inventory. A retail store is an expensive place to store books, especially if people are just going to flip through them and buy elsewhere.
So here’s an idea, for the publishing industry, Barnes & Noble or a tech-savvy retail entrepreneur: Instead of fighting showrooming, embrace it.
Separate the discovery and atmospheric value of bookstores from the book-warehousing function. Make them smaller, with the inventory limited to curated examination copies -- one copy per title. (Publishers should be willing to supply such copies free, just as they do for potential reviewers.) Charge for daily, monthly or annual memberships that entitle customers to hang out, browse the shelves, buy snacks and use the Wi-Fi. Give members an easy way to order books online, whether from a retail site or the publishers directly, without feeling guilty. And give the place a good name. How about Serendipity Books?"

E também "Should Barnes & Noble Turn into a Mini-Mall?"

"It is probably a long shot and B&N probably has a lot more locations than this approach could support. But it is a way of utilizing the book heritage to provide a shopping experience that no one, including Amazon, would be able to match.
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And if I were to do it, I would use the approach that Harrod's employs. Most people do not realize that while Harrod's looks like a store, it is actually a mini-mall with each merchandise area leased out to an independent seller — an extension of the model that department stores use with their cosmetics/skin care floor.
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I would turn each B&N into a mini-mall in which each individual category is run by a lessee who is expert in that particular category. B&N would act as the systems integrator, putting together a multi-category offering that attracts sufficient customers into the mini-mall. It would also use its book-buying experience and power to stock each lessee with the book inventory required for their category assortment."

Jogadores de bilhar amador

O jogador de bilhar amador, como eu, só pensa na jogada de agora, só tenta continuar a jogar, saber se a jogada que vai fazer agora o vai prejudicar no futuro, isso é secundário, o amanhã é numa outra era geológica.

"A Argentina vai oferecer incentivos às companhias energéticas que investirem mil milhões de dólares (762 milhões de euros) ou mais durante um período de cinco anos, no país, por forma a aumentar a produção petrolífera e reduzir a dependência das importações."

Tit for tat!
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Mas há sempre esperança, afinal essa parece ser a mensagem comum a todas as religiões, quebrar o "tit for tat",,, com um papa argentino!
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Trecho retirado de  "Argentina oferece incentivos a energéticas"

Curiosidade do dia

"Os novos dados, divulgados nesta quarta-feira pelo Instituto Nacional de Estatística (INE) no âmbito da Síntese Económica de Conjuntura, indicam que a recessão continuou a perder força em Maio, fruto de um reduções menos intensas do consumo privado (em particular do consumo corrente) e do investimento, que foram acompanhadas por uma aceleração das exportações.
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Para o conjunto do ano de 2013 – e pela primeira vez em longos meses, senão anos – as novas previsões do Banco de Portugal, ontem actualizadas, são menos negativas do que as anteriores e até menos sombrias do que as da troika e da OCDE. A instituição presidida por Carlos Costa antecipa agora que o PIB recue 2%, menos do que os -2,3% que eram previstos no Boletim de Primavera e pela troika, e menos do que a queda de 2,7% que a OCDE calculava ainda em Maio."

Trechos retirados de "Recessão continuou a perder força em Maio"

E descobrir uma micro-empresa tuga a trabalhar num componente que fará parte dos Porsche?

"This is madness!"

"Germany’s no-nonsense finance minister Wolfgang Schäuble will fly into austerity-strapped Athens on Thursday bearing words of encouragement for the Greek government in the wake of recent nationwide protests."

Imaginei logo um Schäuble de tom mais escuro, a gritar: "This is madness!"

"Schäuble heads to Greece in ‘demonstration of confidence’"

"A Segurança Social é sustentável"

Um cenário do INE, publicado em 2004, estima que a população portuguesa em 2050 possa rondar as cerca de 7,5 milhões de almas.
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Quantos anos, em média, vive um português na reforma ou aposentação?
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Nesse cenário dos 7,5 milhões de habitantes, passaremos de 102 idosos por cada 100 jovens, para 398 idosos por cada 100 jovens.
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Fico com curiosidade, embora não ceda, de ver quais os malabarismos e artimanhas que Raquel Varela avança no seu livro "A Segurança Social é sustentável"

E se?

"European car sales still going in reverse"

"In the ongoing car crisis in Europe, auto sales in June plummeted to their lowest level since 1996. Major carmakers like BMW expect national car markets in the EU to continue shrinking for at least another year.
Registrations of new cars in the 28-member European Union totaled 1,134,042 in June - a fall of 5.6 percent compared with the same month last year, the European Automobile Manufacturers' Association (ACEA) said Tuesday.
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According to ACEA data, the United Kingdom was the only car market to expand last month as sales grew 13.4 percent. Other major EU markets contracted sharply with auto sales in France slipping most significantly at a rate of 8.4 percent, ahead of Italy, minus 5.5 percent and Germany, down 4.7 percent.
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Noting that June sales were the lowest for the month since 1996, ACEA attributed the ongoing sales crisis to high unemployment and a protracted recession in most EU countries."

E se esta queda não se dever em exclusivo ao elevado desemprego e à conjuntura económica recessiva?
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E se também estiver relacionada com a evolução demográfica europeia?
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E se também estiver relacionada com a evolução do estilo de vida e dos valores do europeu médio?
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E se também estiver relacionada com a evolução de novos modelos de negócio baseados na partilha e aluguer?
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Certezas? Não tenho; contudo, acho perigoso escolher uma resposta tão fácil.

Aumentar o "producer surplus", o caminho menos percorrido (parte V)

A propósito deste texto "Do Things That Don't Scale" lembrei-me logo de Christensen e de Don Peppers.
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Quem pensa em ter sucesso "doing things that scale" pensa em crescimento do volume, pensa em ganhar escala, pensar em drequência de produção, pensa em eficiência.
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Daí Christensen, como sublinhei em "Sobre a paranóia da eficiência e do eficientismo". E, sobretudo, daí Don Peppers em "Aumentar o "producer surplus", o caminho menos percorrido (parte IV)":

"Quando se compete pelo preço e se elege a redução de custos como o vector fundamental para o negócio, procura-se quantidade, volume, market share para maximizar o retorno do agregado daquele SKU. Quando se sobe na escala de valor e se trabalha do cliente para trás, para a oferta, para o produto, aposta-se no aumento do valor percepcionado pelo cliente, por cada cliente. Assim, aposta-se na maximização do valor criado com cada unidade de SKU e não pelo seu agregado. O negócio não é quantidade, não é market share!"

Ou, melhor ainda, e ainda com Don Peppers num texto que descobri muito recentemente e sublinhei em "Isto é tão bom" (Não consigo destacar nada em particular, é tudo tão bom!!!)
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Em vez de escalar, concentrar a atenção em cada cliente, como se não houvesse mais nenhum no mundo. O texto é sobre as startups mas startups são o ADN primordial de futuras empresas:

"The question to ask about an early stage startup is not "is this company taking over the world?" but "how big could this company get if the founders did the right things?" And the right things often seem both laborious and inconsequential at the time.
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And I know Brian Chesky and Joe Gebbia didn't feel like they were en route to the big time as they were taking "professional" photos of their first hosts' apartments. They were just trying to survive. But in retrospect that too was the optimal path to dominating a big market.
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Another reason founders don't focus enough on individual customers is that they worry it won't scale. But when founders of larval startups worry about this, I point out that in their current state they have nothing to lose. Maybe if they go out of their way to make existing users super happy, they'll one day have too many to do so much for. That would be a great problem to have. See if you can make it happen. And incidentally, when it does, you'll find that delighting customers scales better than you expected. Partly because you can usually find ways to make anything scale more than you would have predicted, and partly because delighting customers will by then have permeated your culture.
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What founders have a hard time grasping (and Steve himself might have had a hard time grasping) is what insanely great morphs into as you roll the time slider back to the first couple months of a startup's life. It's not the product that should be insanely great, but the experience of being your user. The product is just one component of that. For a big company it's necessarily the dominant one. But you can and should give users an insanely great experience with an early, incomplete, buggy product, if you make up the difference with attentiveness.
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Sometimes the right unscalable trick is to focus on a deliberately narrow market. It's like keeping a fire contained at first to get it really hot before adding more logs.
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Like paying excessive attention to early customers, fabricating things yourself turns out to be valuable for hardware startups. You can tweak the design faster when you're the factory, and you learn things you'd never have known otherwise. Eric Migicovsky of Pebble said one of things he learned was "how valuable it was to source good screws." Who knew?
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The need to do something unscalably laborious to get started is so nearly universal that it might be a good idea to stop thinking of startup ideas as scalars. Instead we should try thinking of them as pairs of what you're going to build, plus the unscalable thing(s) you're going to do initially to get the company going."

Parte I, parte II e parte III e parte IV. 

Go Rui!!!

Um sintoma? (parte I)

Há cerca de 15 anos apoiava uma empresa na implementação do seu sistema de garantia da qualidade. Era uma empresa de produção de vestuário com marca própria, na gama média-alta, para o mercado nacional e, com produção sob o regime de private-label para exportação.
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Certa vez, ao ajudar na preparação dos elementos de entrada de uma das suas revisões do sistema, encontrei uns números que me deixaram a pensar:

• cerca de 10 referências da marca própria representavam mais de 60% das vendas;
• a empresa desenvolvia em cada época cerca de 250 referências.

Já não me recordo das justificações que me deram na altura para o esforço de desenvolver tantas referências por época.

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Hoje em dia, encontro cenários parecidos no mundo do calçado. Em cada época que passa as empresas desenvolvem cada vez mais modelos, a maioria pouco ou nada vende.

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O que acontece quando se inflaciona o número de modelos?

Sobrecarrega-se o sector da Modelação, sobrecarrega-se a Produção que vai ter de produzir esses modelos, sobrecarrega-se o sector das Compras que vai ter de aprovisionar uma grande variedade de materiais e componentes e, tudo isto custa dinheiro.

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Ainda esta manhã no Twitter apanhei alguém que afirmava, ou citava, em inglês, algo como:

"Queres ter uma boa ideia? Tem muitas ideias!"

Se tivermos muitas ideias, a probabilidade de aparecer uma boa ideia aumenta.
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A lógica parece ser, queres vender muito? Produz muitas referências, desenvolve muitos modelos, alguns hão-de ser best-sellers.
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Só que as "mais ideias" não colocam os mesmos problemas e desafios que os "mais modelos".
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Será que mais modelos, será que a explosão de referências é um sintoma de algo mais?
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Continua.
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Parte II - consequências da cauda longa de referências
Parte III - a cauda longa de referências e a estratégia de uma marca

Mais uma ferramenta para Mongo

"Forget 3D printing—3D subtraction is going to arrive in your garage first"

"A funny thing happened on the way to our supposedly 3D-printed future: A simpler, older, but no less revolutionary technology made its way into every automated factory on earth, and now it’s coming to a garage near you. If you haven’t heard of it, it’s mostly because it has a completely unbankable name—CNC routing (or CNC milling.) Also, unlike the usurper technology 3D printing, which has only lately become popular, CNC milling has been around since MIT pioneered the technology starting in the 1950s.
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CNC routing is basically the inverse of 3D printing. Instead of using a computer to control a basic armature and print head that deposits plastic or some other material in three dimensions, CNC routing uses a spinning drill bit to carve wood, metal or plastic. It’s the difference between making a sculpture out of clay and carving it from marble, only there’s a robot doing it instead of a human.
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And now CNC milling is becoming as accessible as 3D printing."

Apostar na formação

O livro de Rita McGrath, "The End of Competitive Advantage", expõe a ideia do fim da vantagem competitiva sustentada, todas as vantagens competitivas são transientes!
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Esta ideia, todas as vantagens competitivas são transientes, também explica esta evolução "Prepare for the New Permanent Temp".

"The most serious question going forward is not simply whether or how more full time jobs return, it's whether or how part-time and temporary workers become more valuable. Will employers invest in developing the knowledge, human capital and capabilities of their contingent workforces and independent contractors? Or is the new "permanent temporary" merely about a fair day's work for a fair day's pay?"

A formação de cada um é demasiado importante para ficar nas mãos de um empregador... recordar Janeiro de 2008 "O velho existencialismo..."
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Um dos problemas é que a escola prepara-nos para sermos vasos à espera de serem enchidos... ainda na semana passada ouvi um dirigente de uma associação de directores escolares (?) defender que deviam ser as escolas a escolher as opções dos seus alunos.

Arenas em vez de indústrias

Comecei a leitura de "The End of Competitive Advantage" de Rita McGrath de onde retirei estes trechos logo no início:

"One of the biggest changes we need to make in our assumptions is that within-industry competition is the most significant competitive threats. Companies define their most important competitors as other companies within the same industry, meaning those firms offering products that are a close substitute for one another.
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It isn't that industries have stopped being relevant; it's just that using industry as a level of analysis is often not fine-grained enough to determine what is really going on at the level at which decisions need to be made. A new level of analysis that reflects the connection between market segments, offer, and geographic locations at a granular level is needed. I call this an arena. Arenas are characterized by particular connections between customers and solutions, not by the conventional description of offerings that are near substitutes for one another.
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The driver of categorization will in all likelihood be the outcomes that particular customers seek ("jobs to be done") and the alternative ways those outcomes might be met. (Moi ici: A unidade de análise são os clientes-alvo, não a indústria onde se opera) This is vital, because the most substantial threats to a given advantage are likely to arise from a peripheral or nonobvious location.
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This further raises the issue that a firm may not have a single approach that holds for all the arenas in which it participates. Instead the approach may be adapted to the particular arena and competitors it is facing.
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The arena concept also suggests that conventional ideas about what creates a long-lived advantages will change. Product features, new technologies, and the "better mousetrap" sorts of sources of advantage are proving to be less durable than we once thought. Instead, companies are learning to leverage more ephemeral things such as deep customer relationships and the ability to design irreplaceable experiences across multiple arenas.(Moi ici: Cá está, o poder das relações, não a tecnologia!!! Recordar "O futuro também passa por aqui")
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The imagery of arena-based strategy is more that of orchestration than of plotting a compelling victory, and implementation on the ground by those actually confronting conditions within a specific arena becomes increasingly important." (Moi ici: "Orquestrar um enredo")

Desmitos... o nome de um blogue

Quando os dirigentes das associações patronais pedem mais crescimento, quando pedem mais despesa do Estado para fomentar procura, estão na verdade a pedir uma boleia paga pelos contribuintes.
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Incapazes de, ou ignorantes sobre como, conquistar o futuro, pedem que seja o Estado que faça esse trabalho.
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Nada de novo e nada exclusivo deste país, basta recordar "Mitos económicos":

"Many executives... Sensing a causal link between the progress of the overall economy and the 'micro' economy of their own firms, they blame the 'macro' economy for their problems and look to periods of economic expansion to fuel economic growth. 'When things go better,' they'll say, 'we'll do better.'"

Subitamente lembrei-me de um blogue... Desmitos.
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Desmitos vs Super Bock Economics.

Curiosidade do dia

"There are a lot of great technicians in advertising. And unfortunately they talk the best game. They know all the rules. They can tell you that people in an ad will get you greater readership. They can tell you that a sentence should be this short or that long. They can tell you that body copy should be broken up for easier reading. They can give you fact after fact after fact. They are the scientists of advertising. But there’s one little rub. Advertising is fundamentally persuasion and persuasion happens to be not a science, but an art.
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It’s that creative spark that I’m so jealous of for our agency and that I am so desperately fearful of losing. I don’t want academicians. I don’t want scientists. I don’t want people who do the right things. I want people who do inspiring things.
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But look beneath the technique and what did you find? A sameness, a mental weariness, a mediocrity of ideas. But they could defend every ad on the basis that it obeyed the rules of advertising. It was like worshiping a ritual instead of the God."

Trechos retirados de "Let us blaze new trails"

Não há nada a fazer (parte III)

Parte I e parte II.
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Recordo este trecho retirado da parte I:

"Há bocado vinha a subir a subir a Avenida da República de Gaia e ao passar junto a um hotel lembrei-me da afirmação do presidente da Associação da Hotelaria de Portugal que li no JdN de ontem:

"Para 2013 espera-se menos emprego, menos investimento, pior prestação em termos de resultados. Não há milagres"

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Se fosse presidente de uma associação, não alinharia no discurso côr-de-rosa dos amanhãs que cantam, no entanto, também não alinharia nos discursos niveladores negativos que não convidam à iniciativa para fazer diferente."

Entretanto, segundo o INE:

"A hotelaria registou 1,4 milhões de hóspedes em maio de 2013, +7,0% que em maio de 2012, e cerca de 4,0 milhões de dormidas (+11,8%). Este último acréscimo contou essencialmente com o contributo dos não residentes, cujo número de dormidas cresceu 15,5% face a maio 2012 (+2,6% em maio de 2012 por comparação com maio de 2011).
Os proveitos apresentaram igualmente uma evolução homóloga favorável (+8,9% para os proveitos totais e +12,2% para os de aposento), face aos resultados negativos registados no mês homólogo de 2012."

Preços e segmentação

Isto que se segue é precioso. Infelizmente pouca gente pensa assim!
O modelo do preço como o custo mais uma margem continua entranhado:

"The right place to start to set prices is to start with customers (Moi ici: Quem são os clientes-alvo?) and the reasons they buy the products. (Moi ici: Que experiências procuram e valorizam) Different customers – different reasons and you have customer segmentation. Another way to look at the reasons they buy a product as – “What jobs are different customers hiring a product for?”. That is customers have jobs to be done (needs to be filled) – they hire (which implies they can fire and switch to another) a product that best fills those needs.

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The needs could fall anywhere in the spectrum of perfectly utilitarian and perfectly emotional. But very few products get hired for purely utilitarian reasons and almost no product gets hired for purely emotional reasons. For the latter, the product should meet basic utilitarian threshold or given enough utilitarian reasons that will help rationalize the buying (hiring) decision."

Trecho retirado de "THE $100,000 PRODUCT’S CUSTOMER SEGMENTATION – PART 2"

Acerca do futuro do retalho

"Retail stores will become increasingly more like showrooms or “experience lounges” rather than points of sale, according to a co-produced study from Microsoft and Ogilvy & Mather.
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The research revealed that digitally-savvy shoppers are driving the retail space to become more than points of sale alone, but experiential showrooms.
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“As marketers we have the internet the wrong way around – we are looking at it from the wrong end of the telescope – always focusing on what we can do with new technology, but actually more it’s more valuable to view it as what does it say about human behaviour," he said."

Trechos retirados de "Cannes Lions: Retail stores will become “experience lounges” rather than points of sale, reveals Microsoft and O&M study"

"Online commerce has grown at different rates in different countries, but everywhere it is gaining fast (see chart 1). In Britain, Germany and France 90% of the rather modest growth in retail sales expected between now and 2016 will be online, predicts AXA Real Estate, a property-management company.
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When shoppers both know what they want and are willing to wait for it they will go online. And retail’s simple moneymaking ways of yesteryear—find a catchy concept, fuel growth by opening new shops and attracting more shoppers to existing ones, use your growing size to squeeze suppliers for better margins—have run out of steam. But that does not mean that there are no new options for bricks and mortar.
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Shopping is about entertainment as well as acquisition. It allows people to build desires as well as fulfil them—if it did not, no one would ever window-shop. It encompasses exploration and frivolity, not just necessity. It can be immersive, too. While computer screens can bewitch the eye, a good shop has four more senses to ensorcell.
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The future shopscape will be emptier, but more attractive. Shoppers can expect new rewards for simply showing up. Shopkick, a mobile-phone app, gives American shoppers points that earn them goodies like iTunes songs just for stepping across the threshold of a participating store. Inspired by Apple, shops promise “experience” and hope that sales will follow. Germany’s Kochhaus claims to be the first food store organised around recipes rather than grocery categories. The ingredients are strewn across tables, not stacked on shelves. Some shops will opt to sell nothing at all on the premises. Desigual, a Spanish fashion merchant, has shops in Barcelona and Paris that carry only samples. Shoppers are helped to assemble them into outfits that they then buy online."

 Trechos retirados de "The emporium strikes back"

Mongo - big change for brands and also for jobs

Ao longo dos últimos anos temos aqui referido várias vezes o fenómeno da economia da partilha e do aluguer.
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Aqui "Will the Sharing Economy Destroy Brands?":

"These services, which allow consumers to share their cars, homes, or possessions with one another, or to pay for a car only at the time they use it, are part of a new movement called “the sharing economy.” This move to an economy where consumers buy less and share more represents a big change for brands and also for jobs.
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A future in which car-sharing and ridesharing become the dominant forms of transportation has major implications for the automobile industry, for example, with its hundreds of thousands of manufacturing and sales jobs. Likewise, Airbnb and VRBO (vacation rental by owner) have big implications for the hospitality industry, another large employer."

Nada é eterno, a economia está sempre em evolução.
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Aquilo a que chamamos "emprego" vai ter de mudar. Afinal, aquilo a que chamamos "emprego" foi uma criação para a economia do século XX.

Curiosidade do dia

"The Bottom Line: Owning up to our mistakes allows us to take responsibility for our lives. If we can’t accurately perceive who we are, how we behave (and how others behave towards us), and how our behavior affects others and our own lives, life will always feel like something that’s happening to us, rather than something we are in control of. Men with an internal locus of control  – those who believe they can shape life through their own decisions and actions — are more confident, more likely to seek learning and be leaders, more disciplined, and better able to deal with stress and challenges. Men with an external locus of control, on the other hand, believe the course of their life is determined by luck and other people, and see themselves as victims. They are prone to problems with both their physical and mental health, and often plagued by stress, anxiety, and depression. When they make mistakes, they are apt to think, “Why is this happening to me?"
...
The more you see success not as a function of inherent traits, but of effort and work, the less threatening making mistakes becomes. We must, as Tavris and Aronson put it, “learn to see mistakes not as terrible personal failings to be denied or justified, but as inevitable aspects of life that help us grow, and grow up.”"

Trechos retirados de "Personal Responsibility 102: The Importance of Owning Up to Your Mistakes and How to Do It"

Ver também "Personal Responsibility 101: Why Is It So Hard to Own Up to Our Mistakes?"

Go Froome!!!

Conselhos para PMEs

Nota inicial: o mundo dos negócios não precisa de ser uma guerra, é uma guerra com inimigos, os concorrentes, quando todos seguem o mesmo caminho e querem ocupar a mesma posição na paisagem. Quando uma empresa decide apostar no caminho menos percorrido, já não tem de lutar num combate de vida ou morte com Golias, nesse caso David e Golias podem coexistir.
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Infelizmente, demasiadas PMEs continuam a não seguir estes conselhos e pensam que a via de Golias é a única via:

"1) Don’t do what your enemy is prepared for.
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From the beginning of organized warfare, frontal attacks against prepared defenses have usually failed, a fact written large in military history for all generals to see… great generals strike where they are least expected against opposition that is weak and disorganized.
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3) Don’t focus on the fight. Focus on the end goal and you may not need to fight.
Realize that war is no one’s end goal. If you can break the enemy’s will or ability to fight, and you can win without conflict."

Aquele "Don't focus on the fight" fez-me logo lembrar de Hermann Simon e o segundo capítulo de "Manage for Profit not for Market Share" intitulado "Learn to Compete Peacefully".

Trechos retirados de "What three things can we learn about strategy from the greatest generals of history?"

O futuro também passa por aqui

"EBay Gets Into 3-D (Printing, That Is)"

"The app is pretty simple: Once you open it up, you see several items from 3-D printing companies MakerBot, Sculpteo, and Hot Pop Factory: mostly jewelry and iPhone cases, plus a few other items. You pick an item (I chose the Platonix necklace, available through Hot Pop Factory), and then modify a few features like the pattern, material, shape, or color. (Some items can’t actually be modified at all.) Available items are mostly made from plastic and metal. Users pay via eBay-owned payment service PayPal, and the purchase arrives within a week or two."

O futuro passa seguramente por esta via.
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Contudo, identifico dois pontos que podem ser fracos.
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Não há interacção, vou à prateleira digital e escolho as combinações et voilá!
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Bom! Melhor ainda será, para um outro grupo de clientes disposto a pagar mais, interagir com o produtor. Vou à prateleira digital e escolho as combinações, depois, o artesão, dá-me as suas achegas e juntos acabamos por acordar numa escolha melhor que a inicial.
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Ainda na sexta-feira passada tive uma reunião com uma designer para combinar uma intervenção numa empresa. Bastou a designer olhar para o logotipo da empresa para fazer 2/3 comentários mortais sobre o que o logotipo transmitia e o que a empresa faz e quer realçar.
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Sem esta interacção, o negócio da EBay não tem futuro, saco as instruções de impressão, vou (irei) à Staples e imprimo o artigo, ou imprimo-o na minha casa na minha impressora.
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Depois, ainda há o factor prazo de entrega...
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Definitivamente, Mongo passa mais pela proximidade do que pela tecnologia, recordar "O elemento realmente diferenciador" e "Lc 10, 24"

Uma consequência, não o objectivo

"And by refusing to offer stock to the public, Dr. Bose was able to pursue risky long-term research, such as noise-canceling headphones and an innovative suspension system for cars, without the pressures of quarterly earnings announcements.
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In a 2004 interview in Popular Science magazine, he said: “I would have been fired a hundred times at a company run by M.B.A.’s. But I never went into business to make money. I went into business so that I could do interesting things that hadn’t been done before.”"

A ideia dominante é a de que para ter lucro é preciso ter quota de mercado. Quem não persegue o lucro a todo o custo, deixa de perseguir a quota de mercado a todo o custo. Assim, em vez de procurar aumentar a eficiência e a frequência de produção, concentra-se na melhoria do que faz, apostando em coisas diferentes, apostando no valor acrescentado potencial percepcionado... como consequência, acaba por ganhar mais dinheiro que os eficientistas.
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Trechos retirados de "Amar G. Bose, Acoustic Engineer and Inventor, Dies at 83"

Os socialistas* e uma questão final

Ainda a propósito de "Acerca do desemprego em Portugal (parte IV)"
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Entretanto, os socialistas* na rádio Renascença, perante a evolução do desemprego, a cair há 5 meses consecutivos, e a um ou dois meses de termos evolução homóloga negativa, escolhem para título "Desemprego aumentou em Junho. Há mais 44 mil pessoas inscritas"

O cidadão comum vai apanhar o soundbyte "Desemprego aumentou em Junho".

Se estas vagas "Ofertas de emprego por preencher aumentaram 47,5%, para 16.138" já tivessem sido preenchidas neste mês de Junho, estaríamos já ao nível do desemprego de Agosto de 2012 e talvez a minha previsão de "Agosto 2013" fosse batida com um mês de antecedência.

Claro que esta evolução não é agradável para os rentistas do costume que estavam à espera da Super Bock Economics.

BTW, a propósito disto:

"De acordo com a informação mensal do IEFP, as actividades económicas com mais expressão nas ofertas de emprego foram as actividades imobiliárias, administrativas e dos serviços de apoio, comércio por grosso e retalho, alojamento e restauração, administração pública, educação, saúde e apoio social e a construção."

Pensei nisto "Espiral recessiva ou, como a vida é complicada" e logo surgiu isto "Não é impunemente que se diz mal".
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Será que as pessoas preferem continuar no desemprego, com um subsídio ou sem ele, à espera que apareça algo "melhor", tentando fugir a um emprego nos sectores que os media e os próprios empresários dizem que estão mal e não têm futuro?

* Aqui a palavra "socialista" não cataloga como membros de um partido político mas como adeptos de uma ideologia em que o Estado é o papá.

Mais um exemplo

Ontem estive numa empresa pequena que ajuda a perceber e a conciliar estes comentários do Bruno Fonseca (acerca dos plásticos e acerca da indústria automóvel).

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Uma empresa pequena e quando digo pequena digo micro-empresa. Os seus clientes são fabricantes de moldes e os donos dos moldes. Assisti a um autêntico festival de apresentação de projectos recentes em que têm estado envolvidos com a indústria automóvel para automóveis e camiões. 

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Fiquei impressionado!

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Quando perguntei, porque é que vos escolhem a vós e não às multinacionais do sector?

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- Somos um bocadinho mais baratos mas sobretudo pela rapidez e pela flexibilidade. 

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Foi buscar uma guia e mostrou-me a hora de recepção do molde.

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- Vim cá, abri a fábrica só para recepcionar este molde vindo de Espanha...

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A hora registada: 23h00.

Acerca do desemprego em Portugal (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.
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Tudo a correr, para já, de acordo com as nossas previsões! Chamem-me bruxo, mais uma vez!
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Evolução do número de desempregados inscritos nos Centros de Emprego entre Janeiro de 2011 e Junho de 2013:

Evolução homóloga do desemprego e evolução mensal do desemprego entre Janeiro de 2011 e Junho de 2013:

A figura que se segue tira um retrato da evolução homóloga do desemprego em Junho de 2013 e mostra onde está a ser criado emprego líquido (barras negativas), um padrão cada vez mais impressionante:

Em resposta a um comentário feito na parte III desta série escrevi:

"marimbe-se para este governo e para os próximos..Tente não ser tão pessimista, não ligue aos produtos tóxicos dos media..No próximo mês o Algarve deve ser a primeira região do país a ter crescimento homólogo negativo do desemprego. Escreveu tudo isso e, apesar disso, o desemprego caiu 11,4% face a Abril passado..Percebo que não goste deste governo, mas tenha mais confiança na gente anónima que faz a economia real."

E aí está, em Junho de 2013 no Algarve o desemprego homólogo atingiu 0% de evolução:

E o Norte vai ser o próximo!!!
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Sem betão, sem TSU, apesar do Leviatã... se estas empresas pudessem acumular mais capital, actualmente impostado pelos normandos do costume, teriam muito mais dinheiro para subir na escala de valor.

Curiosidade do dia

Durante o jogging de hoje.

CAVENDISH!!!!

LOL, lançado pelo Sagan. (etapa 13)

Para dar ideias a alguém

"9 Start-Ups Disrupting Your Dinner"
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Pode ser uma opção bem sexy, se baseada em novos modelos de negócio e se pensada para ter em conta o valor acrescentado potencial, ou seja, a subida na escala de valor.

Perigosa espiral recessiva

"Indústria em Portugal registou a maior subida da UE de Abril para Maio"

"A produção industrial em Portugal foi a que, em termos europeus, mais aumentou em Maio, quando comparado com Abril, registando um acréscimo de 6,1%. Em termos homólogos, registou a terceira maior subida – 4,5% - na União Europeia que, no seu conjunto, recuou 1,6%, anunciou nesta sexta-feira o Eurostat.
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Comparando Maio deste ano com o do ano passado, a produção de bens de consumo duráveis caiu 6,2% por cento na zona euro e 5,1% no total da União Europeia. Em contraciclo, Portugal, apenas antecedido pela Lituânia (+ 21,6%) e pela Estónia (+6,3) viu a sua indústria crescer. É a segunda subida homóloga consecutiva do país, depois de, em Abril, a produção industrial ter crescido 2,3%."

Outra vez a receita do costume

A propósito do comentário do Bruno Fonseca:

"analisando os dados sectoriais, o grande destaque, a meu ver, é para o segmento plásticos. um crescimento de 10,5% em 2013 é fenomenal! pensar que em 10 anos este sector teve a evolução que teve é absurdo quase. e mantém-se essa pujança, e anunciam-se novos investimentos. fenomenal."

 Recordei-me desta história que li há pouco tempo:

"That’s what Andrew Liveris, the CEO of Dow Chemical, demonstrated when he bet the future of his business on the acquisition of Rohm and Haas in July 2008. Liveris saw changes brewing in the chemicals industry. Looking outside in and future back, he realized that sooner or later the playing field would tilt away from Dow’s long-held strengths. For decades it had been the dominant player in the commodities chemical business, processing crude oil into a range of petrochemicals sold to a multitude of industries. But new players from Asia and the Middle East were coming into the industry. At the same time, oil producers were getting interested in businesses that processed their raw materials. Liveris imagined how a direct competitor like SABIC, whose majority shareholder is the Saudi Arabian government, might combine with a Saudi Arabian oil producer’s drive for vertical integration. (Moi ici: Essa foi uma das diferenças que senti na minha vida profissional. Entre 1987 e 1993 estive ligado à indústria química de polímeros e nunca vi nada a sério a vir de marcas associadas aos países produtores de petróleo no Médio Oriente. Havia alguma coisa do México e da Venezuela... e até de Israel. Em 2003, voltei ao mundo dos polímeros ao fazer consultoria para uma empresa. E a marca SABIC entrou no meu vocabulário). He concluded that advantages in access to and pricing of crude would make it all but impossible for Dow to retain its number one position in the low-margin commodities business. Because of its pricing disadvantage, Dow couldn’t win in the new game, and at some point the company’s market value would decline. Liveris saw a brighter future for Dow in higher-margin specialty products. To win in that area, it would have to strengthen its limited capability. This would be the very essence of a big bet, requiring Dow to radically shrink its mainstay business in favor of something that was only a minor part of its business. And the bet had to be made quickly, ahead of the competition and before Dow’s market value took a nosedive. The Rohm and Haas acquisition would shore up Dow’s capabilities in specialty chemicals, but at $18.8 billion the all-cash deal required more than Dow had. Now Liveris had to really stick his neck out, tapping out Dow’s resources and patching together financing. To fill the gap, he signed an agreement for a joint venture with Kuwait’s state-run Petrochemical Industries Company (PIC), which would infuse Dow with $9 billion to partly finance the deal. It was the first joint venture between the two parties, and Liveris’s plan to acquire Rohm and Haas hinged on its success. Liveris had the stomach to make the strategic bet, which rested precariously on the deal with PIC.
…
Today specialty chemicals make up about two-thirds of Dow’s revenue, up from 50 percent before the merger, and Liveris says he is aiming to tilt the mix toward 80 percent.
…
If Liveris hadn’t been thinking outside in and future back, if he hadn’t had the courage to acknowledge that control of crude oil by foreign governments would favor Dow’s competitors, he would not have seen the need to make a sudden move, especially when he did. He positioned the company for the new game that was just beginning to take shape, not the old game Dow had already played. And while Dow’s move caused others in the industry to reconsider their positioning and competitive edge, it was far enough ahead that it didn’t have to fight its way through a bidding war. Earnings have become less volatile since then: Dow was able to raise prices 5 percent in 2011, which more than offset increases in purchased feedstock and energy costs."

É voltar ao esquema:

E perceber que existe uma vantagem competitiva clara no mundo das commodities, o preço mais baixo, e perceber que nunca poderemos jogar essa cartada com vantagem e, por isso, o melhor é preparar uma saída em estilo e procurar outros negócios.

Trechos retirados de "Global tilt: leading your business through the great economic power shift " de Ram Charan.

O perfil dos primeiros clientes

Mesmo para uma não start-up, mesmo para uma PME faz todo o sentido seguir as indicações de "The Ideal Profile of an Early Adopter":

"To find people with the problem you’re solving, look for five simple criteria:
1.They have the problem,
2.They know they have the problem,
3.EITHER they are paying for a solution currently
4.OR they have hacked their own together,
5.AND they are still unsatisfied."

Curiosidade do dia

Imagem retirada de "Why Engaged Companies Have a Competitive Advantage"

Conversa da treta

Assim que o ministro Álvaro se for embora, quer seja substituído por um do PSD, ou do CDS ou do PS, vão-se abrir as comportas para, novamente, recomeçar a torrefacção de rendimento futuro dos saxões contribuintes, para animar os incumbentes rentistas.

"Para Melo Pires,[director-geral da Autoeuropa] a reanimação do mercado interno deveria passar pela aposta na reabilitação urbana de Porto e Lisboa, que na óptica do gestor daria o "click" rápido de crescimento que a economia interna necessita."

Sim, sim, ia mesmo compensar os 5 mil milhões de euros de crédito fácil que alimentava a compra de casas e automóveis.
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BTW, qual a taxa de venda da habitação urbana recuperada no centro histórico do Porto? Quais são os preços praticados?
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Trecho retirado de "Ricardo Salgado identifica uma nova dinâmica empresarial"

Laboratório ou fábrica?

Costuma ouvir conversas com apelos ao aumento da eficiência?
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Em que mundo está a sua empresa, no mundo da fábrica ou no mundo do laboratório? No mundo da exploração (exploration) ou no mundo da exploração (exploitation)?

"You work at one, or the other.
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At the lab, the pressure is to keep searching for a breakthrough, a new way to do things. And it's accepted that the cost of this insight is failure, finding out what doesn't work on your way to figuring out what does. The lab doesn't worry so much about exploiting all the value of what it produces--they're too busy working on the next thing.
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To work in the lab is to embrace the idea that what you're working on might not work. Not to merely tolerate this feeling, but to seek it out.
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The factory, on the other hand, prizes reliability and productivity. The factory wants no surprises, it wants what it did yesterday, but faster and cheaper.
...
Hard, really hard, to do both simultaneously. Anyone who says failure is not an option has also ruled out innovation."

Sabem que este blogue acredita que o pensamento da fábrica pura e dura não tem grande futuro neste país. Gostava de poder colocar aqui uma foto que ilustra bem o meu pensamento acerca disto, o de uma fábrica do tamanho de uma pequena sala.
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Durante anos trabalhei numa fábrica com reactores com 29 metros de altura, com produções contínuas de mais de uma centena de milhar de toneladas por ano. Anos depois, a trabalhar com uma empresa cliente, fiquei apaixonado por uma fábrica toda de vidro e de aplicações de azul e amarelo, esteticamente era tão bonita, uma fábrica do tamanho de uma cama, capaz de produzir alguns quilogramas por ano de um ingrediente farmacêutico activo... o preço por quilograma praticado por uma fábrica e por outra... não tinham nada a ver.
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Sabe como pode transformar a sua empresa num laboratório?
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Trecho retirado de "The lab or the factory"

O elemento realmente diferenciador

A propósito de "Every Company a Tech Company?"
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Este é um dos equívocos mais comuns que encontro no discurso de políticos, académicos, comentadores e mesmo alguns empresários.

"Will every company, as Cisco’s John Chambers put it, use technology as their core point of differentiation?"

IMHO, a tecnologia não é o elemento diferenciador, a tecnologia é o que vem a seguir. O elemento diferenciador é o conhecimento e a interacção com os clientes.
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O elemento realmente diferenciador passa pela capacidade de diferenciar clientes e fazer ofertas personalizadas a cada um, em vez de tentar esmagá-los e surpreendê-los com a superioridade tecnológica.

Apesar dos políticos e dos rentistas que temos...

Apesar dos políticos que temos, apesar do Leviatã que temos, os anónimos deste país vão fazendo pela vida:

"Em Maio, as exportações aumentaram 5,6% e as importações diminuíram 3,2%,
...
Face a Abril, as exportações cresceram 3,5%  devido principalmente ao Comércio intra-UE, sobretudo em resultado dos acréscimos registados no calçado e nos veículos e outro material de transporte. As importações aumentaram 0,8%, em reflexo da evolução do comércio intra-UE (em especial devido às máquinas e aparelhos, produtos alimentares e plásticos e borrachas), dado que no Comércio Extra-UE se registou uma diminuição."

Apesar dos políticos que temos, apesar do Leviatã que temos, os anónimos deste país vão fazendo pela vida:

"Economia portuguesa terá interrompido um período de dez trimestres consecutivos de quebra em cadeia do PIB, e terá crescido 0,6% entre Abril e Junho."

Apesar da conversa da treta dos dirigentes das associações patronais e empresariais, reféns da actividade rentista neste país de incumbentes.
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E veremos, dentro de dias, a sexta queda mensal consecutiva no desemprego.
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E tudo isto sem obras grandes a "compor" os números, sem desvalorização da moeda, sem TSU e com o saque "liberal" que o Leviatã continua a fazer.
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Trecho inicial retirado de "Exportações cresceram 5,6% em Maio e as importações caíram 3,2%".
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Trecho final retirado de "Católica estima que economia portuguesa cresceu no segundo trimestre".

BTW, este trecho:

"Em valor absoluto, o registo de Maio (4,26 mil milhões de euros) é o mais elevado de sempre, confirmando que as exportações portuguesas continuam a crescer a bom ritmo,"

Apetece dizer, talvez seja consequência de termos Natal em Dezembro.

Curiosidade do dia

"The explosive growth of China’s emerging middle class has brought sweeping economic change and social transformation—and it’s not over yet. By 2022, our research suggests, more than 75 percent of China’s urban consumers will earn 60,000 to 229,000 renminbi ($9,000 to $34,000) a year.
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In purchasing-power-parity terms, that range is between the average income of Brazil and Italy. Just 4 percent of urban Chinese households were within it in 2000—but 68 percent were in 2012. In the decade ahead, the middle class’s continued expansion will be powered by labor-market and policy initiatives that push wages up, financial reforms that stimulate employment and income growth, and the rising role of private enterprise, which should encourage productivity and help more income accrue to households. Should all this play out as expected, urban-household income will at least double by 2022."

Para desmaquilhar alguns mitos.
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Trecho retirado de "Mapping China’s middle class"

Por todo o lado a mesma receita

Por todo o lado a mesma receita, a receita deste blogue, a resistência contra o vómito industrial, a paixão pela arte:

"I don't like any ham that's not at least a year old.
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A lot of the hams made in this country are made in seventy, eighty, maybe ninety days, at the most. When I started out, I thought that the quick-cure industry would put me out of business. One day my father told me, he said, Son, if you play the other man's game, you lose every time. Stick with what you know. There will always be a demand for quality.
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The move back to quality has been my salvation."

Pobres PMEs que só sabem competir no terreno que dá vantagem aos Golias do seu sector, são carne para canhão.
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Trecho retirado de "Allan Benton: What I've Learned"

A propósito do "efeito China"

"Over the last decades, China’s massive entry into the international market has come at the expense of a large number of countries, and somehow as a surprise, also at the expense of more developed ones. Italy – whose structural composition of exports is based on so-called low tech, “traditional” goods – seems to be one of the developed countries most at risk.
This paper, using a gravity approach, shows that in OECD and in the middle up income countries, markets that account currently for over 85% of Italian exports, there is a significant competitive effect of Chinese exports on Italian exports. This effect seems to be concentrated (at least for the moment and despite the increasing sophistication of Chinese exports) on low tech, traditional products. This paper also shows that higher value added products – especially in traditional sectors and in more advanced markets – are more resilient to the Chinese pressure. Hence, the shifting of the Italian specialization within sectors rather than between sectors seems to have somehow protected Italian goods from a tougher competition from Chinese products, still lagging behind in terms of quality. A likely implication is, therefore, that qualitative upgrading of Italian exports can offset at least part of the competitive pressure coming from China."

Exactamente o que o aumento dos preços médios do sector do calçado nos diz.
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Exactamente o que o aumento em mais 40% do preço das T-shirts made in Portugal nos últimos anos nos diz.
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Subir na escala de valor!!!
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Trecho retirado de "The “China effect” on Italian Exports"

A contrariar os profetas da desgraça

Ontem, ao chegar a casa, tinha finalmente à minha espera o último livro de Rita Mcgrath, "The End of Competitive Advantage".
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Já não sei porquê, há dias tirei da estante um livro que li durante a primeira metade da década de 90 do século passado, "A Gestão em Tempo de Mudança" de Tom Peters, no original "Thriving on Chaos".
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Na primeira página pode ler-se:

"Nenhuma empresa está em segurança. (Moi ici: Perigosa propaganda neoliberal, dirão uns). Em 1987, e no futuro previsível, não existe aquilo a que se poderá chamar um avanço "sólido", ou até substancial, em relação à concorrência. Existem grandes mudanças para que alguém possa ser complacente. Além disso, os ciclos de "vencedor a vencido" vão-se tornando cada vez mais curtos."

Já não me lembrava de ter lido isto... isto já faz parte de mim.
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Quando comecei a ler este livro de Tom Peters era, literalmente, operário da indústria química, fazia turnos na nova unidade de produção de PVC da CIRES em Estarreja. Li estas coisas e esqueci-as... não me esqueci delas, esqueci-me de as ter lido. Assim, elas deixaram de ser algo exterior a mim e passaram a fazer parte de mim, moldaram o meu pensamento e influenciam-no até hoje.
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Já na altura tinha a mania de sublinhar os livros:

Em 1987 os EUA viviam os efeitos do choque das exportações japonesas. Penso que já aqui fiz no blogue, por mais de uma vez, o paralelismo entre as exportações japonesas e a economia americana dos anos 80 do século passado e a nossa economia da primeira década do século XXI e as exportações chinesas.
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Tom Peters na página sublinhada compara dois mundos, o mundo que era e é e o mundo que deverá ser. Reparem no que ele escreveu em 1987:

"Era/É
Mercados de massas, publicidade para as massas...
Deverá ser
Criação especialmente de nichos de mercado, inovação em termos de aproximação aos mercados, aproveitamento da fragmentação do mercado, constante diferenciação de todos os produtos  (por muito implantados que estejam)"

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Interessante pensar como Tom Peters estava muito à frente... e perceber como isto me influenciou. Li, esqueci-me que li mas algures em 2005 ou 2006 saiu-me cá de dentro como meu, como a resposta para explicar e enquadrar os sintomas que via a contrariar os profetas da desgraça.

Falta colocar Mongo na escola

Em Fevereiro de 2007 em ""as human beings, we are responsible for our own lives"" escrevi:

"Todos os cursos são necessários, no entanto, quando a oferta de licenciados é superior à procura, é superior aquilo que o mercado é capaz de absorver... o licenciado perde valor. Depois, como as escolas modernas são máquinas de uniformização, parece que o ideal é todos os alunos saírem a saber o mesmo do mesmo, o recém-licenciado aterra num mercado em que é visto como uma "commodity" e tratado como tal, já que é tudo igual."

Hoje, em "GPA, SAT, ACT…RIP" encontro:

"The biggest problem with standardized testing is that it seeks standardized answers. We’re not just overinvesting in standardized testing, we’re actually testing standardization. That is to say, most standardized tests are designed to have students come up with the same answers. We’re teaching them how to be similar, not different. And although we need to test certain competencies and intelligence, it is becoming quite clear that there are many kinds of competencies and many forms of intelligence that we are not picking up on with our current testing approaches.
...
As a parent, I want my kids to be uncommon, not common. I want them to be unique, not the same. I want them to discover different solutions to the problem, as opposed to the same answer. As an education expert, I want my country to espouse the same. America’s economy is fundamentally about entrepreneurship -- boldly and bravely striking out in new directions. But we have lost sight of that in our schools and colleges. We have a system that encourages the opposite -- working within narrowly defined rules, teaching to the test, and we are ultimately aiming at standardized answers and outcomes."

Falta colocar Mongo na escola... mas isso é um estilhaçar do modelo mental básico que criou a escola moderna, essa máquina de criar operários para o mundo do século XX.
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Ontem, ouvi na rádio alguém defender que devem ser as escolas a escolher o percurso dos alunos... engraçado que nunca ouvi um estudioso do ensino propor a expulsão do ensino de gente que manifestamente não nasceu para ser professor.

Curiosidade do dia

Coisa mais estranha, com este tempo seco e muito quente, encontrei este tritão seco, durante o meu jogging deste final de tarde.

A chegar a um novo normal

"Empresários dizem que procura é o maior travão ao investimento"

"A esmagadora maioria dos investidores inquiridos pelo Instituto Nacional de Estatística (INE) diz que o principal fator limitativo ao investimento é a "deterioração das perspetivas de vendas". A "dificuldade em obter crédito" surge apenas em terceiro lugar como travão ao investimento."

As coisas começam a compor-se e a chegar à nova normalidade.

"They were beginning to feel the pinch of customer scarcity.
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Customers are scarcer than capital.

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If you have a good business idea (that is, one with a high return on investment), you can almost always find the capital required to fund it. You could raise the capital from your shareholders, or get a loan from a bank, or borrow the money from your Uncle Dave, and pay it all back later with interest. Capital is virtually unlimited, because it has a price, and as we "use it up" the price simply increases.
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But there is no secondary market for customers. No bank is going to lend you some customers to create value, then let you pay them back later with interest. This means you need to create whatever value you can, from whatever customers and prospective customers are available to you. Every time you give up a chance to create more value with a particular customer, it is a permanent, irretrievable loss to your business. You can't simply make it up with another customer."

Trecho de retirado de "Customers Are Your Scarcest Resource"
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Recordar a queda no crédito a privados, "Curiosidade do dia" e "Consumo interno, importações e dúvida - ajudem-me por favor!"

Liberdade no terreno

Recordar o exemplo do desempenho da Wal-Mart em Nova Orleães no pós-Katrina em "Lições de 2012":

"Os funcionários superiores da Wal-Mart concentraram-se em estabelecer metas, avaliando o progresso e mantendo as linhas de comunicação com os empregados nas linhas da frente e com agências oficiais quando podiam. Por outras palavras, para lidar com esta situação complexa não emitiram instruções. As condições eram demasiado imprevisíveis e estavam sempre a mudar. O trabalho deles era assegurar que as pessoas falavam umas com as outras."

E comparar com a mensagem de David Marquet em "Turn the Ship Around":

"Specifying to the crew that the true objective was to put the fire out as quickly as possible was a mechanism primarly for competence. Specifying goals, not methods is a mechanism for competence"  

E comparar com o sucesso da Blitzkrieg:

"Tell team members what needs to be accomplished, get their agreement to accomplish it, then hold them strictly accountable for doing it - but don't prescribe how. Requires very high levels of mutual trust." 

E recordar "Schwerpunkt":

"Schwerpunkt represents a unifying medium that provides a directed way to tie initiative of many subordinate actions with superior intent as a basis to diminish friction and compress time in order to generate a favorable mismatch in time/ability to shape and adapt to unfolding circumstances."

Qual é a proposta de valor da sua empresa?

"A value proposition should be defined and regularly reviewed at every level where you also develop a strategy. Remembering to do so will make you a better strategist.
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At the customer level, great sales reps know how to pitch a company’s solution in a way that describes how a specific customer’s situation will benefit from that solution. When companies merely respond to questions in an RFP, and fail to present a strong value proposition, they end up competing on price alone.
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At the offering and category level the value proposition sets in motion the entire marketing communications and sales strategy, including branding."

Trecho retirado de "The role of Value Propositions in Business Model Strategy"

A receita deste blogue (parte II)

Parte I.
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Como é que começou a mudança da Marlin Steel?

"The job that rescued Marlin Steel was small--20 baskets, a $500 order. (Moi ici: Mais uma mensagem a reter - atenção ao fora de comum), Greenblatt was handling sales in 2003, so he took the call himself. "It was an engineer from Boeing," he says. "He didn't think I was in the bagel-basket business. He just needed custom wire baskets." The Boeing engineer, who had seen a Marlin ad in the Thomas Register, a pre-Internet manufacturing directory, wanted baskets to hold airplane parts and move them around the factory. He wanted them fast. And he wanted them made in a way Marlin wasn't used to--with astonishing precision. For bagel stores, says Greenblatt, "if the bagel didn't fall out between the wires, the quality was perfect." The Boeing engineer needed the basket's size to be within a sixty-fourth of an inch of his specifications. "I told him, 'I'll have to charge you $24 a basket,'" says Greenblatt. "He said, 'Yeah, yeah, whatever. No problem. When are you going to ship them?'"" (Moi ici: Pequenas séries, com exigências específicas, idealmente a precisar de interacções que gerem co-desenho ou co-produção e entregas rápidas)

O truque de equacionar o servir os clientes que não valorizam tanto o preço:

"What got Greenblatt's attention in that phone call wasn't the need for speed or even the quality standards. It was that Boeing was completely unconcerned about price. "I'm trying to sell a basket for $12, the bagel shops are saying, 'I'm not paying more than $6.' I'm ready to jump off a bridge, and here's a guy who just shrugs at the outrageous sum of $24. I was like, Wow. He's price insensitive."
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That epiphany marked Marlin's rebirth. The company would keep bending heavy-gauge wire to make baskets, but instead of going to Bruegger's to hold bagels, the baskets would go to the factories of Toyota and Caterpillar, Merck and GE to hold everything from microchips to turbine blades."

E a revolução ao nível do pessoal:

"But for Greenblatt, the most important element of the moat is what Marlin didn't have before Boeing called: engineering and design. No one at Marlin designs baskets on slips of notepaper today. Five of 28 employees are degreed mechanical engineers. "We give people slick, elegant designs that make it worthwhile to use us rather than a commodity-part supplier from China," says Greenblatt. More to the point, says designer Alur, "people come to us with a problem and we try to solve it." Marlin has taken something utterly pedestrian and turned it into a tool of innovation--for its customers."

Faz lembrar o que os "patrões" do calçado andam a fazer:

"Sob o lema "A indústria mais sexy da Europa", os sapatos made in Portugal acompanharam a recuperação das exportações com a qualificação dos seus recursos humanos: a percentagem de trabalhadores qualificados subiu de 28% para 48% e o valor acrescentado bruto por trabalhador cresceu 34% em 10 anos.""

Por fim, outro conselho que costumo dar, "prefiram os clientes mais exigentes":

"The final line of defense for Marlin lies in the customers it targets: Greenblatt wants the toughest ones, the kind who make his competitors roll their eyes. "What I realized is that the customers who are a pain in the neck are really the great customers," he says. "Some people might say, 'Those guys [at Marlin] are crazy expensive.' But we find the people who appreciate that. I've never sold anything to Walmart." (Moi ici: Os grandes que vendem para a grande distribuição nem percebem o orgulho com que Grrenblatt diz isto)
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What those customers realize is that baskets aren't interchangeable commodities."

Está cá tudo...

BTW, recordar:

"O exemplo da Vipp chama a atenção para o facto de se poder criar uma marca de topo em qualquer sector de actividade, não é preciso ser uma Apple."

A espiral recessiva aperta

"Indicador da OCDE antecipa melhoria da economia com subida homóloga pelo sétimo mês"

"Em Maio, o indicador registou uma leitura de 101,31 pontos, situando-se pelo quarto mês seguido acima dos 100 pontos, que corresponde média de longo prazo. O valor registado em Maio traduz uma subida face ao mês anterior de 0,35%, sendo que desde o início de 2012 o indicador apresenta evoluções mensais positivas.
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Já em termos homólogos a subida registada em Maio (3,75%) foi a sétima consecutiva e a maior deste período, apontando para uma recuperação mais forte da actividade económica em Portugal no final deste ano."

Cuidado com os resultados que os instrumentos nos dão...

Cuidado com os resultados que os instrumentos nos dão...
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Uma das primeiras lições que aprendi no mundo das empresas e que não me contaram na escola.
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Recordar "Relógios e nuvens, entre eles: o mundo em que vivemos"
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A propósito de "I may follow the crowd, but not because it's a crowd"