A realidade com que lido no dia a dia deixa-me optimista face ao futuro.
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No entanto, às vezes, esse meu optimismo parece ir por água abaixo...
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Como se pode ser optimista quando se lê isto:
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Primeiro isto: "O inquérito revela ainda que há uma grande desconfiança por parte dos portugueses no sistema político. Cerca de 90 por cento dos inquiridos dizem desconfiar ou confiar muito pouco na classe política e nos Governos, 89 por cento nos partidos políticos e 84 por cento na Assembleia da República. Os tribunais, os sindicatos e a administração pública reúnem também elevados níveis de desconfiança." Pacífico, subscrevo isto.
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E logo a seguir, a mesma população insegura, infantil, com o locus de controlo no exterior, com um mindset fechado e negativo, entrega o seu futuro a essa casta em quem não confia:
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"Em aparente contradição com esta desconfiança generalizada no sistema político está a convicção expressa pela maioria (74 por cento) de que o Estado deve contribuir sempre para a competitividade e o desenvolvimento de Portugal. Só depois vêm as empresas privadas e pública, os media ou a sociedade em geral."
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O Estado só contribui para a competitividade quando não se mete, quando não atrapalha, quando não saqueia... basta comparar o destino da Aerosoles e da Rhode, apoiadas pelo Estado, e o destino das PMEs lideradas por donos com o 6º e o 9º ano de escolaridade...
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Parece que nunca mais assumimos que o nosso futuro somos nós que o construímos... para quê meter o papá Estado ao barulho? Para lhe dar justificação para nos saquear ainda mais!
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Trecho retirado de "Metade dos portugueses diz que o país está pior do que antes do 25 de Abril"
quarta-feira, janeiro 19, 2011
Factores abióticos que baralham a paisagem competitiva enrugada
Ultimamente temos detectado vários sintomas que convergem para o mesmo fenómeno.
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Infelizmente, parece que ninguém nos mass-media, por cá, está atento ao que está a acontecer.
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Ou seja, corremos o risco de não aproveitarmos, como poderíamos, o movimento em curso.
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A comunicação social está tão concentrada nas empresas do regime, nos humores da Administração Pública, no futuro dos bens não-transaccionáveis, que lhe passa ao lado informação relevante para quem cria riqueza exportável.
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Desta vez é na revista strategy+business, no artigo "Five Industries Hit the Reset Button".
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O artigo, além de listar uma série de factores relevantes para o desenho de cenários hipotéticos inclui este pormenor que devia ser debatido, estudado e aproveitado a nível das associações empresariais deste país:
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Infelizmente, parece que ninguém nos mass-media, por cá, está atento ao que está a acontecer.
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Ou seja, corremos o risco de não aproveitarmos, como poderíamos, o movimento em curso.
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A comunicação social está tão concentrada nas empresas do regime, nos humores da Administração Pública, no futuro dos bens não-transaccionáveis, que lhe passa ao lado informação relevante para quem cria riqueza exportável.
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Desta vez é na revista strategy+business, no artigo "Five Industries Hit the Reset Button".
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O artigo, além de listar uma série de factores relevantes para o desenho de cenários hipotéticos inclui este pormenor que devia ser debatido, estudado e aproveitado a nível das associações empresariais deste país:
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- "Reassessing supply chains. China’s on-again, off-again embargo of rare earth exports in 2010, in which it withheld materials that are critical for sophisticated electronics and electrical equipment, demonstrated the risk of overreliance for supplies on any single developing country. In an environment where nationalistic and political considerations may swamp purely economic ones, industrial companies can be hard hit. The best of them are balancing their supply chain dependencies, creating more flexible footprints that can be altered as market and competitive conditions change, and diversifying their sourcing.
- Broadening their geographic reach. Given the continually changing global environment, companies are also rethinking the mix of countries in which they operate. For example, China is losing its position as the preeminent low-cost nation. Escalating wages now place compensation rates in China well above those in Bangladesh, Pakistan, and Vietnam. Moreover, as wages go up and China’s currency inevitably appreciates, the absolute cost of doing business in China will continue to rise to the point that low-cost regions of the West — perhaps eastern Europe or Mexico — could become more desirable for products destined for Europe and the Americas.
- Preparing for currency instability. Inextricably linked to a reassessment of the supply chain is the role that global currencies play in determining relative costs of exports, imports, wages, and supplies. China has been warned numerous times by other countries and global bodies that it must let the renminbi appreciate to levels more in line with the nation’s stunning growth rate. If that happens, wage and commodity price escalation will become even more of a concern than it already is."
Como me dizia o José Silva na passada terça-feira, há empresas no Vale do Ave que importam muito da China e que se queixam de que os preços estão a ficar incomportáveis.
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As associações deviam investir em estudar a consequência destes movimentos para... fazer batota!!!
terça-feira, janeiro 18, 2011
Macedónia
- "The New Calculus of Competition" (Um postal de Umair Haque que podia ter sido escrito neste blogue. Uma ode ao denominador, uma ode à criação de valor em vez da luta desalmada do Red Queen effect. Uma amostra: "America's got a (major) competitiveness problem: its goods simply aren't in enough demand by the rest of the world — and it isn't all the fault of China deliberately keeping its currency undervalued. More deeply, it's the fault of a three decades spent chasing lowest common denominators, by any means necessary, instead of elevating numerators even slightly. To get serious about igniting its exports, America's going to have to elevate the numerator, setting incentives for a new generation of products, services, markets, industries that produce stuff that's envied, treasured, and adored by people across the globe.
My guess is that whoever stops chasing lowest common denominators — and elevates numerators instead — will seize tomorrow's high ground. ") - "Methods For the Business Model Generation: How #bmgen and #custdev Fit Perfectly" (Um exemplo do pensamento organizado e arrumado de Alex Osterwalder. Nem de propósito acerca de uma conversa de ontem à tarde...) (Não esquecer esta história)
- "Startup tools" (Steve Blank lista um interessante conjunto de ferramentas)
- Acerca do crescimento económico e da demografia - conjugar estes dois artigos "Bundesbank Sees German Rebound Slowing" e "The myth of Japan's lost decade" (Outra vez a história das sebentas encalhadas, nunca ninguém viveu a sério numa sociedade desenvolvida que está a encolher demograficamente. Previsões lineares, as que transportam os padrões do passado para o futuro, afirmam que por volta de 2050 existiram menos 200 milhões de consumidores na Europa comparados com hoje.)
A diferença entre o calçado brasileiro e o português
Já ontem referi esta diferença.
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Ao longo dos últimos anos o real tem-se desvalorizado face ao euro, de acordo com a macro-economia: uma moeda mais fraca torna os seus produtos mais competitivos.
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O salário mínimo português foi, durante o ano de 2010, de 475 euros pagos 14 vezes por ano.
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O salário mínimo brasileiro foi, no Estado de S. Paulo, durante o ano de 2010, de 570 reais (julgo que pagos 12 vezes por ano mas não tenho a certeza).
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Ao câmbio de sexta-feira passada 570 reais são cerca de 254 euros.
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Agora reparem na diferença:
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Brasil
"Foi um mês de Novembro absolutamente terrível para a indústria brasileira de calçado, que perdeu cerca de cinco mil postos de trabalho.
Para o Presidente da Associação Brasileira das Indústrias de Calçados (Abicalçados) “esta queda está directamente associada ao aumento das importações de países como Malásia, Indonésia e Vietname”. “As importações continuam a afectar gravemente o sector brasileiro”, lamentou Milton
Cardoso.
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De Janeiro a Novembro, segundo dados da Secretaria de Comércio Exterior (Secex), o Brasil importou 44 milhões de pares de calçado, mais 26% do que no período homólogo do ano anterior.
“Estes dados são a clara evidência de que há concorrência desleal e mesmo indícios de triangulação. Em outras palavras, as empresas asiáticas que exportam grandes volumes para o Brasil, reexportam depois as suas colocações para outros mercados”, sublinhou o Presidente da Abicalçados."
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Portugal
"O preço médio do calçado português disparou em 2010. Segundo dados do INE, há a assinalar, de Janeiro a Outubro, um acréscimo de 11% para 22,57€, um dos valores mais elevados a nível mundial.
...
O calçado português está literalmente em alta. Nos primeiros dez meses do ano, Portugal exportou sensivelmente 50 milhões de pares de calçado, no valor de 1.098 milhões de euros. Relativamente ao ano anterior, há a assinalar um crescimento de 2,4%. Um registo particularmente significativo se atendermos a que, neste período, o sector ficou privado das duas maiores empresas de calçado de capital estrangeiro, a Rodhe e a Aerosoles. Em termos práticos, em 2010, a grande força motora do crescimento da indústria de calçado foram as PMEs de capital exclusivamente nacional, que asseguram actualmente mais de 90% do total exportado.
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Por mercados, o calçado português cresce em praticamente todos os países, em especial em França
(mais 2,4% para 327 milhões de euros), na Holanda (mais 7,3% para 150 milhões de euros) e em Espanha (mais 5% para 106 milhões de euros). O calçado português parece, ainda, estar a «regressar em força» ao Reino Unido, com um crescimento de 13,1% para 102 milhões de euros. O desempenho menos favorável, muito provavelmente por via do encerramento da Rodhe, verifica-se na Alemanha, com um recuo de 2,7% para 196 milhões de euros."
.
(Moi ici: E agora acerca dos mercados onde o euro se tem valorizado)
.
"Fora do espaço europeu, há a registar desempenhos muito positivos em vários mercados como a Rússia (mais 34% para 10,6 milhões de euros), os EUA (mais 46% para 9,6 milhões de euros), o Canadá (mais 43% para 6,5 milhões de euros) e o Japão (mais 32% para 6,5 milhões de euros). Nota negativa apenas para o recuo em Angola (menos 25% para 8,6 milhões de euros)."
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IMHO, o principal problema da indústria de calçado brasileira é ...
.
.
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quem a dirige!!!
.
O discurso de que a culpa é da China et al... desculpabiliza os empresários brasileiros, eles não têm de fazer nada, o governo é que tem de fazer algo para proteger a indústria.
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Esse nunca foi o discurso da APICCAPS, honra lhe seja feita e com as consequências que se vêem.
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Trechos retirados daqui.
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Ao longo dos últimos anos o real tem-se desvalorizado face ao euro, de acordo com a macro-economia: uma moeda mais fraca torna os seus produtos mais competitivos.
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O salário mínimo português foi, durante o ano de 2010, de 475 euros pagos 14 vezes por ano.
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O salário mínimo brasileiro foi, no Estado de S. Paulo, durante o ano de 2010, de 570 reais (julgo que pagos 12 vezes por ano mas não tenho a certeza).
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Ao câmbio de sexta-feira passada 570 reais são cerca de 254 euros.
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Agora reparem na diferença:
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Brasil
"Foi um mês de Novembro absolutamente terrível para a indústria brasileira de calçado, que perdeu cerca de cinco mil postos de trabalho.
Para o Presidente da Associação Brasileira das Indústrias de Calçados (Abicalçados) “esta queda está directamente associada ao aumento das importações de países como Malásia, Indonésia e Vietname”. “As importações continuam a afectar gravemente o sector brasileiro”, lamentou Milton
Cardoso.
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De Janeiro a Novembro, segundo dados da Secretaria de Comércio Exterior (Secex), o Brasil importou 44 milhões de pares de calçado, mais 26% do que no período homólogo do ano anterior.
“Estes dados são a clara evidência de que há concorrência desleal e mesmo indícios de triangulação. Em outras palavras, as empresas asiáticas que exportam grandes volumes para o Brasil, reexportam depois as suas colocações para outros mercados”, sublinhou o Presidente da Abicalçados."
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Portugal
"O preço médio do calçado português disparou em 2010. Segundo dados do INE, há a assinalar, de Janeiro a Outubro, um acréscimo de 11% para 22,57€, um dos valores mais elevados a nível mundial.
...
O calçado português está literalmente em alta. Nos primeiros dez meses do ano, Portugal exportou sensivelmente 50 milhões de pares de calçado, no valor de 1.098 milhões de euros. Relativamente ao ano anterior, há a assinalar um crescimento de 2,4%. Um registo particularmente significativo se atendermos a que, neste período, o sector ficou privado das duas maiores empresas de calçado de capital estrangeiro, a Rodhe e a Aerosoles. Em termos práticos, em 2010, a grande força motora do crescimento da indústria de calçado foram as PMEs de capital exclusivamente nacional, que asseguram actualmente mais de 90% do total exportado.
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Por mercados, o calçado português cresce em praticamente todos os países, em especial em França
(mais 2,4% para 327 milhões de euros), na Holanda (mais 7,3% para 150 milhões de euros) e em Espanha (mais 5% para 106 milhões de euros). O calçado português parece, ainda, estar a «regressar em força» ao Reino Unido, com um crescimento de 13,1% para 102 milhões de euros. O desempenho menos favorável, muito provavelmente por via do encerramento da Rodhe, verifica-se na Alemanha, com um recuo de 2,7% para 196 milhões de euros."
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(Moi ici: E agora acerca dos mercados onde o euro se tem valorizado)
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"Fora do espaço europeu, há a registar desempenhos muito positivos em vários mercados como a Rússia (mais 34% para 10,6 milhões de euros), os EUA (mais 46% para 9,6 milhões de euros), o Canadá (mais 43% para 6,5 milhões de euros) e o Japão (mais 32% para 6,5 milhões de euros). Nota negativa apenas para o recuo em Angola (menos 25% para 8,6 milhões de euros)."
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IMHO, o principal problema da indústria de calçado brasileira é ...
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quem a dirige!!!
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O discurso de que a culpa é da China et al... desculpabiliza os empresários brasileiros, eles não têm de fazer nada, o governo é que tem de fazer algo para proteger a indústria.
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Esse nunca foi o discurso da APICCAPS, honra lhe seja feita e com as consequências que se vêem.
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Trechos retirados daqui.
They are a treasure
Um último recorte do livro "Small Giants" de Bo Burlingham, um sobre o criador da revista Inc., Bernard A. Goldhirsh:
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"Although it’s hard to imagine now, there was a time when it was not considered a compliment to be called “entrepreneurial.” Back in the 1950s, 1960s, and 1970s, entrepreneurs were generally looked upon as shifty characters with little or no redeeming social value. The media ignored them, academia deplored them, and their companies got no more respect than they did. When people talked about business, they were referring to large, well-established, publicly traded companies.
Smaller, private companies were regarded as fringe elements, and therefore unimportant by definition.
...
Bernie frequently talked about an aspect of entrepreneurship that other people sometimes overlooked - the intensely creative, almost artistic, part of the process. His thoughts on the subject grew partly out of an experience he’d had as an undergraduate at MIT, when he had taken a semester off to work for Dr. Edwin Land at Polaroid. There he had joined a small group of people charged with inventing the cameras of the future.
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“Dr. Land [was] like a hero to me,” he recalled. “Here was this fast-growing company, creating all kinds of jobs, created by this one man with an idea. And I thought, ‘This is so fantastic, that one person can do so much in terms of creating a business, creating an enterprise, creating jobs, increasing the tax base. So much good comes out of this one person and his idea and his willingness to go ahead and start a business.’”
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To be sure, the phenomenon was hardly limited to Dr. Land. Entrepreneurship, Bernie realized, was the means by which an economy continually renewed itself. Without it, a country would lose
its vitality, its energy, and become impoverished—just as a culture would become impoverished without the ongoing creation of art. “I kept thinking that the entrepreneur is like an artist, only business is the means of his expression….” he said. “He creates [a business] from nothing, just a blank canvas. It’s amazing. Somebody goes into a garage, has nothing but an idea, and out of the garage comes a company, a living company. It’s so special what they do. They are a treasure""
segunda-feira, janeiro 17, 2011
Retrato de um encalhado (parte II)
Países envelhecidos dependem cada vez mais das exportações, daí que as receitas antigas de recurso ao proteccionismo não fazem sentido. Os países envelhecidos precisam de mercados para onde possam exportar, dado que não podem contar com os padrões de consumo das suas populações idosas.
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Neste país, classificado pelos políticos e macro-economistas como pouco competitivo, no ano passado o sector do mobiliário teve o seguinte desempenho "Exportações aumentam 30% em 2010 para perto de mil milhões".
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Entretanto, já a preparar o futuro "65 empresas portuguesas rumam a Paris para a maior feira internacional de decoração", já não é o campeonato do preço... mas isso é areia de mais para macro-economista encalhado.
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Aqui pode-se ver a evolução do euro face ao dólar e face ao real. Se o câmbio fosse a única explicação, como se poderia conciliar o desempenho do calçado e mobiliário português com os congéneres brasileiros.
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Neste país, classificado pelos políticos e macro-economistas como pouco competitivo, no ano passado o sector do mobiliário teve o seguinte desempenho "Exportações aumentam 30% em 2010 para perto de mil milhões".
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Entretanto, já a preparar o futuro "65 empresas portuguesas rumam a Paris para a maior feira internacional de decoração", já não é o campeonato do preço... mas isso é areia de mais para macro-economista encalhado.
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Aqui pode-se ver a evolução do euro face ao dólar e face ao real. Se o câmbio fosse a única explicação, como se poderia conciliar o desempenho do calçado e mobiliário português com os congéneres brasileiros.
Focar, concentrar, alinhar
Excelentes conselhos de Chuk Blakeman, autor do próximo livro na minha lista de leitura.
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"1. Resist the temptation to be everything to everyone. The narrower you identity yourself the better. … I dare you to go narrow – you’ll make a lot more money in a lot less time. (Moi ici: Uma constante deste blogue, a necessidade de concentrar, focar, alinhar paranoicamente no serviço aos clientes-alvo)
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2. Don’t talk about what you do. Nobody cares. Talk about the OUTCOME for your customer – the result expressed emotionally. If they like the outcome, they’ll ask you what you do to get them that outcome. (Moi ici: Pessoalmente tenho de me esforçar muito mais neste desafio. Os clientes querem resultados, querem consequências, querem finalidades. Tudo o que se faz é instrumental, só interessa na medida em que nos encaminha para o porto desejado.)
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3. Say it simply. Stop using business words. They’re boring and pretentious. Talk to me like a human being. People don’t buy from companies, they buy from people.
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4. Say it in a very few words.
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5. Make it so graphic and clear that anybody can easily remember it and pass it on. If you’re the only one who can explain what you do, you’re dead in the water. Movements are created by simple, viral messages that everyone can carry to the next person. Business “gurus” will have you running in circles creating a complex and incredibly impressive offering. And nobody will buy it.
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6. Ask your customers, “What are you buying that you don’t even think I know I’m selling?” The answer will reduce your blabbing."
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"1. Resist the temptation to be everything to everyone. The narrower you identity yourself the better. … I dare you to go narrow – you’ll make a lot more money in a lot less time. (Moi ici: Uma constante deste blogue, a necessidade de concentrar, focar, alinhar paranoicamente no serviço aos clientes-alvo)
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2. Don’t talk about what you do. Nobody cares. Talk about the OUTCOME for your customer – the result expressed emotionally. If they like the outcome, they’ll ask you what you do to get them that outcome. (Moi ici: Pessoalmente tenho de me esforçar muito mais neste desafio. Os clientes querem resultados, querem consequências, querem finalidades. Tudo o que se faz é instrumental, só interessa na medida em que nos encaminha para o porto desejado.)
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3. Say it simply. Stop using business words. They’re boring and pretentious. Talk to me like a human being. People don’t buy from companies, they buy from people.
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4. Say it in a very few words.
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5. Make it so graphic and clear that anybody can easily remember it and pass it on. If you’re the only one who can explain what you do, you’re dead in the water. Movements are created by simple, viral messages that everyone can carry to the next person. Business “gurus” will have you running in circles creating a complex and incredibly impressive offering. And nobody will buy it.
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6. Ask your customers, “What are you buying that you don’t even think I know I’m selling?” The answer will reduce your blabbing."
If you build it, they will not come
"Not long ago, entrepreneurs expressed their faith in the relative balance of production and consumption with a movie quote: If you build it, they will come. (Moi ici: Faz-me lembrar estes discursos "O candidato comunista defendeu que «a verdadeira resposta para Portugal» é aumentar a produção nacional e a criação de riqueza". Hoje em dia, produzir é o mais fácil, difícil é vender.) Those days are over. Now, if you build it, it will sit in inventory until the holding costs eat you alive.
Welcome to the demand economy, in which the great thirsty sponge of consumption has shrunk to the size of a sink scrubber.
…
These kinds of conditions, which have persisted for two years now, are leading to dramatic changes in the spending habits of both consumers and businesses -- changes that may be here to stay. "The longer and deeper the downturn, the more likely that coping behaviors people have adopted to deal with having less money will become ingrained," says John Quelch, a professor of marketing at Harvard Business School. Among such behaviors: More Americans are joining the ranks of what Quelch calls simplifiers -- people who choose to live below their means.
Up until a few years ago, "you could create supply and go in search of demand to absorb the supply," says Rick Kash,
…
"But efficiencies and technology have given us oversupply at the same time that demand is contracting. Today, you first have to understand demand. Then you take your current or new supply and align it with the demand that gives you the most profit." (Moi ici: Hoje, temos de definir e identificar os clientes-alvo primeiro, temos de definir as restrições primeiro. Para quê produzir, se os clientes não aparecem?)
…
Providing consumers with things they don't yet know they need requires equal measures of imagination and realism. At Inc.'s request, Kash and his team brainstormed several such offerings. Among the most intriguing: storefront health care offices, staffed by nurses and co-owned by Nurses and entrepreneurs, that would replace crowded and dreary clinics. (The nurses would also make house calls.) Another: Companies that don't just repair things but refurbish them so they don't have to be replaced. Such businesses would send out service people on a schedule -- two or three times a year, perhaps -- to perform checkups, maintenance, and updates on cars, appliances, and other big-ticket purchases.
So how can you identify nonobvious pools of profitable demand? Big, complicated problems are good bets, because they benefit from diverse avenues of attack. Consider, for example, the 17 million people in the United States without bank accounts; the 34 percent who are overweight; the 884 million worldwide without access to safe drinking water. You might look for inspiration abroad -- an approach that has paid off handsomely in the food, fashion, and reality-TV industries.
…
Alguns vectores a ter em conta, para equacionar cenários futuros de procura:
.
"Hot Market: The Aging Population
…
Hot Market: Eco-Friendly Homeowners
…
Hot Market: Consumer-Friendly Financial Services
…
Hot Market: Locavores
…
Hot Market: Insomniacs
…
Hot Market: The Outsourced Work Force
…
Hot Market: Bike Commuters"
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Trechos retirados de "The Demand Economy"
Welcome to the demand economy, in which the great thirsty sponge of consumption has shrunk to the size of a sink scrubber.
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These kinds of conditions, which have persisted for two years now, are leading to dramatic changes in the spending habits of both consumers and businesses -- changes that may be here to stay. "The longer and deeper the downturn, the more likely that coping behaviors people have adopted to deal with having less money will become ingrained," says John Quelch, a professor of marketing at Harvard Business School. Among such behaviors: More Americans are joining the ranks of what Quelch calls simplifiers -- people who choose to live below their means.
Up until a few years ago, "you could create supply and go in search of demand to absorb the supply," says Rick Kash,
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"But efficiencies and technology have given us oversupply at the same time that demand is contracting. Today, you first have to understand demand. Then you take your current or new supply and align it with the demand that gives you the most profit." (Moi ici: Hoje, temos de definir e identificar os clientes-alvo primeiro, temos de definir as restrições primeiro. Para quê produzir, se os clientes não aparecem?)
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Providing consumers with things they don't yet know they need requires equal measures of imagination and realism. At Inc.'s request, Kash and his team brainstormed several such offerings. Among the most intriguing: storefront health care offices, staffed by nurses and co-owned by Nurses and entrepreneurs, that would replace crowded and dreary clinics. (The nurses would also make house calls.) Another: Companies that don't just repair things but refurbish them so they don't have to be replaced. Such businesses would send out service people on a schedule -- two or three times a year, perhaps -- to perform checkups, maintenance, and updates on cars, appliances, and other big-ticket purchases.
So how can you identify nonobvious pools of profitable demand? Big, complicated problems are good bets, because they benefit from diverse avenues of attack. Consider, for example, the 17 million people in the United States without bank accounts; the 34 percent who are overweight; the 884 million worldwide without access to safe drinking water. You might look for inspiration abroad -- an approach that has paid off handsomely in the food, fashion, and reality-TV industries.
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Alguns vectores a ter em conta, para equacionar cenários futuros de procura:
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"Hot Market: The Aging Population
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Hot Market: Eco-Friendly Homeowners
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Hot Market: Consumer-Friendly Financial Services
…
Hot Market: Locavores
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Hot Market: Insomniacs
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Hot Market: The Outsourced Work Force
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Hot Market: Bike Commuters"
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Trechos retirados de "The Demand Economy"
Fazer batota!
Sou um grande defensor da batota como se pode ver no marcador ou na coluna da direita deste blogue.
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A batota acontece quando uma empresa descobre quais são os seus factores de sucesso e, em vez de continuar a aproveitar o que já tem e faz, aprofunda e cava ainda mais a diferença para os outros apostando no reforço desses factores.
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Bo Burlingham chama a atenção para a batota neste trecho retirado de "Small Giants -Companies That Choose to Be Great Instead of Big":
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"In fact, he was providing enlightened hospitality before he even knew what it was. (Moi ici: Por vezes chega-se lá fortuitamente, sem um plano, simplesmente acontece)
.
The revelation came in 1995, during the difficult period when he was trying to get his second restaurant, Gramercy Tavern, up and running.
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Things were going so badly that he was afraid he might go bankrupt, as his father had—twice—when Meyer was growing up. Desperate for help, he hired a consultant, who pointed out a paradox. Although the diners in the Zagat Survey had ranked the Union Square Café tenth for food, eleventh for service, and out of the money altogether for décor, they had also voted it the third most popular restaurant in the entire city. Evidently there was some other factor at work. The other factor, Meyer and his associates decided, was hospitality, which they then tried to define. (Moi ici: Fundamental reflectir sobre o desempenho, sobre o que está a acontecer) In the end, they agreed that it came from their commitment to five core values: caring for each other; caring for guests; caring for the community; caring for suppliers; and caring for investors and profitability—in descending order of importance.
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Armed with this fresh insight, (Moi ici: Batota, batota, batota) Meyer and his team were able to turn Gramercy Tavern around and build it into one of the city’s most popular restaurants, second only to Union Square Café."
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A batota acontece quando uma empresa descobre quais são os seus factores de sucesso e, em vez de continuar a aproveitar o que já tem e faz, aprofunda e cava ainda mais a diferença para os outros apostando no reforço desses factores.
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Bo Burlingham chama a atenção para a batota neste trecho retirado de "Small Giants -Companies That Choose to Be Great Instead of Big":
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"In fact, he was providing enlightened hospitality before he even knew what it was. (Moi ici: Por vezes chega-se lá fortuitamente, sem um plano, simplesmente acontece)
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The revelation came in 1995, during the difficult period when he was trying to get his second restaurant, Gramercy Tavern, up and running.
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Things were going so badly that he was afraid he might go bankrupt, as his father had—twice—when Meyer was growing up. Desperate for help, he hired a consultant, who pointed out a paradox. Although the diners in the Zagat Survey had ranked the Union Square Café tenth for food, eleventh for service, and out of the money altogether for décor, they had also voted it the third most popular restaurant in the entire city. Evidently there was some other factor at work. The other factor, Meyer and his associates decided, was hospitality, which they then tried to define. (Moi ici: Fundamental reflectir sobre o desempenho, sobre o que está a acontecer) In the end, they agreed that it came from their commitment to five core values: caring for each other; caring for guests; caring for the community; caring for suppliers; and caring for investors and profitability—in descending order of importance.
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Armed with this fresh insight, (Moi ici: Batota, batota, batota) Meyer and his team were able to turn Gramercy Tavern around and build it into one of the city’s most popular restaurants, second only to Union Square Café."
UN-marketing (parte V)
Vale a pena ouvir esta apresentação:
Mongo está presente, a conversação, as redes sociais, a marca... o futuro.
Mongo está presente, a conversação, as redes sociais, a marca... o futuro.
domingo, janeiro 16, 2011
A missão da escola tem sido homogeneizar, o futuro pede outra coisa...
O modelo de escola que temos segue a missão de homogeneizar os alunos. A escola, desenhada durante a revolução industrial, pensada no tempo em que a oferta era inferior à procura, pretende criar clones que seguiram um mesmo percurso escolar, que tiveram o mesmo programa, que leram os mesmos livros, que... homogeneização, homogeneização, homogeneização!!!!
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E mais, é um modelo que pressupõe que ao finalizar a escola acaba a aprendizagem em sala.
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O que acontece a um aluno saído dessa escola e que aterra no mercado de trabalho dos nossos dias, um mercado em que a oferta é superior à procura? Um mercado em que um Mongo heterogéneo está a crescer?
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Se são todos iguais... para o empregador qualquer um serve.
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Na quinta-feira jantei uma francesinha com alguém que me disse que, na fábrica onde trabalha, estão vários licenciados em Gestão a trabalhar por 600 euros por mês, depois de ficarem fartos de estar no desemprego.
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O que salva a escola que temos é o poder de usar a força que o Estado detém. Um estado que até legisla sobre a dimensão dos cacifos a usar na escola. Se não fosse esse poder, o modelo de escola tinha já rebentado e explodido em milhares de modelos mais adequados ao mundo em que já estamos a viver.
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Precisamos que os alunos saiam da escola preparados para a vida real e preparados para uma vida em que nunca mais se deixa de aprender. Precisamos de programas que possam ser configurados e adaptados ás regiões, aos gostos e interesses das pessoas... precisamos que os alunos sejam todos diferentes à saída da escola, que não sejam clones, que não baste olhar para o CV escolar para fazer a escolha.
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Dou graças a Deus por poder viver num mundo, o meu mundo, em que estas discussões "50 mil licenciados pedem "fim das injustiças criadas por Bolonha"" são caricatas. Noutros mundos acredito que a classificação possa ser importante, no meu não.
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Um conselho para quem está e continua a sair deste modelo de escola que temos: dêem a volta ao sistema, subvertam as regras, apaixonem-se por um, dois, três temas e especializem-se neles. E divulguem o que sabem e o que aprendem, o futuro não é de quem detém o conhecimento, o futuro é de quem participa no fluxo do conhecimento (e por isso é que as escolas e universidades se vão tramar, não vão aproveitar o boom da economia do conhecimento).
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BTW, alguém sabe se a Escola de Artes Decorativas Soares dos Reis no Porto tem cursos nocturnos de curta duração para amantes de aguarela?
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E mais, é um modelo que pressupõe que ao finalizar a escola acaba a aprendizagem em sala.
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O que acontece a um aluno saído dessa escola e que aterra no mercado de trabalho dos nossos dias, um mercado em que a oferta é superior à procura? Um mercado em que um Mongo heterogéneo está a crescer?
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Se são todos iguais... para o empregador qualquer um serve.
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Na quinta-feira jantei uma francesinha com alguém que me disse que, na fábrica onde trabalha, estão vários licenciados em Gestão a trabalhar por 600 euros por mês, depois de ficarem fartos de estar no desemprego.
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O que salva a escola que temos é o poder de usar a força que o Estado detém. Um estado que até legisla sobre a dimensão dos cacifos a usar na escola. Se não fosse esse poder, o modelo de escola tinha já rebentado e explodido em milhares de modelos mais adequados ao mundo em que já estamos a viver.
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Precisamos que os alunos saiam da escola preparados para a vida real e preparados para uma vida em que nunca mais se deixa de aprender. Precisamos de programas que possam ser configurados e adaptados ás regiões, aos gostos e interesses das pessoas... precisamos que os alunos sejam todos diferentes à saída da escola, que não sejam clones, que não baste olhar para o CV escolar para fazer a escolha.
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Dou graças a Deus por poder viver num mundo, o meu mundo, em que estas discussões "50 mil licenciados pedem "fim das injustiças criadas por Bolonha"" são caricatas. Noutros mundos acredito que a classificação possa ser importante, no meu não.
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Um conselho para quem está e continua a sair deste modelo de escola que temos: dêem a volta ao sistema, subvertam as regras, apaixonem-se por um, dois, três temas e especializem-se neles. E divulguem o que sabem e o que aprendem, o futuro não é de quem detém o conhecimento, o futuro é de quem participa no fluxo do conhecimento (e por isso é que as escolas e universidades se vão tramar, não vão aproveitar o boom da economia do conhecimento).
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BTW, alguém sabe se a Escola de Artes Decorativas Soares dos Reis no Porto tem cursos nocturnos de curta duração para amantes de aguarela?
Diferenciação, diferenciação, diferenciação...
Um macro-economista encalhado tem dificuldade em entender isto:
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"Espanhóis optam por restaurantes em Portugal para "fugir" a proibição de fumar"
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Os espanhóis, deste lado, pagam mais, têm um IVA mais elevado e, no entanto, há uma franja que opta por vir cá comer!
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Os consumidores não pensam só em dinheiro... pensam numa experiência... e uma experiência não é matematizável.
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Foi isto que deu cabo da Torre de Babel...
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Por outro lado, supeito que a ASAE deve acabar com isto em breve...
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"Espanhóis optam por restaurantes em Portugal para "fugir" a proibição de fumar"
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Os espanhóis, deste lado, pagam mais, têm um IVA mais elevado e, no entanto, há uma franja que opta por vir cá comer!
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Os consumidores não pensam só em dinheiro... pensam numa experiência... e uma experiência não é matematizável.
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Foi isto que deu cabo da Torre de Babel...
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Por outro lado, supeito que a ASAE deve acabar com isto em breve...
Macedónia
- "John Sculley On Steve Jobs, The Full Interview Transcript" (Tantos sublinhados!!! Resublinho estes: "What makes Steve’s methodology different from everyone else’s is that he always believed the most important decisions you make are not the things you do – but the things that you decide not to do."; "Here’s someone who starts with the user experience, who believes that industrial design shouldn’t be compared to what other people were doing with technology products but it should be compared to people were doing with jewelry"; "The other thing about Steve was that he did not respect large organizations. He felt that they were bureaucratic and ineffective. He would basically call them “bozos.” That was his term for organizations that he didn’t respect"; "But great advertising comes from great clients. The best creative people want to work for the best clients. If you are a client who doesn’t appreciate great work, or a client who won’t take risks and try new stuff, or a client who can’t get excited about the creative, then you’re the wrong kind of client.")
- "Serviced Apartment Ownership: The Next Investment Trend?" (Um novo modelo de negócio! Julgo saber de alguém no Porto que investiu com sucesso numa coisa parecida. Um hotel composto por apartamentos independentes e com todo o serviço de hotel.)
- "Sector agrícola português perdeu meio milhão de hectares no espaço de dez anos" (Como eu gostava que mostrassem quem está a ter sucesso, a produzir o quê e para quem. Isto de apenas escrever " actividade continua a não ser totalmente recompensadora. Apenas seis por cento dos agricultores obtêm o seu rendimento exclusivamente da actividade e 64 por cento declararam, no censo, que recebem pensões e reformas." É muito pouco, é muito básico. Se querem atrair gente para a agricultura, se querem atrair gente para o têxtil, não contem histórias da carochinha, contem as histórias das pessoas concretas que estão a ter sucesso)
- "The Best Industries for Starting a Business Right Now"
- "Why Is Business Writing So Awful?" (Escrito por um dos autores de Rework. A vida em Mongo requer paixão, alma, diferenciação, intensidade, não monotonia repetitiva e politicamente correcta.) E conjuga tão bem com este texto "Why Words Matter".
- "Use constraints to fuel your creativity" (Mais uma razão para pensarmos em clientes-alvo!)
- "The Number One Key to Innovation: Scarcity"
- "Study: Biking Infrastructure Projects Create More Jobs Than Auto-Based Initiatives"
- "Let’s Compete on Innovation Rather Than Patents"(Chamo a atenção para os parágrafos que se seguem a "In the tech world, patents don’t foster innovation; they inhibit it.")
Saber subverter as regras é importante
Em 1996, na revista HBR, o artigo "What is Strategy?" de Michael Porter explicava o modelo, o mosaico, a rede de sinergias da companhia aérea Southwest Airlines:
Qualquer texto que se leia sobre a Southwest Airlines louva, elogia a rapidez com que um avião aterra e levanta voo novamente, aquele "15-minute gate turnaround" da figura.
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É um desafio como este que faz da Southwest Airlines uma maravilha da eficiência.
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Além da elevada eficiência, esta empresa é conhecida pela interacção, pela boa disposição dos seus colaboradores.
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Um dos heróis da minha adolescência, num episódio vencia um computador assassino fazendo uso da vantagem humana. Ser capaz de subverter regras, ser capaz de trabalhar com padrões duplos. Foi dele:
que me lembrei ao ler este artigo "Southwest holds plane so man can see dying grandson".
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São estas histórias que moldam e gravam a imagem de uma empresa na mente das pessoas.
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É um desafio como este que faz da Southwest Airlines uma maravilha da eficiência.
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Além da elevada eficiência, esta empresa é conhecida pela interacção, pela boa disposição dos seus colaboradores.
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Um dos heróis da minha adolescência, num episódio vencia um computador assassino fazendo uso da vantagem humana. Ser capaz de subverter regras, ser capaz de trabalhar com padrões duplos. Foi dele:
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São estas histórias que moldam e gravam a imagem de uma empresa na mente das pessoas.
Retrato de um encalhado...
O semanário Sol desta semana traz uma entrevista com José Reis director da Faculdade de Economia da Universidade de Coimbra.
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A primeira coisa que me vem à mente é:
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A primeira coisa que me vem à mente é:
- qual o currículo deste senhor?
- qual é a experiência de vida deste senhor?
- já alguma vez trabalhou, investigou, viveu numa empresa que exportasse e não pertencesse ao grupo de empresas do regime?
Tudo me leva a crer que se trata de uma flor de estufa que nunca viveu a vida da economia real, da micro-economia das empresas. Por isso, tem um arsenal muito limitado.
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O que propõe este senhor?
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"Proteccionismo para subir exportações"
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Pobres alunos que estudam numa faculdade em que o seu director evidencia este conhecimento da realidade económica. Num país em que as PMEs exportadoras estão a dar boa conta de si, o homem só vê o proteccionismo como solução.
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Ontem à tarde, li umas páginas do livro de Bo Burlingham "Small Giants -Companies That Choose to Be Great Instead of Big". Nelas encontrei uma frase que há muito escrevo neste blogue, por que a observo, por que a realidade ma mostrou há vários anos:
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"And that speaks to the little secret behind the relationships that mojo companies have with their suppliers and customers."
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Basta recordar este postal "Value is a feeling not a calculation ... " onde escrevi:
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"Costumo escrever, os macro-economistas não fazem ideia sobre como se cria valor, só conhecem regras e leis, não têm relações amorosas com clientes, produtos e fornecedores. Essas relações amorosas, sentimentos, feelings, são o fundamento para a criação de valor...
.
Os macro-economistas só operam ao nível do neocortex. São incapazes de pensar na criação de valor, porque, como um mestre de xadrez, como conhecem as regras e as leis, e só as conhecem a elas, não percebem como é que, para lá dos custos, se cria valor através da diferenciação... através dos sentimentos... such a sticky feeling."
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Ou este outro postal "Não fazem ideia do poder da imaginação, da subversão das regras" onde escrevi:
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"Tão longe da realidade... como poderiam compreender que as relações amorosas com clientes, produtos e fornecedores conseguem dobrar e vencer os prisioneiros da razão... não são capazes de ver a mensagem da história da Torre de Babel ..."
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A ideia de "Proteccionismo para subir exportações" é absurda!!! Reparem na ideia, impedir a entrada de produtos concorrentes, facilitar a vida internamente, para que as empresas possam exportar!!!
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Os ingleses introduziram o coelho na Austrália.
Como não tinham predadores, cresceram exponencialmente.
Então, os ingleses resolveram introduzir o inimigo natural do coelho... a raposa, para que elas caçassem coelhos.
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As raposas só marginalmente caçaram coelhos, encontram muitas outras presas autóctones mais fáceis de caçar.
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Se não tiverem de competir, as empresas não se desenvolvem!!!
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Como será o modelo mental deste senhor?
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Como é que esta Faculdade explicará aos seus alunos os números das exportações portuguesas deste ano?
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"And that speaks to the little secret behind the relationships that mojo companies have with their suppliers and customers."
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Basta recordar este postal "Value is a feeling not a calculation ... " onde escrevi:
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"Costumo escrever, os macro-economistas não fazem ideia sobre como se cria valor, só conhecem regras e leis, não têm relações amorosas com clientes, produtos e fornecedores. Essas relações amorosas, sentimentos, feelings, são o fundamento para a criação de valor...
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Os macro-economistas só operam ao nível do neocortex. São incapazes de pensar na criação de valor, porque, como um mestre de xadrez, como conhecem as regras e as leis, e só as conhecem a elas, não percebem como é que, para lá dos custos, se cria valor através da diferenciação... através dos sentimentos... such a sticky feeling."
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Ou este outro postal "Não fazem ideia do poder da imaginação, da subversão das regras" onde escrevi:
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"Tão longe da realidade... como poderiam compreender que as relações amorosas com clientes, produtos e fornecedores conseguem dobrar e vencer os prisioneiros da razão... não são capazes de ver a mensagem da história da Torre de Babel ..."
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A ideia de "Proteccionismo para subir exportações" é absurda!!! Reparem na ideia, impedir a entrada de produtos concorrentes, facilitar a vida internamente, para que as empresas possam exportar!!!
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Os ingleses introduziram o coelho na Austrália.
Como não tinham predadores, cresceram exponencialmente.
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As raposas só marginalmente caçaram coelhos, encontram muitas outras presas autóctones mais fáceis de caçar.
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Se não tiverem de competir, as empresas não se desenvolvem!!!
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Como será o modelo mental deste senhor?
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Como é que esta Faculdade explicará aos seus alunos os números das exportações portuguesas deste ano?
- Act 9, 3-7
- Ainda podia ser melhor
- Dados sobre exportações
- Os encalhados - um subsídio para o desencalhe
Uma visão tão derrotista, tão sombria, tão pessimista...
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Neste blogue, pelo contrário, vemos uma oportunidade de ouro para as PMEs exportadoras portuguesas, com a descoberta do custo da distância, com a descoberta do valor da proximidade, com a aposta nos seus factores competitivos, com a subida do yuan e com a subida do poder de compra do cidadão chinês, tudo sem proteccionismo. O final deste postal "Medo" diz tudo
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sábado, janeiro 15, 2011
Doença
Hoje Sócrates, amanhã outro, a mesma doença:
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Acreditar que tem de ser o estado a ensinar as empresas a fazer negócios... "Sócrates no Golfo Pérsico com 60 empresários para incentivar exportações".
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Até parece que não somos um povo de comerciantes e mercadores!
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Acreditar que tem de ser o estado a ensinar as empresas a fazer negócios... "Sócrates no Golfo Pérsico com 60 empresários para incentivar exportações".
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Até parece que não somos um povo de comerciantes e mercadores!
Mais um exemplo
"How This T-Shirt Company Competes on Philosophy, Not Price"
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Primeiro a tomada de consciência:
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"No way to compete"
...
"We don’t have the huge scale that allows us to negotiate deep discounts with manufacturers, so we knew that we’d never be able to drop our prices as low as our customers would like. Instead, we took a different route entirely and did something that the big brands weren’t doing."
.
Existe um mercado, com massa crítica para nos suportar, capaz de valorizar a nossa abordagem? (QUEM)
.
"In talking with (Moi ici: não é com estudos de mercado, isso é para as empresas grandes que apontam para o centro, que trabalham com estatísticas. Uma PME bem sucedida trabalha para franjas, conversa com, olha nos olhos dos seus clientes) a few West Coast sailing teams, we discovered that ... They are passionate about ... and asked us (Moi ici: uma conversa é isto, começa num sentido e recebe-se do outro. As empresas grandes estão tão ocupadas em despachar o que as suas linhas de produção estão a vomitar incessantemente que não têm paciência para ouvir franjas apaixonadas) if there was anything we could do with our products to help the environment.
...
We told them we’d pay for their time to develop the material into T-shirts. We loved the finished product, and so did our customers — the shirts sold out in less then an hour. We figured, we might just be on to something here."
.
A nossa abordagem diferencia-nos da abordagem dos outros concorrentes? (O QUÊ)
.
A nossa abordagem continuará a ser relevante no futuro, tendo em conta as alterações que podem acontecer? (RISCOS)
.
Temos um cadastro, temos a experiência, temos o conhecimento, temos um mosaico que nos permita alimentar, suportar a nossa abordagem? (COMO)
.
"we ramped up our research and development and taught ourselves what it means to be a green company — to actually help the environment through our products, rather than just create products that don’t actively hurt it"
...
"The clothes aren’t cheap. (Moi ici: já não estamos nesse campeonato) Our new eco-friendly production methods are far more expensive than our old methods. ... Our higher prices have alienated some of our old customers, but many have stood by us with the understanding that they’re using their dollars to impact positive change. (Moi ici: Quem quer servir toda a gente... não serve ninguém, não risca, não marca, não deixa saudade... é tolerado, mas não faz falta).
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The shift to green has opened our product lines up to a large niche consumer base, and we’ve moved beyond sailing apparel into yoga and biking gear. As with sailing, both disciplines have many practitioners who are concerned with the environment and willing to pay more for eco-friendly products." (Moi ici: os clientes-alvo)
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Primeiro a tomada de consciência:
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"No way to compete"
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"We don’t have the huge scale that allows us to negotiate deep discounts with manufacturers, so we knew that we’d never be able to drop our prices as low as our customers would like. Instead, we took a different route entirely and did something that the big brands weren’t doing."
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Existe um mercado, com massa crítica para nos suportar, capaz de valorizar a nossa abordagem? (QUEM)
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"In talking with (Moi ici: não é com estudos de mercado, isso é para as empresas grandes que apontam para o centro, que trabalham com estatísticas. Uma PME bem sucedida trabalha para franjas, conversa com, olha nos olhos dos seus clientes) a few West Coast sailing teams, we discovered that ... They are passionate about ... and asked us (Moi ici: uma conversa é isto, começa num sentido e recebe-se do outro. As empresas grandes estão tão ocupadas em despachar o que as suas linhas de produção estão a vomitar incessantemente que não têm paciência para ouvir franjas apaixonadas) if there was anything we could do with our products to help the environment.
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We told them we’d pay for their time to develop the material into T-shirts. We loved the finished product, and so did our customers — the shirts sold out in less then an hour. We figured, we might just be on to something here."
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A nossa abordagem diferencia-nos da abordagem dos outros concorrentes? (O QUÊ)
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A nossa abordagem continuará a ser relevante no futuro, tendo em conta as alterações que podem acontecer? (RISCOS)
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Temos um cadastro, temos a experiência, temos o conhecimento, temos um mosaico que nos permita alimentar, suportar a nossa abordagem? (COMO)
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"we ramped up our research and development and taught ourselves what it means to be a green company — to actually help the environment through our products, rather than just create products that don’t actively hurt it"
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"The clothes aren’t cheap. (Moi ici: já não estamos nesse campeonato) Our new eco-friendly production methods are far more expensive than our old methods. ... Our higher prices have alienated some of our old customers, but many have stood by us with the understanding that they’re using their dollars to impact positive change. (Moi ici: Quem quer servir toda a gente... não serve ninguém, não risca, não marca, não deixa saudade... é tolerado, mas não faz falta).
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The shift to green has opened our product lines up to a large niche consumer base, and we’ve moved beyond sailing apparel into yoga and biking gear. As with sailing, both disciplines have many practitioners who are concerned with the environment and willing to pay more for eco-friendly products." (Moi ici: os clientes-alvo)
Partir pedra é fundamental para que haja comunicação
Já por várias vezes reflecti aqui no blogue sobre a realidade e o que percebemos dela. Recordo, sobretudo, uma frase que me ficou e que sempre me acompanha:
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Nós não vemos a realidade, nós vemos um mapa da realidade.
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E quem fez esse mapa?
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Somos nós próprios que construímos esse mapa que nos permite relacionar com a realidade. Como somos todos diferentes, como temos histórias de vida e experiências diferentes, construímos mapas diferentes.
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Não interessa se existe realidade objectiva ou não, nós nunca a vamos ver!
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Assim, se apenas vemos a realidade que os nossos mapas nos permitem ver... não há realidade baseada em factos, não há evidências objectivas.
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Há dias, estava no meio de uma workshop intra-empresa, tínhamos:
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Nós não vemos a realidade, nós vemos um mapa da realidade.
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E quem fez esse mapa?
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Somos nós próprios que construímos esse mapa que nos permite relacionar com a realidade. Como somos todos diferentes, como temos histórias de vida e experiências diferentes, construímos mapas diferentes.
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Não interessa se existe realidade objectiva ou não, nós nunca a vamos ver!
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Assim, se apenas vemos a realidade que os nossos mapas nos permitem ver... não há realidade baseada em factos, não há evidências objectivas.
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Há dias, estava no meio de uma workshop intra-empresa, tínhamos:
- identificado os clientes-alvo;
- desenhado o mapa da estratégia;
- definido os indicadores estratégicos; e estávamos a discutir sobre as acções elementares a desenvolver para executar a estratégia.
E tive uma daquelas experiências "fora do corpo" em que o nosso corpo continua na reunião, com os pés assentes no chão, mas o nosso espírito afasta-se e temos uma reflexão em curso como se fossemos um "outsider" a espiar a cena.
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Havia tanta discussão sobre as acções concretas a desenvolver, sobre a melhor abordagem ou perspectiva a seguir, sobre o calendário, sobre ... e veio-me à mente a metáfora de um coro desorganizado, desafinado e desalinhado, em que cada um canta algo mas o conjunto é uma cacofonia de fugir.
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E aquela discussão, aquele partir de pedra, era fundamental para organizar, para afinar e alinhar os cantores, para que pudesse emergir uma melodia atraente, resultante da sinergia de acções combinadas e focadas.
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E quando não se parte pedra?
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E quando não se fazem aquelas discussões?
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Como está escrito ali, na coluna das citações deste blogue, o maior problema da comunicação é pensar que ela teve lugar. Comunicamos, e está lá claro o que queremos comunicar. Está escrito, está desenhado... e esquecemos os mapas mentais que carregamos e que nos auxiliam a ver o mundo à nossa maneira muito pessoal.
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Depois, ficamos admirados por não haver sintonia, por cada um estar a "ouvir" uma melodia diferente.
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Partir pedra é fundamental para que haja comunicação, para que haja comunhão de interpretações.
sexta-feira, janeiro 14, 2011
Como se faz!!!
De que salários é que Almunia está a falar?
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Se forem os privados totalmente de acordo. Afinal sobre o que é este blogue? Por que escrevemos sobre Rosiello? Por que escrevemos sobre o numerador e sobre a eficácia?
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"Melhoria da competitividade não é através de salários baixos"
.
"Bruxelas aconselha Portugal a não baixar salários"
.
"Almunía diz que Portugal não deve baixar salários"
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Agora o que quer Almunia quer, por exemplo TdS (ver parte I) não sabem ... ehehe, é como se passa das palavras, da oratória, da retórica, para a prática, para os resultados.
.
Eheheh, não resisto, é mais forte do que eu...
.
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Podem estudar os marcadores deste postal e ver como se faz, como se materializa, como se executa.
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Se forem os privados totalmente de acordo. Afinal sobre o que é este blogue? Por que escrevemos sobre Rosiello? Por que escrevemos sobre o numerador e sobre a eficácia?
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"Melhoria da competitividade não é através de salários baixos"
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"Bruxelas aconselha Portugal a não baixar salários"
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"Almunía diz que Portugal não deve baixar salários"
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Agora o que quer Almunia quer, por exemplo TdS (ver parte I) não sabem ... ehehe, é como se passa das palavras, da oratória, da retórica, para a prática, para os resultados.
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Eheheh, não resisto, é mais forte do que eu...
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Podem estudar os marcadores deste postal e ver como se faz, como se materializa, como se executa.
quinta-feira, janeiro 13, 2011
Testar a estratégia (parte I)
Excelente artigo do The McKinsey Quarterly "Have you tested your strategy lately?"
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"Ultimately, strategy is a way of thinking, not a procedural exercise or a set of frameworks.
...
First, companies develop strategy in many different ways, often (Moi ici: Often? I believe is always) idiosyncratic to their organizations, people, and markets. Second, many strategies emerge over time rather than from a process of deliberate formulation. (Moi ici: Pena é que muitas vezes não se tome consciência dessa formula para a aperfeiçoar, para a melhor utilizar, para a forçar)
...
All companies operate in markets surrounded by customers, suppliers, competitors, substitutes, and potential entrants, all seeking to advance their own positions. That process, unimpeded, inexorably drives economic surplus—the gap between the return a company earns and its cost of capital—toward zero. (Moi ici: Isto aconteceria num universo fechado... Aprendi com Drucker que qualquer posição de liderança é transitória e com tendência a ser de curta duração. Aprendi com Schumpeter que os lucros só resultam da vantagem do inovador e desaparecem assim que aquilo que era inovador se torna rotina)
.
For a company to beat the market by capturing and retaining an economic surplus, there must be an imperfection that stops or at least slows the working of the market. An imperfection controlled by a company is a competitive advantage. These are by definition scarce and fleeting because markets drive reversion to mean performance. The best companies are emulated by those in the middle of the pack, and the worst exit or undergo significant reform. As each player responds to and learns from the actions of others, best practice becomes commonplace rather than a market-beating strategy. Good strategies emphasize difference—versus your direct competitors, versus potential substitutes, and versus potential entrants. (Moi ici: Diferenciação. Recordar este trecho e este outro só de ontem)
.
Market participants play out the drama of competition on a stage beset by randomness. Because the evolution of markets is path dependent—that is, its current state at any one time is the sum product of all previous events (Moi ici: O espaço de Minkowski), including a great many random ones—the winners of today are often the accidents of history.
...
To beat the market, therefore, advantages have to be robust and responsive in the face of onrushing market forces. Few companies, in our experience, ask themselves if they are beating the market—the pressures of “just playing along” seem intense enough. But playing along can feel safer than it is. Weaker contenders win surprisingly often in war when they deploy a divergent strategy, and the same is true in business"
.
Faz lembrar a primeira encarnação de Michael Schumacher... are you playing to playing or playing to win? Jogar por jogar, ou jogar a feijões?
Continua.
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"Ultimately, strategy is a way of thinking, not a procedural exercise or a set of frameworks.
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First, companies develop strategy in many different ways, often (Moi ici: Often? I believe is always) idiosyncratic to their organizations, people, and markets. Second, many strategies emerge over time rather than from a process of deliberate formulation. (Moi ici: Pena é que muitas vezes não se tome consciência dessa formula para a aperfeiçoar, para a melhor utilizar, para a forçar)
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All companies operate in markets surrounded by customers, suppliers, competitors, substitutes, and potential entrants, all seeking to advance their own positions. That process, unimpeded, inexorably drives economic surplus—the gap between the return a company earns and its cost of capital—toward zero. (Moi ici: Isto aconteceria num universo fechado... Aprendi com Drucker que qualquer posição de liderança é transitória e com tendência a ser de curta duração. Aprendi com Schumpeter que os lucros só resultam da vantagem do inovador e desaparecem assim que aquilo que era inovador se torna rotina)
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For a company to beat the market by capturing and retaining an economic surplus, there must be an imperfection that stops or at least slows the working of the market. An imperfection controlled by a company is a competitive advantage. These are by definition scarce and fleeting because markets drive reversion to mean performance. The best companies are emulated by those in the middle of the pack, and the worst exit or undergo significant reform. As each player responds to and learns from the actions of others, best practice becomes commonplace rather than a market-beating strategy. Good strategies emphasize difference—versus your direct competitors, versus potential substitutes, and versus potential entrants. (Moi ici: Diferenciação. Recordar este trecho e este outro só de ontem)
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Market participants play out the drama of competition on a stage beset by randomness. Because the evolution of markets is path dependent—that is, its current state at any one time is the sum product of all previous events (Moi ici: O espaço de Minkowski), including a great many random ones—the winners of today are often the accidents of history.
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To beat the market, therefore, advantages have to be robust and responsive in the face of onrushing market forces. Few companies, in our experience, ask themselves if they are beating the market—the pressures of “just playing along” seem intense enough. But playing along can feel safer than it is. Weaker contenders win surprisingly often in war when they deploy a divergent strategy, and the same is true in business"
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Faz lembrar a primeira encarnação de Michael Schumacher... are you playing to playing or playing to win? Jogar por jogar, ou jogar a feijões?
Continua.
Micro-economia versus macro-economia
Esta é uma velha teimosia minha: a importância da micro-economia sobre a macro-economia num mundo heterogéneo e cada vez mais mongolizado, daí que tenha sorrido ao ler este texto:
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"In the long run it's all microeconomics".
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"In the long run it's all microeconomics".
Um desafio
Quem vive do modelo de negócio actual está tão cego pela sua posição de incumbente, tem tanto a perder com a mudança de modelo de negócio que vai fazer tudo para a adiar, para a combater.
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Quando finalmente reconhecer a inevitabilidade da mudança já o terreno estará ocupado por novos concorrentes, sem custos afundados, sem cadastro, sem modelos mentais obsoletos.
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Leio este artigo "State of Washington to Offer Online Materials as Texts" e penso, e sonho com uma oportunidade para um novo modelo de negócio.
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E se os livros deixarem de existir em papel?
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E se se combinasse PBworks, YouTube, sites wiki, blogs e mais ferramentas, para substituir um ensino baseado no livro e na repetição?
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E que tal, com base no canvas, esboçar um modelo de negócio para esta oportunidade?
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Quando finalmente reconhecer a inevitabilidade da mudança já o terreno estará ocupado por novos concorrentes, sem custos afundados, sem cadastro, sem modelos mentais obsoletos.
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Leio este artigo "State of Washington to Offer Online Materials as Texts" e penso, e sonho com uma oportunidade para um novo modelo de negócio.
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E se os livros deixarem de existir em papel?
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E se se combinasse PBworks, YouTube, sites wiki, blogs e mais ferramentas, para substituir um ensino baseado no livro e na repetição?
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E que tal, com base no canvas, esboçar um modelo de negócio para esta oportunidade?
Somos todos alemães (parte X)
Primeiro, uma referência a um dos meus guias neste desafio de perceber o sucesso alemão e adaptá-lo para solo luso, este pormenor de uma entrevista de Hermann Simon (páginas 14 a 17):
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"Q: What advice would you give an entrepreneur who was striving to learn from Hidden Champions?
A: I would give a young entrepreneur three tips: firstly, be ambitious. Strive to be the best in your market, in your business. Don’t settle for anything less. Secondly: focus on what you are really good at and enjoy. Only focus leads to world class. Nobody is a master in several trades. Thirdly: go out into the world, internationalize, eventually globalize. (Moi ici: O melhor, não o maior. Foco, concentração nos clientes-alvo. E, em vez de dispersar para pagar a estrutura, percorrer o mundo para se concentrar no mesmo tipo de clientes, os que recompensam valor, não os que procuram o preço mais baixo.)
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Read how the Hidden Champoins have done it, they are outstanding role models. Why shouldn’t you achieve what they have achieved?
They are normal guys like you and me. I have personally learned from them and I can assure you, it works."
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“As Prof. Dr. Simon emphasizes, market positions are not redistributed during sunny and calm times, but during times of crisis. Therefore Simon sees real, tangible opportunities for those Hidden Champions which are predominantly independent from external investors. (Moi ici: Não estar na bolsa, ter um dono, permite pensar no longo prazo.)
They can either take over competitors which are struggling during a crisis or can “snatch” market share from them.
The specialization and innovative force of many mid-sized Hidden Champions makes them indispensable for their customers, even if these are temporarily undergoing economic straits. Thus they are protected from extensive pricing pressure.
Furthermore, the barely known global market leaders which are mostly located in rural areas can traditionally count on a highly committed staff, which strongly identifies with company goals and management. This high loyalty helps to remain substantially more flexible during times of low demand and fluctuation of capacity – “Employees and company management are acting in concert”, Prof. Dr. Simon explains the prevailing mentality at Hidden Champions.
The name of the game is to put this ability of flexibility to good use in the current crisis. “Currently ruinous competition and price reductions should be avoided and the price level must be stabilized. It is preferable to temporarily reduce the capacities and quantities being offered.” Prof. Dr. Simon is convinced that discount battles are in vain, as they merely undermine the price level and ultimately do not lead to more demand. It is not a question of price if customers buy less at this point in time, but of the perceived uncertainty. According to Prof. Dr. Simon, a stronger focus on service oriented activities is necessary as well. This aspect has been neglected during the boom of the past few years. It is time to regain part of the lost revenues in this area.”"
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Segundo, esta série "Somos todos alemães" começou aqui por causa da Eslováquia.
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Já lá vão 2 anos e os nossos amigos eslovacos parece que souberam lidar com a moeda forte muito melhor do que nós.
O gráfico começa a 1 de Janeiro de 2006, o que cada país exportou nesse mês é a base 100. A caixa assinala o período após a entrada da Eslováquia na zona euro.
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"Q: What advice would you give an entrepreneur who was striving to learn from Hidden Champions?
A: I would give a young entrepreneur three tips: firstly, be ambitious. Strive to be the best in your market, in your business. Don’t settle for anything less. Secondly: focus on what you are really good at and enjoy. Only focus leads to world class. Nobody is a master in several trades. Thirdly: go out into the world, internationalize, eventually globalize. (Moi ici: O melhor, não o maior. Foco, concentração nos clientes-alvo. E, em vez de dispersar para pagar a estrutura, percorrer o mundo para se concentrar no mesmo tipo de clientes, os que recompensam valor, não os que procuram o preço mais baixo.)
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Read how the Hidden Champoins have done it, they are outstanding role models. Why shouldn’t you achieve what they have achieved?
They are normal guys like you and me. I have personally learned from them and I can assure you, it works."
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“As Prof. Dr. Simon emphasizes, market positions are not redistributed during sunny and calm times, but during times of crisis. Therefore Simon sees real, tangible opportunities for those Hidden Champions which are predominantly independent from external investors. (Moi ici: Não estar na bolsa, ter um dono, permite pensar no longo prazo.)
They can either take over competitors which are struggling during a crisis or can “snatch” market share from them.
The specialization and innovative force of many mid-sized Hidden Champions makes them indispensable for their customers, even if these are temporarily undergoing economic straits. Thus they are protected from extensive pricing pressure.
Furthermore, the barely known global market leaders which are mostly located in rural areas can traditionally count on a highly committed staff, which strongly identifies with company goals and management. This high loyalty helps to remain substantially more flexible during times of low demand and fluctuation of capacity – “Employees and company management are acting in concert”, Prof. Dr. Simon explains the prevailing mentality at Hidden Champions.
The name of the game is to put this ability of flexibility to good use in the current crisis. “Currently ruinous competition and price reductions should be avoided and the price level must be stabilized. It is preferable to temporarily reduce the capacities and quantities being offered.” Prof. Dr. Simon is convinced that discount battles are in vain, as they merely undermine the price level and ultimately do not lead to more demand. It is not a question of price if customers buy less at this point in time, but of the perceived uncertainty. According to Prof. Dr. Simon, a stronger focus on service oriented activities is necessary as well. This aspect has been neglected during the boom of the past few years. It is time to regain part of the lost revenues in this area.”"
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Segundo, esta série "Somos todos alemães" começou aqui por causa da Eslováquia.
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Já lá vão 2 anos e os nossos amigos eslovacos parece que souberam lidar com a moeda forte muito melhor do que nós.
quarta-feira, janeiro 12, 2011
Quando ninguém se diferencia, é tão fácil a gente diferenciar-se
Uma vez, um aluno de mestrado escreveu-me um e-mail a relatar as consequências da aplicação dos conceitos de cliente-alvo e concentração. Foi dele que retive a frase com que rematava o relato:
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"Quando ninguém se diferencia, é tão fácil a gente diferenciar-se"
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Foi desta frase que me lembrei com a leitura deste postal de Scott McKain:
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"What Tablet PC's Teach About Sameness... and Distinction"
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Não está a fazer o mesmo na sua empresa?
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E na sua vida?
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A escola quer-nos fazer todos iguais, mas o mundo que se está a desenhar e no qual estamos a embrenhar-nos é para quem é diferente, para quem faz a diferença, para quem procura fazer a diferença.
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"Quando ninguém se diferencia, é tão fácil a gente diferenciar-se"
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Foi desta frase que me lembrei com a leitura deste postal de Scott McKain:
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"What Tablet PC's Teach About Sameness... and Distinction"
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Não está a fazer o mesmo na sua empresa?
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E na sua vida?
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A escola quer-nos fazer todos iguais, mas o mundo que se está a desenhar e no qual estamos a embrenhar-nos é para quem é diferente, para quem faz a diferença, para quem procura fazer a diferença.
A roda já está a girar... (parte II)
O cuco
"Sócrates inicia ofensiva para incentivar exportações" basta recordar "Ainda podia ser melhor".
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As exportações das desprezadas PMEs não tecnológicas cresceram apesar do governo e da oposição que temos. Chega agora a hora de sacar dividendos de filhos alheios.
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As exportações das desprezadas PMEs não tecnológicas cresceram apesar do governo e da oposição que temos. Chega agora a hora de sacar dividendos de filhos alheios.
O futuro não é, necessariamente, uma continuação linear do passado
Recomendo a leitura de "Seeing What Others Miss" de Steven Feinberg e Stephen Denny.
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A descrição da batalha de Leuctra é um bom exemplo da oportunidade criada por quem decide ver a realidade de uma forma diferente da massa, por quem decide fazer com que o futuro não seja uma continuação linear do passado.
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"By 2015, for the first time, the number of consumers in Asia's middle class will equal those in Europe and North America combined."
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Em 2010, as vendas a retalho na China subiram... 18,5%.
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Como é que estes factores vão influenciar o futuro da indústria na Europa?
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É a alteração destes factores abióticos que me faz desconfiar que estes números vão ser ultrapassados:
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A descrição da batalha de Leuctra é um bom exemplo da oportunidade criada por quem decide ver a realidade de uma forma diferente da massa, por quem decide fazer com que o futuro não seja uma continuação linear do passado.
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"By 2015, for the first time, the number of consumers in Asia's middle class will equal those in Europe and North America combined."
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Em 2010, as vendas a retalho na China subiram... 18,5%.
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Como é que estes factores vão influenciar o futuro da indústria na Europa?
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É a alteração destes factores abióticos que me faz desconfiar que estes números vão ser ultrapassados:
"Este perfil acompanha a evolução da procura externa, num quadro em que não se antecipam alterações significativas da competitividade externa da economia portuguesa", escreve o Banco de Portugal no Boletim hoje divulgado".
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A competitividade não é algo absoluto, é sempre relativa. A inflação chinesa está a trabalhar e a fazer mudanças na paisagem competitiva enrugada que a massa ainda não realizou... mas os vasos comunicantes já estão a funcionar.
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As exportações, por muito que cresçam, são uma emanação de menos de 30% da nossa economia. No grosso da economia o ano não vai ser fácil:
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A competitividade não é algo absoluto, é sempre relativa. A inflação chinesa está a trabalhar e a fazer mudanças na paisagem competitiva enrugada que a massa ainda não realizou... mas os vasos comunicantes já estão a funcionar.
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As exportações, por muito que cresçam, são uma emanação de menos de 30% da nossa economia. No grosso da economia o ano não vai ser fácil:
- "Construção antevê mais um ano de retrocesso"
- "Em dois anos o país perderá 60 mil empregos"
- "Vão desaparecer quase 50 mil postos de trabalho este ano"
- "Pedidos de insolvência de construtoras aumentaram 25 por cento no ano passado"
- "Conjuntura: rendimento disponível real das famílias vai cair 2,4% este ano - BdP"
É preciso que aconteça uma re-alocação de recursos para sectores de actividade que remunerem melhor o dinheiro, e os fluxos já estão em marcha.
Só agora...
Só agora é que esta mensagem está a chegar aos jornais...
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"Criar valor"
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"Muitas empresas estabeleceram planos de redução de despesas agressivos. Nas instituições públicas as oportunidades de melhoria são muitas. No entanto, a lógica de redução de custos é insuficiente. Sob pena de a economia portuguesa entrar em recessão durante anos. O desafio para as instituições portuguesas é o da criação de valor. Não é um chavão sem conteúdo. É um conceito que, se bem entendido e aplicado, pode ajudar a resolver os problemas de eficácia e de eficiência das nossas empresas e organizações públicas."
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Tanto atraso!!!
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Qual é a receita alemã? E agora somos todos alemães, com o euro.
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Concentração na criação de valor e não no corte de custos.
Concentração no numerador e não no denominador.
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"Criar valor"
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"Muitas empresas estabeleceram planos de redução de despesas agressivos. Nas instituições públicas as oportunidades de melhoria são muitas. No entanto, a lógica de redução de custos é insuficiente. Sob pena de a economia portuguesa entrar em recessão durante anos. O desafio para as instituições portuguesas é o da criação de valor. Não é um chavão sem conteúdo. É um conceito que, se bem entendido e aplicado, pode ajudar a resolver os problemas de eficácia e de eficiência das nossas empresas e organizações públicas."
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Tanto atraso!!!
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Qual é a receita alemã? E agora somos todos alemães, com o euro.
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Concentração na criação de valor e não no corte de custos.
Concentração no numerador e não no denominador.
The Road to serfdom - parte II
Quem está atento ao que dizem os políticos do sistema, da situação e da oposição, sabe que uma das doenças de que sofrem é a das prioridades. Tudo é prioritário.
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"The only exception to the rule that a free society must not be subjected to a single purpose is war and other temporary disasters when subordination of almost everything to the immediate and pressing need is the price at which we preserve our freedom in the long run. This explains also why so many of the fashionable phrases about doing for the purposes of peace what we have learnt to do for the purposes of war are so very misleading: it is sensible temporarily to sacrifice freedom in order to make it more secure in the future; but the same cannot be said for a system proposed as a permanent arrangement.
That no single purpose must be allowed in peace to have absolute preference over all others applies even to the one aim which everybody now agrees comes in the front rank: the conquest of unemployment. There can be no doubt that this must be the goal of our greatest endeavour; even so, it does not mean that such an aim should be allowed to dominate us to the exclusion of everything else, that, as the glib phrase runs, it must be accomplished "at any price"."
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Trecho retirado de "The Road to Serfdom" de F. Hayek.
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"The only exception to the rule that a free society must not be subjected to a single purpose is war and other temporary disasters when subordination of almost everything to the immediate and pressing need is the price at which we preserve our freedom in the long run. This explains also why so many of the fashionable phrases about doing for the purposes of peace what we have learnt to do for the purposes of war are so very misleading: it is sensible temporarily to sacrifice freedom in order to make it more secure in the future; but the same cannot be said for a system proposed as a permanent arrangement.
That no single purpose must be allowed in peace to have absolute preference over all others applies even to the one aim which everybody now agrees comes in the front rank: the conquest of unemployment. There can be no doubt that this must be the goal of our greatest endeavour; even so, it does not mean that such an aim should be allowed to dominate us to the exclusion of everything else, that, as the glib phrase runs, it must be accomplished "at any price"."
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Trecho retirado de "The Road to Serfdom" de F. Hayek.
Small Giants
Em Setembro passado, no Twitter, Tom Peters recomendou 2 livros:
- "Retail Superstars: Inside the 25 Best Independent Stores in America" de George Whalin; e
- "Small Giants: Companies That Choose to Be Great Instead of Big" de Bo Burlingham
Já os tenho comigo há algum tempo. Ontem comecei a ler o "Small Giants" e está a ser um agradável complemento de "Smart Growth" de Edward Hess:
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"For a conventional business, however, the growth is the goal, and the control is what you need to keep it in hand. With the companies we’re looking at, creating opportunities for employees and opening up new possibilities for the business are the goals. Growth is a natural by-product of the company’s success in pursuing its central purpose and reason for being, whatever that may be.
...
So we sat down and did a lot of soul-searching.
We asked what we did well, what kind of work did we get a better return on, what did we need to improve. And then we changed everything.”
...
“Instead of trying to do it all, we wanted to be the best at a few things. We physically gave up our licenses in other states so we couldn’t work there, and we went from taking every job to questioning every job.” That meant getting rid of customers, including some who’d been with the company for a long time. The team spent hours analyzing the customer base, noting which jobs were more profitable, discussing which niches Butler should be in and which clients played best to its skill set, projecting how economic trends would affect different industries, and so on. Then came the cuts. “We went from twenty-five clients to ten clients,” Butler said. “Mainly we fired the bad ones, including our biggest client”—a giant financial services company —“that accounted for 50 percent of the value of our jobs. The people they had on our projects were demeaning to us. They’d lie and make us look like fools. We told them we didn’t want to work with them anymore.”"
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Por todo o lado a mensagem: concentração, concentração, concentração!!!
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So we sat down and did a lot of soul-searching.
We asked what we did well, what kind of work did we get a better return on, what did we need to improve. And then we changed everything.”
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“Instead of trying to do it all, we wanted to be the best at a few things. We physically gave up our licenses in other states so we couldn’t work there, and we went from taking every job to questioning every job.” That meant getting rid of customers, including some who’d been with the company for a long time. The team spent hours analyzing the customer base, noting which jobs were more profitable, discussing which niches Butler should be in and which clients played best to its skill set, projecting how economic trends would affect different industries, and so on. Then came the cuts. “We went from twenty-five clients to ten clients,” Butler said. “Mainly we fired the bad ones, including our biggest client”—a giant financial services company —“that accounted for 50 percent of the value of our jobs. The people they had on our projects were demeaning to us. They’d lie and make us look like fools. We told them we didn’t want to work with them anymore.”"
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Por todo o lado a mensagem: concentração, concentração, concentração!!!
terça-feira, janeiro 11, 2011
Como nascem os monumentos à treta
Ao definir indicadores para um balanced scorecard, por vezes, as pessoas resistem a serem avaliadas por indicadores de fenómenos que não podem controlar.
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A minha resposta costuma ser: "É a vida!"
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É essa sensação que leva os Programas de Actividades na Função Pública a serem listas e mais listas de actividades, aquilo que as pessoas podem fazer, aquilo que as pessoas podem controlar e não haver nem uma referência a objectivos concretos, a metas, a resultados. Basta recordar os monumentos à treta.
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Foi desta cena que me lembrei ao ler:
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"There was a pause. They were all studying the flip chart. Someone frowned. “We ourselves cannot stop market share from declining,” he said. “Do we want to be measured on that?”
.
“Strictly speaking, no,” replied Joe, “but it is the purpose behind everything we are doing. If the rate at which we’re losing share goes down, we’ll know what we’re doing is working, even if we don’t hit the target. If we don’t look at it, we might be barking up the wrong tree.”
“What about what we are measured on?” someone piped up. “We’ve all got targets. Dozens of them.”
So they had, including Joe himself. Part of his bonus was tied to the number of new products delivered.
Optimizing that would not be difficult - he could just go for the easy development projects nearest completion.
But they might not have the most impact.
“Look,” he said, “I’ll make a commitment to you. I will renegotiate the targets for this group. I’ll explain what we are doing and that the measures are just there to tell us whether we’re successful or not.
The outcome is what we’re trying to optimize.
The measures are the dashboard. We should not confuse the readings on it with what we really
want to do, which is to arrive on time at our destination."
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Trecho retirado de "How to Make the Most of Your Company’s Strategy" de Stephen Bungay e publicado no número de Janeiro de 2011 da HBR
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A minha resposta costuma ser: "É a vida!"
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É essa sensação que leva os Programas de Actividades na Função Pública a serem listas e mais listas de actividades, aquilo que as pessoas podem fazer, aquilo que as pessoas podem controlar e não haver nem uma referência a objectivos concretos, a metas, a resultados. Basta recordar os monumentos à treta.
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Foi desta cena que me lembrei ao ler:
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"There was a pause. They were all studying the flip chart. Someone frowned. “We ourselves cannot stop market share from declining,” he said. “Do we want to be measured on that?”
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“Strictly speaking, no,” replied Joe, “but it is the purpose behind everything we are doing. If the rate at which we’re losing share goes down, we’ll know what we’re doing is working, even if we don’t hit the target. If we don’t look at it, we might be barking up the wrong tree.”
“What about what we are measured on?” someone piped up. “We’ve all got targets. Dozens of them.”
So they had, including Joe himself. Part of his bonus was tied to the number of new products delivered.
Optimizing that would not be difficult - he could just go for the easy development projects nearest completion.
But they might not have the most impact.
“Look,” he said, “I’ll make a commitment to you. I will renegotiate the targets for this group. I’ll explain what we are doing and that the measures are just there to tell us whether we’re successful or not.
The outcome is what we’re trying to optimize.
The measures are the dashboard. We should not confuse the readings on it with what we really
want to do, which is to arrive on time at our destination."
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Trecho retirado de "How to Make the Most of Your Company’s Strategy" de Stephen Bungay e publicado no número de Janeiro de 2011 da HBR
Estratégias híbridas e puras... risco, flexibilidade e rentabilidade
No postal de 2008 "Não há almoços grátis: Há que optar" utilizei e expliquei a figura que se segue:
Quanto mais pura for a estratégia, afinal a ideia ideia por detrás do mosaico:
Quanto mais pura for a estratégia, afinal a ideia ideia por detrás do mosaico:
- maior a rentabilidade;
- mas também, maior o risco e menor a flexibilidade, num mundo cada vez mais carregado de incerteza.
É preciso fazer escolhas!!!
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Uns decisores optam por mais risco e outros por menos risco. Uns são beneficiados e outros pagam o preço das decisões honestas que tomaram e falharam. É, também assim, que nasce a heterogeneidade dentro de um mesmo sector de actividade.
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William Barnett em "The Red Queen Among Organizations - How Competitiveness Evolves" aborda este tema:
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"A fundamental argument in modern organization theory is that the process of change is especially hazardous the more that the change disrupts established organizational routines, roles, procedures, capabilities, and
identities. Put differently, the more capable and established an organization, the more that changing the organization is disruptive. Being well adapted implies the ability to perform well but also acts to constrain attempts to alter organizational activities. Organizational change is difficult and hazardous precisely when organizations are well adapted to their environment.
...
Competition-Inertia Hypothesis: The more an organization experiences a history of competition in one context, the more hazardous it will be for the organization to move into another context.
One implication of this hypothesis is that organizations do not become inert in isolation, but rather they do so in the company of their competitors.
As one organization competes and becomes well adapted to its context, and so less able to change significantly, its competitors are in the same situation. This raises again the problem of organizations collectively descending into competency traps, as discussed in chapter 3. If organizations turn to one another as social referents, then they may learn from one another. Such learning, however, promises to reinforce inertia as competing organizations collectively become both better adapted to one environment and especially vulnerable to disruption should they change to another." (Moi ici: Daí que quando os factores abióticos mudam e influenciam negativamente, é como se uma epidemia atacasse todo um sector)
identities. Put differently, the more capable and established an organization, the more that changing the organization is disruptive. Being well adapted implies the ability to perform well but also acts to constrain attempts to alter organizational activities. Organizational change is difficult and hazardous precisely when organizations are well adapted to their environment.
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Competition-Inertia Hypothesis: The more an organization experiences a history of competition in one context, the more hazardous it will be for the organization to move into another context.
One implication of this hypothesis is that organizations do not become inert in isolation, but rather they do so in the company of their competitors.
As one organization competes and becomes well adapted to its context, and so less able to change significantly, its competitors are in the same situation. This raises again the problem of organizations collectively descending into competency traps, as discussed in chapter 3. If organizations turn to one another as social referents, then they may learn from one another. Such learning, however, promises to reinforce inertia as competing organizations collectively become both better adapted to one environment and especially vulnerable to disruption should they change to another." (Moi ici: Daí que quando os factores abióticos mudam e influenciam negativamente, é como se uma epidemia atacasse todo um sector)
Macedónia
- "Ministro brasileiro alerta para ameaça de uma guerra comercial à escala global" (Moi ici: Gosto sempre destes apartes, sobretudos quando vêm de um ministro de um país que mantém taxas alfandegárias que rondam os 30% sobre algumas exportações portuguesas)
- "Portugal vai ter de pagar mais para garantir a alimentação" (Moi ici: O que os jornais não dizem mas eu arrisco afirmar é: Se não importássemos pagávamos ainda mais por eles)
- "The Cover-Up Culture" (Moi ici: Não é só por cá que se cultiva o segredo e a negação da realidade)
- "By 2015, for the first time, the number of consumers in Asia's middle class will equal those in Europe and North America combined." (Moi ici: Será que as fábricas asiáticas mal vão dar para o consumo dos asiáticos? Conseguem imaginar as consequências desse cenário?)
- "Novas encomendas às fábricas disparam 24,5% em Novembro"
segunda-feira, janeiro 10, 2011
Paralelismos
"“Understand, when you’re in the middle of a financial crisis, you’re surrounded by chaos. Everybody is calling you wanting to know when they’re getting paid. Your only concern is keeping your company afloat. When your lawyer says, ‘Maybe we should look at Chapter 11,’ you say, ‘Hell, no. That is not an option. Don’t bring it up again.’ You simply don’t accept that you can’t turn things around. So you plunge ahead and get swallowed up in the day-to-day minutiae and sink deeper and deeper. You need to collect your receivables quicker, so you ratchet up the pressure on your customers, who don’t like to be pressured. You need to hold on to your cash, so you stall your vendors, who don’t like to be stalled. Your employees know something is going on. They’re getting calls of their own. But you’re isolated. You really don’t want to talk to anybody. You’re in this downward spiral, and you can’t cut costs fast enough. Maybe you last another three or four weeks, but it’s complete torture. By the time you realize you may have to look at Chapter 11 after all, there’s nothing else to do."
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Trecho retirado de "Small Giants - Companies That Choose to Be Great Instead of Big" de Bo BurlingHam.
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Trecho retirado de "Small Giants - Companies That Choose to Be Great Instead of Big" de Bo BurlingHam.
A Geração Maio de 68 e a economia socialista...
A juventude, os que têm menos a perder com a mudança, por todo o lado fogem do socialismo:
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"Young people are fleeing Portugal in droves. But is this a bad thing?"
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"No Italian jobs"
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"No voy a volver a España nunca"
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"Young people are fleeing Portugal in droves. But is this a bad thing?"
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"No Italian jobs"
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"No voy a volver a España nunca"
Smart Growth
Acabei a leitura de "Smart Growth" de Edward Hess.
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Valeu a pena!
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O autor empastela um bocado, mas a leitura do capítulo 8 "Managing the Risks of Growth - Private Companies" só por si vale o livro todo.
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Nele, o autor, lista as conclusões de um estudo que fez a 54 empresas "I looked at companies that were part of the small group that had survived the start- up phase and had been through a high- growth phase."
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As conclusões gerais são:
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"I found that growth equaled change. Growth changed the companies— their culture, their people, and how they did business. Growth changed the human dynamics of how people communicated and with whom they communicated.
It challenged peoples’ competencies and interpersonal skills. Furthermore, for these companies, the human dynamic of growth proved to be one of the biggest challenges of managing growth. And this challenge recurred as the companies grew because many management teams were not able to manage a bigger or more complex business. As a result, CEOs had to continuously upgrade these teams and face the difficulties of hiring and integrating new players into existing management teams, which oft en stirred up difficult emotional and loyalty issues for remaining team members.
These human dynamics made growth difficult to manage, and it also made smooth and continuous growth rare."
.
Quem conhece este blogue sabe o quanto aprecio "Volume is Vanity, Profit is Sanity", e o quanto duvido do crescer por crescer:
.
"1.Most companies did not plan for growth. In some cases, it just happened. Those CEOs regretted not thinking about what a bigger company would look like and regretted not thinking about how much growth their company could accommodate. Some companies were overwhelmed by growth and had to slow growth down in order to survive. Others understood the risks of growing too fast before they had the people and quality and financial processes in place and, thus, they turned away business until they were more prepared for growth.
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2.As they learned that growth was a difficult process and was sometimes a one-step-forward-and- two-steps-backward process, they learned the need to manage the pace of growth. Many CEOs said their companies became better when they learned to say no to new opportunities. Learning to focus and being strategic in taking on business led to a “sweet- spot” strategy for many.
...
3.Growth changed things. Growth changed what the CEO did. Growth changed what the employees did. Growth added people and more structure. And when they added new people to the mix, they got different human dynamics than before. The chemistry changed. When the management teams expanded, the different combinations of interpersonal dynamics multiplied the people complexity, which impacted execution. Growth increased the complexity of communications and the chance of miscommunications and interpersonal misunderstandings.
...
4.CEOs had to learn how to delegate and, as one said, “Delegation is not a natural act.” Delegation was a consistent diffi cult issue for CEOs.
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5.Most companies had difficulties in building a management team because of multiple hiring mistakes. These mistakes were financially and emotionally costly.
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6.Even if assembling a management team went well, many CEOs were surprised at the difficulty of getting that team to work together effectively.
...
7.Managing the pace of growth presented a major challenge for many companies. For some, growth happened too fast, forcing companies to put on the brakes to allow the people, processes, and controls to catch up. Some, in fact, came close to losing the business because they grew too fast.
...
8.As these private companies grew, the roles of CEOs changed, often dramatically. CEOs who initially did everything had to shift to managing everything, to managing managers, and then to coaching managers and leading culture and strategy.
...
9.Most CEOs learned that growth required them to upgrade their people. This caused stress because such changes adversely affected loyal employees who had helped build the business. Many CEOs stated that they had to undertake these difficult upgrades more than once. Given the risks of making mistakes in hires described above, the added stress of disrupting loyal employees and changing team dynamics was wearing on CEOs, who yearned for team stability. Many CEOs said the challenges of hiring and managing a leadership team was the hardest part of the job.
...
10.Growth was not an easy process and the various tensions usually resulted in a zig-zag pattern of growth. Managing company growth created tensions between professional accountability and having a family environment; between managing the rate of growth versus delivering quality; between being cautious about turning business away and also worrying that too much business would overwhelm people and processes.
...
11.Many CEOs stressed that they had to get honest with themselves and at some point question why they should continue to grow and whether growth would change them and their company so much that the business would no longer be fun.
...
13.Some of the CEOs were cognizant of the fact that at a certain revenue level they were likely going to engage bigger, well- capitalized competition.
That competition would expose them to significant risk and may require taking on an institutional partner or selling. Both alternatives meant big changes for the company, the CEOs, and the employees. In some cases, the CEO’s goal was to keep his or her revenue level below that
inflection point."
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Valeu a pena!
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O autor empastela um bocado, mas a leitura do capítulo 8 "Managing the Risks of Growth - Private Companies" só por si vale o livro todo.
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Nele, o autor, lista as conclusões de um estudo que fez a 54 empresas "I looked at companies that were part of the small group that had survived the start- up phase and had been through a high- growth phase."
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As conclusões gerais são:
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"I found that growth equaled change. Growth changed the companies— their culture, their people, and how they did business. Growth changed the human dynamics of how people communicated and with whom they communicated.
It challenged peoples’ competencies and interpersonal skills. Furthermore, for these companies, the human dynamic of growth proved to be one of the biggest challenges of managing growth. And this challenge recurred as the companies grew because many management teams were not able to manage a bigger or more complex business. As a result, CEOs had to continuously upgrade these teams and face the difficulties of hiring and integrating new players into existing management teams, which oft en stirred up difficult emotional and loyalty issues for remaining team members.
These human dynamics made growth difficult to manage, and it also made smooth and continuous growth rare."
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Quem conhece este blogue sabe o quanto aprecio "Volume is Vanity, Profit is Sanity", e o quanto duvido do crescer por crescer:
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"1.Most companies did not plan for growth. In some cases, it just happened. Those CEOs regretted not thinking about what a bigger company would look like and regretted not thinking about how much growth their company could accommodate. Some companies were overwhelmed by growth and had to slow growth down in order to survive. Others understood the risks of growing too fast before they had the people and quality and financial processes in place and, thus, they turned away business until they were more prepared for growth.
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2.As they learned that growth was a difficult process and was sometimes a one-step-forward-and- two-steps-backward process, they learned the need to manage the pace of growth. Many CEOs said their companies became better when they learned to say no to new opportunities. Learning to focus and being strategic in taking on business led to a “sweet- spot” strategy for many.
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3.Growth changed things. Growth changed what the CEO did. Growth changed what the employees did. Growth added people and more structure. And when they added new people to the mix, they got different human dynamics than before. The chemistry changed. When the management teams expanded, the different combinations of interpersonal dynamics multiplied the people complexity, which impacted execution. Growth increased the complexity of communications and the chance of miscommunications and interpersonal misunderstandings.
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4.CEOs had to learn how to delegate and, as one said, “Delegation is not a natural act.” Delegation was a consistent diffi cult issue for CEOs.
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5.Most companies had difficulties in building a management team because of multiple hiring mistakes. These mistakes were financially and emotionally costly.
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6.Even if assembling a management team went well, many CEOs were surprised at the difficulty of getting that team to work together effectively.
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7.Managing the pace of growth presented a major challenge for many companies. For some, growth happened too fast, forcing companies to put on the brakes to allow the people, processes, and controls to catch up. Some, in fact, came close to losing the business because they grew too fast.
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8.As these private companies grew, the roles of CEOs changed, often dramatically. CEOs who initially did everything had to shift to managing everything, to managing managers, and then to coaching managers and leading culture and strategy.
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9.Most CEOs learned that growth required them to upgrade their people. This caused stress because such changes adversely affected loyal employees who had helped build the business. Many CEOs stated that they had to undertake these difficult upgrades more than once. Given the risks of making mistakes in hires described above, the added stress of disrupting loyal employees and changing team dynamics was wearing on CEOs, who yearned for team stability. Many CEOs said the challenges of hiring and managing a leadership team was the hardest part of the job.
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10.Growth was not an easy process and the various tensions usually resulted in a zig-zag pattern of growth. Managing company growth created tensions between professional accountability and having a family environment; between managing the rate of growth versus delivering quality; between being cautious about turning business away and also worrying that too much business would overwhelm people and processes.
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11.Many CEOs stressed that they had to get honest with themselves and at some point question why they should continue to grow and whether growth would change them and their company so much that the business would no longer be fun.
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13.Some of the CEOs were cognizant of the fact that at a certain revenue level they were likely going to engage bigger, well- capitalized competition.
That competition would expose them to significant risk and may require taking on an institutional partner or selling. Both alternatives meant big changes for the company, the CEOs, and the employees. In some cases, the CEO’s goal was to keep his or her revenue level below that
inflection point."
Inovação e Mongo de braço dado
Numa paisagem competitiva cada vez mais enrugada existem cada vez mais óptimos locais, existem cada vez mais atractores dispersos, existem cada vez mais nichos.
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Por isso, há muito que prevejo a mongolização do planeta Terra numa explosão câmbrica de pequenas empresas a competirem em cada um desses muitos nichos.
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Ao longo dos anos, a suportar, a influenciar e a alimentar esta crença, encontro artigos deste tipo "Innovation in large companies", aqui vai um cheirinho:
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"What`s interesting is that most of the innovations I identified came from small companies or independent researchers and inventors. Large companies like Dupont, 3M and Bayer were also innovating but most of the exciting innovations were coming from else where – some very small companies and independent inventors.
Innovation is risky business. It starts with an idea from an individual inside the company. The fragile idea will run into so many hardships from within the company let alone technical difficulties. It is unfortunate, but it is natural. Most people working in large companies are working there because they are risk-averse anyway. If they were risk takers and truly innovative they would have started their own companies." (BTW, este sítio é fascinante "Inventables")
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Na mesma onda
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"Is the problem with capitalism that people are trying to fix it?":
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"we are now entering a new and very different third era of capitalism - "customer capitalism" or “Capitalism 3.0”.
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Capitalism 3.0 involves a wholesale revolution in management thinking focused on "delighting customers" and redefining managerial roles, coordination mechansisms, values and communications so that everyone and everything in the firm is oriented towards accomplishing this goal. It means reversing the value chain and starting from what would delight the client and focusing the entire organization on that goal." (Moi ici: uma constante neste blogue: Primeiro, quem são os clientes-alvo? E, depois, focar tudo em satisfazê-lo)
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"The organization starts from looking at the needs of the customer or client and orienting the whole organization on meeting those needs. The reason for doing so is simple: the balance of power dramatically has shifted from seller to buyer: the customer is now the boss."
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Na mesma onda "Reinventing capitalism":
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"I believe that everybody benefits, if in the future a larger number of workers think like owners and act like investors."
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Na mesma onda este comentário de Steve Blank.
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Por isso, há muito que prevejo a mongolização do planeta Terra numa explosão câmbrica de pequenas empresas a competirem em cada um desses muitos nichos.
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Ao longo dos anos, a suportar, a influenciar e a alimentar esta crença, encontro artigos deste tipo "Innovation in large companies", aqui vai um cheirinho:
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"What`s interesting is that most of the innovations I identified came from small companies or independent researchers and inventors. Large companies like Dupont, 3M and Bayer were also innovating but most of the exciting innovations were coming from else where – some very small companies and independent inventors.
Innovation is risky business. It starts with an idea from an individual inside the company. The fragile idea will run into so many hardships from within the company let alone technical difficulties. It is unfortunate, but it is natural. Most people working in large companies are working there because they are risk-averse anyway. If they were risk takers and truly innovative they would have started their own companies." (BTW, este sítio é fascinante "Inventables")
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Na mesma onda
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"Is the problem with capitalism that people are trying to fix it?":
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"we are now entering a new and very different third era of capitalism - "customer capitalism" or “Capitalism 3.0”.
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Capitalism 3.0 involves a wholesale revolution in management thinking focused on "delighting customers" and redefining managerial roles, coordination mechansisms, values and communications so that everyone and everything in the firm is oriented towards accomplishing this goal. It means reversing the value chain and starting from what would delight the client and focusing the entire organization on that goal." (Moi ici: uma constante neste blogue: Primeiro, quem são os clientes-alvo? E, depois, focar tudo em satisfazê-lo)
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"The organization starts from looking at the needs of the customer or client and orienting the whole organization on meeting those needs. The reason for doing so is simple: the balance of power dramatically has shifted from seller to buyer: the customer is now the boss."
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Na mesma onda "Reinventing capitalism":
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"I believe that everybody benefits, if in the future a larger number of workers think like owners and act like investors."
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Na mesma onda este comentário de Steve Blank.
5 empresas numa
Uma das metáforas que uso com frequência, para representar o funcionamento das equipas de gestão das empresas, é a do jongleur.
Acredito que quando olhamos para uma empresa não vemos uma empresa, devemos ver quatro empresas:
- a empresa de hoje;
- a empresa do futuro;
- a empresa em construção; e
- a empresa feedback
Nestes postais "Jongleurs: será mesmo assim?" e "Exemplo de balanced scorecard (parte VI)" detalhei este pensamento.
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Entretanto, descobri um livro de Vasconcellos e Sá "A empresa negligenciada" (Jongleurs) em que o autor defende que existem, ou deviam existir, duas empresas numa:
- a empresa de hoje, e
- a empresa do futuro, (a tal empresa negligenciada)
Pois bem, este mês a revista HBR publica "The CEO's Role In Business Model Reinvention" de Vijay Govindarajan e Chris Trimble.
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Neste artigo os autores defendem que quando se olha para uma empresa... devemos ver 3 empresas em simultâneo:
- a empresa de hoje;
- a empresa de ontem; e
- a empresa do futuro.
Os autores chegam mesmo a escrever "Before you can create, you must forget". Ou seja, introduzem no cenário a empresa de ontem, a empresa que precisa de ser eliminada "pruning lines of business that are underperforming or no longer fit the company's strategy."
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Em tempos escrevi uma série de postais "Como descobri que não é suficiente optimizar os processos-chave." (parte I) (parte II) e (parte III), na sequência da leitura de "Dealing with Darwin" de Geoffrey Moore, onde relatei a descoberta de que afinal os processos contexto também deviam ser objecto de iniciativas, para torná-los mais eficientes e, assim, poder retirar recursos escassos para aplicar nos processos críticos para o negócio.
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Ou seja, quando olhamos para uma empresa não vemos uma empresa, devemos ver cinco empresas:
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Ou seja, quando olhamos para uma empresa não vemos uma empresa, devemos ver cinco empresas:
- a empresa de ontem,
- a empresa de hoje;
- a empresa do futuro;
- a empresa em construção; e
- a empresa feedback
domingo, janeiro 09, 2011
Há um certo perfume a "cargo cult policy"
Se fizermos muito buzz sobre "exportações, exportações, exportações" elas vão ocorrer!
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"Primeiro-ministro anuncia Congresso das Exportações para 9 de Fevereiro"
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Ou será para perfilhar um filho que não é dele?
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E colher os louros da vitória merecidos por quem conseguiu dar a volta, apesar dos políticos da situação e da oposição que temos?
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"Primeiro-ministro anuncia Congresso das Exportações para 9 de Fevereiro"
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Ou será para perfilhar um filho que não é dele?
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E colher os louros da vitória merecidos por quem conseguiu dar a volta, apesar dos políticos da situação e da oposição que temos?
A roda já está a girar...
- "Alemanha e França querem que Portugal aceite ajuda"
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- "Portugal deve recorrer ao fundo de resgate "rapidamente""
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