É nestes momentos de mudança ... (parte VII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V e parte VI.

Acrescentemos então as duas perspectivas em falta: a financeira e a de recursos e infra-estruturas.

Usamos aqui um exemplo genérico.

É a isto que se chama um mapa da estratégia, a base para um balanced scorecard da 2ª geração. Um mapa da estratégia descreve a lógica do sucesso da estratégia a funcionar no tal Futuro Imaginado ou Futuro Desejado.

Nesse Futuro Desejado, porque [no passado] investimos na competência das pessoas, na sua motivação e na adequação da capacidade produtiva, temos os alicerces de um desempenho excelente onde ele deve realmente dê-lo.

Sendo excelentes nos objectivos previstos na perspectiva dos processos [ou também, na perspectiva interna], podemos aspirar a um bom desempenho a nível das partes interessadas e na parte financeira.

Considerando um modelo genérico de funcionamento da empresa com base na abordagem por processos:

Podemos relacionar processos e estratégia:

Aos processos 1, 2, 4, 6 e 7 chamamos críticos ou estratégicos, são fundamentais para a execução da estratégia. Poupar dinheiros nestes processos pode ser crime! (Reflectir sobre isto; isto e mais isto).

Aos processos 3, 5 e 8 chamamos de contexto. Aqui o objectivo é ser eficiente sem dar tiros nos pés. Nestes processos se se for muito bom o cliente não valoriza, mas se se falhar o cliente fica insatisfeito (recordar o que escrevo aqui sobre um exemplo com a EDP)

O que acontece a algumas empresas, quando relacionam estratégia com processos, é descobrirem que têm um objectivo estratégico ("Trabalhar com parceiros" neste caso) que não é servido por nenhum processo actualmente. Nestes casos, a empresa tem de avaliar como é que vai agarrar o desafio no futuro. Vai ter de criar um processo novo, ou vai adaptar um processo actual? Voltaremos a esse desafio.

Um próximo passo pode passar por definir os indicadores associados ao mapa da estratégia e, assim, criar um balanced scorecard da 2ª geração.

Continua.

Se o negócio é ...

Relacionar com:

• Pioneiros; e
• Wardley-Martin

Se o negócio é inovação, para os processos críticos para a execução da estratégia - estamos no reino do mistério, dos artistas ou dos pioneiros. E, para os processos contexto - estamos no reino das regras heurísticas ou dos algoritmos.

Se o negócio é preço - estamos no reino das regras heurísticas ou dos algoritmos, ponto.

O todo não é igual à soma das partes

Por que é que continuo a ver cada vez mais empresas com um sistema de gestão da qualidade certificado, segundo os requisitos decorrentes da ISO 9001:2015, em que as empresas consideram como objectivos da qualidade, como objectivos máximos do seu sistema, o somatório dos objectivos associados a cada um dos processos?

De onde veio esta ideia absurda de pensar que o todo é igual à soma das partes?

De onde veio esta ideia absurda de pensar que todos os processos são iguais e que não existe diferença no contributo de cada um para a execução da estratégia?

Muita gente precisa de aprender o que é a obliquidade.

8. Contexto e críticos

Continuando "7. Função Objectivo", voltamos a olhar para a matriz:

Retomemos daqui a seguinte lista de tópicos a considerar para melhorar:

• Recebemos as colecções de fio demasiado tarde; 
• Desviamos os nossos estilistas para o apoio às colecções dos clientes de exportação; 
• Não cumprimos as regras internas para número máximo de fios, cores e referências; 
• Não seguimos boas práticas de gestão de projectos no desenvolvimento das colecções; 
• Os estilistas não gostam de se sentirem pressionados a cumprir prazos; 
• Temos dificuldade em cortar referências da proposta inicial dos estilistas; 
• Desenvolvemos muitas peças para jogos de máquinas de tricotar que não temos; 
• Não avaliamos correctamente o potencial dos subcontratados; 
• Não damos o apoio adequado aos subcontratados. 

Podemos equacionar que o processo "Desenvolver colecção própria" tem de ser melhorado para eliminar/reduzir:

• Não cumprimos as regras internas para número máximo de fios, cores e referências; 
• Não seguimos boas práticas de gestão de projectos no desenvolvimento das colecções; 
• Os estilistas não gostam de se sentirem pressionados a cumprir prazos; 
• Temos dificuldade em cortar referências da proposta inicial dos estilistas; 
• Desenvolvemos muitas peças para jogos de máquinas de tricotar que não temos; 

Podemos equacionar que o processo "Acompanhar subcontratado" tem de ser melhorado para eliminar/reduzir:

• Não avaliamos correctamente o potencial dos subcontratados; 
• Não damos o apoio adequado aos subcontratados. 

Podemos equacionar que o processo "Comprar matéria-prima" tem de ser melhorado para eliminar/reduzir:

• Recebemos as colecções de fio demasiado tarde.

Podemos então dizer que estes três processos são fundamentais para a execução da estratégia. Ou seja, estes três processos são críticos.

E que dizer dos processos "Ganhar cliente" e "Tratar encomenda", por exemplo?

São processos que a empresa tem de ter mas que nesta fase da vida da empresa não são críticos para a execução da estratégia. para os diferenciar chamo-lhes processos de contexto.

Processos críticos e processos de contexto têm uma particularidade: procurar ser excelente com um processo de contexto é quase sempre sinal de desperdício. Uma empresa deve ter a preocupação de ser eficiente com os seus processos de contexto. O equivalente a não dar tiros nos pés. Por mais que uma empresa invista num processo de contexto isso não se vai traduzir em melhorias relevantes para a execução da estratégia e satisfação dos clientes. Ninguém fica satisfeito com a EDP ao final do dia só porque a energia não falhou. No entanto, se a energia falhar ... tal gera insatisfação. Processos de contexto têm esta particularidade: nunca gerarão satisfação mas podem gerar insatisfação.

Já com os processos críticos a estória é outra. Quase que é "pecado poupar" nestes processos porque ser excelente neles gera satisfação e diferenciação.

Por vezes, uma empresa precisa de investir nos processos críticos e consegue fazê-lo indo buscar recursos aos processos de contexto.

E a pergunta final de "7. Função Objectivo":

"Que dizer do Objectivo D e dos processos que para ele contribuem? Não há nenhum processo a contribuir para o objectivo D."

Ainda recentemente num projecto vivi uma situação deste tipo. A estratégia da empresa passa por lançar uma marca própria. No entanto, a empresa não tem nenhum processo sistemático para desenvolver e trabalhar essa marca. Ou seja, a empresa teve de criar um processo novo para lidar com essa nova necessidade.

Crítico e diferenciador

Um artigo muito interessante, "Como se transforma uma empresa familiar de 1755 numa “micro-multinacional” inovadora", e a abrir várias linhas de reflexão. Uma delas é esta:

"Xavier Martín quer aplicar na Fapajal uma matriz que gosta de usar nas empresas por onde passou e que tenta separar aquilo que a empresa produz em dois segmentos: o que é crítico e o que é diferenciador. Aquilo que a empresa faz e que é crítico é aquilo que não pode falhar, “tem de funcionar como um relógio suíço”. [Moi ici: Quem trabalha comigo reconhece nisto aqueles processos a que chamo de contexto. Aqueles em que o essencial é não dar tiros nos pés sem precisarem de ser os melhores do mundo. Excelência nestas actividades não é paga nem valorizada pelos clientes] Aquilo que é diferenciador é “aquilo por que o cliente está disposto a pagar-nos um prémio”, explica Xavier Martín. Assim sendo:
• Aquilo que é crítico e diferenciador [Moi ici: Quem trabalha comigo reconhece nisto aqueles processos a que chamo de críticos ou nucleares. Aqueles em que é pecado poupar. Excelência nestas actividades é paga e valorizada pelos clientes] tem de ser feito dentro da empresa, internamente;
• Aquilo que é crítico mas não é diferenciador, “ou seja, não é algo por que o cliente está disposto a pagar-nos um prémio”, é algo que é candidato a que se possa pedir para ser feito fora, como um outsourcing, por exemplo, numa lógica de processos sofisticada;
• Aquilo que nem é crítico nem é diferenciador é algo comoditizado, que se pode ir buscar ao mercado — “é purchase” (compras), explica Xavier Martín;
• Finalmente, aquilo que é (ou pode vir a ser) diferenciador mas não é crítico, isso é terreno fértil para se tentar fazer parcerias, experimentar. “Se não correr bem, podemos sempre voltar atrás. Se correr bem, pode correr muito bem”, explica o gestor."

Continua.

Acerca dos processos

"Processes are often hard to see—they’re a combination of both formal, defined, and documented steps and expectations and informal, habitual routines or ways of working that have evolved over time. But they matter profoundly.
...
processes are a critical part of the unspoken culture of an organization. They enforce “this is what matters most to us.” Processes are intangible; they belong to the company. They emerge from hundreds and hundreds of small decisions about how to solve a problem. They’re critical to strategy, but they also can’t easily be copied.
...
Unlike resources, which are easily measured, processes can’t be seen on a balance sheet. If a company has strong processes in place, managers have flexibility about which employees they put on which assignments— because the process will work regardless of who performs it.
...
Putting Jobs to Be Done at the center of your process changes everything about what an organization optimizes for.
...
the right job spec leads to the right processes that will generate the right data to know “How are we doing?” Jobs Theory focuses you on helping your customers do their jobs, rather than narrow internally measured efficiencies."

Leio isto e recordo:

• processos críticos vs processos contexto;
• fiambreiras e Bruce Jenner;
• mapa de actividades;
• finalidade dos processos;
• abordagem por processos

Trechos retirados de "Competing Against Luck: The Story of Innovation and Customer Choice"

Lembram-se de Bruce Jenner?

Recordo, por exemplo:

• A sua empresa tem cada vez menos espaço para ser um Bruce Jenner
• BSC vs ISO 9001 (parte VII)
• Salami slicers

Agora, comparar com:

"Consumer goods companies with an Operational Excellence business model mainly focus on creating distinctiveness in key areas such as operations, warehouse and distribution, and channel management. Respondents rated operations capabilities such as sales and operations planning (S&OP), manufacturing, and quality assurance high, and also scored customer account management and pricing of equal importance. Partner management was also deemed to be critical. To enable these distinctive capabilities, strategic planning and analytics and reporting were also rated high.
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For companies with a Product/Brand Leadership business model, product development and consumer engagement were important. Respondents found market and customer insights, research and development, product development, and product testing capabilities important to create competitive advantage, as well as brand management, customer account management, and sales performance management. For a number of companies, regulatory compliance—how to work with the FDA to manage claims—was also a distinctive capability.
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Consumer goods companies with a Customer Solutions business model rated channels and consumer engagement as important areas for their business model. The No. 1 capability was customer account management (this includes sales leaders in a direct selling model). However, market and customer insights, brand management, and marketing management were also rated as distinctive capabilities. Quality assurance, pricing, and financial planning and analysis were also scored high. Given the importance of people in the Customer Solutions business model, it was no surprise that the talent development and management capability was also rated high."

Imagem e trechos retirados de "Business model innovation in consumer goods"

BSC vs ISO 9001 (parte VII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V e parte VI.
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Voltemos à parte VI desta série. 

Através da interacção entre iniciativas e processos e, objectivos estratégicos e processos classificámos os processos como críticos ou de contexto.
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A preocupação com os processos de contexto deve ser: eficiência. Podemos ser mais eficientes sem dar tiros nos pés? Os processos contexto são traiçoeiros. Se formos muito bons os clientes não ligam, não valorizam. Se falharmos os clientes ficam insatisfeitos. 
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A preocupação com os processos críticos deve ser eficácia. O que temos de melhorar nesses processos para ir ao encontro das metas do BSC?
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Estão a ver como entra aqui a metáfora Bruce Jenner?
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Em função da estratégia, dos clientes-alvo, do ecossistema da procura, do posicionamento de cada empresa, uns processos serão mais desenvolvidos que outros.

Os resultados do BSC na perspectiva interna serão fruto de iniciativas estratégicas que irão transformar os processos críticos de hoje nos processos críticos do futuro desejado, os únicos capazes de cumprir as metas do BSC de forma sustentada.

Clientes conquistados, satisfeitos e fidelizados são resultado de acções e comportamentos a montante, no âmbito dos processos críticos.
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Os processos críticos em transformação vão alterar a forma como acções são desenvolvidas e/ou como comportamentos são realizados. O que está por detrás dessas acções e comportamentos?
Usando o diagrama de espinha de peixe de Ishikawa

Estão a ver ali na figura:

• As pessoas
• Os equipamentos
• As instalações
• Os sistemas de informação
• Os métodos de trabalho
• A cultura
• As parcerias
• ...

Começam a ver como isto se relaciona com a última linha da tabela que se segue?

Reparem nas cláusulas da ISO 9001:2015:

• 7.1.2
• 7.1.6
• 7.2

Reparem, muito antes da ISO 9001 falar de "conhecimento organizacional" já quem trabalhava comigo a implementar SGQ kitados com o BSC fazia isto, (retirado do meu livro publicado em 2005 - Capítulo VII "As iniciativas estratégicas e as pessoas").
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Consideremos a função Encarregado Geral. Em que processos críticos participa e a fazer o quê?

Analisando o que é que ele tem de fazer, podemos perguntar: O que é que ele tem de saber e que experiência tem de ter para poder ser um bom encarregado a desempenhar essas tarefas? Recordar o analista de laboratório.

Isto é conhecimento organizacional da ISO 9001:2015.
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Agora, tendo em conta o desempenho actual do encarregado, tendo em conta o desafio que a estratégia impõe à empresa - lembrar o puxar versus o empurrar, com o BSC é o futuro que nos puxa, que nos exige, que é causa do presente - avaliamos as competências actuais do encarregado:

Com este resultado:

Comparando com o referencial que estipulamos para a função de encarregado que precisamos de ter no futuro desejado, salta à vista onde é que temos de apostar no seu crescimento alinhado com a estratégia:

Confessem lá, já viram algum SGQ fazer isto?
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Saboreiem o poder de alinhamento, de concentração, de foco, de coerência que um SGQ ganha quando kitado com um BSC!!!
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Na próxima etapa veremos como o mesmo racional se aplica às cláusulas 7.1.3 e 7.1.4 da ISO 9001:2015.

Libertar massa cinzenta

Tarefas repetitivas, burocráticas, em que o que interessa é a conformidade objectiva passa não passa, a caminho da optimização:

Primeira versão de algoritmos para empresa de informática (fornecedor), automatizar essas tarefas.
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Seja qual for a estratégia, automatizar processos de contexto é sempre positivo, pois liberta massa cinzenta  para os processos críticos.

Estratégia e pessoas (parte II)

Continuado da parte I.
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Antes de escalpelizarmos o artigo, aqui vai num resumo a abordagem que sigo e que permite relacionar estratégia e pessoas.
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Primeiro, uma organização formula uma estratégia e traduz essa estratégia num mapa da estratégia:

Depois, a organização define como vai medir os seus objectivos estratégicos, ou seja que indicadores vai monitorizar e usar como teste do ácido quanto à validade da sua estratégia e à eficácia do que está a fazer no terreno:

A definição dos indicadores permite o estabelecimento de metas, de desafios de desempenho que representam como é que a organização vai estar num futuro desejado.
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Como é que a organização passa do "Hoje" para esse "Futuro desejado"?
Através de um conjunto de iniciativas estratégicas:

As iniciativas estratégicas são projectos com acções a levar a cabo para mudar a realidade actual da organização, para a transformar numa organização diferente capaz de cumprir a estratégia e atingir as metas. Ou seja, as iniciativas vão transformar algumas das actividades actualmente realizadas pela organização.
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Assim, se fizermos um modelo do funcionamento da organização, com base na abordagem por processos, podemos relacionar desafios estratégicos, com iniciativas estratégicas e com processos:

Desta forma, identificam-se os processos que são fundamentais para a execução da estratégia, aqueles onde a organização tem de se esmerar e procurar ser excelente, os processos nucleares:

Cada processo pode ser descrito por um fluxograma.

Em cada fluxograma podemos descrever as actividades realizadas, por quem e com que nível de autoridade, responsabilidade ou colaboração.
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Assim, podemos relacionar processos críticos para a execução da estratégia com algumas funções dentro da organização:

 Por fim, para cada função crítica podemos identificar e listar as actividades concretas que são relevantes para a execução da estratégia:

Para cada actividade relevante para a estratégia e executada por uma função, podemos listar os comportamentos que são de esperar, que são necessários. Daí, podemos equacionar os requisitos de:

• formação;
• experiência; e
• motivação.

Continua com um mergulho no tal artigo.

Estratégia e pessoas (parte I)

No Verão de 2004 comecei a escrever um livro, "Balanced Scorecard - Concentrar uma organização no que é essencial", que acabou por ser publicado em Fevereiro de 2006.
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Neste postal "Justificação para um livro" justifiquei a sua elaboração.
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Antes de entrar a fundo no balanced scorecard, tinha mergulhado a fundo no mundo da modelação de organizações com base na abordagem por processos. Julgo que essa particularidade me ajudou a ver e a pensar a operacionalização da estratégia de uma forma mais concreta, mais ancorada.
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Quando comecei a olhar para os processos como as âncoras que poderiam tornar permanentes as transformações que se querem induzir com as iniciativas estratégicas (e as iniciativas são sempre transientes e, há o perigo real do "I'll be back!") (Recordar "Modelar sistemas" e "Abordagem por processos ao serviço da execução estratégica") comecei a diferenciar os processos em função da sua contribuição para a execução da estratégia. Por isso, em 2007 comecei a usar aqui no blogue a terminologia de processos de contexto e de processos críticos ou nucleares ou chave:

• Como descobri que não é suficiente optimizar os processos-chave (parte I)
• Como descobri que não é suficiente optimizar os processos-chave (parte II)
• Como descobri que não é suficiente optimizar os processos-chave (parte III)
• Processos contexto e processos nucleares

Os processos nucleares são fundamentais para a execução da estratégia, uma empresa deve estar e ser obcecada na sua melhoria. A melhoria nesses processos gera diferenciação, satisfaz clientes-alvo e permite margens superiores.

Os processos de contexto não precisam de ser excelentes, pois isso seria um desperdício de recursos, basta-lhes ser eficientes, basta-lhes cumprir o prometido.

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E isto gera formas diferentes de pensar acerca dos processos que uma organização realiza, e acerca de quem os executa e dos seus comportamentos.

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Ao fim destes anos todos, só esta semana encontrei um texto que se aproxima da abordagem que sigo para relacionar estratégia, processos e pessoas. Trata-se de "The New Functional Agenda How Corporate Functions Can Add Value in a New Strategic Era".

Continua

Alinhar operações e estratégia, o mosaico - again

Um excelente artigo da Booz and Company "The Capable Supply Chain Linked with Strategy for Superior Performance".
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Um artigo que chama a atenção para o alinhamento, para o mosaico que ajuda a fazer a diferença:
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"When an organization’s supply chain capabilities are directly aligned with its way to play (Moi ici: "They know well the type of company they are, they focus on their most profitable products and services, and they consistently target the preferences of their prime customers and markets.") , the company enjoys a coherence premium—that is, superior performance and an extremely strong market position. Unfortunately, this coherence is all too rare. More often, companies’ strategic thrusts are divorced from their operational capabilities; as a result, supply chain organizations (and their executives) must contend with conflicting demands that either can’t be reconciled or substantially drive up costs."
...
"This premium (also called “essential advantage”) is the logical outcome of having the appropriate supply chain capabilities—interconnected processes, tools, people, knowhow, and organization—to drive asset-, technology-, and scale-based performance improvements that go beyond what others in the industry are able to achieve.
...
Companies often fail to marry strategic goals with supply chain  architecture, leaving supply chain chiefs to struggle with a myriad of often conflicting demands from manufacturing, marketing, sales,  engineering, and procurement.
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With little agreement within the organization—and no way to make or manage trade-offs—issues of cost, customization speed, and price, among many others, are never addressed. But when a company is strategically coherent, the supply chain can be a linchpin of outsized performance."
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Depois, o artigo apresenta o conceito de puretone.
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Por fim, algo de ainda mais interessante na secção "Linking Capabilities to Archetypes" os autores introduzem um conceito a que chamam "lever" (alavanca) e que não é outra coisa senão aquilo a que chamamos processo, neste blogue. O que os autores tentam transmitir é o conceito de abordagem por processo.
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É comparar este esquema do artigo:

Com este nosso gráfico:

"These levers can be segmented into four types based on their role in the supply chain life cycle: the right to win, which helps the company prepare for success; design-driven efficiency, which involves developing advantageous supply chain management systems and tools; structure and processes, which covers the critical decisions about supply chain infrastructure;
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Neste postal reuni as hiperligações para um conjunto de reflexões sobre a possibilidade de recorrer aos processos contexto, processos que não são críticos para a execução da estratégia, para retirar recursos deles e usá-los nos processos críticos para a execução da estratégia.
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Nesta figura do artigo podemos exemplificar, a figura base é:

As setas vermelhas identificam processos-contexto onde se estão a desperdiçar recursos que podem ser aplicados nas setas verdes, que identificam processos-críticos que estão a precisar de recursos:

5 empresas numa

Uma das metáforas que uso com frequência, para representar o funcionamento das equipas de gestão das empresas, é a do jongleur.

Acredito que quando olhamos para uma empresa não vemos uma empresa, devemos ver quatro empresas:

• a empresa de hoje;
• a empresa do futuro;
• a empresa em construção; e
• a empresa feedback

Nestes postais "Jongleurs: será mesmo assim?" e "Exemplo de balanced scorecard (parte VI)" detalhei este pensamento.

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Entretanto, descobri um livro de Vasconcellos e Sá "A empresa negligenciada" (Jongleurs) em que o autor defende que existem, ou deviam existir, duas empresas numa:

• a empresa de hoje, e 
• a empresa do futuro, (a tal empresa negligenciada)

Pois bem, este mês a revista HBR publica "The CEO's Role In Business Model Reinvention" de Vijay Govindarajan e Chris Trimble.

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Neste artigo os autores defendem que quando se olha para uma empresa... devemos ver 3 empresas em simultâneo:

• a empresa de hoje;
• a empresa de ontem; e
• a empresa do futuro.

Os autores chegam mesmo a escrever "Before you can create, you must forget". Ou seja, introduzem no cenário a empresa de ontem, a empresa que precisa de ser eliminada "pruning lines of business that are underperforming or no longer fit the company's strategy."

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Em tempos escrevi uma série de postais "Como descobri que não é suficiente optimizar os processos-chave." (parte I) (parte II) e (parte III), na sequência da leitura de "Dealing with Darwin" de Geoffrey Moore, onde relatei a descoberta de que afinal os processos contexto também deviam ser objecto de iniciativas, para torná-los mais eficientes e, assim, poder retirar recursos escassos para aplicar nos processos críticos para o negócio.
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Ou seja, quando olhamos para uma empresa não vemos uma empresa, devemos ver cinco empresas:

• a empresa de ontem,
• a empresa de hoje;
• a empresa do futuro;
• a empresa em construção; e
• a empresa feedback

Acerca do EFQM

Ainda ontem o Presidente da Republica disse:

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"O Presidente da República, Cavaco Silva, voltou hoje a alertar para a necessidade de se ter "muito cuidado" na definição das prioridades, ...
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Alertando ser fundamental ter "muito cuidado" na definição das prioridades, "quer a nível central, quer a nível local""

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A definição de prioridades é fundamental, sempre!!!

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Os recursos são sempre escassos, por isso, é fundamental equacionar onde os aplicar.

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Tudo isto a propósito de "Hospital de Faro aposta na implementação do Modelo da EFQM".

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Ao longo dos anos tenho expressado o meu desagrado com os modelos de excelência. Os modelos de excelência não contribuem, não promovem a definição de prioridades para o negócio, não distinguem processos críticos de processos contexto, todos os processos são importantes... se todos são importantes... nenhum é importante.

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Postais onde já abordei o tema podem ser consultados aqui:

• "O elo mais fraco" (que começa assim: "Porque não acredito nos modelos da qualidade para a excelência");
• "Exemplo de acção preventiva (parte VII)";
• "Comentários (parte II)"

OK?! Caro andrecruzzz!

Processos vs estrutura (parte II)

Continuado daqui.
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Voltando ao artigo “The Decision-Driven Organization” de Marcia Blenko, Michael Mankins e Paul Rogers, publicado pela Harvard Business Review do mês de Junho de 2010.
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“The Six Steps to Decision-Driven Reorganization
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Identify your organization’s key decisions (Moi ici: Tendo em conta os clientes-alvo, tendo em conta a proposta de valor, quais os factores críticos para o sucesso?)
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Determine where in the organization those decisions should happen (Moi ici: Quais são os processos críticos para o sucesso da estratégia?)
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Organize the macrostructure around sources of value (Moi ici: Melhorar os processos críticos para o sucesso da estratégia. Faz muito mais sentido do que melhorar a macro-estrutura)
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Figure out what level of authority decision makers need (Moi ici: Para fazer com que os processos críticos fluam da melhor forma).
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Align other elements of the organizational system, such as incentives, information flow, and processes, with those related to decision making (Moi ici: Mais uma vez, a sinergia das partes do modelo de negócio, ou a perspectiva de recursos e infraestruturas encadeada com a perspectiva dos processos)
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Help managers develop the skills and behaviors necessary to make and execute decisions quickly and well. (Moi ici: Em função dos processos críticos para a execução da estratégia, quais as funções críticas para a tomada de decisões e para o fluxo dos processos críticos)
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IMHO: Faz muito mais sentido assentar a transformação nos processos do que no organigrama.

Processos vs estrutura

Já escrevi várias vezes neste blogue o quanto aprecio a abordagem por processos, a visão horizontal da organização, a visão que se concentra no que há por fazer, a visão que se focaliza na finalidade do trabalho executado.
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No número de Junho, a revista Harvard Business Review publica "The Decision Driven Organization", um artigo de Michael Mankins, Marcia Blenko e Paul Rogers.
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"Many CEOs assume that organizational structure—the boxes and lines on a company’s org chart—is a key determinant of financial performance.
...
nearly half of all CEOs launch a reorg during their first two years on the job. Some preside over repeated restructurings. The immediate motives vary. Some are about cutting costs; others are about promoting growth. Some are about shaking up a culture; others are about shifting strategic focus. Whatever the specifics, though, reorgs almost always involve making major structural changes in pursuit of better performance.
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Despite the fanfare that usually greets them, however, most reorganizations fall flat. A recent Bain & Company study of 57 reorgs between 2000 and 2006 found that fewer than one-third produced any meaningful improvement in performance. Most had no effect, and some actually destroyed value.
...
We believe that this failure is rooted in a profound misunderstanding about the link between structure and performance. Contrary to popular belief, performance is not determined solely by the nature, scale, and disposition of resources, important though they may be. An army’s success depends at least as much on the quality of the decisions its officers and soldiers make and execute on the ground as it does on actual fighting power. A corporation’s structure, similarly, will produce better performance if and only if it improves the organization’s ability to make and execute key decisions better and faster than competitors. It may be that the strategic priority for your company is to become more innovative. In that case, the reorganization challenge is to structure the company so that its leaders can make decisions that produce more and better innovation over time.
...
The goals of the audit are to understand the set of decisions that are critical to the success of your company’s strategy and to determine the organizational level at which those decisions should be made and executed to create the most value. If you can align your organization’s structure with its decisions, then the structure will work better, and your company’s performance will improve."
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E se pusermos de lado o organigrama e as funções?
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E se nos concentrarmos nos processos que compõem o ser vivo, o sistema que é a organização?
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Recorrendo ao 'canvas' de Osterwalder, ao desenhar o modelo do negócio:
Em função dos clientes-alvo, da proposta de valor, e dos canais para chegar às prateleiras:

• Quais são as actividades-chave?
• Quais são os recursos-chave?
• Quem são os parceiros-chave?
  

Quais são os processos críticos e quais são os processos contexto?
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É nos processos críticos que são realizadas as actividades-chave e são tomadas as decisões que fazem a diferença.
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"Ultimately, a company's value is no more (and no less) than the sum of the decisions it makes and executes. Its assets, capabilities, and structure are useless unless executives and managers throughout the organization make the essential decisions and get those decisions right more often than not."
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Continua.

The Coherence Premium (parte II)

Continuado daqui.

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"Sustainable, superior returns accrue to companies that focus on what they do best. The truth is that simple, and yet it’s incredibly hard to internalize. It is the rare company indeed that focuses on “what we do better than anyone” in making every operating decision across every business unit and product line. Rarer still is the company that has aligned its differentiating internal capabilities with the right external market position. We call such companies “coherent.”

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Most companies don’t pass the coherence test because they pay too much attention to external positioning and not enough to internal capabilities. They succumb to intense pressure for top-line growth and chase business in markets where they don’t have the capabilities to sustain success." (Moi ici: Lesson #1: Do not play a strictly dominated strategy)

...

"A capability is something you do well that customers value and competitors can’t beat. It’s more than an activity or a function: It’s the interconnection of people, knowledge, IT, tools,
and processes that enable a company to outexecute rivals on some important measure."

...

"A company becomes coherent only when its capabilities system is consciously chosen and implemented to support a focused strategic purpose, or way to play, and is aligned with the right product and service portfolio"

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Por que é tantas empresas continuam por não equacionar a construção desta filigrana de sinergias entre capacidades, competências e processos e parcerias?

"The Coherence Premium" parte I

O subtítulo de um dos livros que escrevi é:

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Concentrar uma organização no que é essencial

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Defendemos e explicámos várias vezes neste espaço, a importância de:

• identificar claramente os clientes-alvo (quer utilizadores finais quer os donos "das prateleiras", os donos dos canais de distribuição que os servem);
• definir uma proposta de valor a oferecer-lhes.

A partir destes alicerces conceptuais, situados no exterior da organização (e uma organização, qualquer que ela seja, excepto a tribo e a família, só existe em função do serviço para algo que lhe é exterior) voltamos-nos para o interior e transformamos a nossa organização numa máquina obcecada em servir os clientes-alvo, os "donos das prateleiras" oferecendo a proposta de valor desenvolvida.

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Esta transformação passa por melhorar e optimizar os nossos processos críticos, os nossos processos estratégicos, para que sejamos mais eficazes e, por aumentar a eficiência dos nossos processos de contexto, para que não desperdicemos recursos sempre escassos no que não cria valor para os clientes-alvo ou para os "donos das prateleiras".

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Este percurso que acabo de retratar neste pequeno texto é defendido de uma forma interessante num artigo publicado pela Harvard Business Review neste mês de Junho com o título "The Coherence Premium" assinado por Paul Leinwand e Cesare Mainardi.

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Continua

Acerca da formulação de estratégias

Hermann Simon no seu livro “Hidden Champions of the Twenty-First Century” escreve estas palavras acerca da estratégia:

“Strategy is the art and science of developing and employing a company’s resources to secure profitable, long-term survival. As strategy itself always implies creating something original and different, strategy development cannot be a pure science. The French philosopher Henri Bergson pointed out in 1907 that science must deal with repeatable phenomena if new laws are to be discovered. Strategy, on the other hand, cannot be repeated or imitated. The great error of many strategists is that they are continuously looking for the laws of strategy. They study the success stories of yesterday in order to imitate them. This is the wrong course, even if it involves following the lead of the hidden champions. Superior strategies result only from creativity, originality, and lateral thinking. An American proverb states, “Find out what everybody else is doing, then do it differently.” The only problem is that no one tells us what “differently” means. We have to find this out for ourselves.”

Algumas sugestões para a formulação da estratégia:

“There is not even a standard procedure for strategy development. The right approach, taking either the market or the company’s competencies as a starting point, must be determined for each case individually.

Despite this warning against one-size-fits-all approach, the strategy development process usually encompasses the following stages:

• Analyzing the current position: Where do we stand?
• Setting strategic goals: Where do we want to go?
• Defining the business/market: What is our business? In which market do we want to do business?
• Analyzing internal competencies: What are we capable of? What skills do we have? Innovativeness, financial resources, and personnel are examined here.
• Analyzing the market/customers: How large is our market? How quickly is it growing? Who are the customers? What do they expect from us? How much are they willing to pay?
• Analyzing the competition: Who are our current and potential competitors? What are our competitive advantages and disadvantages? This aspect includes the issue of costs.
• Establishing plan of action: Who will do what, and when?
• Anticipating outcome analysis/forecast: What outcomes do we expect?”

Eu prefiro começar pela definição dos clientes-alvo, prefiro começar pelo fim. Um negócio sustentável só o é se conseguir satisfazer um conjunto de clientes-alvo. Esses clientes-alvo vão ficar satisfeitos em consequência de experiências que vão sentir com os produtos e serviços oferecidos. O que é que um negócio tem de fazer para proporcionar e comunicar essas experiências? Esta é a ponte para a identificação dos processos críticos. Daí vem o passo seguinte: Quais são as competências necessárias para satisfazer os clientes-alvo, ou seja, para operar esses processos críticos?

E como vamos fazer a diferença? Até pode ser pela relação que vamos criar, nutrir e desenvolver…

Estratégia vs processos

Recebi, do outro lado do Atlântico, esta questão:

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“Estou então buscando conceitos que me amparem para a defesa desta tese, principalmente que demonstrem de forma inequívoca como se faz a conexão da estratégia com os processos de negócio. Nas minhas pesquisas cheguei ao seu livro “Balanced Scorecard - Concentrar uma organização no que é essencial” e gostaria de confirmar contigo se encontrarei no mesmo a conceituação sobre a ligação entre a estratégia e os processos de negócio. Principalmente como fazer o desdobramento da estratégia até o nível operacional de processos.”

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Eis a minha tentativa de resposta "Estratégia vs processos".