Stobachoff rings a bell?

"Your Unprofitable Customers Are Killing You"
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Uma lista de sugestões sobre:

• o que não fazer; e
• o que fazer

Para lidar com os clientes que dão prejuízo! Talvez a sua empresa precise de pensar no assunto. O mundo muda e isso não tem repercussões nas suas contas?

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Stobachoff rings a bell?

A economia do aluguer estará em grande no futuro

Mais um sintoma de um dos factores económicos do futuro: a economia da partilha, a economia do aluguer:
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"Social Bicycles announces availability by end of summer, we go hands-on"
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Há dias no Twitter apanhei uma conversa onde se discutia o potencial de um modelo de negócio baseado na proposta de valor: alugar um Porsche ao dia.
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Agradeço ao André Cruz o envio da ligação.



ADENDA: Excelente lista em "Collaborative Comsumption Hub - Snapshot of examples" via @GrahamHill

A culpa é do sistema

A reacção mais simples, a reacção intuitiva é continuar a usar os mesmos óculos, continuar a observar o panorama do mesmo ponto de sempre e, descortinar "maldade", "dumping", escravatura, roubo, ... como a explicação para o sucesso de um novo concorrente que aparece de repente e, começa a seduzir os clientes das empresas incumbentes.
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Pois bem, aqui "15 Ways Whoever Is Going to Disrupt Your Market Isn’t Like You" está uma lista interessante de como a ruptura e a disruptura pode acontecer.
Tim Kastelle acrescenta a este tema a reflexão sobre os modelos de negócio que apodreceram e se tornaram máquinas extractivas infestando o mercado de irritação e semeando o caminho para uma nova onda de "players" em "Why Extractive Business Models Fail".
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"Systems-level thinking is the new cool. Improving an existing business model can often be accomplished by focusing narrowly on individual components of the model as long as solutions don't require other parts of the business model to change."
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Neste postal, "Desenvolvimento de um balanced scorecard da 3ª geração" a certa altura descrevemos, com base no pensamento sistémico, o sistema de relações de causa-efeito que conspira para termos os resultados actuais e não os resultados futuros desejados:

E em vez de mudanças generalizadas, com base na Teoria das Restrições identificamos os pontos críticos que, se forem transformados, gerarão uma reacção em cadeia virtuosa que nos levará ao desempenho futuro desejado.
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"It requires systems-level thinking and action. The most interesting new business models require an even broader perspective outside of the confines of traditional industry boundaries."
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Por isso é que faz sentido começar por desenhar o ecossistema da procura:

Para ganhar essa "broader perspective" e ter uma ideia dos vários níveis de interesses em jogo e como os conciliar numa relação ganhar-ganhar capaz de se sobrepor à clássica relação diádica.
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"It is far easier to work on the things that we can control and not to imagine what would be possible if we could experiment to include things that we don't believe we can access, influence, or control. Systems-level thinking helps us to imagine new business models that leverage capabilities controlled by functions outside of our own, even capabilities controlled by other organizations entirely. (Moi ici: E isso é que eu acho bonito!!! Pôr uma entidade externa a trabalhar em benefício da nossa empresa, sem lhe pagar nada, sem a pressionar, sem a ameaçar, sem a subornar, simplesmente porque trabalhar em nosso benefício é o melhor para o benefício da sua empresa na relação que têm com os seus clientes) Sorry to disappoint, but business model innovation isn't easy. It has enormous uside potential but requires the ability to take a fresh systems-level view. It starts by changing your perspective and examining new opportunities to create, deliver, and capture value that will only be seen by putting the lens of your current business model aside. (Moi ici: O que nem sempre é fácil... a mentalidade dos direitos adquiridos assegura-nos que temos direito ao nosso queijo, aconteça o que acontecer. E, por isso, dificilmente arriscamos a ver o mundo de outra forma que não a tradicional)
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However tempting t is to focus exclusively on squeezing more value from your current business model, for business model innovaton squeezing harder won't work. (Moi ici: Faz-me recordar o afã do governo em reduzir feriados, para haver mais horas de trabalho e reduzir o custo do trabalho. Faz-me recordar as empresas que tentam tudo e mais alguma coisa, por vezes a raiar a ilegalidade, para se manterem à tona à custa de um modelo de negócio que a realidade tornou obsoleto)
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The best business model innovation opportunities require systems thinking and systems solutions. Existing industry systems have evolved over a long time. Current players and competitors within the system work hard year after year to deliver value, improve their position, and create sustained incremental improvements. System tweaks are not enough to remain competitive given the risk of disruption from new competitors who don't play by current industry rules.
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Business model innovation is not about squeezing harder on different parts of the current toothpaste tube.
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We need more market makers. (Moi ici: E com esta entramos directamente na service-dominant logic, e nos textos de Storbacka sobre "scripting markets", e configuração de mercados... a metáfora da pintura em "Há sempre uma alternativa" (parte I e parte II))  Business model innovators are market makers more than share takers. We need to design and experiment with new systems-level solutions"
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Trechos retirados de "The Business Model Innovation Factory" de Saul Kaplan.

Pensamento estratégico

Primeiro esta reflexão "Made in the USA: Can it be a Differentiator?":

"It could outsource to China itself, so as to make its furniture more economically.  Alternatively, it could continue to produce in the USA, but try to differentiate its product so as to justify a significant price premium.  The latter strategy can be very successful in some product categories, but it has been difficult in a category such as furniture. ... Mass customization might help support a hefty price premium. In all these cases, the company relying on outsourcing has a disadvantage, as they will be counting on large production runs of standardized products to take advantage of economies of scale. Stanley could sacrifice those economies in return for providing the customer some benefits for which they would pay enough of a premium to offset the higher manufacturing costs. Such a strategy comes with some risk, but given that Stanley cannot compete on cost with Asian manufacturers, it may be the only way to go."

Depois, esta outra "Empresas "obrigadas" a exportar":

"a crise interna fez com que as empresas tivessem de se virar para os mercados externos." ("As exportações de rochas ornamentais aumentaram 28%, no primeiro trimestre deste ano")

Por fim, "Design - A tradição renova-se":

"Portugal tem tradição no fabrico de mobiliário, mas é mais difícil associar o nome do país a peças de "design" nesta área.  ... o design e a indústria são dois conceitos que durante muitos anos não andaram de mãos dadas ... produzir peças exclusivas dirigidas a um mercado de topo. ... Focar as atenções nos segmentos mais elevados permitiu  contornar a concorrência baseada no preço"

 (Interessante sobretudo a história da Tapeçarias Ferreira de Sá, com pensamento estratégico: clientes-alvo, posicionamento e resultados (crescimento de 22% em 2011 e 12% já este ano... Aranha, depois da conversa de ontem à noite...)

No tempo em que...

No tempo em que o dinheiro circulava facilmente no país através dos empréstimos do exterior.
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No tempo em que a drenagem estava a funcionar em grande.
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No tempo em que se fazia a apologia do sector dos bens não-transaccionáveis com estas pérolas bacocas e suspeitas.
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Escrevia-se isto: "Norte, a região mais pobre da Europa".
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Hoje, percebe-se melhor como funcionava e funciona a redistribuição de riqueza neste país, saca-se riqueza gerada na região mais pobre para alimentar as zonas mais ricas... uma espécie de parasitismo.
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Porque agora que a porca torce o rabo, agora que a coisa aperta, é o Norte que salva este país! Again!
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Agradeço ao @indecisor a recuperação do texto.

Seguir o exemplo da Kodak

"Once Made in China: Jobs Trickle Back to U.S. Plants"
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O artigo é interessante por ilustrar uma corrente em curso e que é desconhecida pelos media portugueses.
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No entanto, para quem escreve sobre Mongo, para quem acredita no DIY, para quem acredita no mundo de prosumers que aí vem, o artigo entristece porque mostra o retrato das empresas que vão seguir o caminho da Kodak num futuro a médio-longo prazo.
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Estas empresas estão tão preocupadas com os custos que se esquecem da lição da Apple, que passam ao lado do sinal da Pebble no Kickstarter... as pessoas vão cada vez mais procurar design, inovação, experiência, sedução, individualidade, customização...
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Na infografia "Coming back home", o motivo proximidade das empresas com os clientes é o menos votado... sintomático da cegueira que paira entre tantos conselhos de administração... no futuro a co-produção vai ter cada vez mais peso.
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Outro artigo "Factories begin to shift back to US"

Parece interessante

Projectos interessantes estes "Jovens produzem barra energética com produtos algarvios".
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Será que usam o canvas para descrever o modelo de negócio que hipoteticamente pode suportar cada um dos projectos?
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Será que equacionam as fontes de receita e o volume de receita? Será que equacionam os custos?
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Parece interessante, uma barra energética com produtos autóctones... uma breakaway brand.
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Poderia ser distribuída pelas escolas?

Caracterização dos clientes-alvo

Com base no primeiro capítulo de "Duct tape marketing : the world's most practical small business marketing guide" de John Jantsch,  e com base em algo mais, aqui vai um esquema que sistematiza perguntas que podem ser utilizadas para caracterizar os clientes-alvo:

Clientes são os que pagam.
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Ao identificar o ecossistema da procura podemos identificar outros intervenientes que mereçam uma identificação semelhante a esta.

Os seguidores de Moloch

Continua o desenvolvimento táctico no terreno dos seguidores de Moloch que vai tornar imprescindível o regresso do TGV e de mais auto-estradas.
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Quantos desempregados registados existem em Portugal?
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Segundo esta referência cerca de 819 mil (no final do 1º trimestre de 2012), ou seja, cerca de 16,2%.
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Segundo o INE, no final do primeiro trimestre de 2011 a taxa de desemprego era de 12,4%, o que correspondia a cerca de 689 mil desempregados.
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Quanto é que o desemprego cresceu num ano?
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130 mil novos desempregados!
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Agora atentemos nestes outros números.
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"Em 2010, o sector da construção empregava mais de 600 mil pessoas. No final de 2011, já só dava trabalho a 450 mil. E até ao final deste ano, a previsão aponta para pouco mais de 250 mil pessoas. (Moi ici: Segundo estes números, em dois anos o sector da construção contribuirá com 350 mil desempregados) Os responsáveis do sector dizem que se não forem tomadas medidas urgentes nos próximos seis meses o colapso parece inevitável. E a falta de investimento em obras públicas (Moi ici: Chamar às obras públicas um investimento é um eufemismo... qual o retorno de uma obra pública? Se não há retorno positivo não é investimento, há torrefacção de dinheiro a cobrar com juros aos contribuintes) é um dos problemas. A maior parte das empresas de construção civil depara-se com problemas como a escassez de obras, (Moi ici: Esta é uma perspectiva interessante, a procura é que tem de se ajustar à oferta!!!! Enfim, o pensamento económico que nos trouxe até à falência do país) bem evidenciada nos números das adjudicações e nos atrasos de pagamento do Estado.

...

Uma outra empresa da zona norte, que pediu para não ser identificada, acusa o Estado de ser o principal responsável pela falência das empresas da construção. “O executivo não tem noção das implicações com o fim do TGV”, (Moi ici: O TGV devia fazer-se porque dá emprego temporário a uns milhares de trabalhadores, agora se o TGV é vantajoso para o país isso é secundário, se o retorno económico do projecto é positivo não interessa... mais uma amostra do pensamento económico que trouxe a falência a este país) refere. A Soares da Costa informou que o fim do projecto ferroviário terá um impacto de cerca de 209 milhões de euros em obra a menos. A construtora vai ser obrigada a reduzir o número de trabalhadores."

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Trechos retirados de "Construção Civil. Quebra de concursos públicos provoca saída de 350 mil trabalhadores"

Balanced Scorecard e alinhamento estratégico das pessoas

Nos tempos que correm, tempos de mudança, tempos de construção de oportunidades, tempos de transformação, em muitas empresas levanta-se a questão, por vezes com um toque de quase desespero:
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“Why don’t more employees do what they are supposed to do?” (Moi ici: Isto supondo que a Gestão de Topo tem uma estratégia nova e decidiu implementá-la. Pode não a ter e querer, irracionalmente, que a repetição daquilo que se fazia no passado dê os mesmos resultados a que estava habituada)
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Seguramente que em muitos casos a resposta passa por:
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“Author and consultant William Schiemann might have part of the answer — only 14% of the organizations he polled report that their employees have a good understanding of their company’s strategy and direction.”
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Por que é que isto acontece? O que pode estar na base desta incompreensão da estratégia e direcção de uma empresa, por parte dos seus trabalhadores?
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“he identifies six gaps that get in the way of organizational alignment. While each factor on its own isn’t enough of a problem to explain the overall poor alignment figure, Schiemann believes that it is the cumulative effect of each gap that explains the overall misalignment.”

Schiemann propõe um conjunto de 7 passos para colmatar esta lacuna:

“1.Develop a clear, agreed-on vision and strategy.
 2.Translate the vision and strategy into clear, understandable goals and measures.
 3.Include and build passion for the vision, strategy, goals among those who are implementing them.
 4.Provide clarity regarding individual roles and requirements and link them across the organization.
 5.Make sure that people have the talent, information, and resources to reach the goals.
 6.Give clear, timely feedback on goal attainment.
 7.Provide meaningful incentives to encourage employees to develop or deploy sufficient capabilities to achieve the goals.”
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Com base neste exemplo (páginas indicadas a seguir) vamos fazer a nossa demonstração sobre como um balanced scorecard da 3ª geração, associado à abordagem por processos, permite operacionalizar os passos acima descritos.

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A. Modelar o funcionamento da empresa com base na abordagem por processos. Um mapa de processos é uma fotografia da empresa, um modelo sobre como funciona, sobre como serve os seus clientes-alvo. Cada processo é um conjunto de actividades que transformam entradas em saídas. Cada processo pode ser caracterizado, descrevendo o que se faz, por quem e quando. E podemos pensar que os resultados actuais são um produto perfeitamente natural deste modelo.

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B. Descrever o ecossistema da procura. Quais os intervenientes, quais os actores no exterior com quem a empresa interage (clientes-alvo, prescritores?, reguladores? financiadores? pagadores?) (página 1). Para quem trabalhamos? A quem servimos? Identificados os intervenientes, responder à pergunta: Por que quererão trabalhar connosco? O que lhes vamos oferecer de diferente? (páginas 2 e 3)

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C. Desenhar o mapa da estratégia (página 7). (passo 1 de Schiemann). Uma ferramenta fundamental para a comunicação interna. Permite descrever a estratégia da organização, permite responder à dúvida: “Por que é que a nossa empresa tem hipótese de ter sucesso?” Permite mostrar como é que o esforço conjunto e simultâneo de várias pessoas na empresa pode fazer a diferença no mercado, como resultado das relações de causa efeito. (passos 3 e 4 de Schiemann).
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D. Definir indicadores associados ao mapa da estratégia (página 8). ). (passo 2 de Schiemann).
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E. Construir iniciativas estratégicas capazes de transformar a empresa para a pôr a produzir os resultados desejados (as metas) no futuro desejado. (página 16). Ao relacionar as iniciativas estratégicas com os processos (de A): (passos 4, 5 e 7 de Schiemann).
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F. Monitorizar os indicadores e o progresso da execução das iniciativas estratégicas (página 17). (passos 6 e 7 de Schiemann).

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Agora, se repararmos na figura… está cá tudo!

• estratégia 4
• indicadores alinhados com a estratégia 4 
• estratégia traduzida em projectos relacionados com os processos. Processos relacionados com pessoas e funções 4
• metas associadas aos indicadores 4
• iniciativas descrevem o que cada um tem de fazer, definem responsabilidades 4
• monitorização e recompensas 4

Trechos retirados de "Only 14% of employees understand their company’s strategy and direction"

A fazer o seu caminho...

A estratégia já foi delineada.

Agora é o tempo de execução no terreno das tácticas, para que as acções realizadas por vários agentes...

... se reforcem e constituam um todo imparável.
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"Se a construção não tiver futuro o país vai desta para melhor"

"PS leva a votos resolução sobre crescimento e emprego"

"Europa precisa de um Plano Marshall"

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Moloch está a fazer o seu caminho... daqui a algum tempo o mainstream em Portugal exigirá:

• mais auto-estradas;
• mais túneis;
• mais casas;
• mais funcionários públicos;
• mais ...

A única variável que sabem manipular (e mal)

"Price, as I suspect you’ve learned, is a terrible place to compete. There will always be someone willing to go out of business faster than you."

Pois, mas para a tríade é a única variável que conhecem, que sabem manipular (e mal), para seduzir clientes.
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Frase retirada de "Duct tape marketing : the world's most practical small business marketing guide" de  John Jantsch.

Lembram-se de...

Amanhem-se!
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O Oliveira de Figueira que há em nós, que aprendeu o bê-à-bá nos bazares durante a ocupação da Lusitânia pelos mouros, que a refinou em 500 anos de comércio com o resto do mundo (uma espécie de Ferengi):

Consegue, apesar do Estado e dos políticos, fazer umas coisas "Morte aos tolos pessimistas"

Commodity ou Experiência?

A propósito de "O seu café já baixou de preço?"
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Segundo o artigo, o consumo das bicas de café está a cair e, os culpados são as cápsulas e a crise.
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Segundo artigo, o consumo das bicas está a cair porque:

• as cápsulas levam ao consumo em casa (conveniência);
• as cápsulas e "vending machines" nas empresas levam ao consumo nas empresas (conveniência);
• as pessoas têm de poupar dinheiro 

Qual a reacção dos comerciantes? Reduzir o preço! Sabem o que acontece ao lucro quando se baixa o preço? Recordar o Evangelho do Valor!
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E a redução do preço vai ser convidativa para quem opta pela conveniência?
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Como é que a restauração trata o café? Não será como uma commodity?
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Para recuperar os que optam pela conveniência por que não tentam a carta da experiência? Por que não repensam o papel do seu estabelecimento na comunidade? Se uma loja anima sessões sobre bordados, por que é que um café não pode organizar torneios de sueca? Tertúlias sobre futebol ou poesia?


"workers become actors, intentionally creating specific effects for their customers. And it's the experiences they stage that create memorable-and lasting-impressions that ultimately create transformations within individuals.
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Experiences are the foundation for future economic growth.
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In fact, the idea of staging experiences to leave a memorable impression is now more relevant than ever. With an ongoing torrent of brands attacking customers from all sides, how do you make yours stand out?
Your brand is now a promise of an experience. Here are five approaches to leverage your brand experience:
Customization of a service can make it an experience. Anything digitized can be customized.
Gamification uses game thinking and game mechanics to enhance non-game contexts.
Subscriptions can stimulate "using" as an experience.
Admission Fees can force you to think what can be done differently.
Transformation is the result of customizing an experience.
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You are what you charge for! At the end of the day:
- If you charge for stuff, you are in the commodities business
- If you charge for tangible things, you are in the goods business
- If you charge for activities you execute, you are in the service business
- If you charge for the time customers spend with you, you are in the experiences business
- If you charge for the demonstrated outcome the customer achieves, then and only then you are in the transformations business
Try this exercise with your leadership team. Shift your team's perspective to experience and transformation for your customers. This frame shifting can produce a difference in what you charge for."

Trecho retirado de "The Experience Economy - You Are What You Charge"

Desenvolvimento de um Balanced Scorecard da 3ª geração

Na sequência de um exercício realizado por um grupo no âmbito de uma pós-graduação, trabalhamos os dados e criamos uma descrição passo-passo do que pode ser o desafio de desenvolver um balanced scorecard para uma organização sem fins lucrativos.
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A partir da identificação dos clientes-alvo e das experiências que procuram e valorizam, desenhar um mapa da estratégia.
A partir de um mapa da estratégia identificar os indicadores estratégicos.
A partir da comparação entre a realidade actual e a realidade futura desejada definir um conjunto de iniciativas estratégicas.
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É só uma primeira versão: Exemplo de balanced scorecard para uma organização sem fins lucrativos.

As proclamações e a torrefacção

A propósito do que tenho escrito por aqui acerca da origem do desemprego (pesquisar desemprego e drill-down), chamo a atenção para este trecho da primeira página da "Síntese Económica de Conjuntura - Abril 2012" publicada na passada sexta-feira pelo INE:

"No 1º trimestre de 2012, a taxa de desemprego situou-se em 14,9% (mais 0,9 p.p. que no trimestre anterior). O emprego por conta de outrem passou de uma variação homóloga de -2,3% no 4º trimestre de 2011 para -4,0% no 1º trimestre de 2012, enquanto o emprego total diminuiu 4,2%. Esta evolução de emprego não foi homogénea entre os ramos de atividade, notando-se que a redução foi mais acentuada na Construção e em alguns serviços (Comércio e Alojamento e Restauração)."

Como eu procuro informar-me e estudar os números, tenho medo destas proclamações:

""Precisamos de um Plano Marshall para a Europa. Temos de encontrar na Europa um Plano Marshall que responda ao desemprego, que responda à recessão, e isso é algo que também é importante para Portugal", preconizou."

O que será um Plano Marshall que responda ao desemprego?
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Será um plano que dê emprego ao grosso dos desempregados nas suas profissões anteriores?  Mais auto-estradas? Mais SCUTs? Mais imobiliário? Mais centros comerciais? Mais hotéis? Mais Restaurantes?
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Ou seja, mais consumo? Mais não-transaccionáveis?
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Ou será um plano que dê emprego em outras áreas da economia que não a construção, comércio, alojamento, restauração e estado? Se for esse o caso em que sectores? Para substituir que privados já no terreno e porquê? E porquê nesses sectores e não outros?
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Enfim, mais dinheiro dos contribuintes a cobrar com juros no futuro cada vez mais próximo para a indústria preferida dos sacerdotes de Moloch: a torrefacção de dinheiro dos contribuintes.
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BTW, já viram em que é que o Plano Marshall original aplicou o dinheiro?

Carneiros ou pioneiros?

Dois poemas de Seth Godin sobre o que os tempos actuais requerem das empresas e das pessoas.

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"Organized bravery"

"During times of change, the only organizations that thrive are those that are eager to interact and change as well. And that only happens when individuals take brave steps forward.

Giving your team cover for their cowardice is foolish. Give them a platform for bravery instead."

 "You will be judged (or you will be ignored)"

"Being judged is uncomfortable.
...
The alternative, of course, is much safer. To be ignored.
Up to you."

E o que é que as nossas escolas e empresas promovem, carneiros ou pioneiros?

Experiências controladas

Uma reflexão interessante e muito operacionalizável sobre o desafio de montar um negócio dedicado a servir um conjunto bem definido de clientes-alvo "How to Discover Your Perfect Target Customer in 5 Steps".

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Há alguns dias equacionei que a etapa da "Customer Discovery" das startups podia ser utilizada pelas PMEs no seu esforço de internacionalização para novos mercados que desconhecem e, que já estão a ser servidos por incumbentes mais endinheirados.
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A reflexão não traz nada de novo a este blogue, no entanto, recomendo-a pela sua clareza, pela linguagem utilizada.

"1) Start with the Smallest Market Possible – This may feel counterintuitive to many just starting a business, but you have to find a group of customers that think what you have to offer is special. When you’re just getting started you may have very little to offer and in many cases very few resources with which to make sufficient noise in a market for generic solutions.
Your key is to find a very narrow group, with very specific demographics or a very specific problem or need and create raving fans out of this group. You can always expand your reach after you gain traction, but you can also become a big player in this smaller market as you grow."

...

"2) Create an Initial Value Hypothesis – ... You must create a “why us” value proposition and use that as you hypothesis for why us."

...

"4) Draw an Ideal Customer Sketch – Once you’ve trotted out your hypothesis and tested it with your narrow group, you’ve got to go to work on discovering and defining everything you can about your ideal target group." (Moi ici: Recomendo uma pesquisa aqui no blogue acerca da ferramenta "personas" ou da "journey mapping")

A ideia é abordar a internacionalização inicialmente como uma experiência laboratorial controlada.
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E por que não aplicar a mesma metodologia a uma empresa que queira diversificar o seu negócio, começando a oferecer novos produtos ou serviços a um grupo que já conhece ou que anda na fronteira dos grupos que já conhece?
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Por exemplo, uma empresa trabalha com um grupo de clientes-alvo. E começa a perceber que existe uma franja de outra tribo que lhe vem adquirir produtos, porque fazem parte de uma zona de convergência. Por que não estudar essa outra tribo? Talvez descubra que existem produtos muito relevantes para essa tribo que também podia produzir e comercializar e, alargar a sua área de influência.

O meu lado cínico

O meu lado cínico vem à superfície mais vezes do que gostaria...

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Ontem ao final do dia uma mensagem de correio electrónico spam chegou-me para avivar o meu lado cínico.
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Reparem nesta mensagem:

"Aproxima-se o prazo dado pelas entidades competentes para a entrega do Relatório Único (O período de entrega decorrerá entre 2 de Maio e 15 de Junho de 2012).
Nos termos da legislação em vigor, todas as empresas, independentemente do ramo de actividade, ou do nº de trabalhadores ao seu serviço, são obrigadas a entregar o Relatório Único junto do Ministério do Trabalho e Solidariedade Social.
O Anexo D do Relatório Único obriga as empresas a declararem se possuem serviços organizados de Segurança e Saúde no Trabalho.
Caso a V. Empresa ainda não tenha serviços organizados de Segurança e Saúde no Trabalho (obrigatórios, de acordo com o Código do Trabalho em vigor e com multas que variam de um mínimo de 2.040,00 € até um máximo de 61.200,00 €), o XXXX, na qualidade de empresa autorizada pelo ACT e pela DGS, disponibiliza uma solução:
Campanha "Zero Acidentes - 100% Saúde" - com um custo anual de apenas 149,90 € /empresa-local (+IVA) e 35,00 € / trabalhador (isentos de IVA).
Não corra riscos desnecessários, estamos ao V. inteiro dispor para qualquer esclarecimento."

A mensagem não é: a segurança e a saúde dos seus trabalhadores é importante!
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A mensagem é: se houver uma fiscalização não tem problema!
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Ou ainda pior:
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A mensagem é: se houver um acidente com um dos seus trabalhadores, não tem problemas, as suas costas estão protegidas. Vai ter um Relatório Único, n papéis e registos (se calhar até registos de formação e declarações dos trabalhadores a provarem que fez tudo o que estava ao seu alcance para formar os trabalhadores sobre a sua segurança). Ande lá, apresse-se, já tem menos de um mês (para fazer no papel aquilo que devia ter sido feito ao longo do ano).
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Esta mentalidade é a mesma que levou sucessivos Ministros das Finanças, de cores e sexos diferentes, a negociatas de final do ano para maquilhar o défice sem ir ao fundo da questão. A mesma que levou a uma implementação mixiruca de Bolonha nas universidades. A mesma que ...

Mais importante que decisões de governos

Mais importante que decisões de governos é o movimento de milhares de anónimos animados pela sua ingenuidade, a meta-tribo que suporta um cluster e constrói o futuro.
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A competição entre pares em busca de um prémio e reconhecimento é um animador de eleição...

"Today, May 19th 2012, Inventables, the Kauffman Foundation and Maker Faire announced the launch of The Desktop Factory Competition, a global competition to democratize 3D printing. In this competition, teams will design an open source machine capable of making plastic resin pellets fit for use in a low cost 3D printer." 

Esquizofrenia e especialização

"A empresa Couro Azul gosta de andar depressa. Seja aos comandos do volante de um carro de alta cilindrada; de comboio, nos bancos do TGV em Espanha; de avião, nos assentos e revestimento que forram os aparelhos; seja também no crescimento de vendas, que no último ano duplicaram (para 19 milhões de euros). Recentemente, a empresa familiar de Alcanena ganhou um projecto para a Mercedes – a partir do próximo ano irá fornecer a marca germânica"

Repararam aquele pormenor de um crescimento de 100% em 2011?
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Imaginam o que é a esquizofrenia de passar um terço do dia numa empresa onde a vida não poderia correr melhor, e dois terços do mesmo dia sob o bombardeamento da crise e da crise e da crise e da crise nos media.
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Voltando à empresa Couro Azul, interessa-me salientar a especialização da empresa: carros topo de gama; TGV e aviões.
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Trecho retirado daqui.

Batota e desenho de experiências

Via @wimrampen no twiter cheguei a esta apresentação dedicada à batota do desenho e criação de experiências.

Mas falta algo... e depois da criação, como manter e alimentar a experiência?

Batota, um tema que me fascina, fundamental para o desenho e criação de experiências. 

O futuro no presente

"While walking around the Maker Faire grounds this morning I took a quick census all of the 3D printers. All told I saw 55 3D printers on the fairgrounds, 23 of which were unique designs. That’s not including the CNC machines or the stock of three dozen or so Replicator, Up! printers, and Printrbots for sale in the Maker Shed. I’m impressed?" 

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O futuro no presente... e tanta gente a passar ao lado desta revolução!!!

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Prosumers, designers, criadores, inventores, artesãos do futuro. DO IT YOURSELF!!!

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Mongo rules!!!

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Trecho retirado daqui.

Para reflexão

"We live in an age where deep-specialization is highly encouraged — the era of what tech analyst Vinnie Mirchandani calls the "monomath." Doctors specialize, lawyers specialize, academics specialize, mechanics specialize ... just about everyone professionally specializes. The more deeply you specialize, the more money you're likely to make.
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And that's fine. Except when it's not. The problem with deep specialization is that specialists tend to get stuck in their own points of view. They've been taught to focus so narrowly that they can't look at a problem from different angles. And in the modern workscape we desperately need people with the ability to see big picture solutions. That's where being a polymath has certain advantages."

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Bom para reflectir "In Defense of Polymaths"

Mais valor, não o melhor preço

Penso que se trata de um bom exemplo do que é valor e de como ele se diferencia do preço



É mesmo como aquela frase: Valor é um sentimento, não um número numa folha de cálculo

A primeira palavra

Uma excelente mensagem que precisa de entrar na cabeça de muito gestor:


A palavra mais importante é...
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Não!!!
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Em linha com a ideia de clientes-alvo e com vários postais como, por exemplo:

• "A primeira palavra é do fornecedor"
• "Exemplos que vêm do Porto"
• "Para animar uma reflexão"

Este artigo "Need a pricing strategy? Fire a customer" merece ser lido, copiado e distribuído:

"Recently, I was talking to the president of a successful company that had lost an account that represented 25% of its sales volume. Sounds like a disaster, right? Wrong! Even though sales went down, profits went up! This is not an unusual story. Most companies have many customers that are unprofitable, and the best gift you could give the business is to fire these accounts. Some of them may be willing to pay the higher price, but don't fret over those that won't; let them take their unprofitable business to your competitors."

Recordar "Clientes-alvo e rentabilidade" (perdas de 30% das vendas em 2009 traduzirem-se em mais ou menos o mesmo lucro)  e as curvas de Stobachoff, e as curvas de isolucro de Dolan e Simon

"Whether you choose to walk away from your unprofitable customers, or provide versions of your offering, don't let them sip on champagne when they paid for beer."

Como descobri que não é suficiente optimizar os processos-chave (parte 4)

"When you focus on priorities, costs are not problems. They are choices. The priorities most worthy of high levels of investment are those that align with the growth priorities of your business, helping to build the capabilities that distinguish your company and contribute substantially to its success. These capabilities are steadily funded — their investment levels may even increase — while other categories of expense are seen as necessary but not special. The other expenses receive just enough cash to be on par with competitors’ spending or to simply “keep the lights on” in the company’s operations. They are subject to strict scrutiny, constant pruning, and a continuous search for leaner efficiency."

Em linha com "Como descobri que não é suficiente optimizar os processos-chave":

• parte I
• parte II
• parte III

Trecho retirado de "Is Your Company Fit for Growth?" publicado pela revista strategy+business no número do Verão de 2012, de Deniz Caglar, Jaya Pandrangi e John Plansky.

Porque tenho medo do Moloch

Há um ano escrevi aqui "É assim tão difícil perceber este fenómeno" nomeadamente:

"Se me venderem a redução da TSU para facilitar a vida às empresas que vivem do mercado interno concordo, o grosso do emprego está aqui e estas empresas vão viver tempos terríveis, o aumento futuro do desemprego virá sobretudo daqui, e tudo o que for feito para lhes aliviar o nó na corda que vai asfixiando o pescoço das empresas será bem vindo."

Agora vemos o histerismo, um pouco por todo o lado, por causa do aumento dos números do desemprego.
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Quase todos os dias temos movimentações das associações patronais "Desemprego. CIP e CCP querem que UE deixe de descriminar países do sul" que pedem crescimento, autênticos adoradores de Moloch....
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Em Portugal, como em Espanha "Construção explica mais de metade da quebra de emprego em Espanha, investimento (eu sei, investimento é um eufemismo, gasto sem retorno positivo é torrefacção de dinheiro que será exigido a futuros contribuintes) da parte do Estado para reduzir o desemprego significa apostar na construção, no comércio, na restauração e nos empregos no Estado.
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Se fizerem o drill-down dos números do desemprego percebiam porque "Não me canso de me impressionar"
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O que disse Camilo Lourenço sobre o desemprego é tão linear, é tão claro... pena que mais gente não tenha esta coragem e frontalidade.
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Longe vão os tempos mais sensatos:

"“[O desemprego e os salário em atraso], isso é uma questão das empresas e não do Estado. Isso é uma questão que faz parte do livre jogo das empresas e dos trabalhadores (...). O Estado só deve garantir o subsídio de desemprego”. Mário Soares, JN, 28 de Abril de 1984"

Tempo de repensar a melhoria contínua

Mais uma vez o anónimo engenheiro de província... eu bem vos disse:

• Jun 2007 - "Não culpem a caneta quando a culpa é de quem escreve"
• Mar 2008 - "O perigo da cristalização"
• Fev 2009 - "Não culpem a caneta quando a culpa é de quem escreve"
• Set 2010 - "Seis Sigma e Inovação. Para mim não cola"
• Out 2011 - "Não culpem a caneta quando a culpa é de quem escreve"

Atentem neste texto de Ron Ashkenas "It's Time to Rethink Continuous Improvement":

"Looking beyond Japan, iconic six sigma companies in the United States, such as Motorola and GE, have struggled in recent years to be innovation leaders. 3M, which invested heavily in continuous improvement, had to loosen its sigma methodology in order to increase the flow of innovation. As innovation thinker Vijay Govindarajan says, "The more you hardwire a company on total quality management, [the more] it is going to hurt breakthrough innovation. The mindset that is needed, the capabilities that are needed, the metrics that are needed, the whole culture that is needed for discontinuous innovation, are fundamentally different.""

E recordar o que o anónimo engenheiro de província escreveu lá em cima em "O perigo da cristalização"

Acerca de Mongo

Uma série de tweets que apanhei com o hashtag #fei  relativo à conferência "Front End Innovation" em Orlando, Florida.

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Uma série de tweets sobre a permeação que Mongo está a fazer na nossa sociedade, passo a passo. O futuro a entranhar-se no presente.

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Palavras de Chris Anderson:
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there will be a Kodak style bankruptcy in toy mfg., because someone won't know how to respond to 3d printing revolution.
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Open source is breaking ip cost models allowing American manufacturers to undercut Asian cost by a third.

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20th century model: invent, patent, license. Today inventors can also do #manufacturing and marketing.

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If you are a manufacturer, note that people start 3d printing their own stuff. Don't follow Kodak.

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Licensing ideas to someone who owns means of production, not what web generation wants to do - they want to bring to mkt

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"Communities are everything," says Chris Anderson. Good products have good community.

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Kickstarter is the venture capitalist for the maker movement

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autodesk 123d can catch existing images via pictures. Then you can modify and print 3d models.

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old model - invent, patent, license. Now we can own end-to-end including manufacturing and speed to market.

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We're creating next generation of manufacturers in same way web/social media created next generation of publishers.

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@kickstarter one of the most radical #innovations of our age, enabling physical entrepreneurship.

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Making is manufacturing. We are all designers now

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barriers of entry to manufacturing so low now, my 7 year old can do it. What will mfg look like when tools improve?

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We are in ink jet era of 3D printers. When we get to laser-printing, kids will make their own toys - Watch out hasbro!

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After Chris Anderson's keynote, I'm feeling a bit inadequate for not manufacturing anything in my basement.

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Mark Johnson: avg lifespan of company on S&P 500 was 25 years in year 2000, today it is 12 years

Mais um sinal da mudança em curso

E quando uma PME portuguesa é contactada por um alemão interessado em representar as suas máquinas no Cáucaso!!!
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Desde quando se vê alemães a pedirem para representar máquinas fabricadas por uma empresa portuguesa?

O fim da barreira geográfica

Ao longo dos anos trabalho para convencer as empresas a escolher um grupo de clientes-alvo e a concentrarem-se em servi-lo sem se dispersarem com a ilusão da quota de mercado.
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Para isso resultar, as empresas têm de se concentrar em nichos de mercado onde possam ter uma vantagem competitiva, onde consigam fazer a diferença. E se o nicho que servem não tem dimensão para sustentar uma empresa, então, a solução não é abandonar o nicho, a solução é alargar a geografia e fazer como as mittelstand alemãs, procurar mais clientes do mesmo nicho noutras partes do mundo.
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Pois bem, Conrado Adolpho em "Os 8 Ps do Marketing Digital" expõe a coisa com muito mais clareza:

"Na nova economia, independentemente do nicho, a maioria das vezes o seu mercado será suficientemente grande para manter a sua empresa a funcionar e completamente acessível, se tiver um computador ligado à internet. ... Com o fim da barreira geográfica, os nichos - ou melhor, a cauda longa - transformam-se nos novos mercados. Isto significa que o preço premium, aquele cujo comprador é o que vê o maior valor possível no produto ou serviço, poderia ser praticado por todos os negócios; bastaria, para isso, encontrar o segmento certo. Nichos tornam-se massa. Isso só foi possível devido à queda da barreira geográfica. O segmento em questão, que vê maior valor no seu produto ou serviço, não precisa de ser de consumidores finais. É aí que reside a magia do negócio."

Dá para recordar o que escrevi neste postal "Act 9, 3-7 (parte IV)":
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"pursue niche strategies that combine product specialization with geographic diversification. Such a strategy can lead to a competitive advantage and above-average returns vis-à-vis broadly based competitors if (a) the firm offers differentiated products and services, appealing to a particular segment of customers and (b) the value chain that best serves the target segment differs from that of other industry segments. (Moi ici:IMHO, A grande lição para muitas PMEs exportadoras que conheço está aqui. Quando as desafio a serem muito mais concentradas, a definirem muito melhor os seus clientes-alvo, a serem muito mais focadas, respondem-me que se fizerem isso não conseguem sustentar a estrutura que têm. A lição alemã é: focar nos clientes-alvo, focar numa estratégia onde podem ditar as cartas e, viajar por todo o mundo à procura dos clientes que cumpram o perfil dos clientes-alvo.)"
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Quem são os clientes-alvo da sua empresa? Como é que a sua empresa aproveita o fim da barreira geográfica?"

Nunca vão perceber o que se está a passar

Apreciem a justificação dada pelo Banco de Portugal para explicar o aumento das exportações portuguesas neste artigo "Portugal está mais competitivo, diz o Banco de Portugal".

"O desempenho positivo das exportações no passado recente deverá estar relacionado com as melhorias, registadas em 2010 e 2011, de uma das principais medidas de competitividade internacional em termos de preços: os custos unitários do trabalho medidos em comparação com os suportados pelos produtores das restantes economias com que o país se relaciona."

Ou seja,  porque os preços isto, porque os custos unitários do trabalho aquilo... pois:

• 2010 - "O preço médio do calçado "made in" Portugal disparou este ano: segundo dados do INE, registou-se um acréscimo de 11% de Janeiro a Outubro, para 22,57 euros o par, um dos valores mais elevados a nível mundial. Em menos de um ano, o preço do par exportado aumentou mais de dois euros. Mais caro, só mesmo o sapato italiano."
• 2011 - "O "boom" da qualidade das "t-shirts" nacionais já tem medida. Em apenas um ano, de 2009 para 2010 (no período entre Janeiro e Outubro), a valorização deste produto foi de 42%. Em 2009, um quilo de "t-shirts" valia 19,04 euros e, no ano passado, o preço disparou para 27,12 euros."
• 2012 - "Calçado, têxtil e vestuário e mobiliário vão continuar a crescer. Portugal tem uma qualidade intrínseca única nestas áreas, graças ao conhecimento acumulado de décadas, ao nível do que de melhor se produz no mundo. O maior volume de exportações, principalmente para mercados fora da Europa, significa o reconhecimento da grande qualidade dos produtos nacionais. Por serem de pequena e média dimensão, as empresas portuguesas produzem pequenas séries, para nichos de mercado, com grande rapidez, eficácia e denotando uma enorme capacidade de adaptação. São trunfos fundamentais no mundo globalizado dos negócios."
• 2012 - "Resultado de mais de um ano de trabalho e várias patentes, a Greenbender apresenta-se aos clientes como uma máquina "muito precisa e inteligente", que minimiza a necessidade de operadores dedicados. Silenciosa, consome menos 65% de energia que os equipamentos tradicionais, é capaz de operar a alta velocidade e aumenta a produtividade de quinagem . "Em algumas peças, pode mesmo duplicar a capacidade de produção", sublinha Cardoso Pinto.

Acordem para o valor!!!

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Quanto maior é o valor que um cliente experiencia com o uso de um bem/serviço, melhor será a percepção que tem dele e maior o preço que está disposto a pagar por ele. O truque não é a redução dos preços, o truque está na diferenciação... nunca vão perceber o Evangelho do Valor, pois Lucas 10, 21.
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BTW, como apreciei esta surpresa "Economistas surpreendidos com menor queda do PIB no primeiro trimestre"

Tzadikim

À sua maneira os 36 Justos vão segurando as pontas deste país.
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Campos de Estarreja em Maio.

Onde?

A propósito de "Investimento externo na China diminui 2,38% até abril" onde se pode ler:

"O investimento oriundo dos EUA e do Japão aumentou 1,9 e 16%, respetivamente, mas o da Europa caiu 27,9%, indica a mesma fonte."

Quais as implicações desta evolução para a Europa?
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Parte deste capital evaporou-se, nunca chegou a existir (capitalistas sem capital), mas a outra parte, para onde foi, onde está a ser investida?

A experiência é tudo

"We live in an increasingly uncertain world, where the tools that served us well for so long no longer do. Technology isn’t sufficient; we can’t simply add features to attract an audience. There is no more efficiency to squeeze out of our operations, nor defects to remove from our products.
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How do we deliver great products and services in an uncertain world? The thing to keep in mind, not just in the abstract, but truly and viscerally, are your customers and their abilities, needs, and desires. When you do that, when you truly empathize with the people you serve, you’ll realize that for them the experience is the product we deliver, and the only thing they truly care about."
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Trecho retirado de "Subject to Change" de Peter Merholz, Todd Wilkens, Brandon Schauer e David Verba.

E um novo ciclo começa

À medida que as empresas sobem na escala de valor e procuram servir os seus melhores clientes, onde podem praticar preços mais elevados, oferecendo produtos e serviços com mais valor potencial. A base da escala vai ficando madura para que empresas disruptoras entrem em campo com novos produtos, serviços e modelos de negócio.
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Esta é a evolução normal num ecossistema maduro.
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E se o ecossistema não está amadurecido?
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Será que não existe uma massa crítica de empresas que tenha aprendido a subir na escala de valor? Será que ainda existe um relativo conforto na indiferenciação?
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Então, quando chega um choque externo: como a Ásia para o calçado e o têxtil, ou como a Espanha para a pesca nacional; entram os disruptores, vindos do exterior, em cena sem ainda haver experiência endógena de subida na escala de valor... segue-se um cenário de mortandade geral que acelera a evolução (selecção de teorias para escapar à mortandade, teste das teorias, replicação das bem sucedidas).
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Enquanto os velhos dinossauros vão morrendo e fazendo capas de jornal, aqui e acolá, timidamente, anonimamente, pequenos exemplos isolados vão, quais líquenes agarrados a rocha nua, descobrindo novas formas de sobrevivência primeiro e de sucesso depois. E um novo ciclo começa... "Portugal já exporta 1045 milhões em roupa"

Um exemplo para os pares

É sempre agradável encontrar bons exemplos que vingam no país, gente que indiferente à conversa da tríade, em vez de optarem pela guerra suicida dos preços, escolhe o caminho menos percorrido.
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Uma empresa que fabrica pedaleiras e travões para bicicletas, a única na Europa, a Miranda & Irmão em Águeda.
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Estão a imaginar o filme, uma empresa que fabrica pedaleiras e travões para bicicleta na Europa? Sacrilégio, o que diria a tríade!!! Ainda não fecharam? Não têm preço para competir com os chineses! Precisamos de sair do euro para apoiar estas empresas... sim a conversa do costume, a conversa de académico que continua agarrado ao preço e não descobriu ainda o mundo do valor.
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"Somos o único fabricante de pedaleiras e de travões na Europa. Esse é um trunfo de que não abdicamos. Os chineses competem pelo preço, nós nunca o faremos. (Moi ici: É tão raro encontrar um empresário com este discurso tão claro. Reparem no que vem a seguir) Apostamos no design, na inovação e na qualidade  (Moi ici: A receita que a Miranda & Irmão segue é a que coloca uma empresa no caminho do valor, da diferenciação, dos nichos, da produtividade à custa do valor e não da redução dos custos... nunca esquecer os números de Marn & Rosiello. A alavancagem do aumento do preço é fantástica, recordar também Dolan & Simon. Ou seja, conhecem e praticam o Evangelho do Valor... Ah! Se eles fossem usados como missionários, como exemplos para os pares, muito mais eficazes que conversa de consultor, mesmo dos que também conhecem esse Evangelho!!!)  e é isso que nos tem aproximado de empresas como a Bosch, com quem desenvolvemos produtos em parceria", explica João Miranda.
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A conceção de peças à medida do cliente (Moi ici: Não é só a inovação, o design e a ausência de defeitos, é também a flexibilidade, à customização), com acabamentos superiores e algumas adaptações ou inovações próprias, a par do cumprimento de requisitos "fundamentais para as grandes empresas europeias, como a estabilidade financeira ou as condições de fabrico e de testes na fábrica", constituem a atual força da Miranda & Irmão."

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(Moi ici: E a par disto, não podia ser de outra forma, conjugar com uma imagem de marketing) "apostar na venda visando apenas o lucro imediato" vale menos do que "apostar na marca - o caminho que permite solidificar a empresa" e prepará-la para o futuro. (...) Nos próximos dois anos, a empresa vai investir 250 mil euros em publicidade e marketing"nos mercados externos mais interessantes" - Alemanha, Holanda, Áustria e França - e que são também onde se encontram os principais clientes da empresa."

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(Moi ici: E como é que tudo isto começou?)

"e deve os seus 62 anos de história - a passar para a terceira geração da mesma família - à resiliência com que se adaptou à morte dos seus primeiros clientes nacionais: as marcas de motorizadas, incluindo as famosas Casal Boss e Famel.
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Para sobreviver, a Miranda & Irmão apostou na inovação e nos mercados externos para se afirmar com segurança." (Moi ici: Mais uns que não estiveram à espera do papá-Estado para lhes resolver o problema e fuçaram, fuçaram até encontrar uma alternativa, como estes outros.)

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Este ano já aumentou as vendas em 23% e já de olho num sector com futuro, as bicicletas eléctricas. Leiam este artigo "Um negócio de família que está a crescer e é exclusivo na Europa" uma bofetada de luva branca para todos os elementos da tríade e de quem os segue acriticamente.

O melhor exemplo é o dos pares!

"Pricing is the least understood and most poorly implemented element of the marketing mix. Whenever you see an overreliance on discounts and incentives to boost sales it's a red flag. Leading with price is a sure sign of an undifferentiated product or service. Far too many marketing and sales organizations overuse incentives and discounts. That's because it's easier to sell at a lower price than work to convince customers of the value inherent in a higher price. It's also human nature to sell at a lower price rather than accept the risk of losing a sale. The problem is that discounting behavior send a message to consumers that the offering isn't worth the asking price. Inevitably, customers will simply wait for a better deal. Selling on price is like a drug addiction. Once discounting behavior creeps into an organization it's difficult to control the habit."
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Esta é uma guerra difícil a de fazer entrar esta mensagem nas cabeças de muitos empresários.
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Mas assim que a mensagem entra... abre-se um admirável novo campeonato. Não é fácil mas é o que assegura um futuro com qualidade de vida, é o que assegura um nicho, é o que assegura independência.
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O melhor exemplo é o dos pares!
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Assim que começam a transpirar as histórias bem sucedidas de alguns pares que arriscaram e servem de pioneiros, começa a bola de neve a crescer.
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Trecho retirado de "The Business Model Innovation Factory" de Saul Kaplan.

Acerca do Kaisen

"Projeto Kaizen melhora até 35% produção da Sonae MC"
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Para não dizerem que estou contra a ferramenta:

"O Kaizen Institute Portugal está a trabalhar, desde 2009, com o Centro de Processamento de Carnes (CPC) da Sonae MC, em Santarém, com vista à introdução de melhorias ao nível da logística interna, expedição e linhas de produção. A implementação dos métodos "Kaizen Lean" irá aumentar a produtividade deste centro entre os 17% e os 35% dependendo do aumento da procura."

Faz todo o sentido aplicar esta ferramenta a um negócio em que a eficiência é tudo.
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Um senão, "está a trabalhar, desde 2009" e "A implementação dos métodos "Kaizen Lean" irá aumentar a produtividade"... 3 anos e ainda não obtiveram resultados?
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Recordar o bom velho Schaffer "Successful Change Programs Begin With Results"

À atenção das PMEs

O Aranha mandou-me um e-mail com o link para este texto:

"A internet subverte a ordem das coisas. O que é longe passa a ser perto, o que é pequeno passa a ser grande. O relacionamento é feito em larga escala, em massa, mas de maneira personalizada. A internet cria novas regras e um novo ambiente que faz com que uma pequena empresa possa competir com uma grande desde que ela entenda quais são essas novas regras. E elas incluem a quebra da barreira geográfica, o que faz com que a geografia passe a ficar cada vez mais irrelevante. As empresas passam a ser o conteúdo que divulgam na internet, o que faz com que uma empresa pequena, com uma boa curadoria e produção de conteúdo, se aproxime muito mais do consumidor do que uma grande empresa sem bons conteúdos."

Tão verdade!!!
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Ando há meses com um canvas para um modelo de negócio de apoio às PMEs com presença na internet... mas não cheguei a encontrar parceiros.
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Volta e meia recebo spam a publicitar a construção e manutenção de sites por 6€/mês, quase todos os dias encontro sites de PMEs que até estão bem concebidos mas que estão mortos..., ainda hoje são capazes de estar a desejar "Bom Natal"!!!
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Tanto dinheiro desperdiçado...
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Esta história "Com 9 anos já ganhou mais de 200 mil dólares" (vejam o vídeo) ilustra como a internet associada à autenticidade, e sublinho AUTENTICIDADE, faz milagres.
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Um dia há-de ser diferente... aliás, o futuro já cá está, está é mal distribuído.
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Trecho retirado de "É indiscutível o poder da internet na economia"

Crazy

A propósito de "maldade" Saul Kaplan usa o termo "crazy".

• "Saúde: Quem são os clientes-alvo?"
• "Será maldade?"

"It is not unusual for people vested in any business model to view new business models and the people associated with designing them as crazy."

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À medida que as empresas percebem e realizam que têm de abandonar o paradigma do produto trocado numa transacção e abraçam o conceito de valor percebido, sentido, experienciado durante o uso.
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Trecho retirado de "The Business Model Innovation Factory"

Mais gente que faz pela vida

"Em fevereiro, o presidente da ATP afirmava que a insatisfação com a qualidade, o aumento dos preços nos países asiáticos e a necessidade de produzir séries mais pequenas fizeram regressar à indústria têxtil e de vestuário nacional alguns clientes antigos. (Moi ici: Tópicos que não nos cansamos de salientar aqui como sendo matéria-prima para uma diferenciação estratégica. Basta pesquisar os marcadores: flexibilidade, rapidez e proximidade. Ver *)
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O presidente da ATP reconheceu que "há um conjunto de fatores a jogar a favor" da indústria nacional, que tem assistido ao regresso de clientes antigos, marcas internacionais, que tinham trocado o `made in Portugal` pelo `made in China`."

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Texto retirado de "Crescimento do têxtil tem sido "muito modesto" em 2012" o título faz-me recordar este postal de 2010 "Arrepiante".

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Não adianta, num mundo globalizado, andar a querer erguer barreiras alfandegárias que só protegem quem não evolui, quem não acompanha o ritmo.

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A solução esteve sempre à vista, apostar nas vantagens competitivas que podem sustentar estratégias vencedoras para as têxteis portuguesas... só que quando se investe o tempo, o recurso mais escasso, numa coisa, a defesa do passado, como ele não é elástico, não sobra tempo para construir o futuro. (Ver **)

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O mundo pode ser um jogo de soma positiva, um mundo onde todos podem ter lugar, especializando-se naquilo onde podem ter uma vantagem... a velha lição dos protozoários de Gause.
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Espero que a ATP acabe por agarrar o futuro para os seus associados apostando no conjunto de factores que jogam a favor da indústria nacional e que mande para as malvas a preocupação com os paquistaneses.

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E mais gente a fazer pela vida:

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"Este ano, segundo o dirigente associativo, "o emprego está-se a manter, as exportações continuam a aumentar"

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Trecho retirado de "Setor metalúrgico prepara avanços no Médio Oriente e América Latina apesar das perspetivas negativas para 2012"

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O que a tríade não esperava "Poul Thomsen diz que setor das exportações portuguesas tem reagido com "força surpreendente" ao programa da 'troika'" porque não encaixa nos modelos mentais que professam em que o preço é a única variável numa relação comercial... mas isso é outra história
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"Infografia: Alemanha e Estados Unidos puxam pelas exportações portuguesas"
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* "Typically, labor makes up a smaller component of costs in advanced manufacturing, decreasing the production advantages of lower-wage countries. As wages in these countries continue to rise, the economic rationale for distributed production is decreasing. Further, a rapidly changing world increasingly demands locating production closer to end markets." 

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"Is our strategy grounded in yesterday's world or tomorrow's? Many companies look to history to predict the future. Instead, they should imagine the future to prepare for the present. (Moi ici: Um pouco de poesia de Ortega Y Gasset) It starts by developing a shared understanding of what the world might look like in five or 10 years. Then, step backwards to highlight signposts that indicate the direction and pace of change. This approach can help leadership more confidently begin its strategy shift."

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Trechos retirado daqui.

Não há sectores obsoletos, há sim, estratégias obsoletas

Continuado de aqui.

Mesmo sector outra abordagem estratégica, outro posicionamento: "Estrella Galicia entra em Portugal com aposta no segmento ‘premium’"
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Outro sector, outro desafio: renovar o modelo do negócio em "Bookstores Can Still Compete By Combining Traditional Strengths With Smart Innovations"

Sinais

Esta imagem:

retirada deste texto "2012 Temkin Trust Ratings", foi feita com base nas opiniões dos consumidores norte-americanos.
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Olhando para a imagem, não pude deixar de pensar que estava a ver uma mensagem... pelo menos cinco mensagens colectivas a pedir a alguém para desenvolver novos modelos de negócio capazes de subverterem e revolucionarem o panorama nos sectores:

• da televisão;
• dos serviços de internet;
• cartões de crédito;
• serviços wireless; e
• planos de saúde.

Como será por cá?

Gente que faz pela vida

Gente anónima que faz pela vida, sem espalhafato, sem aparecer nas televisões, sem invadir as ruas, sem frequentar corredores, biombos e carpetes do poder:

"Nos dois primeiros meses do ano, segundo dados do Instituto Nacional de Estatística (INE), Portugal exportou 14 milhões de pares de calçado, no valor de 278 milhões de euros.
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As exportações estão a crescer fundamentalmente na Alemanha (mais 15% para 54 milhões de euros), Espanha (mais 6,6% para 27 milhões de euros), Dinamarca (mais 45% para 15 milhões de euros) e Bélgica (mais 11% para 9 milhões de euros).
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Em França, as vendas estabilizaram nos 76 milhões de euros nos dois primeiros meses do ano e há a registar recuos na Holanda (menos 12% para 36 milhões de euros) e Reino Unido (menos 16% para 16 milhões de euros).
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Fora do espaço europeu, as vendas de calçado português estão a crescer em praticamente todos os mercados como Rússia (mais 15% para 4 milhões de euros), EUA (mais 62% para 3 milhões de euros), Japão (mais 48% para 2,4 milhões de euros) e Canadá (mais 17% para 2,3 milhões de euros)."

Trecho retirado do Notícias APICCAPS de Abril deste ano.

Não dou nem mais um mês para o Moloch começar a exigir mais sacrifícios humanos sem vergonha na cara

"A degradação do mercado da construção, que reflete a rarefação do crédito bancário e a austeridade nas obras públicas, contamina imediatamente o investimento total, a variável mais determinante para a criação de emprego e para contrariar a redução do desemprego."

Estão a começar a perder a vergonha...
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Não dou nem mais um mês, vão começar a pedir, descaradamente e sem pejo, mais autoestradas, mais construção, mais rotundas, mais do tal "so-called" "investimento público" para contrariar a redução do desemprego.
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Trecho retirado de "Bruxelas: Construção portuguesa vai ter o maior colapso da Europa"

A conjuntura só veio acelerar o que estava escrito nas estrelas

O mercado interno continua a sua depuração, o seu desinchamento. Quase todas as empresas que dependem dele, única e exclusivamente, estão a passar um mau bocado.
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Ontem, em conversa com uma empresa nessas circunstâncias, foi-me transmitido o seguinte pensamento:
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1. As vendas estão em baixo 
2. A culpa é da actual conjuntura que o país atravessa 
3. Fizemos um levantamento dos preços praticados pela concorrência e somos a que pratica os preços mais elevados 
4. Assim, vamos baixar os nossos preços.

Tentei uma outra abordagem:
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1. A vendas estão em baixo, é um facto que não se pode negar. Os números são eloquentes.
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Por que é que as vendas estão em baixo? Por que a actual conjuntura está má e, havendo menos dinheiro, as empresas gastam menos.
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E por que é que as empresas compram o vosso serviço? Para melhorar o desempenho dos seus trabalhadores!
Então, numa conjuntura como a actual, os vossos serviços deviam ser mais procurados do que nunca! Mas não é isso que as nossas vendas revelam.
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E por que é que foram espreitar os preços da concorrência? Como assim?
A concorrência presta os mesmos serviços que a vossa empresa? Sim!
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E o que é que impede a concorrência de também baixar os seus preços? Nada!
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Então, vão ter de baixar outra vez os vossos preços! Se tiver que ser...
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E podem baixar até quanto? Pois... esse é outro problema.
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2. E se a culpa não é da conjuntura, e se a conjuntura apenas veio acelerar algo que já existia?
Será que o serviço que oferecem não se transformou numa commodity?
Afinal se o podem comparar com a concorrência é porque no essencial são comparáveis, são semelhantes, são iguais.
E será que as necessidades e problemas das empresas de agora são semelhantes às necessidades e problemas de há cinco anos?
E os vossos serviços, acompanharam a evolução dessas necessidades e problemas?
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OK, precisam de arranjar ar para respirar, vão baixar os preços. E não precisam de mexer na vossa estrutura?
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E quanto ao futuro, o que vão fazer para perceber melhor as necessidades e problemas das empresas/clientes de hoje?
E o que vão fazer para diferenciar a vossa oferta? Têm um plano?
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A conjuntura só veio acelerar o que estava escrito nas estrelas, estava era a ocorrer a uma velocidade imperceptível.
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E a sua empresa... está a preparar o futuro, ou está só a tentar arranjar ar para respirar?

Tem alguma pista sobre quem devem ser?

A leitura deste artigo "Memory as a Consumer Durable" fez-me recordar o capítulo 35 de "Thinking, Fast and Slow" de Daniel Kahneman e a sua secção "Experience and Memory".
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A memória é uma coisa pessoal, interior... tal como a experiência de cada um. Por que é que as empresas não se concentram na oferta de experiências?
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"value resides, not in an object, a product, or a possession but rather, in the phenomenological experience of the customer. Holbrook defines value as an ‘interactive, relativistic preference experience’, thus unlike the net benefit or means end approaches, the customer is not a passive evaluator of goodness in the experience, but an active participant in its creation within the experience. (Moi ici: Daí fundamental equacionar quem são os clientes-alvo? Quem poderá usar, utilizar, viver, aproveitar a oferta para sentir um certo conjunto de experiências? Onde estão? Onde podem ser localizados? Onde conversam? Onde trocam "cromos"? Por exemplo, aqui em Estarreja foi construído um hotel pelo Grupo Lena há uns anos. Qual seria o resultado de alguém, em conjunto com o hotel, desenvolver um modelo de negócio semelhante ao que avancei para o Douro em tempos, mas para birdwatchers especializados em paúis, sapais e zonas marinhas da Ria de Aveiro?)
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value goes beyond simply the utility of an offering to value as a co-created phenomenological experience of the beneficiary and derived with the participation of, and determined by, the beneficiary (i.e. the customer) through engagement in the process of acquisition, usage, and disposal.
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Consequently, from a S-D Logic perspective, companies cannot provide value, but merely offer propositions of value; it is the customer that determines value and co-creates it with the company at a given time and context. Thus, a company’s offering, be it intangible, tangible or a combination of the two, is merely value unrealised i.e. a ‘store of potential value’, until the customer realises it through co-creation in context and gains the benefit."
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"it is the customer that determines value and co-creates it with the company at a given time and context" - se a sua empresa vai trabalhar em conjunto com os clientes... não fará sentido escolhê-los? Tem alguma pista sobre quem devem ser? .
Trechos retirados de "An Integrative Framework of Value"

Acerca do desemprego

Quando aconselho a fazer-se o drill-down dos números do desemprego é disto que falo, ver primeiro gráfico de "Breaking down five million job losses, and the curious case of construction".
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Facilmente se veria o que está a acontecer em Portugal (construção, comércio, recibos verdes do Estado).
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BTW, por falar em desemprego:

• Às segundas, terças e quartas, João Proença pede medidas contra o desemprego "UGT quer medidas concretas de apoio ao emprego ainda em Maio"
• Às quintas, sextas e sábados, o mesmo João Proença pede medidas pró-desemprego "UGT quer salário mínimo superior a 500 euros em 2013"

Um mundo novo de possibilidades

Ao ler este artigo "Wikispeed: How A 100 mpg Car Was Developed In 3 Months" a meio tive de refocar pois a minha mente já estava longe...
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Mais um exemplo das estruturas simples, do mundo de agentes livres, de free-lancers... rapidez, flexibilidade como nunca se viu.
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Agora que escrevo isto estou com vontade de reler Ronald Coase e rever os custos de transacção e  "The Nature of the Firm".