Não é propriamente uma novidade

"Japan’s Experience Suggests Quantitative Easing Helps Financial Institutions, Not Real Economy"

Valor acima do custo (parte I)

Este mês de Agosto no Centro Comercial Glicínias em Aveiro, encontrei uma livraria que não conhecia, talvez se chame Oficina do Livro. Nela, dei de caras com um livro que considero uma pequena preciosidade "Value Above Cost" de Donald Sexton.

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O "VALOR", a criação (ou melhor, a originação) de valor é o meu tema de eleição. Tudo gira, ou devia girar, em torno da capacidade de criar valor percebido pelos clientes.

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"The value of a business depends on its future, not its past.
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Managers, investors, and others concerned about the well-being of an organization need to look at where it is going, not where it has been. A company’s future financial performance depends on its longterm abilities to manage both the value it provides customers and its costs.

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In the long-run, an organization’s financial success depends on how well they manage two things: value to customers and costs. Both determine margin and demand, and both need to be managed in concert.

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Over the years, some management gurus have suggested that being the customer value leader or the cost leader produces winning strategies.19 That is not the case. Focusing solely on customer value or cost can lead to implementation of lopsided strategies.

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Having the highest customer value does not guarantee success, just as having the lowest costs does not guarantee success. High customer value can lead to high costs. Low costs can lead to low customer value. Customer value and costs must be in balance.

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What determines financial success is how well an organization maximizes the difference between the value to customers and the costs of providing that value. That difference is known as Customer Value Added (CVA®), the focus of this book.

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CVA® has two important components: perceived value and cost.

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Perceived value is the maximum that the customer will pay for your product or service.
Perceived customer value is not price—it is the ceiling on price.
It can be both measured and managed."

Continua a dar que falar (Parte II)

Parte I.

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"Johnson & Johnson Recalls Hip Implants"

(26.Agosto.2010)

Ver várias jogadas à frente

"E se a China parar?"

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O autor avança com uma oportunidade e com um desafio na sequência do crescente aumento dos salários dos trabalhadores chineses:

• "A oportunidade é cada vez mais chineses como consumidores de produtos "ocidentais"."
• "O desafio é que o custo de muitos produtos que nos habituámos a consumir vai subir, contribuindo para uma redução do rendimento disponível e dos níveis de consumo da Europa.""

Algo que o autor ignora no texto é a grande oportunidade para o retorno, para a Europa e Estados Unidos (por exemplo, a evolução do preço dos call-centers na Índia está a tornar apetecível a localização nos Estados Unidos), das produções anteriormente deslocalizadas e, do potencial impacte que tal terá ao nível da recuperação de emprego industrial.

Lidar com os incumbentes

A disrupção que sobressalta os incumbentes é um tema que me fascina sempre.

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"Simplicity can be a really powerful means of disruption when targeting non-consumers. It is typically unattractive for market incumbents to lower the performance of their offering along traditional dimensions to compete for non-consumers right away because this would not meet the demands of existing consumers. So it can take a while for the incumbents to realize and incorporate the newly introduced performance dimensions in a way that does not alienate their core consumer base. In the meantime, the disruptive innovation can outsell its competition."

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"The market development trap is not so much a threat as it is an opportunity. Competing against non-consumption can become a self-renewing cycle that a company can commit itself to over the long term. To get – and stay – ahead of the competition, the trick is master the tin challenges of continually improving and expanding the disruptive “base” while also tackling new circumstances of non-consumption."

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Trechos retirado de "Navigating the Market Development Trap"

Drenagem, drenagem

Como no filme "Inception", só que aqui não é o sonho que colapsa... é o modelo centralizador lisboeta:

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"Lisboa ficou com quase todos fundos para modernizar Estado"
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Apreciemos o panorama, as dores e o parto de um mundo novo...

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Basta ir juntando as peças...

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"Governo culpa AR por falta de verba para autarcas locais"

Defender o passado impede-nos de abraçar um futuro

Por volta de 1981 entrou em casa dos meus pais um calhamaço dum livro chamado "The Third Wave". Nesse ano ou no ano a seguir li-o. Um dos soundbytes que recordo foi sobre a explosão da diversidade de temas que se podiam aprender numa universidade. O casal Toffler escreveu qualquer coisa como: "numa universidade podem-se aprender desde tácticas de guerrilha até tácticas na bolsa".

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Pois foi desta frase que me lembrei ao ler este artigo no ionline:

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"Hipermercados em Lisboa em risco de não abrirem ao domingo".

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"o alargamento do horário dos hipermercados pode pôr em causa a sobrevivência do pequeno comércio e sustenta que "são dias para olhar para o céu e não para dentro de grandes superfícies". "

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Estas medidas legislativas para proteger o pequeno comércio têm o mesmo efeito que tentar ajudar uma borboleta a sair do casulo. A ajuda impede o fortalecimento, a ajuda impede a mudança, a ajuda é contraproducente.

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Tantos milhões que se gastam em apoios, em formações, em... e onde está a mudança?

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Será que o futuro do pequeno comércio é continuar a ser o que sempre foi, alheio às mudanças no exterior?

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Será que o preço comanda todas as decisões de compra dos clientes? Será que o preço é o único critério de compra dos clientes?

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"In the early months of the recession Wal-Mart enjoyed increased store traffic and sales (Moi ici: A migração de valor, ver marcador). This certainly was the result of changing shopping patterns as consumers shifted to retailers with a low-price focus.
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In an attempt to reduce inventory costs, increase inventory turns, and improve efficiency, Fleming drastically reduced the number of SKUs in Wal-Mart stores. This immediately resulted in decreased traffic as customers went elsewhere to find the products no longer available at Wal-Mart. For the last four quarters, Wal-Mart has experienced decreases in sales. " (Trecho retirado de "The Wal-Mart Dilemma!"

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O preço é importante mas não é tudo. Mesmo em tempo de recessão o preço não é tudo.

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Há cerca de um ano escrevi aqui no blogue sobre o livro "Up Against the Wal Mart's" (parte I, parte II e parte III)... como é que o pequeno comércio pode combater os Continentes e Jumbos e Pingos Doces e Lidls deste país?

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Eles são grandes, eles são enormes, eles têm muito dinheiro, nós somos pequeninos...

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Talvez valha a pena ler a interpretação que Malcom Gladwell dá sobre o confronto entre David e Golias, ou sobre Lawrence e os turcos, ou sobre ... (texto de Gladwell aqui e a minha interpretação nesta série sobretudo neste postal).

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E volto a Toffler, tanto dinheiro gasto em apoios ao pequeno comércio e nunca ninguém convidou ou traduziu os trabalhos ou as teses de gente como Don Taylor e Jeanne Archer ou George Whalin? Até parece que somos o único poço do mundo.

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O que seguramente não tem funcionado e vai continuar a não funcionar é o coitadinhismo, ainda ao menos se os media não o alimentassem ...

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Como se instila mudança? Como se aponta para uma Terra Prometida onde corre leite e mel?

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Ainda ao menos se os media não alimentassem o coitadinhismo... e os políticos.

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BTW, se são dias para olhar para o céu ou não deve ser deixado ao livre arbítrio das pessoas, já Hayek no seu livro escreveu sobre a tentação de planear o tempo livre dos cidadãos pessoas impostados.

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A roda do tempo

Moro numa zona que é mais rural do que urbana, apesar da minha freguesia ser a mesma que a do centro da cidade de Estarreja.

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Esta localização permite-me, já que faço jogging quase todos os dias, aperceber-me do ritmo natural das estações.

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Em Maio é o cheiro a bosta nos campos.

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No início de Junho é o cheiro a rosas bravas.

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No início de Julho é o cheiro a tílias.

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Hoje... foi o primeiro sinal do Outono que aí vem a passos largos. Pela primeira vez senti o agradável aroma da uvas morangueiras e as amoras perderam a doçura.

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Entretanto a bosta daqui, alimentou estes campos:

Reencontro

Há mais de 20 anos que não ouvia esta canção.

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Já me tinha esquecido de quem era, apesar de recordar muitas vezes e, trautear o refrão.

Macedónia

• Os cortes de cabelo andam por aí "PREPARE FOR THE AGE OF “FINANCIAL OPPRESSION”"
• "CDS On Spanish Banks Widen As Country May Need To Return $6 Billion In Taxes"
• Tenho uma curiosidade enorme em perceber se se trata de um padrão ou de um caso pontual "Grupo Ramada sobe lucros mas diminui receita"
• Ainda ontem nos comentários se abordou este tema do crescimento pelo crescimento "Danger, Trader Joes!" e o perigo de perder o foco para começar a dispersar as energias, as atenções, as motivações
• Presumo que há, neste caso, muito a aprender sobre os mitos e a eficácia no marketing. Há um travo de politicamente correcto (marketeiramente falando) "Isaiah Mustafa and Social Media Prove No Match for Free Goods"
• Outro tema abordado recentemente, o perigo da paranóia dedicada aos concorrentes em vez de ser dedicada aos clientes "Believe. Innovate. Be Unique."
• "Têxteis do lar portugueses apostam nos “produtos topo de gama” na China":

“O negócio, na China, não é a quantidade. Isso é para a China, Índia, Paquistão ou Bangladesh. Só nos podemos impor através da diferenciação técnica, da qualidade e do design”, disse Sofia Botelho, representante da Associação Selectiva Moda na Feira Internacional de Têxteis do Lar que decorreu esta semana em Xangai."

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(Moi ici: Não podia estar mais de acordo.)

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"“As empresas portuguesas precisam do apoio do Estado para poder entrar neste tipo de mercados”, disse." (Moi ici: Tenho dúvidas...)

Convite

Na sequência destes comentários lançamos o convite para um almoço/jantar de leitores, comentadores e curiosos deste blogue.

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Há interessados para uma sessão de francesinhas, ou outra opção mais saudável, durante a próxima semana em Aveiro?

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Interessados podem contactar-me para ccruz@redsigma.pt

As 6 proposições por detrás de "The Power of Pull"

Um guia

Desde miúdo, ao longo dos anos, até sei lá que idade, habituei-me a ver na televisão o saudoso Fernando Pessa em entrevistas a inventores portugueses que desesperavam porque ninguém queria as suas invenções, que se queixavam por alguém ter roubado a ideia, que ...

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Quem tem uma invenção nas mãos, quem tem uma ideia para um negócio e, não sabe que passos seguir pode experimentar este guia "The Entrepreneur's Guide to Customer Development: A cheat sheet to The Four Steps to the Epiphany" de Brant Cooper e Patrick Vlaskovits.

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Macedónia

• "Chart Of The Day: How Spain’s Stimulus Money Helps Germany Achieve Record Growth" em sintonia com o nosso postal "Fora isto, tudo bem". Agora, com o auxílio da distância temporal é possível perceber que se tratou de uma medida sem sentido, demasiado cara para ... apoiar os países que montam os automóveis.
• "Spain uses social security fund to prop up the bond market" e nós por cá?

• "Portugueses são os que mais contestam sacrifícios para reduzir o défice" e "Portugal paga juros mais altos para emitir dívida de 1.300 milhões" e "Pessimismo dispara em Portugal"

• "Morgan Stanley diz que o incumprimento do reembolso da dívida de alguns países é inevitável"

• No entretanto, "Megacities" (números impressionantes)

Justificação estranha...

"Falência: centro comercial da Sonae Sierra fecha portas"

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Há, neste artigo um pormaior significativo:

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"O grupo tem atribuído a queda do centro comercial à concorrência, já que existem mais dois centros nas imediações."

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E depois? É justificação?

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E a diferenciação? E o que fizeram para atrair clientes? E o que fizeram para criar uma narrativa, para criar uma tribo?

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Se calhar estavam à espera que não existissem concorrentes?

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Esta frase não é da cultura da Sonae que conheci.

Focusing on “revenue productivity”

Na sequência da leitura em curso do livro "The Power of Pull - How Small Moves, Smartly Made, Can Set Big Things in Motion" fiz algumas pesquisas na internet e encontrei este relatório "Measuring the forces of long-term change - The 2009 Shift Index" que de alguma forma está na origem do livro.

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Nas páginas 84 e 86 encontrei uns trechos que fizeram o meu dia.

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Neste blogue costumamos escrever sobre a produtividade, sobre a importância do numerador, sobre o perigo da concentração no denominador, sobre o foco na criação, na originação de valor.

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"During the last several decades, public policy liberalization has opened up the global economy, allowing freer flow of capital across geographical and institutional lines.
Businesses now find it easier to enter and exit markets, industries, and countries, and workers enjoy fewer restrictions on where they can work.

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Meanwhile, digital technology has removed previous barriers to the free flow of information, eroding the information asymmetries that once favored sellers over buyers. Indeed, as described later in this report, today’s consumers have a growing wealth of knowledge and choice when buying goods and services and a loose attachment to brands. The shift in market power from makers of goods and services to the people who buy them continues to raise the pressure on firms to innovate and sell in new and creative ways.

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Many of today’s companies continue to follow traditional scale-based notions of corporate strategy, pursuing mergers and acquisitions to achieve industry leadership, focusing tirelessly on cost reduction, and making every effort to squeeze value from the channel. As quickly as they accomplish these things, however, competitors enter with new efficiencies and ideas. Even the best firms struggle to stay ahead.
…
executives, seeking to defend their company’s position, acquire competitors both to reduce near-term pressure and to squeeze out more costs through greater economies of scale. However, if barriers to entry and barriers to movement continue to erode as a result of continued digital infrastructure advances and public policy shifts favoring greater liberalization, we expect that these defensive moves will only have short-term impacts until another wave of competitors emerge to challenge incumbents.
…
The profound increase in competitive intensity since the mid-1960s shows no sign of slowing and should provide considerable impetus for businesses to rethink traditional strategic, organizational, and operational approaches— away from the scalable efficiency that was the principal rational for the 20th century toward the scalable learning and performance better suited for today’s environment.
…
Traditional approaches to productivity improvement too often focus on manipulating inputs—the denominator, or cost, side of the productivity ratio. Since companies can only reduce costs so far before reaching zero, this is ultimately a diminishing returns game. The fixation on inputs, moreover, overlooks a bigger opportunity: the potential to sell more with the same amount of cost.
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By focusing on “revenue productivity,” executives can switch from wringing out ever-more elusive efficiency gains to unleashing the potential of employees by increasing the rate at which they learn, leading to innovation and continuous performance improvement. We believe there is tremendous opportunity to couple the digital infrastructure with new management approaches to empower, create, and mobilize the knowledge workers possess to monetize the intangible assets that make up the lion’s share of company profits in the digital era.”
"

Eleazar ben Yair (parte II)

Este mesmo esquema permite puxar a brasa para a sardinha dos consultores. A falta de "attachment" pode ajudar a perceber melhor o filme em que uma organização está envolvida. Mas... e existe paixão?

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Excesso de "Attachment" e uma atitude perante a vida "Passive" produzem, facilmente um "Whiner", um Calimero... não é verdade Aranha?
mm

Play only with what you can afford to lose

Não basta ter um bom produto!

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Não basta ter clientes satisfeitos!

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É preciso ganhar dinheiro!

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"Segundo dados que vou conhecendo através dos jornais a marca portuguesa de vestuário cheyenne entrou em insolvência. Sabe-se que tinha marca própria e, de acordo com o feed back de alguns clientes, estavam satisfeitos com a qualidade dos produtos.

Qual a razão de ter falhado?" (trecho retirado de um comentário a um postal anterior).

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Não sei as razões da falha, não conheço o caso em concreto. Gostaria de recordar este postal "Lugar do Senhor dos Perdões (parte I)" e, sobretudo, este texto do Público "Fim da Cheyenne deixa 300 pessoas no desemprego" onde se pode ler:

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"redução na procura, uma política de expansão da rede de lojas incompatível com a capacidade financeira, uma estrutura organizacional pesada, a falência de alguns clientes estrangeiros são alguns dos factores que, segundo o administrador de insolvência, conduziram às dificuldades que levaram à “total falta de liquidez”.

O relatório de insolvência realça ainda a “confusão nas relações entre as empresas do grupo, nas quais se destacam a Paulo Serra & Irmãos [declarada insolvente em Maio] e a Imobiliária das Pateiras” bem como “o conflito com o antigo sócio e gerente José Alexandre Serra Rodrigues”"

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BTW, ainda este mês me arrepiei, ao folhear as páginas da revista Exame, ao tomar consciência do endividamento, para alimentar a expansão, da empresa por detrás da marca Salsa. E qual foi um dos motivos por detrás da falência do projecto Aerosoles?

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Recordo a primeira regra que Tony Hsieh aprendeu com o poker relativamente à parte financeira "Always be prepared for the worst possible scenario."

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Não basta ter um bom produto!

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Não basta ter clientes satisfeitos!

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É preciso ganhar dinheiro!

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No template para descrever um modelo de negócio usado por Osterwalder é fácil de ver:

Existem duas partes no modelo: a da esquerda, relacionada com a parte externa da organização (clientes, relação com clientes, canais de distribuição e fluxo de entrada de dinheiro) e; a da direita, relacionada com a parte interna da organização (parceiros, actividades-chave, infraestruturas-chave e ... estrutura de custos). Não basta uma das partes estar OK, as duas têm de estar OK e equilibradas.

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Recordo Julho de 2008 em que discuti aqui aquilo que seria a crescente pressão para aumentar a rentabilidade dos negócios assentes em endividamento: mais endividamento, mais risco, taxas de juro reais superiores, necessidade de maior rentabilidade para as suportar, necessidade de estratégias mais puras para obter mais rentabilidade e maior o risco do negócio falhar...

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Recordo Charan e a sua frase para os tempos de crise... e como muito boa gente evitaria problemas se o escutasse, alguns até assistiram à sua conferência recente em Lisboa mas ... parece que só vão para o social...

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"Your focus must shift from the income statement to the balance sheet. Protecting cash flow is the most important challenge almost all companies face today whether they realize it or not.
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Pursuit of revenue growth must give way to understanding the cash implications of everything your company does.
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Because lack of liquidity will be an ever-present lethal threat, you will have to manage conservatively, lowering your cash breakeven point as rapidly as possible for the worst-case scenario.
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After spending their careers in a single-minded pursuit of growth, business leaders have to adjust their mentality. Some CEOs are telling their people that they should go for market share against competitors whose conditios could be unraveling. You should pursue that kind of growth only if it is profitable and cash-efficient."

Ir à faca!

Muitas empresas, incapazes de se decidirem, querendo jogar em vários tabuleiros em simultâneo, olhando para todos os potenciais clientes como clientes-alvo, inflacionam a paleta de produtos ou serviços que colocam no mercado.

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Será que todos eles fazem sentido? Será que alguns deles ou a maioria, não funcionam como delapidadores do grosso da contribuição obtida de um número restrito?

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Peter Drucker escreveu que era muito difícil a uma empresa cortar com o passado, acabar com antigas legendas de vendas que evoluíram para cães rafeiros, eliminar os seus filhos que nunca saíram da cepa torta ou deixaram de ser rentáveis.

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É fácil racionalizar mil e uma justificações para evitar cortar, para ampliar a gama de oferta.~

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Eis um artigo interessante que equaciona o tema e dá algumas pistas para o começo da sua resolução "Products, Products Everywhere".

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O excesso de escolha não é um tema novo neste blogue, aqui abordamos o ponto de vista do cliente (Barry Schwartz e o paradoxo da escolha). Agora, abordamos o ponto de vista do produtor.

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BTW, vale a pena rever a apresentação de Barry Schwartz.

Resumo

Resumo de parte do capítulo "The Diminishing Power of Pull" onde se pode ilustrar um conjunto, um emaranhado de relações de causa-efeito que estão a alterar o mundo em que vivemos:

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O texto do final da página 23 até à página 26 pode ser resumido no esquema que se segue:

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alfa - "This sets the stage for a far-reaching transition in how we mobilize resources and, indeed, how we conceive of what a company is. As the Big Shift takes hold, companies are no longer places that exist to drive down costs by getting increasingly bigger. They're places that support and organize talented individuals to get better faster by working with others.

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beta - "The rationale of the firm shifts from scalable efficiency to scalable learning - the ability to improve performance more rapidly and learn faster by effectively more and more participants distributed across traditional institutional boundaries."

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"shifts from scalable efficiency" mais um argumento para estar em desacordo com "a indústria mais pequena terá dificuldades".

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Voltando ao esquema, é possível imaginar n relações de causa-efeito a continuarem, em sequência de cada um dos tópicos fronteira do esquema... um pouco assustador roçar o zeitgeist do tempo que vivemos, a quantidade de mudança em curso e a acelerar... Mongo is approaching us.

Curiosity must come before content

"Curiosity must come before content. Imagine if the TV show Lost had begun with an announcement: "They're all dead people, and the island is Purgatory. Over the next four seasons, we'll unpack how they got there. At the end, we'll take questions." We've all had the experience of being in the audience as a presenter clicks to a slide with eight bullet points. As he starts discussing the first one, we read all eight. Now we're bored. He's lost us. But what if there had been eight questions instead? We'd want to stay tuned for the answers."

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"How to Avoid Making a Bad Presentation"

Eleazar ben Yair

Ao ouvir ontem, um pouco atónito, a descrição que o primeiro-ministro fez da situação económica do país, num noticiário radiofónico, recordei este gráfico que encontrei no livro Linchpin de Seth Godin:

"Irresponsabilidades"

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Como escreve Un Monstruo Muy Monstruoso no Facebook: "The current generation of Europeans think that they have got a certain monopoly on hypocrisy and social irresponsibility. They are plainly underestimating their children" na sequência deste postal "One more reason to default".

Um pouco de história

Já por mais de uma vez fiz o paralelismo entre o choque da invasão dos produtos japoneses no mercado americano na década de 70 e 80 do século passado e, o choque da invasão de produtos chineses e leste-europeus nos mercados onde operavam as empresas portuguesas na primeira década do século XXI.

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Encontrei um artigo que ajuda a perspectivar a história desses tempos "Survival Strategies in a Hostile Environment" de William Hall, publicado em Setembro de 1980 (há 30 anos) na Harvard Business Review e, do qual saliento alguns trechos:

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"Great success is possible, even in a hostile environment

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is easy to slip into generalizations by extrapolating from aggregate industry problems to the individual companies within the industry."

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(Moi ici: e acerca dos títulos dos media que generalizam o que se passam em todo um sector económico e não percebem como um sector é heterogéneo...)

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"typical of those that tend to project adverse trends uniformly onto all competitors in the industry. In fact, however, nothing could be further from the truth. Some of the most vibrant, successful companies in the world reside and prosper in these seemingly hostile industry environments."

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"survival and prosperity are possible even when the business environment turns hostile and industry trends change from favorable to unfavorable."

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"Strategies leading to success share common characteristics

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all 16 of these leading companies have demonstrated a continuous, single-minded determination
to achieve one or both of the following competitive positions within their respective industries:

• Achieve the lowest delivered cost position relative to competition, coupled with both an acceptable delivered quality and a pricing policy to gain profitable volume and market share growth.
• Achieve the highest product/service/quality differentiated position relative to competition, coupled with both an acceptable delivered cost structure and a pricing policy to gain margins sufficient to fund reinvestment in product/service differentiation."

(Moi ici: recordo, um artigo com 30 anos. E o que vem já a seguir)

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"the industry growth and profit leaders chose only one of the two strategic approaches, on the basis that the skills and resources necessary to invest in a low-cost position are insufficient or incompatible with those needed to simultaneously invest in a strongly differentiated position."

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(Moi ici: quando penso em estratégia, penso logo num termo que aprendi no ramo da psicologia: situacional. A estratégia é sempre situacional, depende sempre do ambiente competitivo em torno da organização. E o que é verdade hoje... amanhã, é mentira!!!)

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"For general managers guiding their companies into the economic environment of the 1980s, the implications of these findings are clear. The laws of the jungle change as maturity comes and hostility intensifies. In such a jungle, the range of strategic options narrows, requiring both an early warning of the coming hostility and an early strategic repositioning for a company to survive and prosper."

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Um esquema interessante que adoptei do artigo é o que se segue:

Permite, por exemplo, posicionar os intervenientes num espaço competitivo.

Meddley para o arquivo

• "Novos concursos às centenas na função pública"
• "“Ainda nem começámos a consolidação orçamental”"
• "“O Estado assim é um obstáculo ao crescimento”"
• "Moody’s vê défice maior que o Governo em 2010 e 2011"
• "“No meu primeiro emprego éramos 10 a fazer o trabalho de três”"
• "Matar o monstro, mudar o Estado Social"
• "Nós e os espanhóis, produtos da mesma cepa"

Hoje, ao ouvi-lo na rádio "Economia portuguesa dá "sinais encorajadores"" associei a imagem do Governo ao momento em que o Lobo Mau pergunta ao Capuchinho Vermelho (empresário saxão):

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- O que levas aí nessa cesta?

Ouvir e formular uma abordagem única para uma empresa única

"Three Weapons that Steal Big Clients Away from Big Agencies: How to Get More than Your Fair Share"

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"You offer them a plan that is an exact DNA-level match to what they need. This is very different from the big agency approach. Look, when you’ve got a PhD in anthropology on staff, everything becomes a question of observing customers in their natural habitat, doesn’t it?

When you’re a hammer, everything does, in fact, begin to look like a nail. So your job is to be very, very careful and deconstruct exactly what the client needs and assemble exactly those elements and team members that match the needs. No fluff, no filler, just a perfectly matched pairing of truth serum and testosterone."

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"If you’re just another guy doing what a hundred other guys can do, you’ve put yourself at a disadvantage. So question the what and the how of your approach."

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E sobretudo:

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"You’re not sending the she-was-an-intern-two-years-ago account rep in now that you’ve landed the fish."

Quasi uma blasfémia

É quase uma blasfémia o que vou escrever.

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Muitas empresas dão demasiada importância à concorrência, muitas empresas comportam-se como ávidos espiões de tudo o que faz a concorrência e esquecem-se do que são e de para quem trabalham.

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É interessante acompanhar o que faz a concorrência mas sem lhe dar demasiada importância.

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Há empresas que parece que se comportam como as pessoas que ficam nos viadutos sobre as auto-estradas a ver passar a vida dos outros e esquecendo-se de viver a sua própria vida.

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"The right way to position against competition"

Não estava à espera de outra coisa

"Subsídios às empresas sem efeitos sobre vendas e exportações"

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"Quase 855 milhões de euros foram injectados pelo Estado, durante oito anos, em 10.753 empresas do ramo manufatureiro. O objectivo claro era promover a competitividade do sector. Mas quais foram os efeitos práticos destes apoios públicos, provenientes de fundos estruturais da União Europeia ou de subsídios estatais, no início da actividade exportadora das empresas domésticas, e que reflexos tiveram na eficiência e facturação das mesmas?

Segundo o estudo feito pelo investigador Armando Silva, professor do Instituto Politécnico do Porto, intitulado "O papel dos subsídios nas exportações: o caso das empresas manufactureiras portuguesas", a resposta é aparentemente surpreendente: "Nenhuns". "

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De certeza que algumas empresas receberam apoios e os aproveitaram com bons resultados. No entanto, esse número perde-se no meio da massa estatística.

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Concorrer para obter apoios e subsídios controlados por burocratas, segundo regras e critérios definidas por burocratas, só por acaso aproxima as empresas dos clientes.

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É claro que o grosso dos subsídios vai para as empresas incumbentes... quando, most of the fun is happening at the edges.

All that buzz

Um dos livros que li este ano apresentava vários exemplos históricos de grandes sucessos publicitários, muito buzz nos media, muita notoriedade, criadores premiados pelos pares, mas ... que nada contribuíram para as vendas.

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Notoriedade não é o mesmo que vendas. O que é bom para o ego dos marketeers não é necessariamente bom para a venda.

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Quem não leu, viu ou viu sobre os anúncios virais da Old Spice?

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Para que é que eles foram pensados?

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"The Old Spice Guy, a Media Darling, Has a Dirty Secret: Some Sales Are Down"

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"Old Spice Revisited: Lessons and Cautions for Small Business"

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"The market IS a conversation – Why Kotex is winning vs Old Spice"

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Atenção, ler também os comentários para ficar com uma opinião mais equilibrada.

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All that buzz e... cadê as vendas?

Macedónia

• "The Price Isn’t Right"
• "Moving on" Seth, mais uma vez deixou-me a pensar e a meditar sobre qual a melhor forma de publicar um terceiro livro sobre "Valor"
• "Is Your Business Guilty of the "Obama Mistake"?" onde se pode ler "If you spend more on training for sales than for creating customer experiences… you’re guilty of the “Obama Mistake.”" Ou seja, é mais fácil prometer do que realizar. Quando o segredo é: Under-promise and Over-deliver.
• "Solving the Innovator’s Dilemma – Customer Development in a Big Company" onde se pode ler "Crucial in the Customer Discovery process is not selling…it’s listening. The exploring, probing, gaining reactions is why you’re there. (Of course, if someone forces a purchase order on you and you reject it, you’ve just failed miserably at entrepreneurship.) Disabusing the audience of the notion that the visit is a sales call is vital to the customer discovery mission. Followers of the Customer Development process know that you can’t start selling until you have transformed product, customer and other hypotheses into a validated business model and sales roadmap. (Short-circuiting that process is a major “foul” that often leads to premature business models and suboptimal sales results.)"

Ambiente e Responsabilidade Social

Este artigo "The Case Against Corporate Social Responsibility" publicado pela MIT Sloan Management Review:

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"the idea that companies have a responsibility to act in the public interest and will profit from doing so is fundamentally flawed."

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Prefiro a abordagem de Porter e Kramar neste memorável artigo da Harvard Business Review "Strategy & Society - The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility".

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O problema reside em praticar "catequese" ao lidar com a Responsabilidade Social. Porter e Kramer colocam bem o desafio:

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"By providing jobs, investing capital, purchasing goods, and doing business every day, corporations have a profound and positive influence on society. The most important thing a corporation can do for society, and for any community, is contribute to a prosperous economy. Governments and NGOs often forget this basic truth."

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Muitas empresas, ao lidar com a Responsabilidade Social, não procuram sintonizar as boas práticas com a estratégia para o negócio, como proponho no livro "Gestão Ambiental: Sintonizar Ambiente e Estratégia para o Negócio", tratam a Responsabilidade Social como mais um factor a manobrar no âmbito da paleta do marketing.

Ciclo de vida dos clientes no mapa de processos?

Estou a reformular uma série de acetatos para uma acção de formação que vou completar a 4 de Setembro sobre a abordagem e a gestão por processos.

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No meio desta nuvem de tópicos sobre o tema ... surgiu-me uma ideia que nunca me tinha passado pela cabeça!!!

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Quando modelo, ou facilito a modelação do funcionamento de uma organização utilizo duas representações para os clientes - clientes com necessidades e clientes servidos (uso servidos, em vez de satisfeitos, pois não gosto de partir do princípio que se consegue satisfazer os clientes. É demasiada arrogância).

E se em vez de representar os clientes através destas duas posições extremadas, representasse todo o ciclo de vida da relação com os clientes no modelo?

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Algo como a figura que se segue para o caso de uma empresa que organiza acções de formação:

Depois, ao fazer o zoom da organização usar os processos que convergem para os contactos com os clientes, os contactos que vão criar os momentos de verdade de Carlzon (há tantos anos que aprendi esta palavra com Tom Peters...).

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Alguém por aí usa algo parecido?

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Comentários?

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Parece que descomplica a representação dos processos dentro da organização, embora complique o modelo no seu todo.

Acerca das distribuições e da nossa visão do mundo

• "The Left-Siders" "The worst part about being a left sider is that it's lonely. There are not that many out there, the majority - the middle of the bell - don't understand you. They can't see what you see. They can't imagine the world you can.
  
  I have one word of advice for all of you - don't stop. Don't quit. Never give up trying to build the world you can see, even if others can't see it. Listen to your drum and your drum only. It's the one that makes the sweetest sound. And most importantly, when you meet other left-siders, give them a wink, let them know you know...and help them out when they need it.
  
  The only way the left-siders change the world is when they band together to help each other.
  
  If you suspect you're a left-sider - email me and let me know the world you imagine. I may know someone who can help you.
  
  If you suspect you know someone who is a left-sider, stay close to them, protect them and help them. "
• "The Power of Power Laws" um postal que merece leitura e reflexão profunda. "Here’s the problem (or opportunity). Gaussian distributions tend to prevail when events are completely independent of each other. As soon as you introduce the assumption of interdependence across events, Paretian distributions tend to surface because positive feedback loops tend to amplify small initial events. For example, the fact that a website has a lot of links increases the likelihood that others will also link to this website.
  
  McKelvey and Andriani suggest that Gaussian distributions can morph into Paretian distributions under two conditions – when tension increases and when the cost of connections decreases. In our globalizing economy, tension rises as competitive intensity increases and as business landscapes evolve faster than the capacity of most organizations to adapt. At the same time, costs of connections are rapidly decreasing as public policy shifts towards freer movement of goods, money and ideas and rapid improvements in the price-performance of IT infrastructures dramatically reduce the cost of information transmission. Bottom line: Paretian distributions become even more prevalent."
• "Why Gaussian statistics are mostly wrong for strategic organization" e este delicioso trecho "one sees that most of the cases and stories are about extreme events – successes or failures – but seldom about averages. No wonder there is a disjunction: managers live in the world of extremes; researchers using statistics report findings about averages.
  Talk about irrelevant research!
  It is easy for people with no personal experience with an extreme event to think studies of averages are acceptable substitutes."
• "The Black Swan (Taleb book)" Taleb introduces the concepts of Extremistan and Mediocristan. He uses them as guides to define how predictable is the environment one's studying. Mediocristan environments safely can use Gaussian distribution. In Extremistan environments a Gaussian distribution is used at one's peril."

Separados à nascença?

""A Estradas de Portugal nunca esteve tão saudável como está agora"" e "Ahmadinejad apresentou ao mundo o Karrar, um "mensageiro de paz""

Mixed feelings

Ontem o Jornal de Notícias publicou o artigo "Marcas deixam China e voltam a Portugal", um tema abordado recentemente nos comentários ao postal "Hipotéticos futuros".

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Porquê o título de "Mixed Feelings"?

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Por um lado é positivo o retorno.

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Retorno que acontece, segundo os empresários ouvidos, por causa da proximidade, por causa da rapidez, por causa da flexibilidade e, em menor extensão por causa da conformidade:

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"As grandes marcas internacionais estão a reforçar a produção de calçado em Portugal, em detrimento da China. Problemas de qualidade e de incumprimento dos prazos de entrega estão na base desta mudança que está a potenciar a produção para "private label".
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"Decisões de colecções a longo prazo com os riscos consequentes de erro em produtos moda, maior dificuldade de acesso ao crédito, despesas financeiras com a manutenção de stocks, problemas de qualidade e fiabilidade nas entregas nos prazos correctos", são para Américo Pinto, da Jefar - Indústria de Calçado, as razões que estão a trazer as grandes marcas de novo para o nosso país."

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A figura que se segue, adaptada deste postal "Futurizar para desenhar hipóteses e aproveitar as oportunidades"

lista (sublinhados e canto inferior esquerdo) os factores que estão a agir em favor das empresas portuguesas.

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Por que é que o artigo me deixa com mixed feelings?

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Qual o primeiro princípio de Deming?

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Constância de propósito!!!

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Formular uma estratégia não significa ficar prisioneiro dela, aliás esse é o perigo das palas para cavalos de que fala Mintzberg. Outro tipo de perigo é formular uma estratégia e não ter coragem de a levar até ao fim, ou seja, ser incapaz de fazer frente à "resistance" de que tanto escreve Seth Godin no livro "Linchpin" e ceder perante a tentação do mais fácil, do menos arriscado e, esquecer aquele ditado "Profit is sanity. Volume is vanity":

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"Nesta empresa, as marcas próprias Cohibas, Evereste, Fugato e Chibs são o principal motor das vendas, mas, explica André Fernandes, "estamos a ser muito solicitados tanto em linhas desportivas como de estilo por marcas europeias para a produção de pequenas séries".
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A empresa, que lançou recentemente a marca Y.E.S., tem visto as vendas para outras marcas aumentar, o que levou a Jóia a travar a expansão da marca para cumprir "os compromissos assumidos com o aumento da carteira de encomendas de private label", refere Luís Sá."

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Eu imagino como deve ser aditivo receber dinheiro quase a pronto, ou a pronto, em vez de esperar 6 a 9 meses pelo das marcas próprias ... mas e o futuro? E as margens?

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É que, como refiro no comentário, a maior parte das empresas não está à altura de Burt Lancaster como se pode ver pela progressão doas quantidades e da facturação. A maior parte das empresas estima os custos e acrescenta uma percentagem para fazer o seu preço, sem nunca equacionar o valor que podem trazer para a relação.

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Por que é que o artigo me deixa com mixed feelings?

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Stuck-in-the-middle!!!

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Aliás, um duplo stuck-in-the-middle.

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1º Servir dois patrões em simultâneo: a marca própria e o private label - Um cruel exemplo relatado aqui "Uma vítima do stuck-in-the-middle"

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Uso um caso que criei para as minhas acções de formação, para ilustrar o dilema que estas empresas vão sofrer:

A satisfação dos CE (Clientes de private label) vai levar a um progressivo desvio da capacidade produtiva para trabalhar com eles em detrimento das marcas próprias, já vi muitos casos desses. Uma vez começado este circuito ele é quase imparável por que aditivo e saboroso no curto-prazo.

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Chegamos a este emaranhado, atenção aos sublinhados:

E nele podemos identificar poderosos circuitos autocatalíticos:

Ou seja, a curto/médio prazo adeus subida na escala de valor!

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2º Tentar servir duas propostas de valor opostas na mesma instalação:

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"dar resposta "aos grossistas que querem grandes quantidades e a outros clientes de pequenas séries"."

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Hill, Skinner (aqui também) e tantos outros não estavam e não estão enganados, não se pode ser uma Arca de Noé.

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O mercado do meio termo onde empresas médias (não falo de dimensão física aqui) podiam competir está a desaparecer, há que escolher quem são os clientes-alvo e trabalhar só para eles.

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Mixed feelings... atraídos por receitas mais fáceis e mais rápidas, desistir da mudança estrutural em curso em direcção a níveis de valor acrescentado superiores...

Os irmãos ibéricos

Edward Hugh em mais um ensaio pleno de informação: uma narrativa complementada e exponenciada com gráficos em "How Many Times Can One Driver Fall Asleep At The Same Wheel (And Live)?"

O que se pode aprender, acerca da diferenciação, com os restaurantes

"Way back in the 1980s, a comprehensive study of thousands of businesses determined that "perceived value in the target market" was the main driver of profitability. That finding suggests three strategies.

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You can increase the value of what you offer. Tailor your product or service to the market you serve. Meet their needs. Satisfy their wants.

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You can work to increase the market awareness of that value. That's what advertising and publicity and social media are for. Tell your story in a distinctive way.

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You also can get to the same position by narrowing the market you serve so you are the distinctive choice. Think about how you can narrow the definition of your market so that it's clear that you are the one to choose."
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Trecho retirado de "Learning about differentiation from barbecue"

Onde estão as universidades?

Da introdução ao livro “The Power of Pull” de John Hagel III, John Seely Brown e Lang Davison retiro este trecho sobre a importância crescente da participação em redes, em fluxos de conhecimento:

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“To succeed now, we have to continually refresh our stocks of knowledge by participating in relevant “flows” of knowledge – interactions that create knowledge or transfer it across individuals. These flows occur in any social, fluid environment that allows firms and individuals to get better faster by working with others.
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To get a sense of the difference between stocks of knowledge and knowledge flows, imagine a car mechanic trying to keep up with the rapidly changing technologies embedded in today’s cars. A mechanic falling back on the training she received at the outset of her work life would be hopelessly lost with today’s computer systems. Even attending additional training programs or reading manuals would not be sufficient to keep up. There would likely be a need to connect with other mechanics and perhaps even the manufacturer to problem-solve unanticipated issues with the cars coming for repairs. Without access to these flows of knowledge, the mechanic would soon be out of a job. And a good mechanic would not just wait until a specific problem arose. In one way or another, we all are becoming more active in professional gatherings where we can pick up knowledge through discussions with others that will ultimately prove useful in our work.
…
Refreshing the stocks of what we know by participating in flows of new knowledge is fundamental to performance improvement, no matter the endeavor, both for individuals and, more broadly, for institutions.
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Unfortunately, this represents a significant challenge for our existing institutions, since they have been organized around the proposition that economic value comes from protecting existing stocks of knowledge and efficiently extracting the value that these stocks of knowledge represent.”
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Quais eram as instituições no mundo pré-internet que representavam o conhecimento, a fonte do conhecimento?
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As universidades!!!
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O que se passa com as universidades em todo o mundo?
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Falta de financiamento e falta de alunos.
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Por cá, a título de exemplo “O facto que o comprova está nas excepções de que vão beneficiar as universidades nos cortes orçamentais previstos para este ano”. Ou seja, cortes no orçamento, mais tarde ou mais cedo.
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“"Universidades privadas perdem 3000 alunos por ano" de onde retiro as seguintes afirmações: "Universidades culpam a demografia e a “concorrência desleal” do Estado. e "cada “cabeça” que rola do lado do Estado é uma potencial oportunidade que surge do lado dos privados."” ()
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Sexta-feira encontrei este artigo “Why Big Companies Almost Never Notice Disruptive Innovation” e ao pensar no futuro das universidades não consigo deixar de pensar na forma como termina o artigo “Real innovations threatens cash cows, and one of the most difficult things for any company to do is undermine their own cash cows. So stop worrying about some big, successful company copying your idea. If it's really innovative, they probably won't even notice it... until it's too late.”
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As universidades e as escolas profissionais vão pelo mesmo caminho... num mundo em que o conhecimento é cada vez mais importante, num mundo em que é cada vez mais importante participar no fluxo de conhecimento em vez de o deter e guardar a sete chaves, onde estão as universidades?

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O que estão a fazer para participar nesta corrida? Como podem integrar-se nesta necessidade crescente dos profissionais apaixonados precisarem de estar no fluxo? Que tribos estão a alimentar?

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Será que as cash cows de hoje, e aqui não me refiro só ao dinheiro mas também aos instalados do sistema, estão tão preocupados com a defesa do status quo que só vão perguntar, daqui a alguns anos "O que aconteceu?"

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Para participar nesta corrida teriam de fazer uma mudança de paradigma mental... teriam de deixar de olhar para o umbigo e pensar em algo que lhes é completamente estranho... a noção de cliente.

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Uma desculpa será "Não tinhamos dinheiro e, uma mudança destas não se faz sem dinheiro".

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Não passará de uma desculpa:

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“Ironically, one thing that many promising startup companies suffer from is having too much capital. Once a company gets burdened with too much investor capital, it starts to think that it needs to grow very quickly. Almost always, a startup’s first strategy is wrong. Once they get out into the marketplace and try to sell things, they find that many of the things that they had assumed are untrue, and that their strategy needs recalibrating. But when a company is overcapitalized, the founders can assume that they’re right for quite a while before they start to need to depend on peoples’ willingness to pay. The more capital, the longer a company can go without testing its fundamental assumptions. Tough economic circumstances tend to keep capitalizations lower, so in general, in the long term, I think that lean economic times can foster a proliferation of disruptive companies.” (Moi ici: Tal como Tony Hsieh conta no seu livro acerca da história da Zappos, os primeiros anos foram de crónica falta de dinheiro o que os obrigou a fazer vários testes no modelo de negócio porque estavam sempre a olhar para o dinheiro em caixa.)

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Basta olhar para os cadernos especiais dos semanários com a lista dos mestrados nas instituições de ensino superior em Portugal... qual a relação dos nomes com os desafios concretos que os profissionais sentem na vida real?

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Breakaway brands (parte II)

Parte I e também "Bruxaria? Não, estava escrito nas estrelas!".

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O conceito de breakaway brand que Youngme Moon apresentou é fascinante.

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E que tal aplicá-lo às especiarias? "Spice up Your Diet and Do Your Body Good" e ao chocolate "Study: Chocolate protects the heart"

O que faz ela de especial?

O que faz de si especial?

O modelo mental normando

Passion is everything

Ontem, no postal "O caminho a seguir" comentei céptica e negativamente uma frase "porque a "indústria mais pequena terá dificuldades", frisa."

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Escrevendo: (Moi ici: Esta afirmação merecia ser mais bem explicada. Se a tomar pelo valor facial não a compreendo. No meu modelo mental, para empresas que não competem pelo preço a dimensão não é relevante.)

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Por que levo uma vida demasiado sedentária, sentado a trabalhar, sentado a ler, sentado a conduzir, há cerca de 5/6 anos comecei a praticar exercício diariamente, durante 3/4 anos optei por vários circuitos de 45 minutos de bicicleta. Desde Setembro de 2007 ou 2008 que passei a fazer um circuito de cerca de 35 minutos de jogging cerca de 25 vezes por mês, umas vezes de manhã, outras vezes à tarde ou à noite, em função dos compromissos com os clientes.

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Quando comecei a correr, comprei umas sapatilhas da marca Asics por que tinha sido a última marca que eu tinha comprado quando ainda praticava atletismo de competição pelo FCPorto. Em Setembro do ano passado, reparei, com algum alarme, que as solas das sapatilhas, na zona da base do calcanhar, estavam desigualmente gastas, demasiado gastas do lado de fora e pouco gastas do lado de dentro. Atribuí o facto aos percursos que faço, parte do percurso é em estrada de paralelos que é muito irregular. Por questões de segurança, comprei um novo par de sapatilhas Asics... por inércia.

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Há dias, serendipiando pela net chego a este sítio "The Newton Tribe". Aquela paixão toda aguçou-me a curiosidade e cheguei a este sítio. Aí, o serendipiar levou-me a descobrir o porquê do desgaste das sapatilhas "Under-pronation (supination) if they lean outward. (The Neutral models are best for you.)".

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Ah!!!

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A curiosidade aumentou... nunca ouvi falar desta marca!!!

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Aqui, descobri um pouco da história da empresa.

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Algo que ficou a ressoar na minha mente foi aquele: "No mundo dos pequenos e médios negócios vigora a crença de que é preciso fazer de tudo para fugir da concorrência com grandes empresas. E foi justamente o contrário que a americana NEWTON RUNNING fez ao ingressar na fabricação e venda de tênis de corrida, e literalmente bater de frente com nomes poderosíssimos como Nike, Adidas e Asics. Surpreendentemente, a NEWTON RUNNING vem dando certo, e com seus tênis de cores vibrantes e cheios de tecnologia está começando a “tirar o sono” de marcas que outra reinavam absolutas neste segmento de mercado."

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Actualmente, ando a aproveitar os circuitos diários de jogging para ouvir Tony Hsieh a contar a estória da Zappos. Uma das constantes que ressaltam da narrativa é o papel da paixão no mundo dos negócios. Como ele diz "Stop chasing the money. Start chasing the passion".

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Acabei a leitura do último livro de Seth Godin "Linchpin" esta semana. É uma leitura que recomendo a todos os humanos do século XXI. Assim, de rajada, ficam-me três conceitos que vou para sempre reter:

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• "Emotional labor" este é o termo que classifica e separa o universo desta pessoa do universo desta outra. E as empresas não pagam por este emotional labor por que ele não aparece na descrição de funções, por que ele tem de ser genuíno sob pena de soar a falso e contraproducente;
• "Gift" Seth Godin dedica todo um capítulo ao tema... à dádiva que nada espera em troca, que não exige reciprocidade; e
• "Passion" a paixão é, será cada vez mais fundamental para fazer a diferença.

Estes três ingredientes não são fáceis de encontrar nas empresas e ainda para mais nas grandes empresas.

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Agora, conjuguemos o que acabei de escrever com este artigo "The End of Management".

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Agora, conjuguemos tudo isto com a leitura do livro "The Power of Pull": Pull, Attract, Achieve. Onde se pode ler "We need to marry our passions with our professions in order to reach our potential"

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Não interessa a dimensão da empresa, os autores de "The Power of Pull" diriam que isso é confundir stock de recursos com fluxo de recursos(?), o que importa é a paixão, a capacidade de fazer a diferença.

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"Passion is everything" é a paixão que mantém viva a predisposição para a mudança, para a procura, para a sede de aprender "Why Big Companies Almost Never Notice Disruptive Innovation"

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Next step, esperar pela chegada da minha encomenda de sapatilhas Newton..

Retrato do nosso deboche

A receita fiscal nos primeiros 7 meses do ano aumentou quase mil milhões de euros.

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No entanto, "O valor provisório do défice do Estado ascendeu a 8 903 milhões de euros. Em comparação com o ano anterior regista-se um aumento de 347 milhões de euros."

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Retrato do nosso deboche "Síntese da Execução Orçamental - Agosto de 2010"

Macedónia

• Esta lista de lições que Tony Hsieh da Zappos aprendeu ao jogar poker merecem uma leitura e reflexão "What Poker Taught Tony Hsieh About Business"

Alguns sublinhados de entre a lista mais vasta:

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"Financials
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Always be prepared for the worst possible scenario.
The guy who wins the most hands is not the guy who makes the most money in the long run.
The guy who never loses a hand is not the guy who makes the most money in the long run.
Go for positive expected value, not what’s least risky.
Make sure your bankroll is large enough for the game you’re playing and the risks you’re taking.
Play only with what you can afford to lose.
Remember that it’s a long-term game. You will win or lose individual hands or sessions, but it’s what happens in the long term that matters.

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Strategy

Don’t play games that you don’t understand, even if you see lots of other people making money from them.
Figure out the game when the stakes aren’t high.
Don’t cheat. Cheaters never win in the long run.
Stick to your principles.
You need to adjust your style of play throughout the night as the dynamics of the game change. Be flexible.
Be patient and think long-term.
The players with the most stamina and focus usually win.
Differentiate yourself. Do the opposite of what the rest of the table is doing.
Hope is not a good plan.
Don’t let yourself go “on tilt.” It’s much more cost-effective to take a break, walk around, or leave the game for the night."

• Se estes estudos fossem feitos em Portugal por entidades independentes a que conclusões chegariam? Se Medina Carreira sabe disto lá se vai o Magalhães "Wired Kids":

"One would think that giving every child a laptop would provide tremendous educational benefit, but the evidence suggests otherwise,"

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"A pair of Duke University professors, in a report called "Scaling the Digital Divide," studied "the arrival of broadband service in North Carolina between 2000 and 2005 and its effect on middle school test scores during that period." Math scores dropped significantly after the first provider appeared, and reading dropped "when the number of broadband providers passed four." The decline "was largely confined to lower-income households, in which, the authors hypothesized, parental supervision might be spottier.""

• No Japão os PINs e as empresas do regime também estão a contribuir para o apodrecimento da situação "The system almost guarantees that fresh capital goes to the losers of yesteryear. Because struggling companies rarely die, new ones do not form. Japan’s bankruptcy rate is half of America’s; the rate at which it creates new firms is only a third as high. Japanese venture capitalists are few and far between. Japan’s bureaucratic allocation of credit seldom spurs animal spirits. Rather, it nourishes zombies." Tenta-se evitar a destruição e, por isso, estiola-se a criação e a renovação, e impede-se o reset, a recalibração para uma economia mais adequada a tempos novos "Watching China whizz by"
• "MVP's for Sale" Válido para startups, válido para o lançamento de novos produtos por uma PME... get out of the buiding as soon as possible.
• Um pouco de humor negro "And Now We're Headed For The GREATEST Depression, Says Gerald Celente". Como referia lá em cima Hsieh "Always be prepared for the worst possible scenario."
  
  

Sildávia: here we go

"Portugal irá perder 6 posições no ranking do PIB per capita até 2015"

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Sildávia a long tradition.

Há algo aqui também para as PMEs

"Mark Ritson on Branding: stop all this 'you-centred' branding".

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"Unfortunately, it's not going to work, because when you don't stand for any-thing, you get eaten alive by competitors who do. ... We are attracted to substance - not vague and open assertions of empowerment and affection. You must represent something specific to a particular segment or you will lose.
...

That's the point - be yourself, not whatever anyone wants you to be."

...

"You cannot be all things to all people. The old school of marketing is still the only school that counts: know your consumer. Segment accordingly. Target sparingly. Position specifically. Then have these 'you-centred' empowerment brands for breakfast."

Nós por cá, como sempre, procrastinando

Na Alemanha "Alemães preocupados com dívida pública".

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Por cá:

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"Ninguém quer cortar na despesa" (Faz lembrar o jogo de palavras entre Ulisses e Polifemo)

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"De vento em poupança"

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Em Espanha o mesmo filme "Spain restores €500m of spending" (BTW, acerca deste artigo, Edward Hugh no Facebook escreveu:

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"So when Mr Zapatero tells us he the country can manage another 500 million euros of deficit spending (small beer really, tokenism) because the interest rate has fallen, we now know who has been buying the bonds to make this possible. So let's have a big hand for the Spanish Social security System and the guys and gals over at the ECB.")

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Momento para ler "How To Defeat Procrastination"

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Inércia, inércia, inércia.