No rescaldo de uma acção de formação dada na passada semana, alguém desabafando em voz alta disse: "Isto é muito lindo, muito interessante... mas como se convence uma organização de que precisa de mudar?!"
A palavra que me vem logo à cabeça é "burning platform"!
A grande maioria das organizações, sejam países, sejam empresas (com, ou sem fins lucrativos) não muda porque é preciso mudar. A mudança não se impõe por decreto, nem se desencadeia por um relatório que apele ao nosso lado esquerdo do cérebro, o lado racional, o lado lógico.
Um artigo da revista Harvard Business Review de Maio/Junho de 2000, da autoria de Michael Beer e Nitin Nohria, intitulado "Cracking the Code of Change" começa com esta afirmação "Here's the brutal fact: 70% of all change initiatives fail."
John P. Kotter & Dan S. Cohen no livro "The Heart of Change" escrevem na introdução "People change what they do less because they are given analysis that shfits their thinking than because they are shown a truth that influences their feelings." e ainda "those who are most successful at significant change begin their work by creating a sense of urgency among relevant people."
Depois, como só os americanos são capazes de se fazer compreender "Forget trying to persuade them; light their pants on fire."
Vem isto a propósito da notícia de capa da Semanário Económico da passada semana "Universidades privadas perdem 3000 alunos por ano" de onde retiro as seguintes afirmações: "Universidades culpam a demografia e a “concorrência desleal” do Estado. e "cada “cabeça” que rola do lado do Estado é uma potencial oportunidade que surge do lado dos privados."
A palavra que me vem logo à cabeça é "burning platform"!
A grande maioria das organizações, sejam países, sejam empresas (com, ou sem fins lucrativos) não muda porque é preciso mudar. A mudança não se impõe por decreto, nem se desencadeia por um relatório que apele ao nosso lado esquerdo do cérebro, o lado racional, o lado lógico.
Um artigo da revista Harvard Business Review de Maio/Junho de 2000, da autoria de Michael Beer e Nitin Nohria, intitulado "Cracking the Code of Change" começa com esta afirmação "Here's the brutal fact: 70% of all change initiatives fail."
John P. Kotter & Dan S. Cohen no livro "The Heart of Change" escrevem na introdução "People change what they do less because they are given analysis that shfits their thinking than because they are shown a truth that influences their feelings." e ainda "those who are most successful at significant change begin their work by creating a sense of urgency among relevant people."
Depois, como só os americanos são capazes de se fazer compreender "Forget trying to persuade them; light their pants on fire."
Vem isto a propósito da notícia de capa da Semanário Económico da passada semana "Universidades privadas perdem 3000 alunos por ano" de onde retiro as seguintes afirmações: "Universidades culpam a demografia e a “concorrência desleal” do Estado. e "cada “cabeça” que rola do lado do Estado é uma potencial oportunidade que surge do lado dos privados."
Há 2/3 anos que uso o exemplo das universidades privadas, nas acções de formação sobre o Balanced Scorecard e sobre a formulação de estratégias. Só quem anda distraído é que pode agora clamar aos céus.
Por que razão há-de uma família optar por colocar um seu membro numa universidade privada? Antigamente a resposta-tipo era clara, a proposta de valor típica de uma universidade privada era oferecer um lugar para alguém que tinha sido excluído do sistema de ensino superior público. Hoje, a demografia e o crescimento de vagas no ensino superior público, tornaram essa antiga proposta de valor obsoleta. Qual a proposta de valor actual?
Peter Drucker escreveu no clássico "Managing for results": "The customers have to be assumed to be rational. But their rationality is not necessarily that of the manufacturer; it is that of their own situation. To assume - as has lately become fashionable - that customers are irrational is as dangerous a mistake as it is to assume that the customer's rationality is the same as that of the manufacturer or supplier - or that it should be."
Não adianta culpar o Estado, nem os consumidores.
Relativamente a estes últimos há que os seduzir, há que os cativar, há que calçar os seus sapatos e perguntar por que deverá a opção pela nossa universidade privada ser a resposta racionalmente correcta para alguém?
Ou seja, qual a nossa estratégia de diferenciação? (Já que pelo preço nunca serão competitivas, a menos que exista cheque ensino).
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