Fluxo por todo o lado

Em 2005 no livro, "Balanced Scorecard - concentrar uma organização no que é essencial", no capítulo III, escrevemos:

"A organização é um sistema, a entidade que gera os resultados que temos sob estudo. A caracterização de um sistema permite, por um lado, uma melhor compreensão do porquê do desempenho actual, e por outro, um ponto de apoio para influenciar, para determinar os resultados futuros desejados. Aliás, o mais importante são os resultados, tudo o resto é detalhe, podemos pois começar por visualizar a organização como uma caixa negra que gera os resultados que temos sob estudo.

Cada vez gostamos menos desta imagem, a da caixa negra, pois a apresentação de uma caixa, com linhas rectas, ângulos rectos, transmite uma ideia de ordem, de conhecimento talvez demasiado arrogante.

Em boa verdade acreditamos que a organização, apesar de ser uma criação humana, se comporta como, é uma espécie de ser vivo. E como ser vivo que é, está em permanente contacto com o meio que a rodeia e a agir e reagir sobre esse meio, essa acção e reacção vai transformando a organização, ou seja, em rigor não podemos afirmar… eis a organização, porque isso não passaria de um instante, um fotograma temporal, por isso cada vez mais visualizamos a organização como uma amiba, um ser vivo tridimensional, em permanente mutação de forma para melhor se ajustar ao meio em que se encontra."

Ontem, apanhei este artigo, "Reconceptualising organisations: from complicated machines to flowing streams":

"Too often we still view organisations through a mechanistic lens and this impacts on the flows we pay attention to. If we see them instead as living systems, organisms or ecosystems, it soon becomes clear that flow is central to every aspect of the organisation.
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If we look at organisations not as machines, but as living entities — ecosystems or organisms, we have to look at them as flow systems. Flow, therefore, becomes a beneficial lens to help us think about new ways of working, new organisational structures and new forms of management.[Moi ici: Recordo um "processo é fluxo"]
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In nature, form follows flow. In human systems, we tend to design our structures first and then try to force flow through them."

Temos muito a aprender com esta abordagem dos fluxos. Como referi neste postal "Uma bofetada que recebo como um aviso":

"nature evolves away from constraints, not toward goals" 

Aprender a re-aprender

Uma história que se contava, no mundo da qualidade na era pré-ISO 9001, dizia respeito a um contrato de fornecimento de cabos eléctricos para um equipamento militar nos Estados Unidos. A especificação era uma amostra, era um cabo que o cliente tinha aceite.
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Esse cabo era usado como referência, no controlo da qualidade, na produção. Ao fim de algum tempo, porque estava com mau aspecto, dado o uso repetido, alguém escolheu um cabo novo com base naquele cabo aprovado pelo cliente, para passar a ser a referência. E esta operação foi sendo feita ao longo de alguns anos.
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Um dia, uma crise qualquer, levou a que o cliente e o fornecedor fizessem um ponto da situação para resolver problemas da qualidade. Para isso, resolveram pôr tudo em causa e começaram por pôr as amostras padrão em cima da mesa...
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Foi então que repararam que o padrão usado na produção para controlo da qualidade já não tinha nada a ver com o padrão inicialmente aprovado pelo cliente.
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De cada vez que a mostra padrão era renovada, a sua fidelidade face à amostra inicial ia-se deteriorando e deteriorando e deteriorando. Nada de muito grave de cada vez ou isoladamente... mas quando se via o somatório das alterações ao longo dos anos, percebia-se a enormidade da mudança.
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A primeira vez que usei mentalmente este exemplo, como metáfora para arrumar e organizar o que estava a sentir, foi numa empresa onde trabalhei vários anos. A empresa criada nos anos 60 estava, na primeira metade dos anos 90, a chegar a acordo com os trabalhadores em idade de pré-reforma e, a reduzir o nº de funcionários parcialmente, substituindo outros por gente mais jovem.
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E eu, que tinha trabalhado na empresa como operário durante cerca de 6 meses, a fazer turnos na produção, e que tinha privado com tantos daqueles operários em longas noites de Inverno a conversar sobre o andar da reacção química, ou sobre o desempenho da secagem do produto, e que tinha percebido em primeira-mão o manancial de know-how que aquela gente tinha, o arsenal de histórias de caserna sobre experiências que tinham sido feitas no tempo dos engenheiros japoneses, dos problemas que tinham surgido, como tinham sido investigados e, epicamente, como tinham sido solucionados. Interrogava-me, como é que o conhecimento desta gente vai ser transmitido à nova geração?
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O conhecimento dos manuais, o conhecimento formal pode passar. E se a empresa estiver num sector conservador... se ainda existirem, isso é capaz de chegar. Mas quando for preciso fazer a diferença...
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Recordei-me disto tudo por causa de:
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"And then I moved on into another role, and stopped teaching and coaching others in the process and techniques. The company stopped creating new internal experts, until finally the next generation of people had no one to teach them the language, the techniques, the mind-set, and the benefits. And the process faded away. Not because the processes and cultural improvements we put into place were no longer needed, we simply forgot to teach the new people what we had learned.
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I would posit that in this age of increased mobility and short tenures with companies, the biggest barrier to corporate success is the loss of what the company has learned. We need to create re-learning organizations. Of course it’s impossible to transfer all internal knowledge, but we need to identify those critical learnings that need to be sustained, transferred, and enhanced"
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Julgo que até já escrevi isto aqui no blogue: muitas empresas criadas antes da vertigem do eficientismo, quando podiam ter excesso de pessoas, ou podiam ter pessoas que tinham tempo para divagar, ou tinham pessoas com fortes bases teóricas e que queriam aprender a explicar fenómenos que presenciavam, faziam "brincadeiras" na produção e no laboratório. Aprendia-se o que resultava e o que não resultava.
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Interessante como nos tempos em que já vivemos e nos que vamos viver no futuro este conhecimento vai ser cada vez mais útil e necessário.
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Trecho retirado de "The (Re)Learning Organization: Beyond the Training Department"

Onde estão as universidades?

Da introdução ao livro “The Power of Pull” de John Hagel III, John Seely Brown e Lang Davison retiro este trecho sobre a importância crescente da participação em redes, em fluxos de conhecimento:

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“To succeed now, we have to continually refresh our stocks of knowledge by participating in relevant “flows” of knowledge – interactions that create knowledge or transfer it across individuals. These flows occur in any social, fluid environment that allows firms and individuals to get better faster by working with others.
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To get a sense of the difference between stocks of knowledge and knowledge flows, imagine a car mechanic trying to keep up with the rapidly changing technologies embedded in today’s cars. A mechanic falling back on the training she received at the outset of her work life would be hopelessly lost with today’s computer systems. Even attending additional training programs or reading manuals would not be sufficient to keep up. There would likely be a need to connect with other mechanics and perhaps even the manufacturer to problem-solve unanticipated issues with the cars coming for repairs. Without access to these flows of knowledge, the mechanic would soon be out of a job. And a good mechanic would not just wait until a specific problem arose. In one way or another, we all are becoming more active in professional gatherings where we can pick up knowledge through discussions with others that will ultimately prove useful in our work.
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Refreshing the stocks of what we know by participating in flows of new knowledge is fundamental to performance improvement, no matter the endeavor, both for individuals and, more broadly, for institutions.
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Unfortunately, this represents a significant challenge for our existing institutions, since they have been organized around the proposition that economic value comes from protecting existing stocks of knowledge and efficiently extracting the value that these stocks of knowledge represent.”
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Quais eram as instituições no mundo pré-internet que representavam o conhecimento, a fonte do conhecimento?
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As universidades!!!
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O que se passa com as universidades em todo o mundo?
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Falta de financiamento e falta de alunos.
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Por cá, a título de exemplo “O facto que o comprova está nas excepções de que vão beneficiar as universidades nos cortes orçamentais previstos para este ano”. Ou seja, cortes no orçamento, mais tarde ou mais cedo.
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“"Universidades privadas perdem 3000 alunos por ano" de onde retiro as seguintes afirmações: "Universidades culpam a demografia e a “concorrência desleal” do Estado. e "cada “cabeça” que rola do lado do Estado é uma potencial oportunidade que surge do lado dos privados."” ()
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Sexta-feira encontrei este artigo “Why Big Companies Almost Never Notice Disruptive Innovation” e ao pensar no futuro das universidades não consigo deixar de pensar na forma como termina o artigo “Real innovations threatens cash cows, and one of the most difficult things for any company to do is undermine their own cash cows. So stop worrying about some big, successful company copying your idea. If it's really innovative, they probably won't even notice it... until it's too late.”
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As universidades e as escolas profissionais vão pelo mesmo caminho... num mundo em que o conhecimento é cada vez mais importante, num mundo em que é cada vez mais importante participar no fluxo de conhecimento em vez de o deter e guardar a sete chaves, onde estão as universidades?

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O que estão a fazer para participar nesta corrida? Como podem integrar-se nesta necessidade crescente dos profissionais apaixonados precisarem de estar no fluxo? Que tribos estão a alimentar?

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Será que as cash cows de hoje, e aqui não me refiro só ao dinheiro mas também aos instalados do sistema, estão tão preocupados com a defesa do status quo que só vão perguntar, daqui a alguns anos "O que aconteceu?"

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Para participar nesta corrida teriam de fazer uma mudança de paradigma mental... teriam de deixar de olhar para o umbigo e pensar em algo que lhes é completamente estranho... a noção de cliente.

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Uma desculpa será "Não tinhamos dinheiro e, uma mudança destas não se faz sem dinheiro".

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Não passará de uma desculpa:

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“Ironically, one thing that many promising startup companies suffer from is having too much capital. Once a company gets burdened with too much investor capital, it starts to think that it needs to grow very quickly. Almost always, a startup’s first strategy is wrong. Once they get out into the marketplace and try to sell things, they find that many of the things that they had assumed are untrue, and that their strategy needs recalibrating. But when a company is overcapitalized, the founders can assume that they’re right for quite a while before they start to need to depend on peoples’ willingness to pay. The more capital, the longer a company can go without testing its fundamental assumptions. Tough economic circumstances tend to keep capitalizations lower, so in general, in the long term, I think that lean economic times can foster a proliferation of disruptive companies.” (Moi ici: Tal como Tony Hsieh conta no seu livro acerca da história da Zappos, os primeiros anos foram de crónica falta de dinheiro o que os obrigou a fazer vários testes no modelo de negócio porque estavam sempre a olhar para o dinheiro em caixa.)

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Basta olhar para os cadernos especiais dos semanários com a lista dos mestrados nas instituições de ensino superior em Portugal... qual a relação dos nomes com os desafios concretos que os profissionais sentem na vida real?

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