Acordar as moscas que estão a dormir (parte 44)

... mas as moscas querem é dormir, querem é ser enganadas ou enganarem-se a si próprias.

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Imagem roubada ao João Miranda no Blasfémias, desse postal destaco este comentário do Anticomuna:

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"Esse é o estado do país inteiro.
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10 anos sem crescimento económico, desemprego sempre a crescer, corrupção a aumentar, luta por empregos no Estado em alta, grupos económicos sobrevivem sobretudo ao rent seeking, PMEs a desaparecer, valores éticos e morais em decadência.
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É como assistirmos ao desmoramento lento mas cada vez mais acelerado de Portugal."

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Este comentário pode ser secundado por dados da Comissão Europeia compilados por Pinho Cardão no blogue Quarta República:

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"Dívida Pública: de 64,7% do PIB em 2006, para 77,4% em 2009 e 91,1% em 2011.

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Défice público: de -3,9% do PIB em 2006, para -8% em 2009 e -8,7% em 2011.
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Défice da balança corrente: de -10,4% em 2006, para -10,2 em 2009, e -10,2% em 2011.
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PIB: de 1,4% em 2006, para -2,9% em 2009 e 1% em 2011
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Crescimento do emprego: de 0,5% em 2006, para -2,3% em 2009 e 0,1% em 2011
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Taxa de desemprego: de 7,8% em 2006, para 9% em 2009 e 8,9% em 2011
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Custo real de unidade de trabalho: de -1,5% em 2006, para 4,9% em 2009 e -0,6% em 2011
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Despesa Pública: de 46,3% do PIB em 2006, para 51,6% em 2009, e 52% em 2011"

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Como diz o outro: There Is Something Terribly Wrong With This Country, Isn’t There?

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"How did this happen? Who’s to blame? Well certainly there are those more responsible than others, and they will be held accountable, but again truth be told, if you’re looking for the guilty, you need only look into a mirror. I know why you did it. I know you were afraid. Who wouldn’t be? "

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"But if you see what I see, if you feel as I feel, and if you would seek as I seek, then I ask you to stand beside me one year from tonight, outside the gates of Parliament, and together we shall give them a fifth of November that shall never, ever be forgot. People should not be afraid of their governments. Governments should be afraid of their people."

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Somos todos alemães (parte III)

Já escrevi dois postais com este título: Somos todos alemães.

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Só há uma forma de competir quando se tem uma moeda forte, repetir a receita alemã.

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Competir subindo na escala, na cadeia de valor.

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Portugal nunca experimentou esta receita, durante décadas fomos habituados à boleia da desvalorização do escudo como principal ferramenta de promoção do aumento da nossa competitividade.

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Essa ferramenta nunca permitiu que uma massa crítica de empresas e gestores sentisse necessidade de procurar uma alternativa. Recordo sempre este texto profético (?) de Cavaco Silva (pessoalmente ninguém me convence que não foi nesta noite que ele desistiu de correr para mais um mandato como primeiro-ministro).

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Actualmente, encontro em muitos macro-economistas a defesa da redução dos salários como forma de contornar a impossibilidade de desvalorizar a moeda, ideia de que discordo por que nos desvia da receita alemã e por que uma vez feita, vai criar uma adição, uma habituação, e depois, ano após ano, vai sempre aparecer alguém a pedir outra redução, outra boleia.

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Encontrei no Telegraph uma reflexão que não costumo encontrar na corrente principal dos media, alguém que não gosta das facilidades e das aspirinas do curto-prazo que nos impedem de sair da cêpa-torta "Currency devaluation is no magic bullet":

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"Is it really such a great idea for Britain to be trying to devalue its way out of trouble? Time was when a 25 per cent fall in sterling within a year would have been seen as a national humiliation; today, it is trumpeted by policy-makers as a cause for some celebration."

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"On both sides of the Atlantic, the received wisdom is that currency weakness is an unambiguous good, which supports recovery and will, in time, help to correct internal and external imbalances. Those who argue otherwise are slapped down for peddling the "gold-standard mentality" that led to the Great Depression.

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I'm not convinced. Far from being associated with renewal and renaissance, Britain's long experience of devaluation suggests that it only accelerates the nation's economic decline. The same is true of Italy, which suffered repeated and disastrous currency crises before joining the euro. Devaluation may have brought short-term relief, but it also undermined necessary structural reform, sent interest rates through the roof, and prevented the development of a truly competitive economy."

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Precisamos é de uma injecção de calvinismo na sociedade.

Só para fazer crescer água na boca

"But what is to be done, more precisely, to update our industrial system and to improve our productivity?

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It is puzzling to many people that increased mechanization, automation, and computerization in industry have not been more effective in boosting industrial productivity"

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Trechos retirados de "Manufacturing in the Corporate Strategy" de Wickham Skinner.

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Convido a ler este postal sobre as ideias de Larreche:

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"Uma empresa não pode extrair mais valor do que o que capturou, e não pode capturar mais valor do que aquele que originou."

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Enquanto uma empresa se concentrar na melhoria da produtividade à custa de melhorias incrementais na fase de extracção de valor... não irá a lado nenhum.

As elites nacionais ...

Ontem, num comentário a um postal o José Silva escreveu e eu subscrevo:

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"A ignorância sobre o conceito de Produtividade é revelador da fraqueza das elites nacionais"

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Esta frase veio-me logo à cabeça há minutos quando li este artigo no jornal i: "Empregados do privado "têm de apertar o cinto""

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Nele encontrei uma frase que rotula uma pessoa! Uma frase que revela o quanto essa pessoa está distante da realidade! Uma frase que revela o embuste intelectual... não posso crer que uma pessoa com muitos mais anos que eu e com mais experiência que eu ainda não tenha concluída a reflexão pessoal que evite proferir tal frase:

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""Os sectores tradicionais não se podem dar ao luxo de aumentar salários, tendo em conta os países com os quais estão a concorrer, caso da China. 0% é o melhor que se pode fazer para manter os empregos e, enquanto isso, se tenta avançar na tecnologia", defende Luís Mira Amaral, economista e presidente do banco BIC."

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Que mais dizer desta frase sem correr o risco de ser mal educado?

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Temos alguma hipótese de competir com a China na proposta de valor do preço mais baixo? E queremos? Queremos ser os chineses da Europa?

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Por favor, alguma mão amiga faça chegar a Mira Amaral estes números da APICCAPS:

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Mira

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Está tudo doido ou Acordar as moscas que estão a dormir (parte 43)

Desta vez é um daqueles comentadores que defende que baixar salários é de esquerda.

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Daniel Amaral no DE publica o artigo "Está tudo doido", já há muito tempo meu caro, já há muitos anos.

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"Olho para estes números e fico arrepiado com a desfaçatez de algumas propostas que vão aparecendo por aí. Uns defendem a baixa de impostos. Outros querem aumentar os subsídios. E há ainda quem sugira que se dê mais um jeitinho às pensões. Não me surpreenderia se, daqui a uns meses, quando começarem as greves, todos se unissem aos sindicatos em nome de uma luta comum: o aumento dos salários."

Já se futurizou? (parte II)

Continuado.

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Peter Drucker ensinou-me esta máxima: A melhor forma de prever o futuro é... construí-lo.

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Steve Yastrow escreveu um postal "Choose your future" que ajuda a reflectir sobre a possibilidade, o dopping mental, de pensar sobre a construção do futuro.

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The hard truth: You choose your future whether you want to or not.
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Every time you do anything -- yes, anything -- you are affecting the course of your company's future. (Moi ici: Minkowsky space) Sometime's these actions are as momentous as the CEO's decision to cook the books; sometimes they are small gems, like the receptionist offering to hail a cab for a client in a snowstorm. In every case, they have an effect on the future.
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Now, zoom out from single actions, and think about the cumulative effect of the thousands of things you do every day. (Moi ici: Schwerpunkt, blitzkrieg, concatenação de acções dispersas e aparentemente desgarradas para criar um rolo compressor imparável.) Can any of us think, for even a moment, that the sum total of everything we do doesn't affect the course of our business's future?

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No matter whether you try or not, you inevitably choose your future. It might not be the future you really want, but your actions will choose it. Everything you do is an overt choice about the future you will have."

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So, if you're going to choose your future, you might as well choose a good future. I'll let you in on a consultant's secret little observation: When I first meet most companies, it's very clear to me that they haven't spent a lot of time talking about what kind of future they want to have. (Moi ici: exactamente! So true!!!) Oh, sure, they've discussed their future... a bit.

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"But there are too many variables that affect our company's future," you might be thinking, "and we can't affect them all."

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Of course there are many variables. Some of these variables are not in your control, such as interest rates in 2013. Other variables are in your control, like where to invest your capital.

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So a first step in choosing your future is to recognize what is in your control and what is not

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When you acknowledge where you have choice, you are making a very important step in choosing your future.
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You can't choose all futures.
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In our quest to leave too many possibilities in place, we end up diluting our efforts, our focus and our chances for success with any one option.
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Isn't this the truth! Virtually every company I've ever worked with (including my own) is in dire need of a "to-don't list" that will keep them from being distracted. You just watch. When you commit yourself and your company to a focused future direction, you will enjoy much better "return on effort" with everything you do."

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"Admit that you are choosing your future, every day, by the actions you take.
Be bold and choose a future.
Recognize what you can choose, and what you can't choose. Distinguish between "the window and the mirror."
Focus! Don't leave too many options open.
Make mid-course corrections as you go forward."

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Já se futurizou? Já viajou no tempo e olhou para a sua empresa em 2015?

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Continua.

O canário espanhol

Depois do canário grego e irlandês um cheirinho do canário espanhol.

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"El capitalisme madrileny"

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Produtividade e a conversa da treta

Consegue haver mais razoabilidade, densidade e profundidade reflexiva neste texto "Afinal o que é a produtividade?" publicado no jornal Avante em Dezembro de 2002, mesmo adivinhando a conotação política e o cordão umbilical a um Marx ultrapassado, pelo menos na determinação do valor, afinal de contas o factor mais importante na determinação da produtividade (como poucos parecem reconhecer).

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É claro que já ultrapassei a "eficiência" e procuro fazer ver às empresas que se preocupem sobretudo com eficácia:

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"Diferentes níveis de produtividade nacional podem resultar de níveis diferentes de eficiência económica. (Moi ici: Para subir na escala de valor, para conseguir saltos e não melhorias incrementais o truque é olhar para a eficácia não para a eficiência. Olhar para a eficiência é cair na estupidez de andar a contar os minutos na casa de banho ou na sala de fumo... brincamos?!) Mas, fundamentalmente, resultam de diferentes composições da respectiva estrutura sectorial da respectiva economia: concentrando alguns países os sectores e fases de produção, por natureza mais produtivos, (Moi ici: parabéns Avante, escreveram algo que, por exemplo, nunca vi tratado em documentos da AEP!!!) ficando outros com os sectores e fases de produção, por natureza de menor valor acrescentado. (Moi ici: percebeu Mr Ferraz da Costa? Percebeu ministro Vieira da Silva? Percebeu Mr Rocha de Matos? Percebeu Mr Barros?) Assim, os baixos níveis de produtividade da economia portuguesa, não são, em si mesmo, o problema. Eles são, antes, a manifestação da persistência de problemas ao nível da estrutura interna da economia, bem como, da sua articulação com a economia europeia e mundial."

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No entanto, o Partido Comunista ainda não tem uma doutrina oficial sobre o tema, por que quando lemos Eugénio Rosa, percebemos outra onda... a onda da estatística. Mais investimento público = mais produtividade! Good Lord!!!

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Ainda há dias escrevi sobre isto quando escrevi sobre um revés pessoal, a nossa economia precisa de investimento no intangível, na marca, na emotividade, antes do investimento no betão, nas máquinas no tangível.

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Mas comecei este postal com "Consegue haver mais razoabilidade, densidade e profundidade reflexiva neste texto" do que na superficialidade de lugares comuns deste outro:

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"Vieira da Silva: Desafio da sociedade portuguesa é criar "mais e melhor emprego" onde se pode ler:

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"Eu creio que do ponto de vista estratégico, o factor decisivo [para uma maior produtividade e competitividade] é a qualificação das mulheres e homens que fazem parte da nossa sociedade"."

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De que serve mais qualificação se não há onde pôr a render o investimento que foi feito nessa qualificação superior? Por isso é que emigram cada vez mais quadros!

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Para desopilar, acerca da produtividade convém sempre salientar as palavras do embaixador luxemburguês em Portugal, primeiro dão para rir (a saudade emigrante aumenta a produtividade) e depois, põe-me a pensar na consideração que o Luxemburgo tem por Portugal ao mandar para cá, como seu representante, uma mente deste calibre.

Já se futurizou? (parte I)

Há mais de dez anos, enquanto aguardava por uma colega para jantar, lia um livro que marcou a minha vida profissional.

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Uma das frases que recordo desse livro, e recordo muitas, era:

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Não é o que nos acontece que importa, é a forma como decidimos reagir perante o que nos acontece!

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Continua!

Clientes-alvo ... a missing link?

Ainda ontem neste blogue recordei estas palavras de Terry Hill "the most important orders are the ones to which a company says 'no'." sobre a selecção dos clientes-alvo.

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Hoje, reparo que Seth Godin também ontem reflectiu sobre o tema:

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"It takes vision and guts to turn someone down and focus on a different segment, on people who might be more difficult to sell at first, but will lead you where you want to go over time"

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Se uma empresa não equaciona este problema "quem é o nosso cliente-alvo?" Como é que nasce o pensamento estratégico? Como é que se origina então uma estratégia?

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Mas para que existe uma organização? Não é para servir alguém no exterior? Quem? É indiferente?

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No postal anterior ao que refiro acima, Seth Godin aborda outra questão que se relaciona com a identificação de clientes-alvo - "Porquê?":

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"The why imperative":

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"Successful organizations spend a lot of time saying, "that's not what we do."

It's a requirement, because if you do everything, in every way, you're sunk. You got to where you are by standing for something, by approaching markets and situations in a certain way.

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"That's not what we do," is the backbone of strategy, it determines who you are and where you're going.
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Except in times of change. Except when opportunities come along. Except when people in the organization forget to ask, "why?"
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If the only reason you don't do something is because you never did, that's not a good reason. If the environment has changed dramatically and you are feeling pain because of it, this is a great reason to question yourself, to ask why."

Fantochada

Estive todo o dia isolado do resto mundo auditando uma empresa muito, muito, muito interessante.

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Chego a casa, janto e ligo a televisão.

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São 21h32, na RTP-N, acerto na mouche!!!

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Fala-se sobre a produtividade em Portugal! O novo ministro da Economia (deve saber tanto de Economia real e das empresas como eu de costura) afirma para as câmaras que a falta de formação dos trabalhadores é a principal responsável pela diferença de 30% na produtividade portuguesa face à produtividade média europeia... it's useless, it's depressing!

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A seguir é o presidente da AEP que, entrevistado no estúdio, corrobora as palavras do ministro.

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Gente encalhada no denominador da equação da produtividade... que contas é que esta gente alguma vez fez sobre a produtividade... é desesperante, vivemos num mundo de fantochada!

Suicídio de uma comunidade ou a parte 42 de Acordar as moscas que estão a dormir!

A propósito do pensamento sistémico, um dos arquétipos de Senge toma o nome de Tragédia dos Comuns, ou talvez em português fosse melhor traduzido por Tragédia dos Baldios:

A e B têm tudo a ganhar ao prosseguir as suas actividades, só que as suas actividades estão a consumir um recurso escasso, a situação não é sustentável. No entanto, ninguém dá o primeiro passo para parar.

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Tudo isto veio-me à memória ao ler os três primeiros parágrafos de Vítor Bento no DE de hoje "Serei só eu?!" mais um a tentar acordar as moscas... Cassandra tinha razão:

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"Começando pelas contas externas, Portugal apresentará este ano o segundo maior défice da balança de transacções correntes da zona euro (a seguir a Chipre) e o terceiro da União Europeia (também atrás da Bulgária). Comparando com 2007, a Espanha reduz o seu défice de 10% do PIB para 5.4%, a Grécia de 14.7% para 8.8%, a Bulgária de 22.5% para 13.7%, mas Portugal aumenta de 9.8% para 10.2%. Não se trata, pois, de uma consequência (geral) da crise internacional, mas sim de um problema estrutural, que nos é específico. Devendo já mais de um ano de rendimento e com metade do crédito anual destinado a pagar juros, alguém consegue provar a sustentabilidade deste rumo?!

Mas, surpreendentemente, os custos unitários do trabalho, em termos reais, registam o sexto maior aumento da UE (entre 27) e o quarto da zona euro (entre 16). Compreende-se que é uma consequência "natural" do ano eleitoral, de a economia estar (erradamente) orientada para o sector não transaccionável e de este estar cada vez mais imbricado com a política. Mas mais ninguém vê que isto é suicida para o emprego e o potencial de crescimento?

Passando às contas públicas, Portugal apresenta o quinto maior défice (8%) e a quarta maior dívida (77.4%) da zona euro e o oitavo défice e quinta dívida da União. Mas isto apenas se refere ao "perímetro oficial"."

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Cada cavadela minhoca...

Estratégia e organização produtiva

"Technology, competition, and social change have brought serious problems for manufacturing. Further technological and social changes will take place and, in combination with the natural competitive processes, will, I believe, continue to force an accelerating evolution in the factory.

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Mass production as we have known it is an outmoded concept. (Moi ici: Tanta gente a precisar de atingir isto, de perceber o sentido e significado desta afirmação. Não basta produzir, produzir, produzir... é preciso ir à procura da originação de valor.)Changes in production management are essential. The corporations and managers that lead in bringing about changes in manufacturing management will gain an important competitive advantage."

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When companies fail to recognize the relationship between manufacturing decisions and corporate strategy, they may become saddled with seriously noncompetitive production systems that are expensive and time-consuming to change.

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The mistake of considering low costs and high efficiencies as the key manufacturing objective ... is typical of the oversimplified concept of "a good manufacturing operation." Such criteria frequently get companies into trouble, or at least do not aid in the development of manufacturing into a competitive weapon. Manufacturing affects corporate strategy, and corporate strategy affects manufacturing. Even in an apparently routine operating area such as a production scheduling system, strategic considerations should outweigh technical and conventional industrial engineering factors invoked in the name of "productivity." (Moi ici: strategic considerations should outweigh technical and conventional industrial engineering factors. Só que isto pressupõe que exista uma estratégia... recordo logo aquela afirmação de Hill "the most important orders are the ones to which a company says 'no'." E quantas empresas têm definidos os seus clientes-alvo? A Lei de Gresham aplicada aos clientes.)

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Trechos retirados de "Manufacturing in the Corporate Strategy" de Wickham Skinner."

Pensamento sistémico

"First, do not wait for others in the business to start changing things. Go and do it yourself. But second, and more important: never forget that everyone in the business is interconnected, that they are all operating as part of a system, that tinkering with one part of the company is never really enough, and may even make things worse. You need to see the business as a whole, as a complete system, if you want to make lasting improvements to it."

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"Listen to that clever and humane voice one more time: “The only problems that have simple solutions are simple problems. The only managers that have simple problems have simple minds. Problems that arise in organisations are almost always the product of interactions of parts, never the action of a single part. Complex problems do not have simple solutions.”"

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Trechos sobre Russell Ackoff "Fond farewell to a brilliant thinker"

Acordar as moscas que estão a dormir (parte 41)

Angela Merkel não conta estórias da Carochinha:

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"In her first major policy speech since her new center-right government took office, she told parliament that the brunt of the economic crisis will hit the country in 2010, particularly through rising unemployment.
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"The problems will become bigger before things get better," Ms. Merkel said. "That is the situation.""

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Trecho retirado de "Merkel Says Brunt of Crisis Will Hit Germany in 2010"

Um clássico (parte II)

"I became gradually aware of a new set of circumstances that were surrounding and invading the world of manufacturing and making a successful manufacturing operation increasingly difficult. The primary cause seemed to be a new environment – an environment in which there was more competition, more pressure from management, labor, stockholders, consumers, and the public. The environmental changes were characterized by growing foreign competition, an accelerating rate of technological change, and new modes of competition. Competition was resulting in more advertising, narrower profit margins, a flood of new products, pressures toward integrating forward and backward, and broadening product lines. (Moi ici: o que aconteceu aos americanos nas décadas de 70 e 80 do século passado, com o choque japonês, aconteceu-nos a nós portugueses com a conjugação da queda do Muro e a unificação económica do mundo; a adesão da China à OMC, a adesão da Europa de Leste à UE e a nossa entrada no pelotão da frente do euro. Aquilo que funcionava deixou de resultar.)

…
Controlling the old, conventional problems – to produce at lower cost, to achieve satisfactory quality constantly, to meet delivery promises, to cut down the time necessary to deliver each order, to get new products into production more quickly, and to maintain investment, facilities, and inventories at low levels while adjusting flexibly to changes in volume – became even more difficult. This set of conflicting requirements intensified the fact that no matter what manufacturing managers attempt to do, they have always been easily susceptible to criticism by top management. This is inherent in the nature of the manufacturing world: The successful manufacturer must produce quickly and deliver on schedule a quality product at a minimum of cost and investment.
…
In the middle of this research into what was going on in United States industry, of course I came across some companies whose manufacturing functions were extraordinarily well-managed. The outstanding feature of these companies seemed to be that in some way or another they had forged manufacturing into a major and formidable competitive weapon. They competed not only with new products, marketing, advertising, and skillful financing, but also with unique approaches to a competence in manufacturing. They competed with manufacturing because they had exceptionally short deliveries, or remarkably low costs, or could move fast in developing new products, or produced the same volume with much lower investment than their competitors."

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Com esta introdução o cenário fica montado para o que vem a seguir.

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Não misturarás alhos e bugalhos na mesma linha de produção! Não tentarás servir Deus e o Diabo em simultâneo!

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Trechos de retirados de "Manufacturing in the Corporate Strategy" de Wickham Skinner."

Um clássico

Escrevo este postal, enquanto aguardo a abertura de uma porta, debaixo de uma azinheira numa manhã de Outono com um leve toque de nevoeiro.
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O chão está repleto de bolotas e, por causa, da humidade dos últimos dias muitas delas já estão rachadas pela germinação em curso.
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Não está frio aqui em Coimbra, ao longe as gralhas, ou corvos(?) disputam território com o seu grasnar...
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Back to business, hoje no Intercidades iniciei a leitura de um livro que já tinha em mente há anos; "Manufacturing in the Corporate Strategy" de... Wickham Skinner.
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Um livro escrito em 1978 mas pleno de actualidade para a nossa realidade portuguesa. Recordando as paisagens estratégicas, cheias de picos e vales, em permanente mudança, ora subindo ora descendo (ver os exemplos de Beinhocker ou daquele pensador indiano que vive em Barcelona e escreve sobre a semi-globalização, ou seja, de que o mundo não é assim tão plano como o pintamos).
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Não me canso de me surpreender com o paralelismo entre as situações americana e portuguesa, Amércia de 1970/80 e Portugal da primeira década do euro.
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Continua.

Acordar as moscas que estão a dormir (parte 40)

Outro que quer saber qual é a saída.

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"A lição de 1898"

Lanchesterianos e a surpresa da flexibilidade talibã

Muitas vezes neste blogue chamo a atenção para o cuidado a ter com as pessoas que mandam bitaites sobre as opções estratégicas de uma empresa, ou de um sector industrial, por exemplo o que Sérgio Figueiredo e Daniel Bessa escreveram em 2005 sobre o futuro do calçado português, sem terem a vivência da realidade, sem terem paixão, sem terem casos amorosos com clientes, com produtos e com fornecedores. (Recordo que o sector em 2008 exportou 95% da produção.)

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O exemplo clássico são as receitas dos burocratas de Bruxelas para a agricultura, para a pesca, para o vinho, para... : manobras lineares de Lanchester! (Lanchester coraria de vergonha com o título que se destaca nesta primeira página "A surpresa da flexibilidade talibã", também podia ser "A surpresa da flexibilidade do Hezbolah em Beirute".

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Gente longe da paixão e dos casos amorosos só conhece a abordagem linear e fica perdida quando alguém não segue as regras do livro e inventa. Gente longe da paixão só conhece a abordagem analítica, racional... sempre by the book! Por isso é que há anos Tom Peters propunha que se estudasse o modelo de organização da Al qaeda: Flexibilidade e rapidez.

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Por isso recomendo a leitura deste artigo na Fast Company "What's Thwarting American Innovation? Too Much Science, Says Roger Martin":

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"The business world is tired of having armies of analysts descend on their companies," he says. "You can't send a 28-year-old with a calculator to solve your problems.""

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Isto é poesia:

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"The answer? Bring in the folks whose job it is to imagine the future, and who are experts in intuitive thinking. That's where design thinking comes in, he says.
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Martin: Most companies try to be innovative, but the enemy of innovation is the mandate to "prove it." You cannot prove a new idea in advance by inductive or deductive reasoning.

Fast Company: Are you saying that the regression analysis jockeys and Six Sigma black belts have got it all wrong? (Moi ici: Já escrevi aqui sobre isto, por causa da 3M. No meu modelo mental, o 6 sigma é óptimo para aplicar numa organização devotada a competir pela eficiência operacional... pelo preço. Fora disso é prejudicial, é aquele ditado americano: se o cliente não se preocupa com o preço, o lojista não se deve preocupar com o custo. Quem está no negócio da inovação não está no negócio dos custos.)

Martin: Well, yes. With every good thing in life, there's often a dark shadow. The march of science is good, and corporations are being run more scientifically. But what they analyze is the past. And if the future is not exactly like the past, or there are things happening that are hard to measure scientifically, they get ignored. Corporations are pushing analytical thinking so far that it's become unproductive. The future has no legitimacy for analytical thinkers. (Moi ici: Por isso é que começo as minhas sessões sobre cenários e futurização de universos competitivos alternativos com uma leitura do livro do Eclesiastes: “Vaidade das vaidades! Tudo é vaidade. Que proveito tira o homem de todo o trabalho com que se afadiga debaixo do sol? O homem não conhece o futuro. Quem lhe poderia dizer o que há de acontecer em seguida?" Não somos deuses e não podemos, também por isso, tomar-mo-nos demasiado a sério.)

Fast Company: What's the alternative?

Martin: New ideas must come from a new kind of thinking. The American pragmatist Charles Sanders Peirce called it abductive logic. It's a logical leap of the mind that you can't prove from past data."

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Chegar lá.

Ainda a propósito do postal "Revés" e da incapacidade de muita gente nas empresas chegar lá, chegar ao conhecimento da progressiva importância dos intangíveis sobre o palpável, encontrei esta citação antiga (talvez de 2005?):

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"… perceber que sabíamos produzir bem, mas que não sabíamos vender. Limitávamo-nos a deixar os clientes comprar”. Por isso, o crescimento futuro não prevê investimentos na área industrial, privilegiando antes o “design” e a distribuição."

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Retirado do artigo “Concreto nos Morangos com Açúcar” entrevista ao Semanário Expresso

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Quantas mentes ainda não venceram a barreira que as impede de chegarem a este estado mental de desenvolvimento?

Quizz (parte I)

Alguns políticos "botam" discurso afirmando que precisamos de exportar e de mais empresas exportadoras..

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Alguns políticos "botam" discurso afirmando que precisamos de tecnologia e mais tecnologia e mais tecnologia.

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No semanário Expresso de ontem, no caderno de Economia, a página 17 encabeçada pelo título "Outono duro para as empresas" lista uma série de nomes que ilustram um paradigma em colapso no nosso país:

• Qimonda (não era bem uma empresa, era mais um brinquedo de políticos, já que só num ano é que deu lucro);
• Delphi (mercado saturado e estratégia de preço-baixo. E na estratégia do preço-baixo no final só existe um vencedor, o que tiver os custos mais baixos ponto);
• Investvar (não tenho informação suficiente, contudo sempre desconfiei e desconfio de empresas que defendem estar a combater em mercados em que a flexibilidade e a rapidez são fundamentais, como a moda, e depois têm parte da produção na Ásia. Ásia não rima com rapidez e flexibilidade.)
• Rhode (pela dimensão da empresa tudo indica que está no negócio das grandes quantidades, grandes encomendas, grandes séries... só que esse é o modelo que privilegia os salários baixos e muita mão de obra, campo onde já não podemos nem queremos combater, Ásia)
• Saint-Gobain (mercado saturado e mercado de competição pelo preço mais baixo, construção e automóvel)

Reflectindo sobre o futuro próximo da economia portuguesa é possível identificar alguns atributos que queremos que aconteçam em simultâneo com o mínimo de trade-offs:

Queremos uma economia composta por:

• empresas mais competitivas, empresas que exportam;
• empresas que vendem com margens mais interessantes, margens que permitam re-investir no negócio;
• empresas que suportem de forma sustentada e equilibrada níveis salariais progressivamente superiores;
• empresas com maiores índices de produtividade; e
• empresas que trabalhem com as pessoas que temos por cá e não com super-heróis dos livros da Marvel.

Como é possível conciliar tudo isto? Colocando estes atributos à nossa frente, assim:

Qual o retrato que surge? Assim:

Continua.

Uma perspectiva externa para a monitorização dos cenários alternativos (parte II)

Continuado daqui.

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Este postal "U.S. Factories Are ‘Grossly Underutilized’" ilustra dois postais.

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Um mais antigo sobre o que escreve e diz Roubini "Cenários: O que diz Roubini (parte I)" e outro muito recente sobre o uso de uma perspectiva externa no balanced scorecard (a parte I este título).

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Relativamente ao primeiro postal voltamos sempre ao mesmo, o desequilíbrio entre a oferta e a procura, traduzido numa subutilização da capacidade instalada e, por isso, não remunerada e, por isso não sustentada. Como a procura estava alicerçada em endividamento e como a capacidade de contrair dívida baixou drasticamente, por que o risco aumentou e de que maneira, vai demorar alguns anos a atingir-se o nível de procura anterior. Assim, do lado da oferta há que actuar, ou cortando o que não tem futuro, o que não é estratégico e ou procurando novas alternativas de escoamento, novos clientes, e ou novas alternativas de produção, novos mercados.

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Relativamente ao segundo postal fica claro como um indicador externo pode ajudar a fomentar, a alimentar uma discussão estratégica e a sinalizar momentos de decisão numa árvore de encruzilhadas alternativas, de futuros alternativos.

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Deixem as empresas morrer, se querem criar a economia do futuro, deixem de apoiar as empresas do passado

Peres Metelo no DN:
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"Por causa das nossas debilidades de fundo, carregadas há muitos e maus anos: baixo investimento no capital humano conduz a baixa produtividade e incapacidade para a aumentar; logo, baixa competitividade externa e evolução negativa dos termos de troca conduzem ao esmagamento das margens de lucro das empresas exportadoras; logo, mantém-se baixo o nível de poupança, quer das empresas não financeiras quer das famílias; logo, aumenta todos os anos a necessidade de financiamento externo, com acumulação de défices gémeos (o orçamental e o da balança de transacções correntes), e um endividamento líquido externo que já atinge um ano completo de produção no País de bens e serviços finais - vulgo, 100% do PIB." (aqui)

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Aquele ponto de partida é que me faz cócegas... por que é que cerca de 100 licenciados abandonam o país por mês? Como já repeti várias vezes o raciocínio de Galbraith, como é que trabalhadores mais formados contribuem para o aumento da produtividade?

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O aumento da produtividade que precisamos como país:

• um aumento que seja um salto e não umas migalhas incrementais;
• um aumento que proporcione margens muito maiores às empresas; (lembram-se do gráfico de Frasquilho?)
• um aumento que proporcione melhores salários aos trabalhadores; (senão algo está mal, o fim último é a felicidade sustentada dos povos e é isso que o PIB não mede)
• um aumento da competitividade das empresas.

Um aumento da produtividade com estas características só pode ser da responsabilidade da gestão. Só que a palavra gestão está mal aplicada aqui, precisamos mais de insurgentes visionários que lideram equipas para um futuro desejado novo e diferente do actual e precisamos menos de gestores, de organizadores do status-quo medíocre em que vegetamos e sobrevivendo com uma capacidade competitiva cada vez mais erodida.

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Há dias escrevi este postal "Um revés", ontem, Hable e Hogan no seu livro "The Strategy and Tactics of Pricing", num capítulo dedicado à criação de valor, disseram-me:

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"Sometimes, when an offering has significant intangible value, such as brand strength, received value can exceed true economic value. That's frequently the case with many consumer products when deft advertising and merchandising invest a product with strong emotional values such as prestige, safety, hope, or reassurance. Perceptions rather than physical characteristics provide the differentiated value a product holds for the buyer. Packaged goods with more or less the same physical attributes as the competition nonetheless command price premiuns because their credible superiority claims create the perception of differentiated value,"

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É impossível que uma massa crítica de empresas dê o salto e crie um novo paradigma económico, e crie o mercado de trabalho para quem tem mais qualificações, e proporcione os aumentos referidos acima enquanto continuarmos a gastar recursos a defender as empresas do passado e não criarmos as condições para que a destruição criativa opere.

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E não há como fugir da realidade, a mudança só vai acontecer, só acontece quando pessoas concretas, empresários, fazem o seu caminho de Damasco particular e descobrem a luz... há um outro mundo, há outras estratégias, há outros modelos de negócio, para competir.

Já estou instalado e aguardo... (parte III)

Qual será o plano de resposta a este desafio "Portugal tem até 2013 para controlar o défice orçamental"

Como é possível?

Este trecho:

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"As boas notícias são que o PIB português, este ano, vai contrair menos do que a média europeia e que a taxa de desemprego não vai atingir os dois dígitos que auguravam alguns organismos internacionais como a OCDE e o FMI.
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As más notícias são que nos próximos dois anos, com a chegada da retoma, Portugal voltará a divergir da zona euro. As previsões também mostram que o défice vai chegar aos 8% este ano e que em 2011 o buraco das contas públicas será de 8,7%, quando a média europeia se ficará pelos 6,5%. Isto tudo, confiando na bondade das previsões de Bruxelas."

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Retirado de "Um raio x à economia"

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Regista algo que me tem ocupado a mente. Por que é que quando o clima económico está de feição a economia portuguesa vegeta e não cresce tanto como as dos seus parceiros? Por que é que quando o clima económico não está de feição a economia portuguesa vegeta e não afunda tanto como as dos seus parceiros?

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Há algo aqui que merecia uma investigação!

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Um outro trecho:

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"Portugal tornou-se um país em que o rendimento está dissociado do trabalho"

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Retirado de "Vale a pena?"

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Apresenta uma alternativa possível de resposta às interrogações levantadas acima. Para um reformado, ou para alguém que viva do que amealhou, tendo o seu rendimento garantido é natural que continue a fazer uma vida "normal" independentemente da situação económica do país.

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A diferença é que Portugal não poupa, por isso o dinheiro é emprestado do exterior... quando a geração TuTuTu morrer, os outros que paguem a crise.

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Uma pérola

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Ainda me lembro da primeira vez que ouvi esta canção... e de ter ido à janela para procurar identificar quem é que na rua cantava o refrão.

Descubra as diferenças!

O que é que nós temos que os outros não têm? Ou vice-versa!

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Os irlandeses estão numa de despedir funcionários públicos e cortar no orçamento do estado.

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Também os canários gregos já aderiram ao discurso da tanga:

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"Greece's new government pledged in its 2010 draft budget on Thursday to save the country from bankruptcy by cutting the deficit while keeping electoral promises to help the poor amid the economic crisis.
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'We need to save the country from bankruptcy,' (Moi ici: Mais um que adoptou o discurso da tanga, deve ser um perigoso fascista. Alguém vai ter de lhe dizer que há vida para além do défice) Socialist Prime Minister George Papandreou, who won an Oct. 4 election, told a televised cabinet meeting.
...
Greece aims to reduce its budget deficit by more than 3 percentage points to 9.4 percent of GDP next year with a mix of spending cuts, crackdown on tax evasion and increased taxes on tobacco, alcohol and real estate."

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Texto sobre a tragédia grega retirado daqui.

Uma perspectiva externa para a monitorização dos cenários alternativos

Ontem de manhã, a caminho de uma empresa, dei comigo a recordar duas situações semelhantes vividas recentemente, duas empresas que tinham em sua posse relatórios interessantes sobre o desempenho de vários indicadores e que nada haviam feito com eles.

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Houve um tempo em que tais situações me fariam perder a cabeça. No entanto, hoje em dia, já só fico triste e penso no velho ditado “Deus dá nozes a quem não tem dentes!”
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Uma dessas empresas tinha muitos indicadores sobre parâmetros que não podia controlar ou influenciar, parâmetros sobre a realidade que a circundava.
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Quando facilitamos o desenvolvimento de um balanced scorecard, começamos pelo desenho do mapa da estratégia. Assim, a selecção dos indicadores decorre naturalmente do mapa da estratégia para assegurar que os indicadores a que chegamos estão relacionados com a execução estratégica e que empresa pode influenciar o nível de desempenho em função da sua actuação.

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Por isso, ao olhar para todos aqueles indicadores sobre a realidade exterior à empresa aconselhei logo a proceder a um sério corte pois de nada serviam para avaliar o desempenho influenciável.
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No entanto, ontem de manhã ocorreu-me uma outra possibilidade.
Antes de desenhar um mapa da estratégia proponho que a organização equacione alguns cenários alternativos. Para futurizar esses cenários começamos por identificar os factores críticos que podem influenciar a realidade onde a organização vai ter de actuar, se especularmos que alguns seguem num dado sentido e outros noutro podemos “criar” mundos alternativos futuros. Como não podemos prever o futuro, temos de formular estratégias robustas que possam ter um desempenho positivo nesses vários cenários.
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E que tal criar uma perspectiva externa, à semelhança das clássicas quatro perspectivas do balanced scorecard, com indicadores que permitam identificar quais as alternativas que os factores críticos exteriores estão a seguir? Para rapidamente eliminar cenários que não se vão concretizar e poder refinar a estratégia à medida que o funil das opções se vai estreitando (outro espaço de Minkowsky).

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Ontem, ao inicio da noite, ao fazer o meu jogging diário, encadeei estas ideias da manhã e… lembrei-me de já ter encontrado escrito algo sobre isto, ou parecido.
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Recordei o livro Beyond the Balanced Scorecard de Mark Graham Brown onde encontrei algo do género…

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... cá está!!! No capítulo 5 encontro o título “External Analytics: Quantifying Factors That Can Make or Break Your Business”
.Indicadores sobre tópicos como:

• “Economic trends in the industries/markets you serve
• Economic trends in your own industry/market
• Regulatory charges
• Politics
• Customer trends/preferences
• Research studies/new data”

Por exemplo, no caso de uma empresa que preste serviços de manutenção, o volume de facturação dependerá, muito provavelmente, da taxa de capacidade utilizada pelos seus clientes. Se os clientes estão parados de pouco serve a sua proficiência, e a taxa de utilização da capacidade produtiva é ditada pela evolução da economia, do clima, da confiança, da situação política...

Estratégia e encomendas da construtora aos jornalistas

Os crentes no Grande Planeador, no Grande Estado Geometra que tudo sabe, acreditam que este pode formular uma Grande Estratégia para a economia.

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O que é uma estratégia?

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Uma estratégia não passa de um conjunto de palavras ocas a menos que se traduza em acções concretas alinhadas por uma orientação que gera sinergias e ressonância, ao decorrerem de uma ideia comum e, ao fortalecerem-se mutuamente numa coerência e consistência que abrange várias "jogadas de bilhar" ao longo do tempo.

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Por exemplo, às segundas, terças e quartas pode-se proclamar a importância de apostar nas exportações; de apostar na produção de bens transaccionáveis; de apostar na subida na cadeia de valor; de apostar na formação académica dos portugueses. Depois, às quintas, sextas e sábados pode-se torrar o dinheiro emprestado pelo exterior em betão e alcatrão:

• "Chumbo das novas estradas ameaça a criação de 36 mil empregos"
• "Como se cria emprego"

Convém recordar o grito de Álvaro Santos Pereira na seu livro O Medo do Insucesso Nacional.

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Já agora convém tomar nota destes números: “Em 2005, o peso da construção no emprego era 50% superior à média da UE, antecipando a quase inevitabilidade de perda de muitos milhares de empregos nesse sector (como vinha a verificar-se, mesmo antes da crise financeira).”

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Quando é que o sector vai fazer a sua reestruturação?

Acordar as moscas que estão a dormir (parte XXXIX)

Por cá, como não houve maioria absoluta, a campanha eleitoral continua.
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Por isso, nem depois de 27 de Setembro as moscas acordaram...
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No parlamento, o deboche continua, mais dinheiro para isto, mais dinheiro para aquilo.
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Atentemos no exemplo do canário irlandês:
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"Ireland must cut the numbers employed in the public sector to bring its budget deficit under control, according to the Organisation for Economic Co-operation and Development.

The comments in its annual report on Ireland come as Brian Cowen’s centre-right government seeks the agreement of trade unions to wide spending cuts before next month’s critical budget."
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"The OECD also called for social welfare benefits to be cut to reflect falling wages and prices. Speaking in Dublin, Angel Gurría, the secretary-general, said it was “not a question of reducing the benefits to the workers but how you make sure that you do not create a disincentive for work, and for creating new jobs”."Por cá os pimps continuam a reinar!!! Vai mesmo ter de ser a realidade a pôr-nos um freio.
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Depois, gritem pelos direitos adquiridos.
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Lemingues!
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Retirado de "OECD calls on Ireland to curb deficit"

Mais uma vez - Começar pelo fim é precioso!

Já por várias vezes chamei a atenção neste espaço para um truque mental que sigo e tento que outros sigam: Começar pelo fim!

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Começar pelo fim desencadeia uma verdadeira magia... a visualização do fim desejado é um passo fundamental para traçar o caminho entre o hoje e o estado futuro desejado:

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"Há um princípio simples mas profundo que se destaca quando entende a forma de funcionamento dos seus filtros perceptivos: não consegue perceber como o vai fazer até se ver a fazê-lo.

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É fácil antever um acontecimento se o mesmo aconteceu antes ou se já tiver tido experiência com sucessos semelhantes. No entanto, a identificação com imagens de sucesso pode ser um verdadeiro desafio se as mesmas representarem um território novo e desconhecido - isto é, se tiver poucos pontos de referência sobre como um evento pode realmente parecer e pouca experiência na sua própria capacidade em fazê-lo acontecer.

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Muitas vezes precisa de o fazer na sua cabeça antes de o fazer acontecer na sua vida.

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Muitos de nós evitamos imaginar o resultado desejado a não ser que alguém nos consiga mostrar como chegar lá. Infelizmente, isso é um passo atrás em termos da forma como a nossa mente funciona para gerar e reconhecer soluções e métodos.

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Criar resultados definidos é uma das competências mais importantes no mundo do trabalho do conhecimento e uma das mais importantes para o desenvolvimento e aperfeiçoamento. Isto não é tão evidente como pode parecer. Precisamos de estar constantemente a definir (e a redefinir) em muitos níveis diferentes aquilo que queremos conquistar e a redistribuir recursos de forma consistente, no sentido de, tão eficaz e eficientemente quanto possível, completarmos essas tarefas.

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Qual será o aspecto deste projecto quando estiver terminado?

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Quando consigo levar os outros a focalizarem-se num cenário de sucesso para o seu projecto, normalmente experimentam um enorme entusiasmo e pensam em algo único e positivo sobre o mesmo que nunca lhes tinha ocorrido.

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1) Veja o projecto para lá da data de conclusão;

2) Imagine um "SUCESSO GIGANTESCO"! (Suspenda o "Sim, mas...").

3) Capte as características, os aspectos, as qualidade que imagina adequadas."

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Trechos retirados de "GTD - Fazer bem as coisas, a arte de fazer acontecer" de David Allen.

E depois da auditoria

Até que ponto, quando um auditado olha para uma não-conformidade levantada no seu local de trabalho, ele se consegue abstrair daquela não-conformidade em particular e encará-la não como o problema mas como um sintoma, uma manifestação de um problema de fundo?

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Voltando ao iceberg do pensamento sistémico, o que é redigido e aparece no relatório como não-conformidade é a primeira camada: o evento.

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Normalmente, uma não-conformidade detectada durante uma inspecção, durante uma actividade de controlo, pede e gera apenas acção ao nível dos sintomas: eliminar a não conformidade! Por isso, há a tentação dos auditados, perante uma não-conformidade identificada no decurso de uma auditoria, agirem da mesma forma e olharem para a não-conformidade como o problema.

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Se queremos que a melhoria aconteça temos de recordar um ditado americano: don't blame the product; blame the process!

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Assim, o auditado devia "mergulhar" (e quantas vezes o faz?) e procurar/pesquisar/identificar os padrões de comportamento (por vezes a equipa auditora consegue fazer parte deste trabalho, quando assenta as suas constatações numa amostra significativa), para depois desenhar as estruturas sistémicas que conspiram para que de forma natural a não-conformidade surja e identificar os modelos mentais que embalam e acarinham esse sistema.

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Uma não-conformidade classificada de maior, ou grave, ou sistemática para ser bem resolvida devia ser alvo de uma investigação que identificasse padrões de comportamento, estruturas sistémicas e modelos mentais. Porque só assim se poderão propor mudanças que abalem o sistema existente e criem uma nova realidade sustentável.

Something is wrong with this country

Russell Ackoff

Faleceu o pai do pensamento sistémico.

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"Russell L. Ackoff - 1919 - 2009"

Interessante comentário

"The idea of a NAFTA-EU trade zone is absolutely a case of wishful thinking on the part of the EU. They’re crazy if they think they can replace Russia with Canada and plunder our resources. Canada has many layers of impenetrable bureaucracies and it takes years of negotiating with aboriginal chiefs before you can stick a shovel in the ground in any remote area. The EU will have a Muslim majority and we will be long past peak oil before Canadian resources could potentially flow to the EU on the scale they hope for, lol."

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Retirado daqui.

Já estou instalado e aguardo... (parte II)

Gostava, mas gostava mesmo, de saber qual a proposta que vai ser seguida em Portugal para enfrentar este desafio "FMI "pede" esforço hercúleo a Portugal para reduzir dívida"...

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Aumentar ainda mais os impostos?

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"Para conseguir chegar a 2030 com uma dívida pública de apenas 60% do produto interno bruto (PIB), Portugal vai ter que apertar o cinto mais do que alguma vez o fez no passado. Nem mesmo na segunda metade da década de 80, depois da intervenção do Fundo Monetário Internacional (FMI), se chegou a um esforço tão elevado de consolidação das contas públicas."

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Estou instalado à espera... quem governa hoje e quem está na oposição hoje, pode ser responsabilizado pelas suas acções e omissões políticas daqui a 10 anos?

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Receio que mais uma vez sejam os saxões a ter de ser impostados (saqueados) para suportar um modelo de governação do país que já está desajustado da realidade... até à implosão, ou até ao V de Novembro (é amanhã!!!).

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Até o jornal de TdS não consegue esconder a dura realidade "Uma economia em coma"

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"Seja qual for o ângulo, os números para Portugal são uma desgraça. E a análise de Bruxelas para os próximos anos é aterradora: a situação é má e vai piorar mais. O texto de três páginas (da 135 à 137) deve ser lido sentado, caso contrário pode não se resistir à vertigem."

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Até o jornal do betão não consegue esconder a dura realidade "Portugal sai da crise com as contas públicas arruinadas"

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Está bem de ver... os governos não são diferentes do resto da sociedade, são um espelho, uma emanação da sociedade... daí "This is madness!" e a aposta no betão e alcatrão:

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"Recentemente, discutiu-se no município de Aveiro a hipótese de implodir o Estádio Mário Duarte, construído em 2004 por €64,5 milhões, partindo de uma previsão de €31 milhões e da promessa de sustentabilidade segura. Face aos custos irrecuperáveis e à fraca utilidade do equipamento e aos elevados custos de manutenção, a proposta é economicamente sensata.

A uma escala gigantesca poderá pôr-se dentro de 10 anos questão semelhante para as futuras linhas do TGV português.

É um empreendimento enorme e desproporcionado para a dimensão da economia portuguesa.
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Os países do Leste europeu, nossos concorrentes e parceiros, sabiamente, não embarcaram neste comboio.
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O TGV é um projecto economicamente errado e socialmente injusto. Economicamente não é sustentável sem o concurso de enormes verbas do Estado, tanto para a construção como para a operação, e terá efeitos reduzidos ou negativos sobre o crescimento. Socialmente, os seus utilizadores, altamente subsidiados pelo Estado, não serão a grande massa da população mais necessitada nem das regiões interiores mais pobres e em decadência." (Moi ici: Dívida do sector empresarial do Estado: 23,7 mil milhões de euros. Os transportes públicos são responsáveis por mais de 18 mil milhões! É mais para ajudar à festa)

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Lemingues!!!

Imaginem o potencial de melhoria que temos pela frente...

Volto ao livro The Strategy and Tactics of Pricing – A Guide to Growing More Profitably de Thomas Nagle e John Hogan para mais um trecho:

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“Companies often design products to satisfy needs and create customer delight. Customers love to be delighted – as long as they don’t have to pay extra for the experience. When price is factored into the decision, however, many customers are willing to give up some delight in exchange for lower prices. The pricing challenge, therefore, is to understand what creates meaningful value for different customers in order to set prices that reflect the actual value received. Instead of creating products to satisfy customers, companies should create meaningful values that customers will pay for.”
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V. Kumar no seu livro “Managing Customers For Profit” ou neste artigo da Harvard Business Review, chama a atenção para o perigo de crer acriticamente que clientes satisfeitos são clientes rentáveis.
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Nagle e Hogan voltam a colocar no centro das atenções a criação, ou melhor, como refere Larreche, a originação de valor.
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Uma empresa tem de se concentrar na criação de valor. Como referimos aqui, acerca do marxianismo entranhado, o valor não é intrínseco às coisas, o valor é atribuído pelos clientes.

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Que clientes? Os clientes-alvo!
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Isto leva-nos a relacionar preços com segmentos de clientes e com proposta de valor, ou voltando a Nagle e Hogan:
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“Once you understand how value is created for different customer segments, the next step in building a pricing strategy is to create a price structure that aligns price with the value delivered and that minimizes the cost-to-serve. A common mistake made by pricing managers is to assume that their objective is to set a price for the product rather than the customer segment.”
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Quantas empresas conhecemos que não identificaram os seus clientes-alvo e que não racionalizaram a sua proposta de valor? Sendo assim, qual a base para a sua definição de preços?

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“setting one price for the product ensures that at least one group of customers will be getting the wrong price. If you price high for high-value customers, then you risk overpricing to low-value customers and reducing profits. Conversely, pricing low to serve low-value customers leaves money on the table at the high end and also reduces profits. Many companies try to solve this dilemma by setting prices for the “average” customer. But this approach also fails to address the problem because the price will still be too high for low-value customers while still leaving some money on the table for high value-customers.
The solution to this dilemma is to create a price structure aligned with the value received instead of the products delivered.”

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Depois disto, fico a magicar sobre o potencial de melhoria que temos pela frente. Se tão poucas empresas abordam o tema desta maneira... há muitas oportunidades de melhoria e muitas oportunidades com boas hipóteses de retorno.

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BTW, já equacionaram os choques deste discurso com o discurso das normas da qualidade?

This is madness!!

Como conciliar o progressivo envelhecimento da população portuguesa, que em todos os países onde está a acontecer torna-os dependentes da exportação, e o perfil das empresas-tipo portuguesas que exportam, com esta evolução "Salários reais disparam em Portugal":

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"De acordo com os cálculos ontem anunciados em Bruxelas, o aumento real (ou seja, descontando o efeito da inflação) do salário por trabalhador em Portugal será, durante este ano, de 5,9 por cento. Nos últimos três anos, este indicador nunca tinha ido além dos 0,6 por cento. E entre os 16 países da zona euro, o país que se aproxima mais deste valor é a Espanha, com um aumento de 4,1 por cento."

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Uma coisa é o politicamente correcto, outra ainda são as empresas que já vão à frente na subida na escala de valor, outra é a massa crítica de empresas que não tem capacidade de suportar o cuco:

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"A subida projectada para Portugal é explicada, por um lado, por uma subida dos salários nominais por trabalhador estimada em 4,7 por cento e, por outro, com o facto inédito de se registar uma taxa de inflação negativa, o que torna os aumentos, em termos reais, mais generosos. Por exemplo, na função pública, os aumentos nominais em 2009 foram de 2,9 por cento, num ano em que a taxa de inflação será negativa em um por cento."

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Alguém anda aqui e não sabe fazer contas e/ou é um jogador de bilhar amador, ou uma versão portuguesa daqueles suicidas palestinianos que se fazem explodir... mas em nome de quê?!

The name of the game!

"The purpose of strategic pricing is not simply to create satisfied customers. Customer satisfaction can usually be bought by a combination of overdelivering on value and underpricing products. But marketers delude themselves if they believe that the resulting sales represent marketing successes. The purpose of strategic pricing is to price more profitably by capturing more value, (Moi ici: this is the most important. Originar valor e conseguir capturá-lo cada vez mais. Value is the name of the game, tudo o resto é, mais tarde ou mais cedo, treta!!!) not necessarily by making more sales." (Moi ici: Volume is vanity, profit is sanity e, Hermann Simon vêm logo à mente.)

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Moi ici: Now the great wisdom:

"When marketers confuse the first objective (more value) with the second (more sales), they fall into the trap of pricing at whatever buyers are willing to pay, rather than at what the product is really worth. Although that decision enables marketers to meet their sales objectives, it invariably undermines long-term profitability.
…
The job of sales and marketing is not simply to process orders at whatever price customers are currently willing to pay, but rather to raise customers’ willingness to pay to a level that better reflects the product’s true value.
…
The goal of pricing should be to find the combination of margin and market share that maximizes profitability over the long term."

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Originação de valor e captura de valor... valor, valor, valor. É o truque para criar um futuro melhor do que o presente.

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Trecho retirado de The Strategy and Tactics of Pricing – A Guide to Growing More Profitably de Thomas Nagle e John Hogan.

Como eu gostava que o meu país aprendesse com os erros dos outros

"It acquiesced in a mad investment bubble (like China now) in the 1980s, stealing growth from the future.
It wasted its immense fiscal firepower, scattering money for 20 years on half-baked spending projects to keep the economy afloat. QE was too little, too late, and this is the lesson for the West. We must cut borrowing drastically over the next decade, and offset this with ultra-easy monetary policy."

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Alguém vai pedir responsabilidades aos políticos que tomaram as decisões na altura? Hipotecaram o futuro para ganharem eleições então, para fazerem boa figura nos debates no parlamento, para terem boas estatísticas, para terem boas primeiras páginas, para ajudar os amigos, para...

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Toda essa gente, hoje, pertence à história. Ocuparam o palco, brilharam e saíram deixando aos que ficam, aos contribuintes, a criança nos braços. O pau vai, as costas folgam, mas o pau volta outra vez e com força redobrada... como ilustra tão bem Elaine, as mitologias antigas faziam muitas referências à deusa do equilíbrio, à balança.

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Trecho retirado de um artigo de Evans-Pritchard.

Batota, para orquestrar uma experiência distintiva

Um último recorte do livro de Ko Floor, Branding a Store.

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Desta vez sobre a batota... qual a idade média do dono de uma loja do comércio tradicional? Em que mundo foram feitas as sinapses que os ajudaram a criar e gerir as suas lojas?

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Estamos no mesmo mundo? Não, estamos num mundo muito diferente. Estamos num mundo onde fazer batota é imperativo!

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“For many people retailing today is not only about products, but also about experiences, recreation and having a good time.
…
… a store experience with multi-sensory appeal. In order to experience the brand the store becomes a stage. To these brands retailing is not just selling: it is also about telling stories and providing excitement. In every store the consumer undergoes an experience, either desired or not desired.
…
In the case of an experience brand, the store becomes a place to spend leisure time instead of just shopping time. The store experience will include the entire retail offer: the merchandise, the customer service, the visual merchandising and the total store atmosphere. All touch-points in the store are orchestrated in such a way that consumers will leave the store having had a unique experience that appealed to all their senses.
…
A store experience is almost always developed by a unique mix of the range, inspiration-enhanced visual merchandising and highly motivated employees. At the centre of the experience is the merchandise. After all, a consumer visits a store to buy something. But an experience brand does more than offer a unique range. The visual merchandising and the way the employees behave are consciously used to create a differentiating store experience."

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I love this game, orquestrar experiências em coerência com uma marca com uma personalidade... o mapa da estratégia ajuda a enquadrar os vários factores.

O problema é do governo

Perante este artigo no sítio do Público "Reitor de Évora diz que a Universidade não é economicamente sustentável", vários filões de pensamento surgem:

• Quem são as partes interessadas no funcionamento da Universidade de Évora?
• Qual o seu posicionamento competitivo?
• Quais as suas prioridades estratégicas?

Faz-me recordar este postal e este outro... e a postura de locus de controlo no exterior... so Portuguese, que diferença para o exemplo de Leeds.

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Em lado nenhum se assume que o problema é da Universidade de Évora e que esta o tem de resolver, não. O problema é do governo!

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Mudar nunca é connosco...

E depois a culpa é de Medina Carreira

"Década vazia..."

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"País a definhar..."

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"não enganar as pessoas, não há a força interior honesta..."

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I told you so...

So predictble!

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Cash carry trade! Australia, down under, the land of opportunities!

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"Foreign speculation on our currency is a bubble set to burst"

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"Arguably, the monetary strategy adopted by Stevens has compounded Australia's lack of international competitiveness for our manufacturing and service industries, especially tourism. Since the end of 2008 our dollar has appreciated 27 per cent (as of last week). This means that financial institutions that invested money at the beginning of January are enjoying an annual rate of return on their investments of 35 per cent.

US and British commercial banks can borrow from their central banks at a rate less than 1 per cent. The equivalent RBA rate is 3.25 per cent and many pundits are forecasting the rate could go to 3.75 per cent before the end of 2009. This will increase the differential between Australian and British and US interest rates and make the scope for speculative profits even higher.

Since the beginning of the year, $64 billion has poured into Australia in the form of direct and portfolio (share) investment and foreign lenders have switched $80 billion of foreign debt payable in foreign currencies to Australian currency. Most of the portfolio investment ($41 billion) has gone into bank shares. Banks now represent 40 per cent of the value of shares traded on the stock exchange, and while shares in the big four bank shares have increased by about 80 per cent (as measured by CBA shares), the Australian Stock Exchange Index has risen by only 30 per cent."

Pensamento estratégico para crescer e para cortar

"According to a recent McKinsey Quarterly survey, 79 percent of all companies have cut costs in response to the global economic crisis—but only 53 percent of executives think that doing so has helped their companies weather it. Yet organizations continue to cut. Cost reductions often go wrong, we believe, and our experience suggests that they can be done in a better way." (Moi ici: Para começar, don't get me wrong, se acredito, como acredito, que estamos a viver uma verdadeira recalibração, e que na maioria dos sectores não se voltará tão cedo ao mesmo nível de consumo que existia, antes do fim do deboche consumista internacional que acabou em 2007, há que fazer algo, por que com a redução do consumo vem a redução na venda de unidades, e com a deflação vem a redução na facturação por unidade vendida. Assim, se se reduzem as entradas de dinheiro e se o fenómeno vai durar, há que ser realista e reduzir as saídas de dinheiro. Logo, há que reduzir custos. Mas que custos?)

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"Here’s an example of how things can go wrong. An international energy company that needed to save money fast started by simply defining the amount of savings it needed and then required each department to cut costs by a similar amount, primarily through head count reductions, which varied from 17 to 22 percent. The reality, however, was that the company needed to invest more in certain technological areas that were changing quickly, as well as in operations, where performance was far below industry benchmarks. What’s more, the HR and IT departments substantially duplicated certain activities because different layers in the organization were doing similar things. Much deeper cuts could therefore be made in these functions, with little strategic risk. But the company cut costs across the board, and just six months later, technology and operations were lobbying hard to bring in new staff to take on an “uncontrollable workload,” while substantial duplication remained in HR and IT." (Moi ici: o corte nos custos realizado sem pensamento estratégico, procurando ser justo e equitativo. Pero todavia, já deviamos ter aprendido com o Rei Lear que a vida não é justa nem injusta, a vida é a vida. Cortar nos custos não pode ser guiado pela justiça! Uau, como esta última frase pode ser mal interpretada!!! Cortar nos custos tem de ser uma questão de estratégia!)

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"We suggest a better way: companies should start any cost-cutting initiative by thinking through whether they could restructure the business to take advantage of current and projected marketplace trends (for instance, by exiting relatively low-profit or low-growth businesses) or to mitigate threats, such as consolidating competitors. An important part of the analysis is to understand a company’s financial situation and the range of potential outcomes under a number of different external economic scenarios. Second, within the resulting strategy, take time to understand which activities drive value—in the public and nonprofit sectors, a good proxy might be mandated outcomes, such as the number of workers, health metrics, or school performance—and which activities do or could make the organization competitively distinctive. Organizations should invest in value-creating activities and cut costs in others while meeting clear financial goals in a set time frame." (Moi ici: This is the answer, estratégia de criação de valor, realizar os cortes nos custos orientado pela estratégia de criação de valor. Quais são as áreas onde podemos e queremos fazer a diferença? Nessas temos de continuar a investir, parar é definhar e iniciar o processo de corrosão da imagem da empresa na mente dos clientes-alvo. Nas outras áreas, naqueles processos que não são críticos para a execução estratégica, aí sim, realizar os cortes nos custos. Exactamente, estava em Vouzela quando, há anos, escrevi este texto no carro sobre os processos críticos e os de contexto (parte I, parte II e parte III)

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Trecho retirado de "A better way to cut costs".

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Da direita á esquerda...

"Politicians force taxpayers to pony it up -- just as the services rendered for a pimp's customers are rendered not by that pimp personally, but by the ladies under his charge. The pimp pockets the bulk of each payment; he's pleased with the transaction. His customer gets serviced well in return; he's pleased with the transaction. The only loser is the prostitute forced to share her precious assets with strangers whom she doesn't particularly care for and who care nothing for her.
Also like the ladies under pimps' power, taxpayers who resist being exploited risk serious consequences to their persons and pocketbooks. Uncle Sam doesn't treat kindly taxpayers who try to avoid the obligations that he assigns to them. Government is a great deal more powerful, and often nastier, than is the typical taxpayer. Practically speaking, the taxpayer has little choice but to perform as government demands.

So to call politicians "whores" is to unduly insult women who either choose or who are forced into the profession of prostitution. These women aggress against no one; like all other respectable human beings, they do their best to get by as well as they can without violating other people's rights.

The real villains in the prostitution arena are those pimps who coerce women into satisfying the lusts of strangers. Such pimps pocket most of the gains earned by the toil and risks involuntarily imposed upon the prostitutes they control. No one thinks this arrangement is fair or justified. No one gives pimps the title of "Honorable." Decent people don't care what pimps think or suppose that pimps have any special insights into what is good or bad for the women under their command. Decent people don't pretend that pimps act chiefly for the benefit of their prostitutes. Decent people believe that pimps should be in prison.

Yet Americans continue to imagine that the typical representative or senator is an upstanding citizen, a human being worthy of being feted and listened to as if he or she possesses some unusually high moral or intellectual stature.

It's closer to the truth to see politicians as pimps who force ordinary men and women to pony up freedoms and assets for the benefit of clients we call "special-interest groups.""

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Vou-me lembrar deste postal muitas vezes, infelizmente. Como os contribuintes líquidos (os que entregam mais em impostos do que recebem em salários, pensões e subsídios) já estão em minoria, e como os políticos procuram a maioria dos votos...

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Retirado daqui