Do artigo seleccionei os seguintes excertos:
“As instituições de ensino superior de Lisboa e do Centro do país podem entrar em colapso, devido à falta de alunos.
Depois do fecho de escolas primárias (1º ciclo) e das maternidades, Portugal corre o risco de assistir ao desaparecimento de universidades e politécnicos.”
“Um estudo preliminar, a que o Expresso teve acesso, realizado pela comissão de especialidade do Conselho de Reitores das Universidades Portuguesas (CRUP) indica que a situação poderá tornar-se insustentável.”
“Na primeira fase de recrutamento do ano passado foram colocados 34.931 estudantes e oferecidas 43.620 vagas. No entanto, os jovens com idades entre os 17 e os 19 eram 352.183 e os potenciais candidatos (12%) 42.262.
Em Lisboa, sobraram na primeira fase quase dois mil lugares enquanto no Centro rondou os três mil.”
“Se nada for feito, realça o antigo reitor, serão milhares as vagas que ficarão às moscas.
Este ano - se se mantiver o número de vagas para o 1º ano da licenciatura - as universidades e os politécnicos de Lisboa terão menos três mil alunos.”
Situação: excesso de vagas
Ameaça: insustentabilidade do universo actual de universidades e politécnicos.
Solução: solução fácil, no papel, para quem está de fora (o que não quer dizer que seja uma solução incorrecta): “Tal como concluiu o estudo feito pela OCDE, divulgado em Dezembro, é necessário fomentar as fusões e os consórcios entre instituições sob pena de assistirmos a um desastre”. Este tipo de solução é semelhante à proposta pela Comissão Europeia no caso do vinho, em vez de ir à luta, em vez de seduzir o mercado, propõe recuar, recuar, recuar. O que é que quem está de fora percebe do negócio em profundidade, para se substituir à gestão concreta, em circunstâncias concretas e específicas de um empreendimento?
Tal como muitas indústrias, tal como as universidades privadas (como já escrevemos aqui e aqui), agora também as universidades públicas e politécnicos estão a chegar a uma nova realidade, uma realidade em que há que competir, em que há a necessidade de captar, de seduzir alunos.
Durante anos, anos de excesso de alunos, face ao número de vagas nas universidades públicas, ás universidades privadas bastava existirem, terem vagas para assegurarem a sua subsistência.
A demografia minou este modelo de negócio, o número de alunos baixou e, em simultâneo, o número de vagas no ensino superior público subiu…
Mas a demografia continuou a actuar e, agora, é o próprio ensino superior público a sofrer o mesmo choque: “As instituições de ensino superior de Lisboa e do Centro do país podem entrar em colapso, devido à falta de alunos.”
Fusões e consórcios podem ser uma solução, para algumas instituições, mas que outras alternativas poderão existir? Como dar a volta à situação?
Confrontando a realidade da situação.
“Confrontar a realidade significa reconhecer o mundo tal como ele é, não como gostaríamos que fosse, e ter a coragem de fazer o que tem de ser feito, não o que gostaríamos de fazer” (2)
A mudança da realidade, abrupta ou gradual, a determinada altura, torna obsoletas as crenças e comportamentos. Ignorar essa alteração da realidade, como fazem muitos gestores, é terrível.
Nos tempos que correm, não basta ter a porta aberta e esperar que os alunos venham a correr matricular-se, é preciso seduzi-los, é preciso convidá-los a vir, porque existe concorrência, quer de universidade privadas, quer de outras instituições públicas.
Assim, há que “calçar os sapatos” de um potencial “cliente” e perguntar:
“Porque é que deverei optar por essa Escola? O que é que eu ganho pessoalmente, se preferir essa Escola, em detrimento das outras?”
A escolha de uma Escola em particular não é feita ao acaso.
Se descobrirmos como conciliar os pontos fortes de uma Escola, com os parâmetros, ou critérios, que motivam a opção de um potencial “cliente”, podemos trabalhar deliberadamente, para produzir um desempenho atraente, ao nível desses parâmetros, ou critérios, e assim conseguir atraí-los.
Como uma Escola não pode ser tudo para todos, tem de escolher quem são os seus clientes-alvo, tem de traçar o perfil do aluno-tipo.
Ou seja, há que mergulhar…
…na actividade mais sexy da gestão, na formulação de uma estratégia.
Para formular uma estratégia, num mercado competitivo, proponho que uma das primeiras etapas a seguir seja identificar os clientes-alvo e a proposta de valor.
Como é que uma Escola pretende competir no mercado, para captar, de forma sustentada, alunos e assegurar o seu futuro?
Será pelos cursos inovadores que proporciona? Cursos que só existem na sua Escola?
Será pelos professores de renome que mantém no quadro? Conhecidos como excelentes técnicos, bons comunicadores, excelentes autores?
Será pelo estatuto, pela tradição da Escola?
Será pelo preço? Por causa de propinas mais baixas?
Será pela conveniência? Por exemplo, horários, cursos e discursos, ajustados à vida de trabalhadores-estudantes?
Será por cursos super-ajustados às necessidades do mercado de trabalho?
E para lá dos alunos, não existirão outros mercados potenciais a explorar. Para aumentar as receitas próprias das instituições?
O mercado da formação e das pós graduações (atenção, o professor universitário-tipo, falha aqui, continua a dar as aulas a clientes, da mesma forma que dá aos alunos. Os clientes votam com os pés, os alunos são “obrigados” a assistir. Têm de ser bons comunicadores!)
O mercado dos serviços (análises, calibrações, estudos, relatórios,…) (atenção, a vida empresarial não se compagina com os ritmos e burocracias da universidade, é preciso flexibilidade e rapidez)
Qualquer empresa privada, minimamente organizada, passa por este desafio várias vezes ao longo da sua existência. Formular uma estratégia, escolher o terreno onde pretende combater, escolher o nicho onde pretende prosperar.
A etapa seguinte é mais difícil, executar a estratégia, aí entra o balanced scorecard em todo o seu esplendor.
(1) “Making Strategy Work; Leading Effective Execution and Change” de Lawrence Hrebiniak
(2) “Confronting Reality: Doing What Matters to Get Things Right” de Larry Bossidy & Ram Charan
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