Curiosidade do dia

"This is the tragedy of modernity: as with neurotically overprotective parents, those trying to help are often hurting us the most. (Moi ici: A estimulogia em acção, uma década de estimulogia trouxe-nos até aqui)  If about everything top-down fragilizes and blocks antifragility and growth, everything bottom-up thrives under the right amount of stress and disorder. The process of discovery (or innovation, or technological progress) itself depends on antifragile tinkering, aggressive risk bearing rather than formal education."

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"The fragilista falls for the Soviet-Harvard delusion, (Moi ici: Eheheh grande rótulo "Soviet-Harvard delusion" ) the (unscientific) overestimation of the reach of scientific knowledge. Because of such delusion, he is what is called a naive rationalist, a rationalizer, or sometimes just a rationalist, (Moi ici: Eheheh Chamo-lhes eficientistas, membros da tríade) in the sense that he believes that the reasons behind things are automatically accessible to him." 

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"the fragilista (medical, economic, social planning) is one who makes you engage in policies and actions, all artificial, in which the benefits are small and visible, and the side effects potentially severe and invisible. There is the medical fragilista who overintervenes in denying the body’s natural ability to heal and gives you medications with potentially very severe side effects; the policy fragilista (the interventionist social planner) who mistakes the economy for a washing machine that continuously needs fixing (by him) and blows it up;" (Moi ici: Os fragilistas em Portugal estiveram no poder desde o 25 de Abril, sempre) 

E leio:

"A complex system, contrary to what people believe, does not require complicated systems and regulations and intricate policies. The simpler, the better. Complications lead to multiplicative chains of unanticipated effects. Because of opacity, an intervention leads to unforeseen consequences, followed by apologies about the “unforeseen” aspect of the consequences, (Moi ici: Este trecho é delicioso e faz-me logo lembrar da célebre desculpa “Nós não estudámos até ao fim todas as consequências das medidas que sugerimos”) then to another intervention to correct the secondary effects, leading to an explosive series of branching “unforeseen” responses, each one worse than the preceding one." 

Está visto que vou apreciar este livro.

Trecho retirado de "Antifragile" de Nassim Taleb.

Bem lembrado

"The person who's the easiest to get a first date with might not be the person you want to marry.
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If it's easy to get a meeting or make a first sale, consider that the very ease that enabled that sale might be a sign that the long-term value of this customer is pretty low."

Enquanto escrevia isto, ouvia Mark Johnson dizer algo em torno de:

"Moving from the what to the why"

Quanto mais nos embrenharmos no Job-to-be-done, quanto mais nos embrenharmos no "why", quanto mais nos embrenharmos nas razões porque um cliente usa os nossos produtos/serviços, mais temos de os conhecer, mais temos de perceber o contexto em que os usam, mais temos de reconhecer que os produtos/serviços não passam de ferramentas para chegar a um resultado: o mais importante na sua vida. E isto implica uma relação. E isto implica um conhecimento mútuo cada vez mais reforçado.

Trecho inicial de "The easy trap"

Os crentes no Grande Planeador são uma anedota

Há anos o ministro António Costa propôs fundir a GNR e a PSP. Agora o tema está de volta.
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Lembrei-me deste assunto ao ler as páginas iniciais de "Antifragile" de Nassim Taleb:

"In every domain or area of application, we propose rules for moving from the fragile toward the antifragile, through reduction of fragility or harnessing antifragility. And we can almost always detect antifragility (and fragility) using a simple test of asymmetry: anything that has more upside than downside from random events (or certain shocks) is antifragile; the reverse is fragile."

E ao ouvir, durante um passeio de bicicleta, (o jogging está suspenso por lesão nos gémeos), "Future Perfect" de Steven Johnson. Neste livro o autor conta a história do aparecimento do caminho de ferro em França, l'Étoile de Legrand.
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Enquanto os alemães e os ingleses foram criando a sua rede de caminho de ferro de forma irregular, atrás da procura, atrás dos circuitos comerciais que já existiam, os franceses criaram a sua rede de caminho de ferro à francesa. Seguiram um Plano-mestre desenhado por um grupo de sábios. Enquanto as versões inglesa e alemã não tinham centro, em França tudo saía de Paris. Enquanto as versões inglesa e francesa seguiam percursos irregulares e emulavam as vias tradicionais, em França tudo eram linhas rectas e obras de arte para galgar montes e vales e proporcionar rapidez e eficiência. A rapidez era fundamental, diziam, para levar soldados para uma eventual frente de batalha..
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Então, dá-se a Guerra Franco-Prussiana e os alemães conseguem colocar seis vezes mais soldados nas frentes de batalha do que os franceses. O sistema irregular, aparentemente caótico dos alemães, com as suas redundâncias e ausência de centro, fluía. O sistema francês obrigava tudo a passar por Paris e só tinha uma via para chegar a um destino.
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Os crentes no Grande Planeador são uma anedota.

Quantas empresas que arrancam terão uma estratégia? (parte I)

Ao olhar para esta figura:

e para estas outras:

O que salta à vista é a elevada mortalidade das startups portuguesas (quer na indústria, quer nos serviços).
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Quantas startups terão uma estratégia? Quantas arranjam constrangimentos à sua actuação com base em escolhas que fazem? Quantas se limitam?
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Este excelente artigo "Six ways to tell if your strategy is a trap, or a winner" dá seis pistas que ajudam a perceber se uma empresa tem uma estratégia e, se essa estratégia faz algum sentido:

"1. The do-it-all strategy: failing to make choices, and making everything a priority. Remember, strategy is choice. (Moi ici: Qual é a especialidade da sua empresa? O que é que fazem? O que é que decidiram não fazer?)
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2. The Don Quixote strategy: attacking competitive “walled cities” or taking on the strongest competitor first, head-to-head. Remember, where to play is your choice. Pick somewhere you can have a chance to win. (Moi ici: Outra vez a metáfora das formigas no piquenique. Outra vez a lição de David frente a Golias. Outra vez a lição do choque indirecto)
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3. The Waterloo strategy: starting wars on multiple fronts with multiple competitors at the same time. No company can do everything well. If you try to do so, you will do everything weakly. (Moi ici: Quem vão servir? A quem não vão servir? Que encomendas vão rejeitar?)
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4. The something-for-everyone strategy: attempting to capture all consumer or channel or geographic or category segments at once. Remember, to create real value, you have to choose to serve some constituents really well and not worry about the others. (Moi ici: Quem vão servir? A quem não vão servir? Que encomendas vão rejeitar? O que escolher? Quais as opções?)
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5. The dreams-that-never-come-true strategy: developing high-level aspirations and mission statements that never get translated into concrete where-to-play and how-to-win choices, core capabilities, and management systems. Remember that aspirations are not strategy. Strategy is the answer to all five questions in the choice cascade."
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6. The program-of-the-month strategy: settling for generic industry strategies, in which all competitors are chasing the same customers, geographies, and segments in the same way. The choice cascade and activity system that supports these choices should be distinctive. The more your choices look like those of your competitors, the less likely you will ever win."

Continua.

Curiosidade do dia

Descobri que neste mês de Abril a HBR começou a publicar uma versão francesa. Foi nela que encontrei estes números:

Muita mortandade nas novas empresas portuguesas.

Quem será o Asch que os estará a industriar?

Os títulos dos jornais, como este:
"Medidas de austeridade na Europa devem-se a erro de Excel"
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Ou como o célebre:
"O FMI já não vem"
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Ou, ainda como este:
"Fava volta a sair à função pública"
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Faz-me acreditar que os jornais estão cheios de "confederates"... quem será o Asch que os estará a industriar?

"One of the classic experiments of social psychology bears on the buddy system. In 1951, Solomon Asch, then at Swarthmore College, published a study of group pressure on decisions. The subjects of his experiment, all undergraduate men, sat at a table with eight others whom they believed to be fellow subjects. These others were confederates playing along with Asch. The experimenter presented a “vision test” consisting of a series of eighteen simple diagrams. The figure below is a facsimile, reproduced at the actual size Asch used. Take a good look at the line on the far left. Now, which of the three lines on the right is the same length as the line on the left?

The group of confederates unanimously agreed the correct answer was . . . line number 1. The experiment was to test whether the lone subject would go along with the outrageously wrong crowd. The confederates were told to give the correct answers to the first two diagrams, then to alternate wrong and right answers to the following diagrams. The true subject was seated so that he would be one of the last to answer. In the crucial cases, the subject spoke after hearing a number of the ringers give the same wrong answer. Overall, subjects gave a wrong answer 32 percent of the time. Seventy-four percent gave the wrong answer at least once, and a sizable minority caved in to peer pressure three-quarters of the time. That’s amazing when you consider how simple the exercise was. In a control group, without confederates, virtually everyone gave the right answer all the time. Asch tried to uncover what the subjects deferring to group opinion believed. He heard three categories of explanation. Some said the group’s bogus answers did look wrong, but they reasoned that the group was likely to be right. Another set of subjects told Asch they knew they were right and the group was wrong; they just didn’t want to make waves. Finally, there was a minority of the truly brainwashed. Even after Asch explained the experiment, they insisted they saw the lines the way the group reported them to be."

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Trecho retirado de "Priceless The Myth of Fair Value (and How to Take Advantage of It)" de William Poundstone.

"Se tudo correr bem o desemprego vai aumentar"

Os números do último ano ajudam a reforçar a tendência. No site da ATP encontrei a tabela actualizada:

Reparar na evolução da facturação por trabalhador:

É nestas alturas que recordo as palavras de Daniel Bessa em 2006 ou 2007:

"Se tudo correr bem o desemprego vai aumentar"

Não era uma afirmação politicamente correcta mas estava carregada de verdade.
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E recordo o meu comentário de Fevereiro de 2008 a essa frase... e os "198 trabalhadores"

Uma lição aplicável a tantos e tantos sectores de actividade

"If you're not the "price setter" - at low or high end - you will get squeezed" escreveu @rags no Twitter.
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Lembrei-me logo da "formiga no piquenique" e de Nirmalya Kumar em "Preços na hotelaria chegam a ser humilhantes".
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Entretanto descobri que @rags comentava este artigo "Economics, Sliced".
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Um sector existe em aparente equilíbrio: empresas aparecem e crescem, empresas definham e morrem, empresas fundem-se, mais clientes e menos clientes em função do sentimento económico. Um mesmo modelo de negócio.
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De repente, uma bomba!
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Alguém entra com um modelo de negócio alternativo e estilhaça o status-quo.
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Os incumbentes sentem o impacte! Uns resistem, outros tentam copiar os novatos (será que mudaram de estrutura e cultura para terem hipóteses de sucesso com o novo modelo de negócio?). Outros, procuram acentuar as diferenças e até sobem preços.
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O WSJ escreve sobre pizzas; contudo, a lição é aplicável a tantos e tantos sectores de actividade.

Curiosidade do dia

"a movie chain that gave customers free loyalty cards. The cards recorded the number of visits. The chain charged one price for the first visit each month, a lower price for the second visit within the month, a still lower price for the third visit. These prices subtly encouraged customers to “save” money—by attending more movies. But the customers didn’t save money. The number of tickets sold increased 22 percent under this scheme, and the average ticket price paid went up 11 percent. The chain’s profits were up 37 percent."

Trecho retirado de "Priceless The Myth of Fair Value (and How to Take Advantage of It)" de William Poundstone.

Acerca das exportações (parte II)

Ontem Caldeira Cabral escreveu em "O paradoxo de os custos unitários descerem e as exportações abrandarem" como relato em "Acerca das exportações (parte I)" a mensagem:

"A redução dos custos unitários não foi acompanhada pelo aumento da taxa de crescimento das exportações. Pelo contrário, ao mesmo tempo que os custos unitários de trabalho portugueses se reduziam fortemente face aos dos países da UE, a taxa de crescimento das exportações portuguesas foi abrandando."

Como sempre aqui defendi, a maioria das nossas exportações não depende dos custos mas da capacidade de diferenciação ou de vantagem logística.
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Hoje, Vítor Bento escreve em "Crescimento sem competitividade? não há!":

"Restaurar a competitividade deveria, pois, e nestas circunstâncias, ser a prioridade fundamental da economia, dado que dela depende o crescimento económico, a absorção do desemprego e a sustentabilidade das dívidas (da pública e da externa). No curto prazo, não há nenhuma forma de conseguir esse objectivo que não seja pela redução dos preços de venda e, consequentemente, do custo dos recursos nacionais utilizados na produção. É isso que a desvalorização faz! A prazo mais longo, devem funcionar as reformas estruturais.
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(Moi ici: Agora o que vem a seguir também se aplica ao autor deste blogue) Mas a opinião dominante prefere ignorar olimpicamente o assunto ou, quando se dispõe a relutantemente reconhecer que pode aí haver problema, o mais que concede é que a competitividade se adquire com um conjunto de ideias vagas - marketing, estratégia, novos mercados, etc. - (Moi ici: O que as empresas exportadoras têm feito... tem sido quase tudo baseado na estratégia, no marketing, na logística, nos novos mercados... será que Vítor Bento quer competir pelo preço? Como é que se podem competir com os preços de mão-de-obra daqui?) que, do ponto de vista macroeconómico e, pelo menos no curto prazo, têm um efeito igual ou próximo de zero."

Embora não concorde com todo o pensamento de Caldeira Cabral acerca das exportações, estou muito mais perto dele do que de Vítor Bento.
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Claro que também não vou com Draghi:

"Para Mario Draghi, o aumento das exportações em Espanha, Irlanda e Portugal "é um sinal de que se está produzindo uma autêntica correcção estrutural" e um sinal de que as economias estão a mudar o foco do "sector não transaccionável para a produção de bens transaccionáveis".
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Perante o Parlamento Europeu, o presidente do BCE reconheceu "algumas melhorias" na competitividade destes países, nomeadamente na redução dos custos laborais.
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"Isso exige mais determinação para enfrentar a rigidez na fixação dos salários e para aumentar a competitividade em muitos segmentos do mercado", reforçou Draghi."

Não esqueçam que um país tem 3 economias:

• a da administração pública;
• a dos bens e serviços transaccionáveis; e 
• a dos bens e serviços não-transaccionáveis 

A única que está em equilíbrio é a a dos bens e serviços transaccionáveis. Essa está sempre em equilíbrio! Como não tem fronteiras está sempre em ajuste permanente. Por isso, tivemos o desemprego da primeira metade da década anterior. Por isso, hoje, em Portugal, quanto mais aberto é um sector, à concorrência externa, menos desemprego existe.

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Os políticos... a tríade acha(m) que o que tem de ser feito nas duas economias desequilibradas é o mesmo que resulta na economia dos bens e serviços transaccionáveis. Essa não é a minha opinião. O meu campeonato é sempre este.

Acerca das exportações (parte I)

Depois de ler "O paradoxo de os custos unitários descerem e as exportações abrandarem" apeteceu-me dizer:
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- Bem feito!
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Os políticos da situação e da oposição, os académicos e os comentadores, acreditam que se baixarmos os Custos Unitários do Trabalho (CUT) seremos mais competitivos.
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Acredito que eles não fazem ideia destes números:

Eles não percebem que se podem baixar os CUT ao mesmo tempo que os salários sobem, desde que se aumento o valor acrescentado potencial do que se produz.
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Como os membros da tríade usam a narrativa de baixar os CUT através da redução de salários para aumentar as exportações, ficam desarmados com este discurso de Caldeira Cabral. Estão a imaginar o líder da CIP a tentar responder a este discurso?
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A redução de salários é necessária mas é no mercado interno, recordar isto.
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BTW, não concordo totalmente com Caldeira Cabral na explicação que ele dá para a redução das exportações:

"o que está a travar as empresas portuguesas é a falta de acesso ao financiamento"

As exportações portuguesas estão a travar, em termos estatísticos, por causa da quebra das exportações de veículos de transporte.
Por que não há uma palavra sobre a queda da procura nos mercados externos?
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Caldeira Cabral escreve:

"Actualmente as exportações portuguesas estão a crescer menos do que as dos nossos parceiros comunitários."

 Os números mostram outra realidade, a redução homóloga é generalizada:

E como se minimiza o risco das consequências das decisões tomadas? (parte II)

Parte I.
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E como se minimiza o risco das consequências das decisões tomadas?
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Permitindo que a empresa não fique demasiado dependente das decisões tomadas. Permitindo que a empresa tenha folga para falhar.

"Virtually all of our contemporary institutions – firms, educational institutions and government – have been designed as push systems. While these systems tend to prosper in highly stable times, they do very poorly in times of rapid change and growing uncertainty. They become highly vulnerable to Black Swans, setting cascades and avalanches into motion that amplify and extend the disruptive effects of the initial event. By seeking to remove unpredictability, we are actually becoming more fragile. As Taleb observes: “When you are fragile, you depend on things following the exact planned course, with as little deviation as possible – for deviations are more harmful than helpful. This is why the fragile needs to be very predictive in its approach, and, conversely, predictive systems cause fragility.”
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One consequence of the Big Shift in the global economy is that push-based systems become increasingly dysfunctional and even dangerous. It’s one of the key reasons why we are seeing sustained deterioration in corporate performance – both in terms of profitability and ultimately even survival. The answer is not to suppress the increasing randomness that accompanies the Big Shift. Instead, we need to craft systems that can grow and improve in the face of randomness and to pursue approaches that will help us to thrive in such systems.

Sem folga para falhar fica-se sem graus de liberdade. Com folga, há tempo para experimentar sem a pressão do tempo e dos resultados. Com folga, tem-se a liberdade para falhar...

"What does Taleb mean by this? He basically means pursuing a bimodal strategy: play it safe in some areas to mitigate the potential impact of negative Black Swans while at the same time taking a lot of small risks in other areas to enhance the benefit of positive Black Swans. Above all, he cautions against playing in the middle – we need to be both aggressive and paranoid in carefully selected areas while avoiding the complacency that the deceptive middle produces.

E este discurso de Taleb é muito parecido com o de Beinhocker:

“Typical strategic planning processes focus on chopping down the branches of the strategic decision tree, eliminating options, and making choices and commitments. In contrast, an evolutionary approach to strategy emphasizes creating choices, keeping options open, and making the tree of possibilities as bushy as possible at any point in time. Options have value. An evolving portfolio of strategic experiments gives the management team more choices, which means better odds that some of the choices will be right” … “The objective is to be able to make lots of small bets, and only make big bets as a part of amplifying successful experiments when uncertainties are much lower.” 

Quando uma empresa, quando um país, tem de mostrar as cartas e está sem graus de liberdade... tem de fazer experiências e, no entanto, não pode falhar nessas experiências que fizer... e quem é que sabe? E quem é que pode prever o futuro? É a corda bamba permanente, é o credo na boca a toda a hora.
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Trechos retirados de "Getting Stronger through Stress: Making Black Swans Work for You"

Curiosidade do dia

"O desemprego em Felgueiras diminuiu 13,75% desde Fevereiro de 2008, em contraste com o aumento médio de 91% verificado no conjunto dos 12 municípios do Tâmega e Sousa, revelam dados oficiais.
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De acordo com elementos constantes no site do Instituto de Emprego e Formação Profissional (IEFP), nos últimos cinco anos, no concelho de Felgueiras, onde predomina a indústria de calçado, o número de pessoas inscritas no centro de emprego diminuiu de 3.805 (2008), para 3.282 (2013).
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Para o presidente da Câmara de Felgueiras, o bom desempenho da economia local, traduzido na diminuição do desemprego no concelho, “demonstra a competência e excelência dos empresários, que procuram, num mercado global, colocar os seus produtos, sobretudo calçado, kiwis e vinhos”.

Trechos retirados de "Desemprego em Felgueiras diminuiu quase 14% desde 2008"

Reflexões acerca da estratégia num mundo em vertigem de rapidez

"Why is strategy so much important?
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Rita McGrath: Strategy is fundamentally about making choices.  Choices, of course, about what to do but equally importantly about what not to do.  I think of strategy as a central, integrated concept of how we’re going to achieve our objectives.  In a business sense, it’s what customers we seek to serve, what we’re going to do for them that is better than other options they have, and how we differentiate our offerings.
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How the world is more complex than it used to be? And why?
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Rita McGrath: As I say in the article, it’s because things are more connected and interdependent than they have historically been.  That means that you can have interactions that are unpredictable, so that you can’t predict the outcome by knowing the initial conditions.  The net and advanced communications technologies have made many more connections than used to be possible.
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Why do you think entrepreneurial mindset can help us to succeed in unpredictable world?
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Rita McGrath: Because in a world of temporary advantage, you need to innovate to create a pipeline of new advantages even as old ones fades away.  That requires thinking like an entrepreneur at all times.
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What should be the strategy of startup companies those who are getting all giant companies like Google, Apple, Facebook and Amazon as competitors?
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Rita McGrath: Find a customer niche that really wants what only you can provide and service them with well designed offerings that create a complete experience.
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Why so many good companies fail at growth?
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Rita McGrath: Because they are trapped in old ways of thinking.  Many try to exploit old businesses, even though that isn’t where their future lies."

Trecho retirado de "Rita McGrath : Strategy in Volatile and Uncertain Environments"

A evolução do investimento em máquinas em Portugal

"A observação do comportamento do investimento nos últimos 5 anos (pós-crise) mostra que - apesar das políticas erradas e da resistência do Estado em libertar as forças produtivas da sociedade - se desencadearam forças que permitem alimentar a esperança de uma melhoria significativa num horizonte de médio prazo. A evolução das exportações é já um dos indicadores mais visíveis.
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O nosso principal problema é a baixa produtividade que não deixa margem física para melhoria dos salários e do consumo e impõe grande rigor na escolha dos investimentos.
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A qualidade do investimento é um dos principais factores da produtividade.
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Apesar dos investimentos vultuosos realizados nas últimas décadas uma parte muito importante das aplicações são de natureza improdutiva e pouco contribuíram para a melhoria da produtividade.
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Numa primeira aproximação podemos tomar a proporção do investimento em máquinas, excepto as destinadas a transporte, como indicador da qualidade do investimento. Por volta de 1995 esta proporção era de cerca de 17% em Portugal contra 25% na média da União Europeia. O período de crise viu inverter-se a situação. A proporção passou a ser superior em Portugal. A partir de 2008 esta relação começou a melhorar significativamente. Em 2011, já era 28,9% e em 2012 subiu para 31,5%. A partir de 2008 e em todos os anos foi superior em Portugal com diferenças crescentes que atingiram cerca de 4% em 2012; nos anos 1995 a diferença era de sinal inverso com valores absolutos da ordem dos 6% a 7%.
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em 2012 o valor do investimento em máquinas no total do investimento atingiu 31,5%, valor nunca atingido no país. Este valor não é exagerado e é desejável que se mantenha ou suba. (A Suécia, por exemplo, teve uma média de 32,9% nos últimos 17 anos)."

Na passada sexta-feira, ao visitar uma empresa fabricante de máquinas e que exporta grande parte da sua produção, fui surpreendido pela informação de que actualmente estava com uma boa carteira de encomendas para entregar em Portugal.


Trechos retirados de "Onde está a esperança"

O novo normal

Começa a entranhar-se a mensagem que, quase isoladamente, temos aqui veiculado desde 2006:

"O aumento dos custos em todos os mercados produtores de vestuário, juntamente com a escassez de trabalhadores, taxas de transporte e combustível mais elevadas, e empresas transportadoras a cortar na capacidade, estão entre um conjunto de custos que atualmente se combinam para pôr fim a mais de uma década de deflação de preços no sector de vestuário.
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A estes fatores acresce a deslocação no sentido de encomendas mais frequentes e pequenas, que está a tornar cada vez mais difícil para as empresas de vestuário beneficiarem de economias de escala."

Pena que as empresas que operam no B2B deixem tanto dinheiro em cima da mesa.
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Trecho retirado de "Cadeia de valor – Parte 1"

E como se minimiza o risco das consequências das decisões tomadas? (parte I)

Quem quiser saber o que penso acerca de competir com base em salários baixos pode pesquisar neste blogue e, concluir que é um caminho que não aconselho e até "combato".
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No entanto, não o acho ilegal. Por isso, muitas vezes uso o "disclaimer":

"Recordo que a competição com base no preço mais baixo é uma abordagem estratégica perfeitamente legal, embora, muitas vezes não seja a mais indicada. Competir pelo preço baixo não é para quem quer é para quem pode."

Também escrevo com regularidade neste blogue acerca do fenómeno da distribuição de produtividades: dentro de um mesmo país, sujeitos às mesmas leis, existe mais variabilidade de desempenho e produtividade entre empresas de um mesmo sector do que entre sectores. Por isso, não defendo a existência de salário mínimo, sobretudo nestes tempos de crise. Muitos empresários não podem pagar mais porque, simplesmente, não têm capacidade de gestão para obter melhores resultados.
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Depois, temos a situação das empresas que operam no mercado interno...
Elas é que precisam da redução da TSU.
O mercado interno estava muito assente em endividamento barato e fácil que, entretanto, desapareceu. Mesmo sem aumento de impostos, o efeito conjugado do fim do crédito fácil e barato e do aumento do desemprego teriam tido sempre um impacte tremendo sobre o nível de consumo interno.
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Esta manhã, a propósito desta notícia "Trabalhadores com salários em atraso triplicaram em 2012" comentei com ironia no Tweeter:

"Se aumentarem o SMN, [o número de trabalhadores com salários em atraso] baixa"

Este comentário gerou uma troca de tweets com mais quatro ou cinco pessoas, duas delas não vêem como é que o aumento do salário mínimo (SMN) contribui para o aumento do número de trabalhadores com salários em atraso. O ponto deste postal não tem nada a ver com isto mas com o que se segue.
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A certa altura, uma dessas pessoas defendeu que as dificuldades que a maior parte das empresas sofrem hoje, resultam de os seus gestores não terem tomado decisões razoáveis no passado.
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Horas depois, a conduzir, a frase voltou para me questionar:

"sabemos mto bem que a maior parte ñ toma decisões sequer razoáveis"

Podemos discutir:

• o como é que sabemos? 
• o como é que sabemos que é a maior parte?
• o como é que sabemos o que são decisões razoáveis?

- Pára aí! O que são decisões razoáveis?

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E foi com um sorriso irónico que me recordei do que tinha preparado para sair neste postal.

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O que são decisões razoáveis? Como é que sabemos o que é uma decisão razoável? E o mundo é assim tão previsível e racional que saibamos o que é acertado?

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- Pára aí! Se não sabes o que são decisões razoáveis, como podes ser consultor de empresas e ter  vergonha na cara? Como podes acreditar que podes ajudar as empresas a formular estratégias adequadas? Na verdade, outra forma de dizer "ajudar as empresas a tomar decisões razoáveis"!!!

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O que faço, a facilitação que realizo não garante resultados. É impossível garantir resultados!!!

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Procuro seguir esta metodologia, para minimizar o risco e aumentar a probabilidade das decisões tomadas resultarem. Contudo, a priori ninguém pode classificar qualquer acção como "condenada a ter sucesso". O mundo está cheio de emoção, está cheio de paixão e, também, de alguma racionalidade, por isso, é impossível garantir que uma decisão que parece razoável, segundo certos critérios, produza bons resultados. Por isso, uso os geradores de cenários, para testar o que é que pode acontecer... 

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Dêem-se as voltas que se dêem, a conclusão é sempre a mesma, não se pode garantir que uma decisão resulte.

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Então, a minha mente voou para esta mensagem de Nassim Taleb:

"If we want to prosper and cultivate the ability to grow through stress, we need to honor the practitioners and suspect the theoreticians."

E recuei muito mais atrás até Beinhocker e aos seus arbustos!
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Se é impossível garantir à partida o sucesso das decisões tomadas e, se o mundo muda a velocidades cada vez mais vertiginosas, como é que as empresas podem aumentar a sua taxa de sucesso?
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As empresas têm de tomar decisões e experimentar, apesar de constituídas por humanos, (tão ao jeito do Eclesiastes). Decidir não mudar, quando o mundo muda é desastre quase assegurado! Decidir mudar é sempre arriscado!
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Como minimizar o risco de se tomar uma decisão errada?
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Seguindo uma metodologia que procure conciliar aquilo que uma empresa é com aquilo que são as oportunidades e ameaças existentes no meio abiótico onde opera.
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E como se minimiza o risco das consequências das decisões tomadas?
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E volto a Nassim Taleb e a Beinhocker... com lições para os países.
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Continua.

Perigosos agentes promotores da precariedade

Na sequência da série "Perigosa propaganda liberal" (aqui, aqui, aqui e aqui), acerca de Mongo este artigo "Microjobs have a massive potential" e a série de empresas focadas no JdN da passada Quinta-feira, como a Zaask. Também no mesmo dia no mesmo jornal "O mundo dos 'freelancers' está mais plano" onde se referem os sites:

• freelancer.com
• translatorcafe
• One Hour Translation
• elance.com
• odesk.com
• project4hire.com
• crowdspring.com

O que nos revela o jogo do ultimato

O jogo do ultimato é interessante.
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Um tipo recebe 10€ com uma condição, tem de os dividir com um desconhecido. Contudo, o tipo e o desconhecido só podem ficar com o dinheiro se o desconhecido aceitar a divisão.
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1.Por exemplo, o tipo pode propor: fico com 9,5€ e dou-te 0,5€.
Se o desconhecido rejeitar a proposta não há segunda oportunidade e ambos perdem os 10€.
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2.Por exemplo, o tipo pode propor: fico com 5€ e dou-te 5€.
Se o desconhecido aceitar a proposta ambos ficam com os 10€.
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Quando o desconhecido rejeita a proposta acontece algo interessante: ele opta por perder tudo em vez de perder menos!!!

"The vetoing responder is the game’s starkest challenge to economic theory. “It’s the resentment, the willingness to punish at cost, that is the whole thing,” Kahneman explained. The player who vetoes is rejecting logic no less than “free money” and making an economic decision on the basis of emotion. And it wasn’t just an occasional subject who acted contrary to the theory; practically everyone did.
...
The ultimatum game is claimed to be one of the most frequently performed of all human experiments today. ...
Yet the main reason for its enduring popularity is the belief that the game tells us much about the psychology of prices and bargaining.
...
“money alone does not rule the world” and that “simple games can be very complex.” Kahneman views the game as a milestone in establishing the importance of psychology in even simple economic decisions. “Something special had to happen for economists to pay attention,” he explained. “The ultimatum game had that feature.” One reason economists paid attention is the evident parallels to price setting. The $10 can represent the potential profit (“surplus”) on a sale. The person splitting the money is a “seller,” and the responder is a potential “buyer.” The seller may choose to keep all the profit for himself (set a high price) . . . or surrender all the profit to the seller (“sell at cost”) . . . or share the profit with the buyer. The buyer decides whether to accept the price or reject it as too high.
...
The ultimatum game presents, in concentrated form, the truly difficult part of negotiation. Where one or more hard-line bargainers are involved, there must come a moment of truth in which feints, bluffs, and built-in bargaining room are cast aside, leaving only an ultimatum. What do you do then—allow yourself to be exploited, or walk away, leaving money on the table?"

O que diz a teoria económica do mainstream?
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Que os decisores são racionais?
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Pois!
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E ainda bem que não o são, isso é o que permite a concorrência imperfeita e abre espaço para os Davids deste mundo.
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Trecho retirado de "Priceless The Myth of Fair Value (and How to Take Advantage of It)" de William Poundstone.

Novos modelos de negócio

Mais uma nova versão de modelo de negócio descrita em "What’s Your Shoe Personality?"

"JustFabulous employs a team of celebrity stylists with extensive experience dressing some of the biggest names in the entertainment industry.  Each month, the team selects and presents you with a personalized collection of five shoes that they think you will love based on your style profile.  You can then choose to buy one or more of these shoes for just $39.95 each.
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That’s right—only $39.95 for high quality, high fashion shoes.  They’re able to get this kind of pricing for their clients because they work with a selection of high-end shoe manufacturers on a direct basis.  These are high fashion styles like those sold by top designers for hundreds of dollars at retail--so, the quality is first rate.
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If you don’t like any of the selections they come up with for you that month, you can request more, or just wait until the next month to see new selections.
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Shipping is always free, and any of the shoes you select can be returned for a full credit if you don’t absolutely love them when they arrive."

Como define os preços da sua empresa?

"Despite their numerical nature, price decisions usually have a strong intuitive component. A price is not an answer to a math problem; it’s an expression of desire or a guess about what other human beings will do (accept your offer or turn it down). You name a price that “feels” about right. As the rest of this book will show, price numbers are influenced by factors the conscious mind would reject as irrelevant, irrational, or politically incorrect."

Como define os preços da sua empresa?

Trecho retirado de "Priceless The Myth of Fair Value (and How to Take Advantage of It)" de William Poundstone.

Curiosidade do dia

"One survey question began: A company is making a small profit. It is located in a community experiencing a recession with substantial unemployment but no inflation. There are many workers anxious to work at the company. The company decides to decrease wages and salaries 7% this year. Sixty-two percent judged the wage cut unfair.
In an another version of the question, the community was said to have “substantial unemployment and inflation of 12% . . . The company decided to increase salaries only 5% this year.” Now 78 percent said this was acceptable. But of course the workers’ lot is almost identical in both versions. Getting a 5 percent “raise” when prices rise 12 percent translates into nearly a 7 percent cut in buying power.
One conclusion is that inflation is the Scroogish employer’s best friend."

À atenção do TC.
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Trecho retirado de "Priceless The Myth of Fair Value (and How to Take Advantage of It)" de William Poundstone.

Por vezes, o mundo muda de tal forma que até práticas centenárias têm de mudar

Novos tempos, quase sempre exigem novas abordagens, novos métodos, algum tipo de experimentação.
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Quanto mais antigo é o método estabelecido, mais as mudanças são recebidas como um sacrilégio pela comunidade incumbente.
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A propósito de "A Revered French Winery Breaks With a Bordeaux Tradition" recordo logo a situação dos pequenos vitivinicultores do Douro, o mundo está em mudança e eles ou não a percebem ou não querem ver o status-quo perturbado. Difícil quando até os produtores grandes já perceberam que o volume não é o caminho do futuro (aqui e sobretudo aqui).
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Não sei se o Chateau Latour está no bom caminho ou não, não é esse o ponto. O ponto é que, por vezes, o mundo muda de tal forma que até práticas centenárias têm de mudar.

É por aqui

É por aqui, como defende a Sandra Alves, que passa o futuro de uma sala de aula capaz de vencer o desafio da internet, uma excelente comunicação em "Confessions of a Converted Lecturer: Eric Mazur":


A sala de aula como um espaço de interacção... antes da aula os alunos estudam a matéria, a aula é para discutir dúvidas e resolver problemas
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Uma nota pessoal: no meu 10º e 11º ano tinha uma nódoa nas minhas notas, não conseguia tirar mais de 15 ou 16 valores no final do ano. Quando cheguei ao final do 1º período do 12º ano... 15 valores. Por que não conseguia melhor? E comecei a fazer uma coisa que nunca tinha feito, comecei a estudar a matéria em casa antes da professora a dar. Quando chegava às aulas, elas serviam-me para esclarecer dúvidas, absorvia ou percebia melhor o que a professora dizia. Resultados?
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19 valores no final do 3º período (escola pública) e 19,7 valores no exame nacional!!!
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Antes de testar o novo modelo, recordo que desanimado tive uma breve conversa com a professora... não recordo ao pormenor o que dissemos, recordo sim que ela me animou a melhorar. 30 anos depois, quando vejo a senhora na missa mensal que frequento quando vou ao Porto ao Domingo, recordo sempre com carinho a força que ela me deu naquela conversa.

Alinhamento na cadeia de fornecimento

Este foi um dos temas com que terminei o último módulo de uma acção de formação que estou a dar sobre a construção de um balanced scorecard: a coerência das cadeias de valor, a coerência das cadeias de fornecimento.
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Um tema que comecei por tratar aqui por causa dos trabalhos de Veronica Martinez.
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Em "Designing The Right Supply Chain" vejo o tema abordado novamente:

"when a company is strategically coherent, its supply chain can be a linchpin of superior performance.
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Every successful company should have an operational design and management style tailored to its own purpose and strategy.
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For each of the puretone archetypes, a different mix of supply chain characteristics is required. Thus, in designing your supply chain, it’s helpful to know which puretones represent significant elements of your company’s way to play.
...
Companies don’t have to excel at everything; they can determine the kind of organization they want to be and then develop a supply chain agenda that matches this aspiration.
...
Alignment between your strategy and your supply chain has one final benefit. Because each form of leverage is associated with different metrics, it gives you an effective way to measure the ongoing health of your supply chain. Keeping track of the right metrics is crucial, helping to differentiate you from competitors on a daily basis. As an enterprise with an eye on its value proposition, you can reap substantial rewards from having this sort of very capable supply chain."

E a sua cadeia de valor, está alinhada com a sua proposta de valor?
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E a sua cadeia de valor, está desenhada para suportar a sua empresa a distinguir-se?

Curiosidade do dia

A propósito disto "Lista de clientes do "Zé das Medalhas" tem 180 nomes", parece que querem fazer passar a ideia de que ter dinheiro numa conta no exterior é crime.
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Será que todos estes emigrantes "Remessas de emigrantes atingem valor mais alto da última década" também estão a cometer um crime, ao enviar as suas poupanças para um pais diferente daquele onde vivem e trabalham?

Calçado português chega à CNN

"How 'Made in Portugal' is expanding its footprint on global stage"
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Calçado fabricado em Portugal com mão portuguesas e máquinas portuguesas:


Máquina aos 1:33 do filme, orgulhosamente produzida em Portugal!

Dois tipos de abordagem e de inovação

O mesmo sector de actividade e duas abordagens completamente diferentes; de um lado a abordagem gourmet, do outro a abordagem low-cost "Abastecemos os principais mercados do país".
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BTW, quando falamos de inovação, podemos estar a falar em inovar o produto, ou inovar no processo. A primeira aumenta o preço da venda ao cliente (aumento do valor originado percepcionado pelo cliente), a segunda diminui o custo (aumenta o valor extraído pelo produtor, ainda que, quase sempre, de forma temporária, até os concorrentes replicarem e começarem a passar essa margem extra para os clientes)
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Recordar o ecossistema de estratégias no sector conserveiro.

Quando as galinhas tiverem dentes...

O primeiro foi em 2008 e deu no que deu.
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Agora, "China com défice comercial em março", consequência da concretização da especulação.

Recomeçar

Aqui, deixei esta lição:

"First, define yourself, then, define your audience"

 Antes de definirmos quem são os clientes-alvo, onde estão e o que procuram e valorizam, temos de definir-nos a nós, à nossa empresa, para podermos perceber o que podemos oferecer e formular a nossa intenção estratégica.
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Uma empresa que chegou ao fim da linha, que finalmente parou e tomou consciência de que não adianta repetir mais do mesmo e esperar que os bons velhos tempos regressem, talvez ganhe alguma coisa em estudar o paralelismo com este conselho para pessoas de carne e osso "To Strengthen Your Confidence, Look to Your Past":

"Face the Facts: To strengthen your confidence, first face the facts. When you look to your past, you'll realize that successes often outweigh failures. ... Your track record provides an inventory of what has happened over the long run, which you can then balance against what you fear may happen in the short term.(Moi ici: Numa empresa, o exercício pode passar por olhar para trás e perceber qual é a tradição da empresa, em que é que se distingue, em que é que consegue fazer a diferença, em que é que nunca conseguirá ser a melhor. Uma análise SWOT bem feita, uma análise PESTEL bem feita, uma análise de cenários bem feita, uma análise TOWS bem feita, podem ajudar a sistematizar os elementos para esta fase)
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Focus: With your track record as a foundation, it is helpful to focus on your strengths while managing your weaknesses. Most leaders are very strong in a few competencies, average in the majority of competencies, and weak in a few. Successful leaders focus on leveraging their strengths and managing their average/weak areas so that they do not become a deterrent to their effectiveness. (Moi ici: Aqui, volto a Seth Godin com esta lição, alguns, ao fazerem a soul-searching da empresa ficam tão obcecados com os pontos fracos que ficam paralisados, ou com medo ou com tiques de perfeccionista, e plissam e plissam, não conseguem pensar para a frente enquanto não removerem os pontos fracos. Esquecem é que a remoção dos pontos fracos, quase sempre, não melhora de per si a capacidade de criar um futuro melhor)
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Faith: It is not by accident that the Latin root of the word "confidence" is con fidere, which translates to "with faith." The ultimate faith is a belief in the unseen. Leaders are called to create vision and change for the future out of uncertainty — fundamentally, they operate on a level of faith that helps give purpose, strength, and trust to the path that they carve out for their organizations. (Moi ici: O voltar a caminhar, a apostar numa nova vida empresarial, está sempre sujeito à fase do "optimismo não documentado", ninguém pode garantir à partida que vai resultar, é a fase da fé, da confiança no projecto, do ir para o alto-mar sem garantias absolutas)

BTW, os estímulos e apoios, atrasam este exercício de soul searching, poucas empresas mudam de vida enquanto a caixa registadora não as encostar à parede. Assim, muitas vezes, esse adiamento, esse prolongamento enganador leva-as até ao ponto de não-retorno. Quando acordam, já todos os nichos alternativos estão ocupados por quem mudou de vida mais cedo, ou por quem, entretanto, apareceu a partir do novo.

Curiosidade do dia

"De 2002 a 2012, assistiu-se à destruição de 265 mil empregos no sector da construção. Em 2002, os 622,3 mil postos de trabalho da construção representavam 12,2% do emprego total. No ano passado, os empregos no sector representavam somente 357,2 mil postos e 7,7% do emprego total da economia."

Trecho retirado de "Construção perde 83 mil postos de trabalho em 2012"

Mais subsídios para a reflexão sobre a farmácia do futuro

Recordo do arquivo:

• Um caminho para a farmácia do futuro (2008)
• A farmácia do futuro (parte II) (2010)
• A farmácia do futuro (parte III) (2011)
• A farmácia do futuro (parte IV) (2011)

Agora descubro outra insígnia do retalho que nos Estados Unidos está a avançar nos serviços de proximidade na saúde, a Walgreen, "As Walgreen Plays Doctor, Family Physicians Bristle".

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Interessante que estejam a ser as marcas da distribuição, também por cá, a interessar-se pelos serviços associados às doenças crónicas e ao envelhecimento generalizado da população.

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BTW, ainda ontem vi painel publicitário na auto-estrada relativo a uma clínica de marca da distribuição localizada no espaço onde está um hipermercado.

Nassim Taleb rules!!!

Em tempos, admirava-me, e questionava-me:

- Como é possível estes professores universitários não serem capazes de ver, de falar sobre o sucesso de tantas e tantas PMEs que não se basearam numa proposta de valor em torno do preço mais baixo? Por que continuam sempre a falar de eficiência e custo como a única via para o sucesso no mercado?

Com o tempo, comecei a catalogá-los como os elementos da tríade, quase todos os comentadores económicos da nossa praça enquadram-se nesse grupo. Por isso, é com um gozo pessoal enorme que encontro este trecho:

"Taleb is eloquent in his contempt for theoreticians and his admiration for practitioners. He believes that a lot of society’s troubles come from the fact that we over-estimate the role of research and analysis and downplay the role of practice and experimentation in driving advances in knowledge and material well-being.
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In fact, we reverse the real world flow of knowledge building. Most major historians suggest that theory and research lead to new insights that in turn shape our practices. In fact, he makes the case that most of our significant breakthoughs in knowledge came from experimentation and tinkering by practitioners that then got interpreted and codified by theoreticians. “ . . . we don’t put theories into practice. We create theories out of practice.” This is in part the result of “history written by losers,” the title of one of the chapters in Antifragile.  Taleb asserts that practitioners are too busy doing, so they don’t have the time to write to write their own story. (Moi ici: Daí a importância transcendental que dou ao exemplo dos pares - 2007, 2008)
...
If we want to prosper and cultivate the ability to grow through stress, we need to honor the practitioners and suspect the theoreticians. Practitioners are comfortable with messiness while theoreticians will go to great lengths to try to achieve smoothness and predictability, even if that ultimately results in more stress to the system."?

Trechos retirados de "Getting Stronger through Stress: Making Black Swans Work for You"

Acerca da batota

Ron Johnson acaba de ser despedido e é o bombo da festa no festival de críticas à sua gestão (por cá, a culpa seria do IVA ou da crise, ou do Gaspar), por isso, interessei-me logo por um artigo com um título "contrarian", "What Ron Johnson Got Right":

"Ron Johnson chose the wrong store - regarded by some as a retail backwater frequented by coupon clippers - to roll out his brazen strategy, and his execution was a disaster. But his concept was exactly right. Bricks-and-mortar retail was (and is) in a period of anxious soul-searching, and Penney itself was in deep trouble. The patient needed radical surgery. Johnson didn't have the time or temperament to dicker. When I interviewed him in 2011, just after he'd taken the reins at Penney, I asked whether it wasn't a risky proposition to completely reinvent the department store. "The opposite is what's risky," he told me. "Over the past 30 years, the department store has become less relevant... largely because of decisions the stores have made... They didn't think about the future so much as try to protect the past." The problem, he explained, wasn't the stores' size or location or marketing power or physical capabilities, "It's their lack of imagination — about the products they carry, their store environments, the way they engage customers, how they embrace the digital future." (Moi ici: Numa palavra, a falta de aposta na batota)
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That's not crazy talk. Johnson saw the problem clearly, he had an appropriate sense of urgency, he had a gut sense about how to get Penney out of its bind — and a belief"

Cuidado com as melhores práticas

No ambiente de mudança em que vivemos e, registado neste postal "Escrito nas estrelas" e continuado em "Viragem no sourcing – Parte 2", de certeza que muitas práticas estabelecidas ficaram obsoletas e passaram a ser mais prejudiciais do que benéficas:

"Companies identify best practices, particularly those of market leaders, and try to implement them. Such benchmarking has a role to play in business, but I’m not exactly a fan of the process. (Moi ici: Não há melhores práticas) It may allow enterprises to catch up with competitors, but it won’t turn them into market leaders. Organizations become winners by spotting big opportunities and inventing next practices
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Next practices are all about innovation: imagining what the future will look like; identifying the mega-opportunities that will arise; and building capabilities to capitalize on them.
...
If you look for ways to develop next practices, opportunities abound. In fact, executives are constrained not by resources but by their imagination."

Trechos retirados de "Best Practices Get You Only So Far"

"Most companies follow "best practices." Often, these are practices that most firms in their line of business have been following for many years, leading people in the industry to assume that it is simply the best way of doing things.
...
One reason why a practice's inefficiency may be difficult to spot is because when it came into existence, it was beneficial — like broadsheet newspapers once made sense. But when circumstances have changed and it has become inefficient, nobody remembers, and because everybody is now doing it, it is difficult to spot that doing it differently would in fact be better.
...
with all the best intentions, executives often implement what is considered a "best practice" in their industry. What they do not know is that some of these practices are bad habits masquerading as efficiency boosters, their real consequences lying hidden."

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BTW, muito interessante a história sobre a origem e persistência do formato "broadsheet" nos jornais.

Curiosidade do dia

A quebra homóloga das exportações em Fevereiro deste ano foi de -2.6%.
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Apesar de tudo não considero um mau resultado.
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Quase 12% das nossas exportações em 2012 foram de "Material de Transporte".
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O desempenho da nossa produção de automóveis, que é o grosso do "Material de Transporte", foi:

"Dos 37.553 veículos produzidos no primeiro trimestre de 2013, 36.722 unidades destinam-se à exportação, representando 97,8% da produção nacional. Contudo, o valor fica 27,6% abaixo do número de veículos exportados no trimestre homólogo do ano anterior. O maior mercado receptor é a Alemanha, com 22% da produção nacional."

Trecho retirado de "Produção automóvel nacional caiu 31,2% em Março"

Por que tem de ser o governo?

"É necessário fazer uma revalorização do polvo. É uma espécie que, felizmente, temos pescado em boa quantidade. A quantidade disponível aumentou, mas o valor comercial baixou face à quantidade."

Não devia ser a iniciativa privada a tratar disto?
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Trecho retirado de "Governo vai lançar campanha para valorizar polvo"
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Faz-me lembrar o velho:

Talvez a indicação de Gaspar para novos cortes acabe com estas tretas.

Fazer o "recall" de um esquema Ponzi?

Esta notícia "Fabricantes japonesas recolhem 3,4 milhões de automóveis por airbag com defeito" fez-me recuar ao programa "Negócios da semana" de ontem à noite e à conversa civilizada que os intervenientes tiveram sobre a Segurança Social.
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É impossível fazer o "recall" de um esquema Ponzi... pode-se dourar a pílula mas algures vai estoirar.

Mongo em Portugal

"Rosa Pomar. O manual da detective das lãs"

"Rosa Pomar está vinculada às malhas e ao tricot não só pelo projecto desenvolvido para o livro mas também porque é proprietária da loja Retrosaria, ao seu alcance no Chiado de Lisboa, ou através do site retrosaria.rosapomar.com. Ri-se quando diz que a loja é uma maneira de financiar o trabalho que faz, o de pesquisa. Mesmo que assim seja, Retrosaria e trabalho de pesquisa são partes do mesmo todo. Rosa explica: “Tenho conseguido criar e ter à venda na loja fios para fazer malha fiados à mão numa aldeia de Trás-os-Montes, ou numa aldeia do Baixo Minho, fios que são feitos de lã de raças portuguesas, feitos em Portugal da origem ao fim. Por outro lado, o facto de dar workshops na loja também me permite fazer a ponte entre a pesquisa que faço e o público completamente urbano.”
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Há um facto que surpreende Rosa, entre o público que povoa os workshops da Retrosaria: “Hoje em dia é mais fácil encontrar pessoas a quererem fazer meias em Lisboa que em Trás-os-Montes. As pessoas que estão nas aldeias e ainda conservam este saber que adquiriram de forma tradicional não têm muito a quem ensinar.” As explicações são ainda especulações, talvez um mix, como diria Rosa, entre revivalismo, a moda do regresso às origens e a valorização do património. Seja como for, este fenómeno está desenquadrado da sua origem, diz-nos Rosa. “Isto ainda não chegou às aldeias, e espero que chegue antes de essas pessoas morrerem, porque depois já não há ninguém para ensinar.”"

Mindset positivo e locus de controlo no interior

Uma notícia interessante, se não for apenas para sacar mais uns milhões em apoios e subsídios, "Indústria de processamento de tomate planeia centro de excelência de I&D no País":
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Quando um país pequeno como Portugal chega a esta situação:

"Portugal está hoje com uma produção de 1,2 milhões de toneladas (números finais da campanha de 2012), registando nos últimos anos "aumento de produtividade de 2% e 3% da cultura" de tomate. Os dados da AIT apontam para a venda para o exterior de quase 95% daprodução (que lhe confere a classificação de quarto maior exportador de toma­te transformado, a seguir à China, EUA e Itália), gerando um volume de negócios anual de 250 milhões de euros."

Se calhar, a indústria já não tem muito a crescer em quantidade, em toneladas, por falta de terra. Então, como é que se pode crescer nessas circunstâncias?
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Subindo na escala de valor, encontrando novas aplicações para o tomate, ou aumentando a produtividade dos terrenos, ou seja, inovando:

""A estratégia" passa então por fa­zermos aquilo que os outros não querem fazer", a saber, "formalizar um sistema de Investigação e Des­envolvimento" (I&D) que reúna "agricultores, produtores e univer­sidades" para "criar algum 'expertise' em Portugal". "É espantoso como conseguimos ultrapassar as dificuldades" encontradas na cul­tura e na indústria, afirma, "quan­do, do ponto de vista humano Por­tugal não tem uma grande escola para o sector-'. A indústria, em que hoje quatro empresas controlam 90% da produção, acaba por "ir bus­car gente muito nova e treiná-la dentro das própria companhias". Também neste aspecto, "era me­lhor não ter tanta dependência", neste caso, da "escola de Itália", onde o sector está enraizado tam­bém no currículo académico.

Num cenário em que, reconhe­ce, "algumas universidades [portu­guesas] têm sofrido muito nos últi­mos dois anos por falta de verbas", Martin Stilwell defende que a in­dústria está determinada no seu in­vestimento em excelência de I&D no país: 'Todos reconhecemos que temos de o fazer, já avançámos mui­to, agora só falta definir o modelo a adoptar - o que vamos fazer, quando, como e onde"."

Esta linguagem faz-me logo recordar o mindset positivo de Carol Dweck e um locus de controlo no interior.

Low-end and high-end consumers

"Instead of producing a one-size-fits all offer and hoping for mass market take-up, smart competitors are instead going to focus on tailoring what they do to the needs of the different segments. To win, you need to dig deeply into the specific behaviors that motivate customer groups.
...
At the low end, is price really all that motivates a buyer? If that’s what you think, you’re highly unlikely to develop a winning strategy.
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Smart retailers like dollar stores are winning by figuring this out. One strategy they use might be called the “good things in small packages” approach. If shoppers don’t have the money, you can’t expect them to buy the large, economy size. If the small, wasteful size is all they can manage, that’s all they will buy. (Moi ici: Nunca, entraram numa dessas lojas que nos dizem que têm os preços mais baixos e, por uma questão de conveniência, procuraram uma embalagem unitária e só encontraram packs familiares, mas para famílias numerosas?)
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At the high end, the challenges are different. The first problem is that it is increasingly difficult to promote the lure of exclusivity. Not only are products for the high end remarkably similar to those which the low end can aspire to, but there are so many other high-end customers that the offers are commoditized. High-end customers, too, are driven in their shopping habits by behaviors, but because they have more resources to act on their choices, it can be bewildering to try to navigate through them. Scholars have found, for instance, that more choices often mean less choosing.
...
For the high end, three complements to the usual offers of “new and improved” can make a difference.  The first is to add a component of virtue to the consumption experience.
...
The second is to add an experiential element that differentiates an offer...
The third approach is to recognize that at the high end, consumers are drowning in choices and to give them an easy path through the confusion.
...
The point about the hourglass is that customers are not defined solely by their economic circumstances."

Trechos retirados de "How companies can win both the low-end and high-end consumer"

O culto da racionalidade

"Economists live in the same world as everyone else. They have friends who buy overpriced time-shares and brothers-in-law who just don’t think. Adam Smith devoted many words to human foibles and their inevitable influence on markets. Psychology was in the lexicon of economics until the Second World War. Then things started to change.
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Under the influence of people like Samuelson and Milton Friedman, the field became progressively more mathematical. Much as dogs grow to resemble their owners, the new economics took on the features of the people now building it. Economists embodied a math-smart, self-controlled stereotype and built theories describing people exactly like themselves.
...
Part of the Chicago doctrine was that Savage-Friedman-type rationality was a prerequisite for survival in the cold, hard business world. Those failing to toe the Chicago line “would get taken advantage of in the markets. They wouldn’t go on to govern companies and be successful leaders,” Camerer said. “These rationality principles were like commandments. You’re either good or evil—and evil people get punished.”
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It was nonetheless an open secret that economic theories did not predict human behavior especially well. There was more than one way of waving that aside. Economic models typically assume two things: that people are perfectly reasonable, and also that they are perfectly well informed. Some economists adopted the position that the inhabitants of their models were ignorant, not stupid. Much of the 1970s was spent working out the ramifications of this hopeful (?) prospect."

Trechos retirados de "Priceless The Myth of Fair Value (and How to Take Advantage of It)" de William Poundstone.

Um campeão escondido

"Empresa portuguesa exporta autoclismos para mais de 50 países":

"Mora em Aveiro o segundo maior produtor europeu de autoclismos e componentes para autoclismos, que registou um volume de negócios de 43,3 milhões de euros em 2012, ligeiramente abaixo dos 44 milhões facturados no ano anterior.
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Segundo a informação disponibilizada pela OLI, fundada em 1954, a actividade exportadora ultrapassou os 80% da produção anual de 154 milhões de unidades, que já chegam a mais de 50 países dos cinco continentes.
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Com perto de 350 trabalhadores, a OLI assume-se como uma das empresas nacionais com mais patentes registadas na Europa. Em 2012 foram apresentados mais sete novos pedidos. No seu portfolio tem o sistema de dupla descarga de autoclismo, que anunciou há quase duas décadas e que hoje é uma inovação “presente em todo o mundo”.

Já há cerca de 2 anos me falaram desta empresa, a Oliveira & Irmão, como um autêntico campeão escondido.

Escrito nas estrelas

Desde 2005 ou 2006 que andamos aqui a dizer isto, recordo "O regresso dos clientes"
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Entretanto, o mainstream andava preocupado com os custos, com o proteccionismo, com as deslocalizações... em vez de se concentrar em abraçar o futuro, continuava a defender um passado que já não era sustentável.
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Agora, em 2013 temos:

"O sourcing de vestuário chegou finalmente a um ponto crítico de viragem. Em vez de continuar a perseguir os custos mais baixos à volta do mundo, o foco da indústria está agora na colaboração entre retalhistas e os seus fornecedores e na criação de uma cadeia de valor integrada.
...
«Estamos a mover-nos do preço para o valor, das encomendas grandes para o just-in-time, de longos prazos de entrega para rapidez e flexibilidade»
...
«O desenvolvimento do produto está focado na inovação em vez de na execução do pack tecnológico, o cumprimento está a evoluir para eficiência energética e sustentabilidade, a standardização está a tornar-se agora customização e a eficiência da fábrica tem a ver com produção limpa»
...
O impacto é que as relações entre cliente e fornecedor estão a mover-se de um modelo transacional «para a evolução de um conceito de cadeia de aprovisionamento e esta ideia de trabalhar de forma mais colaborativa com os nossos fornecedores. A partir daí começamos a ver a emergência de uma cadeia de valor e uma cadeia de valor envolve uma relação muito mais integrada com a base de fornecedores. Outro conceito que está a evoluir é a ideia de um ecossistema da cadeia de aprovisionamento, onde temos uma completa interdependência entre retalhistas e produtores»
...
«estamos no final de uma era do sourcing». E explicou que «o método anterior era simplesmente baixar o FOB todos os anos. Muitos profissionais nesta indústria nunca operaram num ambiente inflacionário».
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Sublinhou, contudo, que com a inflação a parecer ter vindo para ficar, as necessidades da cadeia de aprovisionamento do vestuário são cada vez mais sofisticadas, com amostras virtuais, produção integrada e múltiplos fornecedores, transparência, sistemas de encomendas integrados e alianças no fornecimento.
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«Já não pode ser uma relação transacional de fornecimento, com o primeiro nível e a marca e o segundo nível a fazer algo diferente e outros fornecedores a trabalharem de forma diferente. Temos de estar à volta da mesma mesa, durante o processo de planeamento, toda a gente a discutir questões como produção em diferentes mercados, cadeia de aprovisionamento, fornecimento de matérias-primas, para conseguir tanto eficiência como rapidez»"

Trechos retirados de "Viragem no sourcing – Parte 1"

Curiosidade do dia

"China se convierte en 2012 en el quinto mercado mundial del lujo y roza los 18.000 millones"

"En China el lujo gusta. El país se convirtió en 2012 en el quinto mercado mundial de los productos premium, con una cuota de mercado del 6%. Según datos de Euromonitor, el mercado chino del lujo tiene un valor de 17.937,50 millones de dólares (13.801,40 millones de euros).
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Aunque el gasto en productos de gama alta en el exterior de los ciudadanos chinos sea considerable, el mercado interior continúa teniendo un volumen importante y seguirá incrementando tanto su valor como su facturación en los próximos años.
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En los últimos cinco años, el volumen de ventas de productos de lujo ha triplicado su valor en el país y las previsiones apuntan a que lo duplicará de nuevo hasta 2017."

China oportunidade ou ameaça?

 

Oh, wait!

"Funcionários públicos com salários em risco no Verão"

Faz todo o sentido este pensamento

Ainda no Domingo ironizei, nesta "Curiosidade do dia", que os quase 23% de jovens norte-americanos com menos de 25 anos que estão desempregados são vítimas da moeda forte do seu país, o euro.
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Como os Estados Unidos não têm o euro como moeda e, apesar disso, também exibem elevados níveis de desemprego jovem, independentemente dos dólares atrás de dólares que continuam a ser atirados para estimular a sua economia, talvez a origem do fenómeno não seja a moeda mas algo comum a ambos os blocos económicos.
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Em Novembro passado escrevi aqui "Sobre a paranóia da eficiência e do eficientismo" com base num artigo de Clayton Christensen publicado num jornal.
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Hoje, descubro uma interessante reflexão provocada pelo mesmo artigo e que relaciona aquilo que o mainstream valoriza, na monitorização do desempenho, com os níveis de desemprego. Para mim, faz todo o sentido esta via de pensamento "The Present Jobless Innovation Era We Face" (muito bom mesmo!!!).
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Um exemplo, entre tantos outros aqui, "As employers push efficiency, the daily grind wears down workers":

"“If you're a highly skilled employee with highly marketable talents, they're going to pay dearly for you. But if you're a relatively fungible person, with nothing that separates you from anybody else, the risks and costs have been shifted to you at a dramatic rate,” said Rita Gunther McGrath, a management professor at Columbia University's business school."

E a pressão começa sobre as empresas: se elas produzem algo de distintivo com vantagem, OK, podem jogar no campeonato da eficácia; caso contrário, estão no campeonato da eficiência e são pressionadas e pressionadas e pressionadas... e têm de aliviar a pressão passando-a para alguém, ou automatizam ou ...
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Só a aposta na subida na escala de valor, no numerador da equação da produtividade, permite aspirar a um mundo com empregos.

Subir na escala de valor!

Sempre a aparecerem em notícias sobre novas propostas inovadoras... depois de "Exportações com inovação", mais um exemplo da abertura da Amorim à inovação e à experimentação com "A moda da cortiça já não é só rolhas".
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Subir na escala de valor!
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BTW

Comparações enganadoras (parte IV)

Parte I e parte II e parte III.
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Esqueçamos então a fungibilidade das várias modalidades de calçado e analisemos a evolução dos preços de 2010 para 2011, para cada categoria:

Confesso que não esperava chegar a esta conclusão, os preços do calçado de couro português são os que mais crescem, apesar de se deixar tanto dinheiro em cima da mesa, a indústria portuguesa de calçado consegue ser a que mais aumenta os seus preços em todas as categorias onde está presente.

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Cuidado, da próxima vez que se disser que Portugal pratica preços mais altos que Espanha, recordar estes números e a fungibilidade.