Curiosidade do dia

Não acredito na narrativa da "espiral recessiva"!

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Tínhamos uma economia com um perfil insustentável, assente nos apoios e dinheiros do Estado e no crédito fácil e barato.

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O que estes anos de austeridade têm feito é: 

• reduzir os gasto do Estado (a tarefa menos bem sucedida); e
• eliminar muitas empresas por via da quebra da procura interna (e aqui, recordando Darwin, morrem as boas e as más, vão sobrevivendo e progredindo as mais adaptáveis).

As empresas e os empresários mais adaptáveis vão seguindo o seu caminho. 

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Os media e os políticos estão sempre a viver nos extremos: optimismo côr de rosa vs pessimismo doentio.

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Pena que sintomas da economia real sejam esquecidos ou ignorados na vertigem da espuma que nos domina. Por exemplo: há quantos meses tivemos três, quase quatro, sectores da actividade económica a criar emprego líquido homólogo? 

Desde Fevereiro de 2012!!!

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E já agora, a ordenação é impressionantemente reveladora do que se está a passar.

E ainda se queixam do vandalismo!!!

Mongo em todo o lado

Mongo está em todo o lado... entranha-se em tudo.
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Leio isto "How to: set up an online radio station" e começo a imaginar:

• uma tribo de surfistas a criarem a sua rádio, ou as suas rádios, para contar como foi o dia e como vai ser o dia seguinte;
• um festival de música a criar o seu próprio canal durante a realização do mesmo;
• um curioso a relatar um desafio de futebol dos distritais;
• um centro comercial a ter a sua estação;
• um grupo que cria uma estação para passar a música que faz;

Não precisam de operar 24 horas por dia e 365 dias por ano, podem ser efémeras, podem ser só a certas horas do dia, muitas serão animadas por "amadores" e não terão publicidade. 

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As rádios incumbentes não vão pestanejar, são "weirdos" a passar tempo. 

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Depois, um dia, os marketeiros vão descobrir que são um meio mais interessante e barato... se quero passar publicidade sobre artigos de surf porque não trabalhar com a tribo do surf na sua rádio? 

Acerca do uso da palavra disruptivo

Ontem à noite, estudava um documento onde um grupo de empreendedores apresenta o seu caso e justifica o seu financiamento.
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A certa altura escrevem algo:

"o produto proposto representa uma abordagem claramente disruptiva"

Depois, mais à frente escrevem:

"o produto proposto pode ser visto como disruptivo porque servirá clientes-alvo cujas necessidades não estão a ser servidas pelos incumbentes actuais" 

Dois reparos, relativamente a este tipo de argumentação:

• "A better product isn’t necessarily disruptive."
• "Business models, not products, are disruptive. People sometimes say a technology is disruptive. It’s more appropriate to call the business model disruptive. In order for a company to disrupt, the revenue and cost structure of the incumbents that the company faces must keep them from responding. It’s easy for other companies to add Kayak-like technology to existing products. The business model, not the technology, usually determines whether it is uneconomic for the incumbent to pursue the disruptor."
• "Contrary to conventional wisdom, startups with better products seldom succeed unless they are also disruptive."

E, relativamente ao uso da palavra "disruptivo":

• A palavra disruptivo usa-se quando um incumbente vê um novo player chegar ao mercado e nada faz porque não lhe interessa ou não pode. Normalmente, não lhe interessa ou não pode, quando o novo player aparece com uma oferta que parece inferior e que se destina a servir os piores clientes do incumbente, os overserved. Por isso, quando o incumbente vê esses clientes a desertarem para o novo player até agradece e nada faz porque não está a ver os seus clientes-nata a optarem por uma oferta inferior;
• Se um novo player aparece com uma oferta para servir clientes underserved do incumbente, é claro que o incumbente vai responder e vai "pôr toda a carne no assador" para manter essa nata de clientes e obter maiores retornos. E, nesses casos, quase sempre o incumbente ganha, não tem nenhum dilema a resolver.

Trecho retirado de "What “Disrupt” Really Means"

Pós-geografia

Na sequência do escrito em "Uma perspectiva interessante", e das queixas da artesã numa feira tradicional de Agosto, esta história pode servir de exemplo e motivação:

"A porta de saída dos produtos da Ecolã abriu-se quando João Clara foi procurado por uma professora universitária de design têxtil oriunda da Bélgica. Nele de Block foi a Manteigas à procura do burel na expectativa de que seria uma produção muito próxima do "loden" austríaco, um tecido de características e modo de fabrico similares. Ao aperceber-sede que poderia dar asas à criatividade usando o produto de Manteigas, a docente firmou com o empresário uma sociedade em partes iguais - a Sennes - com o objectivo de desenhar colecções muito arrojadas, capazes de romper com a sobriedade tradicional, e a seguir exportá -Ias. Desde então, João Clara e a sócia começaram a preencher a agenda anual com feiras, salões e mostras de várias temáticas: da moda aos produtos naturais, até aos certames dedicados ao artesanato. Para este ano, têm assinalados na agenda 36 eventos. 24 dos quais em território nacional."

Desta forma, em 2012, um terço da produção foi exportada para o Japão!
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Quando temos um produto que não podemos mudar, sob pena de ser outra coisa, sob pena de se perder a alma, e os clientes mudam de gosto; então, há que pôr os pés ao caminho e procurar clientes alternativos noutras paragens.
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Só com muita sorte, como neste caso, é que alguém vem ter connosco.
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E se o produtor ou artesão não está para aí virado, talvez alguém que sirva de agente do produto para o mercado internacional...

Trecho retirado de "Lã da Serra conquista mercado japonês"

Mais uma asneira dos políticos

Como tento explicar nesta apresentação:

Preço-baixo from Carlos da Cruz

Como se percebe tão bem com o exemplo da Xiameter
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Esta história "Presidente da Galp entende que bombas low-cost também devem vender combustível normal" é mais um exemplo da ignorância dos políticos. Ignorância que provoca estragos atrás de estragos na economia real.
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Os políticos que querem impor bombas low-cost são como os empresários, que refiro na apresentação, que julgam que low-cost é fazer mais desconto, que low-cost é ter menor margem.
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Esta gente não percebe que por detrás do low-cost há um modelo de negócio diferente?
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Esta gente não percebe que, como escrevo há anos neste blogue, o low-cost não é para quem quer, é para quem pode. E, poder, resulta de se ter um modelo de negócio preparado para isso.
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A primeira vez que fiz esta afirmação no blogue "o low-cost não é para quem quer, é para quem pode" usei uma imagem deste tipo

para ilustrar que o cemitério do mundo dos negócios está cheio dos que tentaram viver do preço-mais-baixo sem ter modelo de negócio para isso.
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Já não falta muito para venezuelarmos isto e se começarem a impor preços administrativamente.
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BTW, façam a experiência de conduzir o vosso carro a 30 km/h

Estratégia e pessoas (parte I)

No Verão de 2004 comecei a escrever um livro, "Balanced Scorecard - Concentrar uma organização no que é essencial", que acabou por ser publicado em Fevereiro de 2006.
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Neste postal "Justificação para um livro" justifiquei a sua elaboração.
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Antes de entrar a fundo no balanced scorecard, tinha mergulhado a fundo no mundo da modelação de organizações com base na abordagem por processos. Julgo que essa particularidade me ajudou a ver e a pensar a operacionalização da estratégia de uma forma mais concreta, mais ancorada.
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Quando comecei a olhar para os processos como as âncoras que poderiam tornar permanentes as transformações que se querem induzir com as iniciativas estratégicas (e as iniciativas são sempre transientes e, há o perigo real do "I'll be back!") (Recordar "Modelar sistemas" e "Abordagem por processos ao serviço da execução estratégica") comecei a diferenciar os processos em função da sua contribuição para a execução da estratégia. Por isso, em 2007 comecei a usar aqui no blogue a terminologia de processos de contexto e de processos críticos ou nucleares ou chave:

• Como descobri que não é suficiente optimizar os processos-chave (parte I)
• Como descobri que não é suficiente optimizar os processos-chave (parte II)
• Como descobri que não é suficiente optimizar os processos-chave (parte III)
• Processos contexto e processos nucleares

Os processos nucleares são fundamentais para a execução da estratégia, uma empresa deve estar e ser obcecada na sua melhoria. A melhoria nesses processos gera diferenciação, satisfaz clientes-alvo e permite margens superiores.

Os processos de contexto não precisam de ser excelentes, pois isso seria um desperdício de recursos, basta-lhes ser eficientes, basta-lhes cumprir o prometido.

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E isto gera formas diferentes de pensar acerca dos processos que uma organização realiza, e acerca de quem os executa e dos seus comportamentos.

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Ao fim destes anos todos, só esta semana encontrei um texto que se aproxima da abordagem que sigo para relacionar estratégia, processos e pessoas. Trata-se de "The New Functional Agenda How Corporate Functions Can Add Value in a New Strategic Era".

Continua

Não é nada fácil abandonar o modelo mental do todo-o-terreno

O tema deste postal "Uns produzem sapatos, outros..." foi o mote para uma reflexão, em curso numa empresa, sobre o desenvolvimento de uma nova marca.

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A certa altura, uma colega fez uma afirmação que apontei no meu bloco e que não me tem saído do meu palco mental. Ela disse algo como:

"Quem tem poder de compra pode escolher um par para cada ocasião" 

Entretanto, já relacionei a frase com a reflexão de Peppers que referi em "Aumentar o "producer surplus", o caminho menos percorrido (parte IV)" e com a reflexão de Hermann Simon que referi em "Uma comichão mental".
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Quando uma empresa quer subir na escala de valor, quando quer vender uma oferta a um preço mais elevado, numa outra ordem de grandeza, num outro tipo de prateleira, tem de perceber que essa oferta tem de ser cada vez mais específica, mais adequada a um serviço concreto. E perceber que quem tem poder de compra não precisa de uma oferta todo-o-terreno que dê para vários serviços.
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Por isso, não é fácil... não é nada fácil abandonar o modelo mental do todo-o-terreno e abraçar o modelo mental do serviço específico.

Curiosidade do dia

Nestes tempos, em que se prevê o fim do retalho físico e em que as vendas online avançam de forma imparável,  o que propomos neste blogue desde pelo menos 2008?
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A batota - "A apologia da batota (parte I)"
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Quem são os reis da batota? Os criadores de experiências!!!

"Today, Apple CEO Tim Cook spoke at Goldman's technology conference with analyst Bill Shope. Among other factoids, Cook mentioned that 120 million people visited Apple's retail stores last year.
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I wondered how that stacked up against Disney's theme parks across the globe. It turns out, they're close! Add up all the Disney lands and worlds and kingdoms and 125 million people visited a theme park in 2011, the last year for which statistics are available"

Acerca da estratégia

"We may want to grow – but growth is not a strategy.
We may want to go international – but that is not a strategy.
We may want to improve our businesses – but that is not a strategy.
We may want to be more efficient – but efficiency is not a strategy.
We may want to consolidate – but that is not a strategy.
We want to be beat our competitors – but that is not a strategy.
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These are all steps we can take – they are not strategies. Many companies become fixated on a particular step or objective and consider it to be their strategy. These companies then literally go over the cliff, because people do not know why they are doing those things."

Conseguem recordar situações em que tantas e tantas pessoas referiram aqueles "quereres" como se fossem estratégias... estratégia não é um conjunto de "quereres", é um conjunto de escolhas.
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Este texto "How Leaders Mistake Execution for Strategy (and Why That Damages Both)" (alternativa) também vale a pena ser lido. E já agora, como começou a definição da estratégia da sua empresa?
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Trecho retirado de "What is Strategy Again?"

Acerca do crescimento das nossas exportações

Neste postal "Pois... gostava de o ouvir sobre isto", num comentário escreveu-se:

“As exportações não cresceram muito. Se nos reportarmos a 2007, período antes da crise, as vendas para o exterior aumentaram muito pouco.”

Vamos a alguns factos:

• Primeiro este gráfico com a evolução das exportações de bens nos últimos 20 anos:

• Caldeira Cabral, como referi em "OMG... e vão viver de quê? (parte IX) ou Mt 11, 25" comparou o crescimento das exportações portuguesas com as de outros países europeus, dentro e fora do euro, no período 2005-2010. E nesse período ficamos em 3º lugar só atrás da Alemanha e da Holanda e, por exemplo, acima da Irlanda;
• Fiz as contas para o período 2007-2012... o período do comentário e, nesse período, as nossas exportações de bens cresceram 18% enquanto as alemãs cresceram 13%. Nada mau!
• E no ano passado voltamos a ser melhores que os alemães.

Que dizer desta reflexão sobre competitividade, depois de olhar para os números acima?
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BTW, acabo de ouvir Camilo Lourenço, num podcast, defender que a queda do crescimento das exportações para o espaço extra-UE se deve ao aumento da cotação do euro... não creio.

E (Boletim Mensal da Economia de 31.01.2013)

E (Boletim Mensal do INE)

Desconfio que seja mais por causa da evolução da procura nesses países do que por causa da taxa de câmbio.

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A magia começa mesmo

A propósito deste artigo "Death To Core Competency: Lessons From Nike, Apple, Netflix", com coisas com que não concordo como, por exemplo:

"In a world of rapid disruption, the idea of having a core competency--an intrinsic set of skills required to thrive in certain markets--is an outmoded principle."

O que me interessa é pegar no exemplo da Nike:

"Known for decades as a shoe company, Nike is undergoing a digital revolution. In recent years, it's launched everything from apps that are standard issue on the iPhone to wearable devices to web services.
...
Last year, it launched FuelBand, a high-end electronic wristband that tracks your energy output and signaled Nike's growing strength in the digital realm. "Think about it: Nike is now included in conversations around technology--it's shifted into an adjacent industry, breaking out of apparel and into tech, data, and services," says Forrester Research analyst Sarah Rotman Epps."

Imaginem que a Nike deixa de pensar-se, de ver-se como uma empresa de calçado ou de vestuário desportivo e começa a pensar no job to be done (jtbd) do seu cliente.
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Por que é que alguém pratica desporto?
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Por exemplo, para manter a forma física.
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E o que é que esse alguém precisa para manter a forma física?

• sapatos;
• palmilhas;
• meias;
• calções;
• camisola; 
• gorro;
• corta-vento;
• impermeável;

Isto é o tradicional. Contudo, durante a realização do exercício, esse alguém precisa também de sentir-se em segurança, de ser visto. Pode precisar de reflectores e/ou de iluminação.

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E o que é que alguém que corre para manter a forma física gostaria de sentir?

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Que está a obter resultados, por isso, por exemplo, vai à balança com regularidade.

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E o que é que alguém que corre para manter a forma física gostaria de saber?

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Como é que está a evoluir? Quantas calorias queimou? Como está o seu ritmo cardíaco? Qual o percurso que fez? Quantos quilómetros fez? Quanto tempo demorou? Foi mais ou menos rápido que na semana passada?

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E esse alguém que corre pode fazer parte de uma comunidade, de uma tribo. O que gostaria de fazer?

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Partilhar os seus resultados com os outros membros da tribo.

Desafiar os outros membros da tribo para competir.

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Quando é que a Nike começa a dar aulas sobre técnicas de corrida aos seus clientes? (Se calhar já dá... no You Tube, através de DVDs, nas lojas - como os cursos de crochet nas lojas)
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E a Nike já dá aulas de nutrição?
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Quando uma empresa se afasta do que produz e começa a focar-se na actividade do cliente, a magia começa...

Curiosidade do dia

Era útil que esta informação fosse mais divulgada:

Os dados são retirados do último Boletim Mensal da Economia, publicado a 31 de Janeiro último, do quadro 3.8 sobre "Comércio Internacional de Bens e Serviços"
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Recordar:

• Entre Junho e Julho?
• Antes de Julho de 2012

Pois... gostava de o ouvir sobre isto

Esta manhã tive de procurar uma informação na minha agenda de 2012, sim, continuo a preferir o papel para isso. Como não me recordava da data, comecei pela primeira página e, fui folheando e folheando ... até que chego a uma segunda-feira, 16 de Janeiro de 2012.
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Pelos vistos assisti, na noite desse dia ao programa "Olhos nos Olhos" na TVI24, com Judite de Sousa e Medina Carreira e, tive o cuidado de apontar a hora: 22h 18 min.
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A essa hora Medina Carreira dixit "Nunca a balança [comercial] se equilibrará"
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O que terá o mesmo Medina Carreira a dizer agora?

A magia começa ...

As commodities só existem na cabeça das pessoas.
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Se uma empresa trata o que oferece no mercado como uma commodity, então vai ser visto pelos potenciais clientes como uma commodity.
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Só ontem realizei que aquilo a que chamo o desenvolvimento de relações amorosas na base de uma estratégia, é o que Richard Normann, que aprendi a respeitar muito, muito, muito, com "Reframing Business - When the Map Changes the Landscape" chama densificar uma relação.
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A pesquisa no blogue sobre as relações amorosas levou-me a esta frase:

"commodities don’t really exist. The customers are all different, and if you do not understand that, you are commoditizing something"

Hoje, encontro este texto "Brand Strategy for Commodities".

A magia começa quando deixamos de nos focar na oferta que fazemos e começamos a pensar na finalidade que o cliente pretende atingir ao "contratar"  um produto/serviço, um recurso, para fazer algo na sua vida.

Lições alemãs e de mercados emergentes

A conjunção do fenómeno Mongo (com o seu manancial de fazedores, de prosumers, de PMEs), com o fim da geografia e com a concentração da sua actividade onde podem fazer a diferença.
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Há anos que escrevo aqui que temos de ser como os alemães, não a produzir o que eles produzem, mas a produzir e vender como eles vendem:

• "Extreme Focus and the Success of Germany's Mittelstand"

"But the truth is that the really successful companies are highly focused, achieving unprecedented efficiencies by designing a business model with a razor-thin focus and learning to do the one thing really well.
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Thanks to this extreme focus there is no need for complicated processes, expensive equipment and underutilized (and expensive) resources."

• "The Rise of the Nano-Multinational" 

"In the traditional view of the global economy, SMEs are seen acting merely as suppliers to multinational companies," (Moi ici: Um ponto de vista muito comum em Portugal e muito bajulado pelos media)
...
I feel that this Western-centric perception of SMEs and their struggles and prospects in the global marketplace misses a key trend that has already begun in earnest in emerging markets. There is growing evidence of global SMEs that do more than supply inputs for the global supply chain. Beyond their products or names becoming known in multiple countries, or even used across the globe, some SMEs will actually do what once only giant corporations could and actually establish operations in multiple countries. Or as they say in the more uppity business schools: build a global footprint.
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That is to say, SMEs are now primed to move above where policy wonks believe is their best perch — as trade lubricators who facilitate the circulation of inputs in a global production machine controlled by big business — and become significant brands and final economic output generators. They shall become multinationals in their own right. Nano-multinationals."

Um sector maduro para a mudança...

Recordar "Frases de antologia", depois:

• "Is Your College Going Out of Business?"

"The class of 2014 and beyond now has to prepare a college value plan. What classes are you going to take online that enable you to get the most credits for the least cost. What classes are you going to take at a local, low-cost school so you can get additional credits at the lowest cost.
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Then, with your freshman and sophomore classes out of the way, you can start to figure out which school you would like to transfer to, or two years from now, which online classes you can take that challenge you and prepare you for the areas you want to focus on. If you have the personal discipline you may be able to avoid ever having to step on a campus and graduating with a good degree and, miracle of miracles, no debt.
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For the smart student who cares about getting their money's worth from college, the days of one school for four years are over."

• "An eBay For Professors To Sell College Courses Directly To Students" 

"In yet another step toward democratizing higher education, StraighterLine, a pioneering provider of accredited, low-cost, self-paced online college courses, has started a new feature called "Professor Direct." The program--which will be eligible for college credit through the American Council on Education--gives professors the option to teach courses directly to students."

• "The MOOC movement is not an indicator of educational evolution"

"Somehow, recently, a lot of people have taken an interest in the broadcast of canned educational materials, and this practice — under a term that proponents and detractors have settled on, massive open online course (MOOC) — is getting a publicity surge. I know that the series of online classes offered by Stanford proved to be extraordinarily popular, leading to the foundation of Udacity and a number of other companies."

• "Columbia B-school's Glenn Hubbard: Is an MBA worth it?"

"you would have lots of informal spaces in a building where ideas happen." (Moi ici: As ideias acontecem onde as pessoas estão)

• "Clay Christensen: First the media gets disrupted, then comes the education industry" 

"Generally, universities are doing very well financially, so they don’t feel from the data that their world is going to collapse. But I think even five years from now these enterprises are going to be in real trouble.”
...
When it comes to education, Christensen said that the availability of fairly high-quality online learning would be the disruptive force because “it will take root in its simplest applications, then just get better and better.”" 

Um sector maduro para a mudança...

Curiosidade do dia

"Specifically, 33.6% of respondents stated that they are "considering" bringing manufacturing back to the U.S. while only 15.3% of U.S. companies stated that they are "definitively" planning to re-shore activities to the U.S.
...
To understand the reasons for the change in manufacturing footprint, we asked companies to identify the drivers of this decision. As you can see in the list below, the top reason to move manufacturing back to the U.S. is to cut Time-to-Market. Cost Reduction and Product Quality are not far below.
The top six decision drivers for companies to re-shore are:
1. Time-to-Market (73.7%)
2. Cost Reductions (63.9%)
3. Product Quality (62.2%)
4. More Control (56.8%)
5. Hidden Supply Chain Management Costs (51.4%)
6. Protect IP (48.5%)"

Trecho retirado de "U.S. Re-Shoring: A Turning Point"

BTW,

"we are in the middle of a transformation from a global manufacturing strategy, where the focus is on low cost countries, to a more regional strategy, where China is for China, U.S. (or Mexico and Latin America) is for the Americas and Eastern Europe is for European markets.
This trend has picked up pace in the last few years not only because of job losses in the U.S., but also because the economics that made off-shoring attractive in the first place have changed for the following reasons:

• oil price;

• labor costs;

• automation;

• risk"

E os segredos revelados do eficientismo vão acelerar ainda mais esta transição

"In the same way that small-plot gardens can thrive even in the presence of factory farms, small manufacturing companies can thrive if they are nimble and innovative.
...
The sorts of businesses that capitalize on being close to their market range from custom furniture, which needs close contact with customers, to high-end mattresses (build-on-demand lowers cost), to niche couture (my own office building in the hot high-tech district South of Market also houses some textile factories, with immigrant Chinese workers working on locally designed clothes). That’s always been the case, but now these companies aren’t just local. If they’re sufficiently innovative, they can sell globally, too, online.
...
I don’t want to suggest that companies won’t continue to outsource manufacturing to China or other low-cost countries. For many industries, the combination of relatively cheap labor and the concentration of suppliers that you can find in Guangdong is unbeatable.
...
But what’s clear is that it’s not the only choice. At some scales, manufacturing in huge Chinese factories may continue to be an unbeatable answer. But at other scales, the advantages of making things close to home, with minimal delays and maximum flexibility, can be a better choice. And with more automation, the economic gap between manufacturing in China versus manufacturing in the United States is shrinking.
...
In short, electronics can be made in America, as long as they’re specialty electronics, selling in the thousands, not millions. (Moi ici: Ainda me lembro do meu último emprego... de onde estive quase a sair para criar uma empresa dedicada à produção de pequenas séries de circuitos impressos de dupla camada. Só havia produção para grandes séries)
...
Such specialty goods usually command higher margins and are less likely to face competition from other commodity suppliers. It’s a classic market niche for a midsized manufacturing business. Big enough to sell globally and have an established brand, but not so big that it falls into the commodity deathtrap of razor-thin margins and scary overexposure to economic swings and the changing taste of fickle consumers."

Como Dave Bowman diz ao HAL:

"Something Wonderful is Going to Happen"

E os segredos revelados do eficientismo massificado vão acelerar ainda mais esta transição para um mundo de prosumers e fazedores.

Trechos retirados de "Makers - The new industrial revolution" de Chris Anderson

O mercado interno não está morto

Para todos aqueles que acham que o mercado interno está morto.

"Desde que chegou a Portugal, no ano 2000, a Bimby nunca tinha vendido tanto. Em 2012, este robot de cozinha da alemã Vorwerk, ... vendeu mais de 35 mil unidades no mercado nacional. E superou todas as expectativas.
...
O objectivo inicial era vender 29 mil máquinas, antecipando uma quebra face às 32 mil Bimby vendidas em 2011. «Com tudo o que se previa para 2012, com subidas de impostos e cortes nos subsídios, jamais pensei que pudesse ter o melhor ano de sempre», assume a presidente executiva da Bimby Portugal, Isabel Padinha, em entrevista ao SOL.
...
Comercializada exclusivamente por venda directa – o vendedor começa por fazer uma demonstração em casa do potencial comprador – uma Bimby custa 966 euros. Em Portugal, 40% dos aparelhos são pagos a pronto."

Trechos retirados de "Bimby com recorde de vendas em Portugal em 2012"

BTW, "Cada vez mais portugueses estudam alemão para fugir à crise"

BTW, recordar "Dá que pensar"

O mercado interno não está morto!
É claro que o rendimento disponível caiu muito mas estes desempenhos querem dizer algo. As pessoas perante novos contextos têm trabalhos novos que querem ver realizados, têm objectivos novos que querem alcançar, têm experiências novas que querem viver.
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A sua empresa tem feito alguma coisa para acompanhar esta migração de valor?
Não chega cortar e poupar, há que pensar no futuro e o futuro começa quando se seduzem clientes.

the ones to which a company says 'no'

Ter uma estratégia passa por fazer escolhas!
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Ter uma estratégia passa por se saber para quem se trabalha, saber quem são os clientes-alvo.
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Ter uma estratégia passa por se saber que encomendas recusar: saber quem não é cliente e o que não se vai fazer.
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E isto não é nada fácil.
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Recordo o que li em Agosto de 2008:

"the most important orders are the ones to which a company says 'no'."

Por isso, respeito as empresas que são capazes de o fazer:

"Realizing that regular gyms can be intimidating to overweight users, Downsize Fitness has tailored its fitness centers to bigger customers to make them feel more at ease while exercising.
...
only those who are at least 50 pounds overweight can take part in the programs available at the centers" 

Como tão bem sumariza Rags Srinivasan em "Demarketing":

"Demarketing is not a tactic like reverse psychology, it is about making choices!
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Turn away the wrong customers so you won’t turn off the right customers."

Curiosidade do dia

"Right now, in the automotive industry, labor represents less than 15 percent of the cost of the vehicle (the United Auto Workers union claims that it is just 10 percent, but that includes only assembly-line workers, not office, management, and R&D)."

Não se deixem enganar pelas armadilhas do senhor Marchionne.

Trecho retirado de "Makers - The New Industrial Revolution" de Chris Anderson.

Tão verdade!!!

"A new scientific truth does not triumph by convincing its opponents and making them see the light, but rather because its opponents eventually die, and a new generation grows up that is familiar with it."

Esta citação de Max Planck fez-me logo pensar nos economistas da nossa praça, formados (metidos num molde) num outro tempo e incapazes de pensar em valor, em diferenciação e presos ao mundo dos custos.

"Custa tanto assim meter isto na cabeça?"

Não foi nada mau!

Quando Cavaco Silva concorreu às eleições presidenciais de 2006 num dos debates, para minimizar o facto de não ter sido membro do partido então na chefia do governo, afirmou algo do género:

"2 adultos perante os mesmos factos chegam às mesmas conclusões"

Costumo usar a frase, embora modificada, na minha vida profissional:

"2 adultos, ambos de boa-fé, perante os mesmos factos podem chegar a conclusões diferentes"

Ao escrever a última frase recordei-me de um texto de Kanehman, incluído em "Thinking, Fast and Slow" onde ele compara a interpretação que os humanos dão a uma frase em função do tom em que é proferida.
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Diferentes experiências de vida, diferentes perspectivas sobre o mundo, ajudam a olhar para os mesmos factos:

E ver coisas diferentes, sempre de boa-fé.
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Escrevo isto a propósito de "Exportações crescem 5,8% em 2012, mas acentuam sinais negativos no final do ano"
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Em 2012 as nossas exportações para a UE representaram cerca de 71% do total das exportações.
As previsões apontam para que em 2012 o crescimento do PIB na UE tenha sido de -0,3% (Eurostat).
E mesmo neste ambiente as exportações para a UE cresceram quase 1%.
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Qual a economia mais competitiva da zona euro? Parece que é a Alemanha!
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Quanto cresceram as exportações alemãs em 2012?
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Para a UE -0,3% (baixaram!)
No total +3,4%.

Não foi nada mau!

Não tente ser o melhor

Em 2004, durante um evento de lançamento na Europa do livro "Strategy Maps - Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes", coloquei a David Norton uma dúvida sobre um diapositivo com a figura:

Perguntei algo como:
- Faz sentido num mesmo mapa da estratégia assumir-se que se quer ser, ao mesmo tempo: excelente nas operações; excelente na customização e excelente na inovação da oferta?
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Recordo que não fiquei satisfeito com a resposta.
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Cedo aprendi que tentar ser o melhor a tudo, é uma receita para o desastre.
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Voltei a recordar esta figura, e a dúvida de então, por causa desta figura:

E deste detalhe:

Retirados daqui.
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E por causa desta reflexão "Few Companies Understand What 'Building The Best Product' Really Means" onde leio:

"One thing that came up was the idea of creating the best product. This has been an on and off cliche in the tech business for a long time. For periods of time, people get obsessed about how “the best product will win.”"

Cada vez mais acredito menos nesta história de "o melhor produto"...
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Quem define o que é melhor? Os clientes!
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E o que é que está a acontecer aos clientes? They are all weird and becoming weirder!
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Como escreveu Anderson em "A cauda Longa" o mercado e a cultura dos hits foi chão que deu uvas, foi um fenómeno do século XX e da sua cultura de massificação.
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E recordo Porter via Magretta:

"But if you want to win, says Michael Porter, this is absolutely the wrong way to think about competition. In fact, it's practically a guarantee of mediocre performance. The first problem with the competition-to-be-the-best mindset is that, in the vast majority of businesses, there is simply no such thing as "the best."
...
In war, there can be only one winner. Not so in business, where companies like WalMart and Target can thrive and co-exist, each offering a different kind of value to its customers. In sports, there is just one contest with one set of rules. Not so in business, which is more complex and open-ended. Within an industry, there can be multiple contests, not just one, based on which needs are to be served. McDonald's is a winner in fast food, specifically fast burgers. But In-N-Out Burger thrives on slow burgers. Its customers are happy to wait ten minutes or more (an eternity by McDonald's stopwatch) for non-processed, fresh burgers cooked to order.
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Here's the problem: When rivals all pursue the "one best way" to compete, they find themselves on a collision course, trapped in a destructive, zero-sum competition that no one can win. Everyone in the industry follows the same advice. Companies benchmark each other's practices and products. Customers, lacking meaningful choice, buy on price alone. Profitability deteriorates."

Hoje, olho para aquela figura lá de cima de forma diferente, vejo-a como um "template", tenta ter lá tudo para, depois, se seleccionar apenas o que faz sentido, tendo em conta os clientes-alvo e a proposta de valor.
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Quando se tenta fazer o mesmo (será que é esse o objectivo?), com indicadores, como na 2ª figura a coisa não resulta, definitivamente.  Admitamos que a figura é para ser usada como um "template": será que os indicadores para a perspectiva clientes e para a perspectiva financeira não dependem da proposta de valor? Por exemplo, como ainda há tempos deu para ver com Christensen e Peppers, o low-cost (excelencia operacional) pensa no retorno agregado de um SKU, a inovação concentra-se no retorno unitário de um SKU.

A radioclubização das marcas

Esta história da carne de cavalo "Lean Six no seu prato?" ilustra aquilo a que chamo a radioclubização das marcas.
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As marcas (basta pesquisar Centromarca neste blogue) criticam as práticas seguidas pela grande distribuição com as suas marcas próprias. No entanto, o que os clientes vêem, muitas vezes, são carapaças que embalam algo sem o potencial de valor que apregoam, são pálidas imagens de um passado "glorioso" sacrificado no altar do eficientismo.
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Reparem no circuito que se destapa com esta investigação... o consumidor fica satisfeito? O consumidor fica imperturbável? Onde está o valor da autenticidade? Onde está o valor da marca? Como fica a confiança?
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Ontem, Seth Godin escreveu este postal "Humanize it". Escreveu-o a pensar nas pessoas, a pensar nos fazedores (makers), a pensar nos artistas. Contudo, também o recomendo às PMEs:

"What industrialists do: They dehumanize what they make, so it is the brand and the organization and the factory that is known and trusted (Moi ici: Trusted?), not the person on the line. (This is not always a bad thing--there are many items where consumers prefer perfect instead of human).
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The only alternative is to humanize our work. To create something that only you could have made, or said, or conceived of. When it looks and feels like you, when you are the trusted source (not an anonymous trademark) then you are on the spot, under pressure and deservedly valued."

Descubro no Twitter estas frases de @nilofer:

"Relationships are to the Social Era what efficiency was to the Industrial Era.
And we all remember what relationships are built on, don't we? Trust. The asset as valuable as capital, oil, land, silicon." 

Curiosidade do dia

"Interestingly, the European banking sector is much larger than the US banking sector. The wholesale banking sector in the US is around $3 trillion, whereas it is some $30 trillion in Europe, thus accounting for the difficulty in resolving the current banking crisis there."

Trecho retirado de "Can Banks Delight Customers?"

A billion little entrepreneurial opportunities

Cory Doctorow escreveu um livro de ficção científica chamado "Makers" onde se pode ler este poema dedicado a Mongo:

“Capitalism is eating itself. The market works, and when it works, it commodifies or obsoletes everything. That’s not to say that there’s no money out there to be had, but the money won’t come from a single, monolithic product line. The days of companies with names like ’General Electric’ and ’General Mills’ and ’General Motors’ are over. The money on the table is like krill: a billion little entrepreneurial opportunities that can be discovered and exploited by smart, creative people."

Os egos institucionais são demasiado fortes...

Um artigo que vem pôr no papel, de forma organizada, um conjunto de ideias que partilho mas que nunca consegui reunir desta forma "Charting a Clear Course in Rough Seas A New View on Hospital and Health Systems Strategy".
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Deparo com tantas organizações públicas e algumas privadas (universidades, por exemplo) que padecem deste mal: confundir estratégia com a simples existência; confundir estratégia com a posse dos activos que permitem produzir; confundir estratégia com localização; confundir estratégia com a bondade do que se faz para o bem comum:

"hospitals have thought of their form as a set of assets: a regional footprint, a network of facilities on a campus, or an ambulatory surgery center.
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In this regard, hospitals and health systems tend to look at function and form more narrowly than their counterparts in other industries, which define their function as the way that they attract customers (their value proposition) and their form as their capabilities (their distinctive strengths) as well as their assets. A retailer, for instance, will think of its function as the mix of products that attract purchasers, and those products will change as its customers change their tastes; the retailer’s form is not just assets such as real estate and inventory, but also the design skills and merchandising capabilities that support that function.
...
a health organization will gain a greater benefit from defining its function the way companies in other industries do—as a distinctive value proposition, based on a nuanced understanding of the community’s needs. Similarly, there are benefits to thinking about the health organization’s form in terms of capabilities and operating models, rather than just assets."

Claro que cá falamos mais de hospitais públicos do que privados. Por um lado a pressão para a poupança, que leva a instituições de saúde cada vez maiores por causa do pretenso aumento da eficiência com a centralização, dinossauros incapazes de prestar um serviço de qualidade e com humanidade; por outro lado, a pressão para crescer para prestar cada vez mais serviços, para assegurar mais financiamento, mesmo que em competição com outros hospitais públicos vizinhos.

"“Five years from now,” said the CEO of a major academic medical center at a recent hospital conference, “our organizations will look very different. They will operate with different incentives, different business models, and different footprints.” He added that as the industry evolves from volume to value, (Moi ici: Nós por cá ainda estamos na onda do crescimento, do aumento da dimensão das instituições, na criação de mega-hospitais, e comprazemos-nos com essa evolução...) both the function and the form of hospitals and health systems will change."

Sem estratégia ficamos reféns de egos institucionais:

"if the mission does not prioritize strategic objectives, it can become a repository of “nice to have” activities, championed by local supporters but not really needed. These missions often sound like laundry lists of everything that an organization could provide: teaching, research, and leadership in every possible service line, across the entire care continuum and at every severity level. Such a scattershot view of the organization’s function can lead it to fragment its efforts and become a “jack of all trades, master of none.” 

Sem estratégia não há verdadeira especialização:

"Hospitals and health systems can also be overly constrained in their thinking about their form.
Traditionally, hospitals have defined their form as their assets - land, buildings, medical technology, and physician practices.
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As a result of this way of thinking about their mission, many health systems today are characterized by a form and a function that are suboptimal, rooted in the past, and yoked to their legacy assets. This problem manifests itself as a lack of focus;

Como todas as organizações humanas, excepto as tribos e as famílias, existem para servir pessoas exteriores  a elas, definir uma estratégia passa por definir para quem se trabalha:

"Many healthcare providers feel that they do not have the luxury of choosing their customers - or saying no to others based on their service area, socioeconomic status, or diagnosis. In fact, the term “customer” is controversial in some health organizations for this reason. However, there is merit to defining the target customer as someone you want to attract and win over - even if you have to serve everyone who walks in the door. Choosing a target customer is not about saying no (Moi ici: Não é necessariamente dizer não, mas é assumir que o grosso dos recursos ou da atenção não vai ser consumido com certos grupos); it is about selecting a center of gravity and aligning the bulk of your organization’s resources behind it."

Interessante, nestes tempos de downsizing na banca

Um terço das instituições financeiras perdeu dinheiro, nos últimos seis meses, por causa de decisões automáticas de programas de computador...
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Um quarto das instituições financeiras perdeu cientes, nos últimos seis meses, por causa de decisões automáticas de programas de computador...
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Informação retirada de "Money, Risk, People and Processes"

Lean Six Sigma no seu prato?

"as refeições congeladas da Findus foram cozinhadas por uma empresa francesa chamada Comigel (que trabalha para 16 países da União Europeia, diz o The Independent britânico), numa fábrica no Luxemburgo, e para fazer lá chegar a carne recrutou os serviços de outra empresa francesa, chamada Spanghero. Esta, para encomendar carne na Roménia, usou duas outras companhias: uma em Chipre, que por sua vez contratou outra na Holanda, que finalmente fez a encomenda a um matadouro na Roménia."

Quantos mais casos deste vierem à superfície mais mercado haverá para as empresas que têm cadeias de fornecimento mais curtas, mais transparentes, mais locais ainda que mais caras.
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As universidades queixam-se da falta de alunos, entretanto, as inscrições para aprender alemão crescem há 2 anos.
O mercado interno está de rastos mas as vendas de cápsulas de café continuam a subir.
O mercado interno está de rastos mas 2012 foi o ano em que mais Bimbys se venderam.
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Estes casos vão criar, desenvolver, alimentar, potenciar um "job to be done" em torno de:

• quero saber o que estou realmente a comer;
• quero saber de onde vem a comida que compro;

Não precisam de nos inundar com mais leis e regulamentos basta deixar o mercado funcionar.

Mongo é também uma reacção a este mundo a que nos leva o eficientismo.

BTW, engraçado que franceses, irlandeses, suecos e ingleses encontrem o ADN de cavalo e a ASAE não!

Trecho retirado de "Empresas acusadas de fraude com carne de cavalo culpam Roménia"

Curiosidade do dia

"A China tornou-se no maior pólo comercial do mundo em 2012, com o peso da sua balança comercial a ultrapassar o dos Estados Unidos, segundo os mais recentes dados oficiais dos dois países.
O Departamento de Comércio norte-americano revelou na sexta-feira que a balança comercial do país, a soma de importações e exportações, totalizou 3,82 biliões de dólares (2,86 biliões de euros), poucas semanas depois de as alfândegas chinesas terem anunciado uma subida da sua balança para 3,87 biliões de dólares (2,9 biliões de euros)."

Trecho retirado de "China ultrapassa Estados Unidos"

"O Brasil é o país que menos importa no mundo, como proporção do seu PIB. Os dados são do Banco Mundial, e mostram como a economia brasileira é fechada, apesar das reclamações de empresários sobre a concorrência externa."

Trecho retirado de "Brasil é o país com menor importação no mundo" e recordar as aves que fazem o ninho no chão.

Acerca do financiamento das festas populares

Tenho uma vaga ideia de que até 1984, a realização dos Jogos Olímpicos significava uma honra muito grande para a cidade-anfitriã mas um assalto fenomenal ao seu cofre.
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Já confirmei na Wikipedia:

"Where ambitious construction for the 1976 games in Montreal and 1980 games in Moscow had saddled organizers with expenses greatly in excess of revenues, Los Angeles strictly controlled expenses by using existing facilities except a swim stadium and a velodrome that were paid for by corporate sponsors. The Olympic Committee led by Peter Ueberroth used some of the profits to endow the LA84 Foundation to promote youth sports in Southern California, educate coaches and maintain a sports library."

"Under Ueberroth's leadership and management, the first privately financed Olympic Games resulted in a surplus of nearly $250 million.
...
Ueberroth created a committee of over 150 members (mostly business people and entrepreneurs) to generate ideas, opportunities and solve problems. His aggressive recruiting of sponsors for the 1984 Olympics is credited as the genesis for the current Olympic sponsorship program. Another major idea that came out of the committee was the Olympic torch relay, which generated a lot of enthusiasm, and publicity."

Talvez esteja na hora das câmaras municipais mudarem de paradigma quanto ao financiamento destas festas "Festas das amendoeiras com menos verbas".
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Porque reconheço que as festas deste tipo trazem retorno económico aos agentes económicos das localidades e arredores onde se realizam, não deveriam ser os seus representantes a arcar com o investimento? Não deveriam ser os seus representantes a decidirem sobre o seu programa? As câmaras funcionariam como facilitadores da actividade.
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Não foi assim durante centenas de anos com os mordomos das festas populares?

BTW, dúvida sincera, sem ironia ou preconceitos: os fundos comunitários não têm melhor aplicação do que nas festas?

E vejo logo ...

A propósito de "Cão e gato como nós" recordo logo "Quem são os clientes mais rentáveis? (parte II)".
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Olhando para a figura:

Vejo logo um segmento para os clientes-alvo, vejo logo um grupo de prescritores, vejo logo uma mensagem, vejo logo canais de distribuição e de divulgação.
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E vejo logo que o negócio não é quantidade, não é volume.
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E vejo logo que há muitos clientes, por esse mundo fora, que se sentem under-served pelas multincacionais que apostam no fantasma estatístico do cliente médio.

A humidade do mar vai precipitá-las no oceano... (parte II)

Num comentário à parte I, foi avançada uma outra alternativa para as universidades. Em vez de considerar os estudantes/famílias como os clientes-alvo, considerar antes como clientes-alvo as empresas que contratam os alunos saídos dessas universidades.
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Trata-se de uma alternativa já aqui avançada para alguns negócios, passar de uma relação diádica:

Para um ecossistema da procura:

E ver como agente-pivô do modelo de negócio não os pagadores, os estudantes/famílias, mas as empresas.
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Já trabalhei com empresas na aplicação deste tipo de alteração ao seu modelo de negócio. Empresas incapazes de competir pelo preço mais baixo mas que tinham uma oferta com valor para outros agentes com os quais não costumam trabalhar directamente e que têm um poder de influência ou de prescrição sobre os clientes-pagadores.
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Claro que faz sentido também testar esta alternativa mas:

• não implica, para as universidades, um esforço de humildade e de abertura para o exterior a que não estão habituadas?
• não implica as empresas pensarem muito mais no depois de amanhã do que o fazem actualmente?
• de que (empregadores) empresas-chave estamos a falar? A nível nacional? A nível da UE? A nível da CPLP?
• as empresas em Portugal, se calhar no resto da Europa é o mesmo, estão mais habituadas a colher do que a semear para o longo prazo (e não admira, dada a carga impostal que têm de suportar). Que percentagem de empresas em Portugal, mesmo entre as mais ricas e viradas para o futuro, não dá uma hora de formação aos seus trabalhadores e quadros sem o apoio do POPH, do QREN ou outra ferramenta do género?
• qual o universo de cursos onde isto poderia funcionar?

Acho que pode ser uma boa opção, uma boa estratégia a seguir; contudo, julgo que só poderá funcionar num número limitado de cursos. Pagava para participar num projecto desses ;-)

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Vejo muito mais provável um futuro em que a disrupção do online e o fim do maná de empregos no Estado (que exigem uma formatação de requisitos de entrada) e o fim do Emprego como existia no século XX se conjuguem com a especialização crescente e a vertigem da mudança, para fazerem entrar novos players no mercado do ensino, mais flexíveis e com uma oferta customizada... uma espécie de alfaiates do ensino. Ou até, não sei se voltaremos a ter "escolas" em torno de professores, especialistas que cativam os que querem ser os melhores numa dada especialidade.

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É uma reflexão em aberto... até porque em Mongo vamos ter o mundo polarizado entre uns poucos Golias deste postal e dos comentários, e uma imensa maioria de makers especializados de prosumers.

Máscaras

A maioria dos que usam a máscara de V:

Deviam, na verdade, estar a usar a do defensor do sistema, a do agente Smith:

Curiosidade do dia

"In 1970, about 600 million people, mostly in Australia, Western Europe, Japan, and the USA, made up the bulk of the labor force accessible to the world’s market economies. In 2007 (less than 40 years later!), the number of potentially available workers nears six billion (and increases by a hundred million every year), thanks to an ever-improving communication and transport infrastructure that has brought many countries, notably China and India, into the world economy. Workers in those countries can do much of what workers in developed economies can do, and for a lot less money."

Trecho retirado de comunicação de Stephane Garelli, em "Longitudes 06: Innovation and Global Supply Chain, sponsored by UPS and Harvard Business School Publishing, Frankfurt, Germany, September 20, 2006."

Histórias e narrativas, não especificações

Actualmente, durante o meu jogging, ando a ouvir "Buyology" de Martin Lindstrom.
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No 2º capítulo o autor aborda o "product placement" usando o exemplo do investimento que a Coca-Cola, a Cingular e a Ford fizeram no programa "American Idol".
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A conclusão a que se chega, recorrendo aos estudos de neuromarketing, é que a publicidade despejada nos intervalos do programa, desligada da narrativa, não tem efeito. Já a publicidade que se insere na narrativa do programa é bem sucedida.
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Periodicamente volto ao blog "Presentation Zen" de Garr Reynolds para continuar a aprender. Recentemente Garr publicou o postal "To live is to have a story to tell":

""All drama is conflict. Without conflict, you have no action; without action, you have no character; without character, you have no story; and without story, you have no screenplay." To live is to have a story to tell. Whether you decide to share your story (stories) with others is another matter.
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"If you write a screenplay without conflict or crisis, you'll bore your audience to tears." We can apply the spirit of this to the world of multimedia presentations as well. You do not have to create material to rival Citizen Kane, but your message can be communicated much better if you identify the conflict and the journey to resolve the conflict while making it clear why your audience should care."

Entretanto neste postal "What can we learn about sales from this grandma?" encontro mais estas peças para o puzzle:

"The most powerful weapon is to move somebody emotionally. So if you send out a signal as love, you will receive the same signal back.
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“You have to know the inside of people, rather than the outside of people. You’ve got to know their hearts.”"

Outras peças em "5 Insights from the Switch Workshop":

"#2: Ignore Your ProductFind the story..
The customer interview is meant to illuminate essential moments that led up to the hiring or firing of your product. During this process, you try to gather as much detail surrounding these events. In the case of a physical product, this may mean specifics around purchasing the item at a local store, or the unboxing at home.
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    "PURCHASING IS A RESPONSE." - JASON FRIED
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A word of warning, the natural gravity is to delve into details about your offering, trying to tease out the role your pet features play in the switch. This is a trap. Avoid asking about product details. We are trying to understand the circumstances of the switching behavior. It is never about rational comparison of megapixels, prices, or spare parts availability.
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#3: Follow the EnergyPassion is value..
In the course of the discussion, you must become adept at tuning into energy. What topics make your customer lean forward in their chair? Are there areas of their story where their voice becomes louder? What people or places are they talking about when they become most animated."

E ainda mais umas peças em "My Service Is Perfect. It’s Those Incompetent Customers that Are the Problem!":

"The point of this illustration is to change the focus of the company from its proposed solution to the customer job-to-be-done and to recognize that company offerings do not create value until they are combined with other resources and customer competencies. In other words, the company’s goal is not to create an elegant offering independent of considerations of the customer’s role in value creation. Rather, it is to create offerings that help the customer to get a job done in given contexts with full appreciation of the other resources and competencies required to succeed." 

Por que é um cliente, numa dada circunstância da sua vida, há-de contratar um produto da sua empresa para incorporar na sua vida?
O cliente não quer saber da sua empresa e do seu produto para nada. O cliente tem um problema e precisa de o resolver, a sua  empresa tem um recurso que ele pode utilizar para resolver esse problema. Qual é esse problema? Qual o papel desse problema na sua vida? Que importância dá ao problema? Que experiências estão associadas ao resultado de resolver esse problema? E que experiências estão associadas ao resultado de não resolver esse problema?

A humidade do mar vai precipitá-las no oceano...

Diz-se que o saber está nas universidades, que as empresas têm de cooperar mais com as universidades para ganharem o futuro num mundo onde o conhecimento faz milagres... Oh, wait!!!
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E este discurso "Ensino superior privado não consegue estancar perda de estudantes"... nem uma palavra sobre o valor... tudo sobre as propinas (o preço) e a incapacidade de reduzir custos. Nem uma palavra sobre estratégia, e como entender este pensamento:

"Ainda assim, João Redondo não duvida que exista uma explicação conjuntural para a quebra da procura dos últimos dois anos."

Impressionante!!!
Conjuntural?!?!?!
E a demografia?
E a oferta das universidades estatais?
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Há anos que penso e escrevo por aqui que as universidades privadas deviam olhar para as estatais como uma empresa portuguesa olha para a concorrência chinesa e ter em conta a lição:

"Don't try to compete with China on costs and with Wal-Mart Amazon on price"

Por que é que muitas famílias, no passado, faziam um sacrifício e colocavam os seus filhos nas universidades privadas? Por que não tinham lugar nas estatais!
O que é que aconteceu entretanto? Mais lugares nas universidades estatais e menos, muito menos alunos a chegarem ao ensino superior, por causa da demografia.
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Ponham-se no lugar de uma família, qual é o JTBD (job to be done)?

• Dar uma ferramenta para os meus filhos terem mais oportunidades na sua vida futura;

Acham que uma família não é capaz de fazer sacrifícios pelos seus filhos, na esperança de lhes dar o melhor?

Qual o discurso que lemos?

""Há menos dinheiro e as famílias começam a fazer contas a todos estes custos", avalia o presidente da APESP. "Primeiro têm de confortar o estômago e as casas.""

Custos, custos, custos... este discurso sem paixão, sem sonho e resignado, não cativa clientes. Cria nos potenciais clientes a ideia de que não há diferença entre o ensino das universidades estatais e das universidades privadas... se não há diferença, qual é a que tem o preço mais baixo?
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Julgo que as universidades privadas precisavam de cooperar mais com as PMEs exportadoras para aprenderem o truque de David e actuarem no mercado com sucesso, apesar dos chineses.
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Recordando o velho esquema de Pine & Gilmore:

Uma universidade não dá nada de palpável a um aluno a não ser um canudo no final. Uma universidade pode prestar-lhe um serviço que o leva a viver experiências que o transformam!
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As universidades privadas (e as públicas) deviam fugir do discurso dos custos e do preço e concentrarem-se no discurso do valor, da experiência de ensino que proporcionam e na transformação que co-criam nos seus alunos.
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Quando a demografia ajudava, já o escrevi aqui, a estratégia era existir, era ter as portas abertas que os clientes faziam fila para comprar. Agora não basta existir, é preciso seduzir!
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Seduzir não é enganar, seduzir é ensinar a sonhar, é ensinar a voar mais alto...
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Desde os meus 7/8 anos que uma das minhas leituras foi a Mitologia Grega e pensando em Ícaro, parece que estas universidades vão morrer não porque pensaram em grande e aproximaram-se demasiado do Sol, mas porque pensam pequenino, não sonham, não saem do mundo dos custos e, por isso, a humidade do mar vai precipitá-las no oceano.

BTW, o meu parceiro de almoço de ontem falou sobre este discurso

"As universidades e politécnicos privados cobram entre 2500 e 4000 euros anuais pelas licenciaturas - com excepções pontuais de cursos nas áreas da saúde -, um valor que fica abaixo do que é cobrado em Espanha ou Itália, sustenta João Redondo. "Já estamos a funcionar perto da linha do impossível", garante o líder do ensino superior privado."

Quanto mais distantes da indústria mais as profissões aspiram a ter um rendimento semelhante ao dos outros países, não percebem é porque temos produtividades tão baixas... acham que é porque as pessoas trabalham pouco.

O destino do eficientismo

Um mundo de eficientismo teria este efeito sobre a maioria da população trabalhadora "Amazon unpacked".
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Mais uma vez, é a história do escorpião e do sapo, a Amazon não é má, mas para estar no campeonato da redução de preços não tem alternativa, é a sua natureza.
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O que nos salvará da generalização deste modelo será o alastrar de Mongo, será o fugir do campeonato do preço mais baixo e aderir ao campeonato do valor.

Curiosidade do dia

Farmigo

E porque havemos de ficar pela agricultura?
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E por que não os sapatos? E por que não o pão? E por que não vestuário? E por que não bebidas? E por que não ...
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Obrigado André , pela dica

"A estratégia não se revela"?

Ainda me lembro de ficar surpreendido com um artigo que li no Expresso em 2006 ou 2007, " O rei do concentrado", era possível descobrir às claras nas páginas de um jornal, se lido com atenção, mensagens sobre o que se passava dentro das empresas, sobre as suas incoerências e falhas.
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Hoje, no Jornal de Negócios, no canto superior direito da página 13, pode ler-se uma frase destacada:

"A estratégia não se revela. No dia em que se revela, deixa de ser estratégia"

O autor está identificado logo abaixo da referida afirmação: António Vieira Monteiro - Presidente do Santander Totta.
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A estratégia não se revela... no dia em que se revela, deixa de ser uma estratégia...
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Quer isso dizer que não se pode revelar a estratégia ao activo mais importante de uma empresa, os seus trabalhadores...

"The majority of European workers don't have a clear understanding of their company's strategy and goals for the coming year. This is the finding from a recent survey conducted by StepStone with over 8,000 participants. Only 41% of employees are clear about their company's strategy and objectives; while 22% have just a vague understanding of them." (fonte)

"Only 14% of employees understand their company’s strategy and direction" (fonte)

Como é que um trabalhador vai contribuir para a execução de uma estratégia que desconhece? Basta-lhe receber ordens? Não precisa de perceber o porquê das ordens? E quando estiver numa situação em que terá de tomar uma decisão sozinho, qual será o critério?

"Back in 1992, the performance management landscape was an “ugly picture” with around 90% of organisations failing to execute their strategy and 95% of employees not knowing what the strategy of their organisation was." (Moi ici: E o objectivo não era chegar aos 100% mas aos 0%) (fonte)

"Principle #3: Make Strategy Everyone’s Everyday Job
The CEOs and senior leadership teams of adopting organizations understood that they could not implement the new strategy by themselves. They wanted contributions— actions and ideas—from everyone in the organization. The third principle of strategyfocused organizations requires that all employees understand the strategy and conduct their day-to-day business in ways that contribute to the success of that strategy. This is not top-down direction. This is top-down communication. Senior managers understand that individuals far from corporate and regional headquarters can create considerable value by finding new and improved ways of doing business." (fonte)

Recordo em 2004 ter ouvido Robert Kaplan contar a história da relação entre Brian Baker e a divulgação da estratégia da Mobil:

"Some observers are skeptical about communicating strategy to the entire organization, feeling that valuable information would be leaked to competitors. Mobil’s Brian Baker’s response was:
Knowing our strategy will do them little good unless they can execute it. On the other hand, we have no chance of executing our strategy unless our people know it. It’s a chance we’ll have to take."

E mais, Kaplan acrescentou: Um dia, um jornalista perguntou a Brian Baker se não receava que os concorrentes conhecessem a sua estratégia. A resposta foi qualquer coisa como: Se eles a quiserem copiar vão-se arrepender, a nossa estratégia é nossa, só resulta connosco, cópias vão gerar desempenho inferior a outros.
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Haverá sites na internet a dar conselhos sobre "How to keep your strategy secret?"... nem um!!!
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E os accionistas não precisam de saber qual é a estratégia? Compram-se acções por causa da fé? Compram-se acções como se joga num casino?
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Será que andou nas mesmas escolas de gestão?

O crescimento não é um objectivo

Esta conversa de Ulrich:

"Para Fernando Ulrich, é preciso "reunir as empresas principais e/ou mais dinâmicas de cada sector, o Governo e os bancos" para se chegar a uma metodologia comum de crescimento económico."

É a mesma conversa daquele dia em 2005 em que um senhor de cabelo grisalho proferiu aquelas famosas palavras:

"Espanha! Espanha! Espanha!"

Esta gente acredita no Grande Planeador, acredita que o Papá-Estado sabe tudo e consegue prever o futuro... não conseguem olhar para trás e apreciar o panorama?
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O que será uma metodologia comum de crescimento?
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Em economia, tenho horror ao comum! O comum gera o pensamento único e o pensamento único gera falta de diversidade, falta de resiliência, incapacidade para sobreviver a um acontecimento singular. Nunca deixo de me surpreender com a incapacidade de confiarem no funcionamento saudável de uma economia, com milhões de agentes anónimos a pensarem e a actuarem com base no seu interesse...
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Ulrich está a pedir um "O dia seguinte".

O crescimento não é um objectivo, não é um destino. O crescimento há-de ser a consequência, o rasto que voltamos a deixar ao viver as nossas vidas naturalmente.

Conversa de "lesboeta"

"Em Portugal não há tantas empresas industriais com relevo. É difícil reindustrializar o País porque ele nunca foi industrializado. Por diversas razões históricas, Portugal passou ao lado da revolução industrial. Os últimos dados do INE mostram que o sector representava, em 2011, apenas 16% da produção total de um ano.
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A ideia base do movimento de reindustrialização em outros países europeus passa pelo regresso de fábricas que foram deslocalizadas para outras economias, principalmente asiáticas, devido aos custos laborais muito mais baixos e às menores restrições ambientais. Agora, com o desemprego em alta, os governos da Europa estão a pressionar os grupos económicos para trazerem as indústrias novamente para território nacional. Em Portugal, isto não é possível porque nunca houve um movimento profundo de deslocalização."

Mesmo para um "lesboeta", longe do Vale do Ave, longe de São João da Madeira, longe de Braga, mas perto de Setúbal, por exemplo, deveria ter estado com mais atenção nas últimas décadas.
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Recordar:

• O provincianismo nortenho!
• A globalização atrasada

Trecho retirado de "Industrialização? A lição espanhola para o Álvaro"

Os indicadores também ficam obsoletos

Há dias isto foi notícia "Comércio a retalho: Portugal com 2ª maior queda da UE":

"Vendas afundaram 8,6% em Portugal no mês de dezembro, mais do dobro da Zona Euro e quatro vezes mais que na União a 27"

Há dias vi na capa de um jornal: "Pechinchas na net atraem portugueses":

"Portugueses abaixo da média europeia na utilização da Internet. Já nas compras online estão entre os primeiros devido à procura do mais barato"

Ontem encontrei este título "Online retail sales reach ‘critical mass’":

"Americans now buy more than 10 per cent of their clothes online, according to Moody’s, a sign that a substantial number of shoppers have overcome an aversion to buying items they cannot touch or try on.
Online shopping for clothes and shoes had lagged behind other products, but the estimate indicates that the relative volume of online clothing sales now matches the size of all ecommerce as a proportion of total US retail spending."

O meu ponto é: até que ponto o número da queda do retalho em Portugal está a relatar duas realidades que convergem no mesmo sintoma, o abaixamento do volume de vendas do retalho físico:

• o poder de compra, o rendimento disponível dos portugueses baixou, logo as vendas do retalho baixam;
• porque os portugueses compram cada vez mais na internet, parte do poder de compra que podia ir para o retalho tradicional é desviado para o comércio electrónico.

BTW, se me puser na situação do retalho tradicional face ao electrónico não creio que a solução passe por ir para o campeonato do preço mais baixo. A solução passa pela batota:

"“To remain relevant for the long term, department stores and speciality apparel retailers must make critical strategic decisions about capital spending, store counts and marketing.”"

Curiosidade do dia

Imagem retirada de "America’s Fastest Growing Industries"

"Os novos silos vão resolver o problema"

Lê-se isto "Subcompact Publishing" e, depois, apanha-se com esta superficialidade "Balsemão: "Este assalto tem de parar""e "Balsemão: Valor do acordo entre o Google e os media franceses é “irrisório”".
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Faz-me recuar aos anos 90(?) e ao discurso dos presidentes de clube de futebol que tinham, que sabiam a solução de todos os problemas: terem um bingo!
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Nas empresas também encontro este discurso, recordo um "Os novos silos vão resolver o problema".
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As empresas têm um problema que resulta da forma como trabalham. Então, em vez de repensarem como trabalham, arranjam um salvador. Um novo equipamento, que vai resolver os velhos problemas como que por magia.