.
Neste postal "Justificação para um livro" justifiquei a sua elaboração.
.
Antes de entrar a fundo no balanced scorecard, tinha mergulhado a fundo no mundo da modelação de organizações com base na abordagem por processos. Julgo que essa particularidade me ajudou a ver e a pensar a operacionalização da estratégia de uma forma mais concreta, mais ancorada.
.
Quando comecei a olhar para os processos como as âncoras que poderiam tornar permanentes as transformações que se querem induzir com as iniciativas estratégicas (e as iniciativas são sempre transientes e, há o perigo real do "I'll be back!") (Recordar "Modelar sistemas" e "Abordagem por processos ao serviço da execução estratégica") comecei a diferenciar os processos em função da sua contribuição para a execução da estratégia. Por isso, em 2007 comecei a usar aqui no blogue a terminologia de processos de contexto e de processos críticos ou nucleares ou chave:
- Como descobri que não é suficiente optimizar os processos-chave (parte I)
- Como descobri que não é suficiente optimizar os processos-chave (parte II)
- Como descobri que não é suficiente optimizar os processos-chave (parte III)
- Processos contexto e processos nucleares
Os processos nucleares são fundamentais para a execução da estratégia, uma empresa deve estar e ser obcecada na sua melhoria. A melhoria nesses processos gera diferenciação, satisfaz clientes-alvo e permite margens superiores.
Os processos de contexto não precisam de ser excelentes, pois isso seria um desperdício de recursos, basta-lhes ser eficientes, basta-lhes cumprir o prometido.
.
E isto gera formas diferentes de pensar acerca dos processos que uma organização realiza, e acerca de quem os executa e dos seus comportamentos.
.
Ao fim destes anos todos, só esta semana encontrei um texto que se aproxima da abordagem que sigo para relacionar estratégia, processos e pessoas. Trata-se de "The New Functional Agenda How Corporate Functions Can Add Value in a New Strategic Era".
Continua
Sem comentários:
Enviar um comentário