Não tente ser o melhor

Em 2004, durante um evento de lançamento na Europa do livro "Strategy Maps - Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes", coloquei a David Norton uma dúvida sobre um diapositivo com a figura:

Perguntei algo como:
- Faz sentido num mesmo mapa da estratégia assumir-se que se quer ser, ao mesmo tempo: excelente nas operações; excelente na customização e excelente na inovação da oferta?
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Recordo que não fiquei satisfeito com a resposta.
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Cedo aprendi que tentar ser o melhor a tudo, é uma receita para o desastre.
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Voltei a recordar esta figura, e a dúvida de então, por causa desta figura:

E deste detalhe:

Retirados daqui.
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E por causa desta reflexão "Few Companies Understand What 'Building The Best Product' Really Means" onde leio:

"One thing that came up was the idea of creating the best product. This has been an on and off cliche in the tech business for a long time. For periods of time, people get obsessed about how “the best product will win.”"

Cada vez mais acredito menos nesta história de "o melhor produto"...
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Quem define o que é melhor? Os clientes!
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E o que é que está a acontecer aos clientes? They are all weird and becoming weirder!
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Como escreveu Anderson em "A cauda Longa" o mercado e a cultura dos hits foi chão que deu uvas, foi um fenómeno do século XX e da sua cultura de massificação.
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E recordo Porter via Magretta:

"But if you want to win, says Michael Porter, this is absolutely the wrong way to think about competition. In fact, it's practically a guarantee of mediocre performance. The first problem with the competition-to-be-the-best mindset is that, in the vast majority of businesses, there is simply no such thing as "the best."
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In war, there can be only one winner. Not so in business, where companies like WalMart and Target can thrive and co-exist, each offering a different kind of value to its customers. In sports, there is just one contest with one set of rules. Not so in business, which is more complex and open-ended. Within an industry, there can be multiple contests, not just one, based on which needs are to be served. McDonald's is a winner in fast food, specifically fast burgers. But In-N-Out Burger thrives on slow burgers. Its customers are happy to wait ten minutes or more (an eternity by McDonald's stopwatch) for non-processed, fresh burgers cooked to order.
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Here's the problem: When rivals all pursue the "one best way" to compete, they find themselves on a collision course, trapped in a destructive, zero-sum competition that no one can win. Everyone in the industry follows the same advice. Companies benchmark each other's practices and products. Customers, lacking meaningful choice, buy on price alone. Profitability deteriorates."

Hoje, olho para aquela figura lá de cima de forma diferente, vejo-a como um "template", tenta ter lá tudo para, depois, se seleccionar apenas o que faz sentido, tendo em conta os clientes-alvo e a proposta de valor.
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Quando se tenta fazer o mesmo (será que é esse o objectivo?), com indicadores, como na 2ª figura a coisa não resulta, definitivamente.  Admitamos que a figura é para ser usada como um "template": será que os indicadores para a perspectiva clientes e para a perspectiva financeira não dependem da proposta de valor? Por exemplo, como ainda há tempos deu para ver com Christensen e Peppers, o low-cost (excelencia operacional) pensa no retorno agregado de um SKU, a inovação concentra-se no retorno unitário de um SKU.