E quem puder dar esse acompanhamento superior (parte III)

Parte I e parte II.
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Um esquema sobre o que contribui para a satisfação dos clientes-alvo pode ser:

O que é que uma confecção pode prometer aos clientes-alvo identificados na parte II?

• oferecemos alta qualidade - entregas sem defeitos, bons acabamentos e garantia de que não usamos químicos perigosos;
• oferecemos produção flexível - aceitamos encomendas de pequenas quantidades e, facilitamos a mudança e alteração das encomendas;
• oferecemos rapidez de resposta - praticamos tempos de resposta rápida, aproveitamos a proximidade geográfica para facilitar distribuição rápida e frequente;
• oferecemos co-criação - temos experiência e paixão pelo que fazemos. Por isso, interpretamos o que desejam e oferecemos as nossas sugestões, somos de relacionamento e comunicação fácil, podemos dar um acompanhamento personalizado superior. Permitimos conhecimento das pessoas e das instalações;
• oferecemos rapidez de concepção - permitimos facilidade e rapidez de amostras e permitimos visitas rápidas e frequentes. Pode sair de Paris pela manhã e regressar na noite do mesmo dia com amostras;
• oferecemos cumprimento da responsabilidade social;
• oferecemos menos dinheiro empatado e menor risco - moeda comum. Não precisam de encomendar contentores completos e, menor espaço temporal entre o pagamento e o recebimento, portanto, menos exigências de empate de capital.

Há, no fim disto tudo, um ponto a merecer algum receio.

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Continua.

Shift happens! (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.

"As economists probe deeper into profit they conclude that, in the long run, given perfect markets, all economic profits get competed away, so profits only arise in the short/medium term and/or in imperfect markets. In which case the profit reflects a return grounded in some market inefficiency or monopoly that might arise through government action, information asymmetries, or innovation.
...
pure profit could only arise from engaging uncertainty with imaginative practice, leading to what some call the “uncertainty theory of profit.” [Moi ici: Comparar este parágrafo com a essência na base do texto do Público referido na Parte I desta série]
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Perfect markets that have equilibrated allow no uncertainty—or profit. Innovations engage and´resolve previous uncertainties—in which event innovations generate pure profit.
...
The “uncertainty theory of profit” is pretty vacuous if the relevant uncertainty cannot be defined. Strategizing in pursuit of profit therefore begins with analyzing the relevant uncertainties and goes on to analyzing engaging them, thereby going beyond merely asserting, as Knight does, uncertainty’s central place in profit-making. Profit arises from the creative ways strategists engage selected uncertainties and manage the resulting practice.
...
uncertainties arise only from the different ways in which we humans know. Neither firms nor situations are uncertain, the term is a reflection of how people feel about what they know." [Moi ici: Comparar este parágrafo com a essência na base do texto do Público referido na Parte I desta série e com a frase feita de que o governo deve definir uma estratégia para o país. Recordar os marcadores "Grande Planeador" e "Grande Geometra"]

Há dias o amigo Paulo Peres, no Twitter, escreveu, citando Max De Pree:

"A primeira responsabilidade de um líder é definir a realidade. A última é dizer obrigado." 

Depois, concordamos que a frase ficaria melhor com:

"A primeira responsabilidade de um líder é definir uma realidade. A última é dizer obrigado."

Precisamente por esta última citação: "Neither firms nor situations are uncertain, the term is a reflection of how people feel about what they know"
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Trechos retirados de "Business Strategy - Managing Uncertainty, Opportunity, and Enterprise" de  J.-C. Spender.

Curiosidade do dia

"Até outubro, a IGNIOS registou 29.705 constituições de negócios, o que dá uma média de 97,7 empresas criadas a cada dia destes dez meses.
Estão assim a nascer 5,2 empresas por cada uma que fecha, não sendo, no entanto, especificado o número de novas empresas criadas em substituição de anteriores em falência.
Os dados mostram que no bolo de empresas criadas, outubro foi um mês recorde e fundamental para a constituição de novos negócios."

Com a ressalva dos problemas do CITIUS:

"Os números hoje divulgados hoje pela IGNIOS, mostram que entre janeiro e outubro deste ano, fecharam 5698 empresas. O número ainda é muito elevado, mas está já 15,6% abaixo do registado nos mesmos dez meses de 2013 - 6748."

Deve ser o impacte da queda do BES.
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Recordar "Decoupling!!! YES!!!"
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Trechos retirados de "Número de insolvências cai 15,6% até outubro"

Ainda está neste campeonato?

Mais um texto interessante de Seth Godin:

"In a competitive market, if you do the work to lower your price by 10%, your market share grows.
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If you dig in deep, analyze, reengineer and make thoughtful changes, you can lower your price another 10%. This leads to an even bigger jump in market share.
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The third time (or maybe the fourth, or even before then), you only achieve a 10% savings by cutting safety, or quality, or reliability. You cut corners, certainly.
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The last 10% costs your workers the chance to make a decent living, it costs your suppliers the opportunity to treat their people with dignity, and it costs you your reputation.
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The last 10% isn't worth it.
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We're not going to remember how cheap you were. We're going to remember that you let us down."

E na sua empresa, como é? Ainda está neste campeonato?
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Trecho retirado de "The tragedy of the last 10%"

Diferenciação e distribuição, um tema intemporal

Muitas vezes, aqui no blogue, escrevo sobre o século XX como o século da produção em massa e da normalização.

"The idea of scale, though, isn’t something unique to the 21st century; in fact, it was the key driver of the 20th, and it all started with Henry Ford and the assembly line."

Em "Differentiation and Value Capture in the Internet Age" discute-se a "internet age" mas na verdade o tema é intemporal. Recordo os frangos Purdue vs a distribuição grande, por exemplo.

No lado esquerdo estão os que se diferenciam, no lado direito estão os donos das prateleiras, das plataformas, dos agregadores.

"To use the strategic term, [Moi ici: Os do lado esquerdo da figura] they are differentiated, and differentiated people – or products – can charge far more than their marginal cost.
...
Taylor Swift is not some sort of Luddite futilely standing against the forces of modernity; rather, she is a highly differentiated content creator capturing the immense value she is creating instead of ceding it to an aggregator that treats every piece of content the same."

Claro, o campeonato que aqui pregamos:

"The thing about Internet scale is it doesn’t just have to mean you strive to serve the most possible people at the lowest possible price; individuals and focused publications or companies can go the other way and charge relatively high prices but with far better products or services than were possible previously." 

E quem puder dar esse acompanhamento superior (parte II)

Parte I.
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Agora, depois do preâmbulo da parte I, vamos ao texto recomendado pelo Ricardo Proença, "Portugal é paraíso para designers de moda internacionais".
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Trata-se de um texto muito rico e que, de certa forma, resume um dos desafios estratégicos que lanço às PME, para fugir do rolo compressor de quem vive de vender minutos, trabalhando para o segmento mais baixo.
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Com base no texto é possível identificar um conjunto de actores que podem fazer parte de um ecossistema associado às confecções que trabalham para pequenas encomendas de marcas pequenas:

Os agentes estão de fora pois não estão nem preparados nem interessados em trabalhar estas quantidades.
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Uma leitura do texto permitiu seleccionar o conjunto de 30 frases e palavras que se seguem:

Vamos usar o canvas de Osterwalder, para organizar as frases e palavras e ver como se conjugam para reforçar um modelo de negócio para as confecções que trabalham para marcas novas, marcas pequenas e designers independentes:

Continuemos, com o "desenho" dos clientes-alvo:
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Quem são os clientes-alvo?
- jovens designers, pequenas boutiques e criadores independentes. Têm marcas próprias novas ou ainda pequenas.
Onde vivem?
- europeus, sobretudo ingleses e franceses. A proximidade permite visitas rápidas ás fábricas, podem chegar pela manhã a Pedras Rubras e sair no mesmo dia à noite com amostras debaixo do braço.
O que procuram?
- sonham crescer, ganhar notoriedade, vender.
O que exigem?
- exigem alta qualidade, precisam de pequenas quantidades, produzidas com a flexibilidade de mudar e alterar encomendas rapidamente em função das reacções do mercado;
- dão muita atenção à qualidade e querem visitar a produção;
- querem acompanhar e esperam acompanhamento;
- valorizam cada modelo da colecção;
- têm preocupações sociais, por vontade própria ou por respeito aos valores dos consumidores finais das suas criações;
- têm receio de ver a marca manchada com acusações de dumping social ou de uso de químicos perigosos ou proibidos.
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Na parte III, vamos desenhar a proposta de valor que uma empresa de confecção pode oferecer, para seduzir estes clientes-alvo.

"volume is vanity profit is sanity"

Quando se formula uma estratégia, é fundamental perseverar na sua execução.
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Durante a viagem do hoje para o futuro desejado surgem:

• as dúvidas sobre se a estratégia é a adequada;
• as tentações, outras oportunidades, não alinhadas com a estratégia e que desviam a atenção;
• as dificuldades levantadas por factores não previstos ou, com uma intensidade superior à esperada.

Por isso, tantas estratégias acabam por definhar e morrer.

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Este artigo "Paul Symington. O luso-britânico que fez o melhor vinho do Mundo" é muito interessante para quem tem memória e arquivo.

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Se regressarmos a Outubro de 2011, "Reflexões e perplexidades", encontramos um Paul Symington que parece derrotado, que parece encurralado pelo destino e condenado a escoar pela distribuição grande. Também podem acompanhar os comentários que fazíamos na altura e a janela de oportunidade que indicávamos: subir na escala de valor, seduzir os consumidores, é afinal a única forma de ganhar força perante as cadeias grandes da distribuição.

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Depois, avancemos para Janeiro de 2013, "Working to raise prices (parte V + 4)" e o discurso de Paul Symington é completamente diferente, parece que já não se sente encurralado, que tem uma estratégia na qual confia:

"Sucesso Futuro Exige Menos Volume e Reforço das Categorias Especiais"

E comentei na altura:

"Menos volume: menos aposta na quantidade, menos aposta no preço mais baixo, menos submissão na cadeia da procura, menos "trabalhar para o granel".
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Reforço das Categorias Especiais: maior aposta na diferenciação e requinte, maior aposta na subida na escala de valor."

Já em Janeiro deste ano, "O bom exemplo do Vinho do Porto", alguns resultados:

"Em 2013, a quota dos vinhos “premium” nas exportações superou, em valor, os 40%, representando o melhor ano de sempre nas categorias especiais, vendidas a um preço mais elevado." 

Como escrevia em Outubro de 2011, os consumidores precisam de ser educados, precisam de ser seduzidos, o que é que se tem de fazer?
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Pensar a nível de ecossistema!!! 
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Em vários projectos com medicamentos, trabalhámos os prescritores.
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Em vários projectos com materiais de construção, trabalhámos os prescritores.
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Em projectos com calçado técnico, trabalhámos os influenciadores e os prescritores.
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Quem influencia os consumidores dispostos a pagar por um bom vinho?
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Qual o papel dos resultados nestes concursos de revistas como a "Wine Spectator"? Qual o impacte nos coleccionadores? Qual o impacte nos compradores para as garrafeiras? Qual o impacte nos que desenham as cartas de vinhos dos restaurantes de Paris, Hong Kong, Londres, Nova Iorque, ... ?
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O que nos relata o artigo referido inicialmente?

"O Douro tem o melhor e o terceiro melhor vinho do planeta. A Renascença falou com o líder da família Symington, Paul, que tornou isto possível.
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O meu primo Charles fez este vinho e só fizemos seis mil caixas – uma produção muitíssimo pequena. Correu tudo na perfeição em 2011 e achamos que temos um belo vinho. Quem me dera ter um pouco mais porque está tudo vendido. Com este prémio toda a gente o quer e nós não temos.
...
Da próxima vez que houver um “vintage”, e isso só ocorre duas ou três vezes por década, vamos ser mais procurados por coleccionadores e compradores.
...
As empresas estão a reconhecer que o futuro é não vender mais volume, mas menos e com margens melhores. [Moi ici: Um dos lemas deste blogue] Não podemos fazer um vinho barato no Douro. Aí é que está o nosso futuro."

Curiosidade do dia

Estes dias de chuva miúda e de humidade são bons para ver anfíbios.

Este tritão da figura, apanhei-o a atravessar uma estrada alcatroada. A primeira reacção foi de alegria por ver um adulto vivo e de boa saúde, a segunda foi a de não reprimir um sorriso, estes bichos são tão desajeitados a caminhar num terreno plano.

Acerca da estratégia

"engaging in strategic planning isn’t the same as having a strategy (in fact, an organization can have a well-written strategic plan, but no real strategy).  Strategy is much more about choices than it is a plan."

Estratégia é o caminho que nos leva do hoje para o futuro desejado. Contudo, estratégia é também e, primeiro, escolher qual é o futuro desejável possível, tendo em conta o nosso ADN e o contexto e constrangimentos enfrentados.
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Trecho retirado de "Why Managers Don’t Understand Strategy, Part 1: The Tyranny of the Strategic Plan"

E quem puder dar esse acompanhamento superior (parte I)

Um leitor deste blogue, o Ricardo Proença, apontou-me para este texto "Portugal é paraíso para designers de moda internacionais".
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Antes da análise de um texto tão rico, proponho reflectir sobre uma conversa que tive esta semana numa fábrica.
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Em tempos escrevi sobre esta relação:

"Um par de sapatos sai de uma fábrica no Brasil a custar 10€ (fase da extracção de valor).
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O mesmo par de sapatos é vendido pela marca às lojas a 30€ (fase da captura de valor).
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O mesmo par de sapatos é vendido ao consumidor na loja a 90€ (fase da originação de valor)."

Na fábrica falaram-me sobre a necessidade de subir em 5 euros o preço do produto que fabricam em regime de private label. Subir o preço médio em 5 euros não significa aumentar o preço para os produtos que fabricam para os clientes actuais. Significa procurar, migrar para outro segmento de clientes e fabricar outro tipo de produtos.
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Assim, um aumento de 5 euros na fábrica é o mesmo que falar de um produto na prateleira da loja que custa mais cerca de 45 euros:

O produto que é fabricado e vendido por 45 euros mais, precisa de um tempo de produção superior, precisa de um acabamento superior, precisa de um cuidado, de uma atenção e de um mimo superior.
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E quem puder dar esse acompanhamento superior tem uma vantagem competitiva.
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E volto ao tema da produtividade. O eficientismo vê o aumento da produtividade como fruto do aumento do ritmo produtivo, produz-se cada vez mais quantidade em menos tempo.
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A nossa proposta para o aumento da produtividade, na maioria das PME, passa pelo caminho oposto. Menos anorexia na passadeira de corrida e, mais tempo para produzir algo que tem um valor potencial muito superior.
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E vamos ligar isto ao texto que o Ricardo Proença enviou.
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Continua.

O monstro é imparável

Agora que anda por aí mais um choradinho dos "construtores de mundos perfeitos": é preciso uniformizar a fiscalidade das empresas em todo o espaço da UE.
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Alguns até defendem, em simultâneo, a existência de fiscalidade mais baixa para as empresas que se estabelecerem no interior... e não percebem a relação.
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Entretanto, o monstro cá do burgo continua na sua voracidade imparável.
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Segundo o relatório  "Paying Taxes 2015" da consultora PwC a média para a UE e EFTA é:

Nós por cá, país da periferia, país com poucos habitantes e baixo poder de compra, temos:

• "Empresas reservam 42,2% da atividade para pagar impostos"
• "Empresas portuguesas gastam 275 horas por ano [Moi ici: Quase mais 60%] a tratar de impostos e têm uma taxa de tributação total que ascende a 42,4%." (aqui)

Conclusão, se uniformizarem a fiscalidade para as empresas na UE, a fiscalidade para as pessoas em Portugal ainda teria de crescer muito mais para compensar o alimento para o monstro, já que é inconstitucional reduzir a despesa do estadinho.

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No primeiro texto, encontro:

"O presidente da Confederação do Comércio e Serviços de Portugal considera o valor elevado, tendo em conta a rentabilidade das empresas."

Este senhor, 9 em cada 10 vezes que aparece nos jornais é para pedir apoios, subsídios e benesses. A outra vez é para protestar contra a fiscalidade. Duh! De onde é que ele pensa que o dinheiro que ele pediu, para as outras nove, vem? Um verdadeiro jogador amador de bilhar.

Curiosidade do dia

Primeiro ao longe, durante a caminhada da manhã, pareciam-me... mas eram tão grandes para ser:

Resolvi aproximar-me... pelo caminho sobre a terra fofa ainda tive oportunidade de ver pegadas do que me pareceu um javali, mas devo estar enganado. Quando cheguei, para meu espanto confirmei o que era:

Três conjuntos de cogumelos gigantes. Nunca vi nada assim.

Para terem uma ideia da dimensão dos cogumelos, na figura seguinte pode-se comparar a dimensão da minha sapatilha tamanho 42 com aquele conjunto de 4 cogumelos da figura acima:

A fórmula para um mundo perfeito

"Then the economists, many on the left but some on the right, in quick succession 1880 to the present - at the same time that trade-tested betterment was driving real wages up and up and up - commenced worrying about, to name a few of the grounds for pessimisms they discerned concerning ”capitalism”: greed, alienation, racial impurity, workers’ lack of bargaining strength, women working, workers’ bad taste in consumption, immigration of lesser breeds, monopoly, unemployment, business cycles, increasing returns, externalities, under-consumption, monopolistic competition, separation of ownership from control, lack of planning, post-War stagnation, investment spillovers, unbalanced growth, dual labor markets, capital insufficiency, peasant irrationality, capital-market imperfections, public choice, missing markets, informational asymmetry, third-world exploitation, advertising, regulatory capture, free riding, low-level traps, middle-level traps, path dependency, lack of competitiveness, consumerism, consumption externalities, irrationality, hyperbolic discounting, too big to fail, environmental degradation, underpaying of care, overpayment of CEOs, slower growth, and more.
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One can line up the later items in the list, and some of the earlier ones revived à la Piketty or Krugman, with particular Nobel Memorial Prizes in Economic Science. I will not name here the men (all men, in sharp contrast to the method of Elinor Ostrom, Nobel 2009), but can reveal their formula: first, discover or rediscover a necessary condition for perfect competition or a perfect world (in Piketty’s case, for example, a more perfect equality of income). Then assert without evidence (here Piketty does a great deal better than the usual practice) but with suitable mathematical ornamentation (thus Jean Tirole, Nobel 2014) that the condition might be imperfectly realized or the world might not develop in a perfect way. Then conclude with a flourish (here however Piketty falls in with the usual low scientific standard) that “capitalism” is doomed unless experts intervene with a sweet use of the monopoly of violence in government to implement anti-trust against malefactors of great wealth or subsidies to diminishing-returns industries or foreign aid to perfectly honest governments or money for obviously infant industries or the nudging of sadly childlike consumers or, Piketty says, a tax on inequality-causing capital worldwide.
A feature of this odd history of fault-finding and the proposed statist corrections, is that seldom does the economic thinker feel it necessary to offer evidence that his (mostly “his”) proposed state intervention will work as it is supposed to, and almost never does he feel it necessary to offer evidence that the imperfectly attained necessary condition for perfection before intervention is large enough to have reduced much the performance of the economy in aggregate.
...
The economists didn’t say how to attain the knowledge to do it, or how much their non-quantitative advice would actually help an imperfect government to get closer to the perfect society."

Trecho retirado de "Measured, Unmeasured, Mismeasured, and Unjustified Pessimism: A Review Essay of Thomas Piketty’s Capital in the Twentieth Century" de Deirdre Nansen McCloskey.

Shift happens! (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.
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Em "Business Strategy - Managing Uncertainty, Opportunity, and Enterprise" de  J.-C. Spender encontro esta figura:

A figura lista 4 paradigmas acerca de como se aborda a estratégia. A abordagem escolhida pelos autores do texto do Público, referido na parte I desta série, e tão disseminada na nossa sociedade, é o paradigma A.
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Segundo o paradigma A, o foco é a empresa e a realidade é objectiva.

"The Paradigm A implication is that the strategist must construct a logical theory of how to achieve the goal chosen—and articulate it into a plan. It assumes reasonable people will follow along willy-nilly because of what has been scientifically proven.
...
Ultimately a well-constructed plan is a theory about how selected resources and their relationships must lead to the goal sought. The emphasis is on completeness and logicality and there is no distinction between theory/plan and strategy."

Por isso, ouve-se, tantas e tantas vezes a afirmação, para mim "infantil":

"É preciso que o governo defina uma estratégia para o país!"

Como se a realidade fosse objectiva e igual para todos...
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O paradigma B evolui um pouco:

"Paradigm B is more realistic because it seems to bring “real people” back in.
...
presumes flexible and imaginative people are needed to provide creative inputs—for understanding is invariably incomplete and may not be rigorously logical. But it does not identify them or make them central to the analysis. OK, we discover our data is incorrect and our predictions do not turn out as expected. Likewise we are often ignorant of some of the necessary facts about the entities and their relationships until after we have acted. We get surprised. Then we muddle through.
...
Paradigm B does not hang on rigorous plans; just plans that are as-good-as-practicably-possible. It allows gaps, to be addressed later by competent and imaginative people. Many things will not be taken into consideration and the hope is that it will all work out well in the end. It is muddling through. Successful business people are those who make “good calls” in such situations, successfully judging which facts to take into account and which to ignore, and who guess well when there are no facts to be found."

A mudança do paradigma A para o paradigma B é pressionada pela falta de conhecimento objectivo completo. A realidade é tramada! O que é verdade hoje, amanhã é mentira! O que tomamos por Juno, afinal não passava de uma nuvem. As lacunas no conhecimento têm de ser preenchidas pelo julgamento do estratega com base na sua experiência. Assim, em vez do plano perfeito, aspira-se ao plano tão bom quanto possível.
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Quanto ao paradigma C:

"Paradigm C moves away from the scientific methods as normally defined. It does not assume our socioeconomic world is comprised of objective facts about things and logical causal relations between them. Rather the strategist’s universe consists of ideas that lead people to do things, especially to produce and consume.
...
In Paradigm C the strategy’s core is a production/consumption idea, the entrepreneur’s idea.
...
In Paradigm C tangible things, especially “resources,” matter strategically because they “carry” or “fasten” our expectations and desires.
...
Paradigms C and B both spin on strategic judgment. But in Paradigm C the judgment needed is not about what is missing from what is known or knowable about a real situation
...
Judgment is no longer subordinated to the logical plan. Rather the reverse. The strategy hinges on what people might be persuaded to think, how their expectations might be changed, and so induced to behave in a new way imagined by the entrepreneur."

E chegamos ao paradigma D:

"This is like Paradigm C in that it presumes the strategist’s world is made up of malleable people with changeable expectations rather than an unchangeable reality. But it goes beyond Paradigm C towards the logical limit that embraces the changeability of the entrepreneur her/himself in addition to the changeability of her/his world. Paradigms A, B, and C presume a stable entrepreneur with a chosen goal. In Paradigm A this goal drives the plan; in Paradigm B the plan + some judgments. In Paradigm C it is translated into an apparatus to persuade some other people to behave in a way that subordinates them to the entrepreneur’s goal." 

O que o paradigma A não prevê, não contempla é a surpresa, seja ela positiva ou negativa.

"Strategic work precipitates activity that goes beyond the possibilities theorized. Seeking surprise is part of the way we are, our restlessness and desire to inquire into and change (improve) the human condition. We are strategic animals and strive to learn more."

e, catorze meses depois de Setembro de 2013

Evolução do número de desempregados inscritos nos Centros de Emprego entre Janeiro de 2011 e Outubro de 2014:

Basicamente regressamos ao nível de Dezembro de 2011.
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A evolução homóloga do desemprego e a evolução mensal de desemprego entre Janeiro de 2011 e Outubro de 2014:

Curiosidade do dia

Tanto peixe!
Esta manhã num esteiro junto à estação de caminho de ferro em Estarreja.

Conhecer o seu nicho e perceber o seu contexto

Na série "Shift happens!" salientamos a necessidade da experimentação. Por isso, foi com agrado que encontramos este pragmatismo:

"Urban Outfitters adapta el producto que vende en cada tienda al público de la ciudad o del área. En Barcelona, sin embargo, la compañía ha introducido el mismo mix de oferta que en otras ciudades del mundo por la cercanía a la campaña navideña, ya que el grupo no quería retrasar más la apertura.
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“En cuatro semanas sabremos qué se vende y qué no y podremos hacer cambios”, admite el directivo. “También tenemos que aprender a vender con este clima: conocemos el norte de Europa, pero no el sur”, sostiene."

E, recordando os rouxinóis de Robert MacArthur:

 "Los precios de Urban Outfitters son sensiblemente superiores a los de la gran distribución, que domina el negocio de la moda en España, con cadenas como Zara o Mango. “No podemos competir con la gran distribución, no tenemos sus economías de escala –afirma Briars-; en Reino Unido también existen empresas de gran distribución, como Primark o New Look, pero no competimos con ellos”.
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“No vamos a entrar en bajar precios para competir”, sentencia el ejecutivo, que afirma que, hoy en día, “si tienes un buen producto y un buen concepto de tienda, la gente termina comprando”."

Conhecer o seu nicho e perceber o seu contexto.
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Trecho retirado de "Urban Outfitters, las claves de un concepto de retail global que huye del ‘mass market’"

Como construir uma estratégia

"So how do you really create strategy, rather than end up with a hodgepodge list like this? By following these steps:
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Identify which stakeholders you depend on for success. It might seem obvious that you’d need to start here. (Moi ici: É fundamental começar pelos clientes-alvo e pelo ecossistema do negócio. Contudo, convém não esquecer a radiografia interna, a identidade, os pontos fortes e fracos) But most managers, even at the world’s largest companies, don’t take this basic step.
...
Recognize what you want from your stakeholders. Because most management teams don’t identify key stakeholders, they don’t even get to this point.
...
Why is sorting out the from so important? What an organization wants from each group of key stakeholders translates neatly into its objectives. For instance, sales and revenue growth will come from customers, productivity and innovation from employees, and quality goods and services at the right price from suppliers. [Moi ici: E os prescritores? E os influenciadores? E os reguladores? E os concorrentes?]
...
Recognize what your stakeholders want from you. When management teams delve too quickly into problem-solving, they make assumptions. They think they already know what’s good for their stakeholders. As a result, their companies end up with products and services that don’t sell.
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When you articulate what key stakeholders want, you’re defining what I call “strategic factors.” ...They are those few things that you must excel at if you are to achieve a competitive advantage and, simultaneously, meet your corporate objectives." [Moi ici: Começo pelas experiências e resultados que os clientes-alvo e outros agentes do ecossistema do negócio esperam e valorizam]

Trecho retirado de "A List of Goals Is Not a Strategy"

Tudo a ver com Mongo

O André Cruz ontem, numa provocação, mandou-me fabricar chinelos através de "Máquina de fazer chinelos".
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Ao ler o artigo, houve uma parte que me chamou a atenção porque tem tudo a ver com Mongo:

"O negócio de fabricação de chinelos em pequena escala é relativamente novo no Brasil, pois até bem pouco tempo, esse negócio era dominado pelos grandes fabricantes.
...
Embora a produção de chinelos por si só já seja uma ótima opção para quem quer ganhar dinheiro, o pulo do gato nesse segmento está na personalização das peças. Se você estampar os chinelos com imagens bonitas e criativas ou então acrescentar detalhes como tiras decoradas com strass, pérolas, miçangas e outros enfeites, o preço dispara e pode chegar facilmente a R$ 50,00. O custo de fabricação aumenta um pouco, mas em compensação a margem de lucro dispara.
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O mercado para chinelos personalizados é simplesmente gigantesco e com uma máquina de fazer chinelos você também pode entrar nesse segmento. Você pode criar chinelos personalizados para empresas, casamentos, formaturas e outras ocasiões, além de partir para uma linha fashion que agrada muito ao público feminino."

"a hunger that's waiting to be satisfied"

Excelente trecho, mais um, de Seth Godin:

"Our job is to find the disconnected and connect them, to find people eager to pursue a goal and give them the structure to go achieve that goal. But just about always, we start with an already existing worldview, a point of view, a hunger that's waiting to be satisfied."

Como fixei, numa formulação que apreciei:

"strategy lies at the intersection of the actor’s chosen identity, her/his intention, and the difficulties s/he faces in a specific context." 

A identidade do actor, da empresa, tem de estar em sintonia como uma "fome" à espera de ser saciada.

Primeiro trecho retirado de "Inventing a tribe".
Segundo trecho retirado de "Business Strategy - Managing Uncertainty, Opportunity, and Enterprise" de  J.-C. Spender.

Curiosidade do dia

Minho é água!

Ruivães, Vila Nova de Famalicão.
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Isto para não escrever sobre os tripulantes do ferry sul-coreano, na AR, que hoje, mais uma vez, optaram por pensar primeiro na sua salvação, deixando os passageiros à sua sorte.

Batota, "experience economy" e co-criação.

A batota está em grande:

"Businesses that used to just sell products are courting customers with classes, entertainment, and social experiences.
...
Consumers are increasingly responding to blended retail and entertainment experiences,
...
“Millennials in particular are responding well to these enhanced shopping and recreational experiences. Businesses looking to engage these customers should consider crafting a hands-on shopping experience with a consultant or expert in the field,”"

Batota, "experience economy" e co-criação.
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Trechos retirados de "How to Sell Experiences"

Shift happens! (parte III)

Parte I e parte II.

"Sérgio Real diz que as condições hoje para quem quer avançar com um negócio de conservas são bem diferentes do que eram há 10 anos. "Quando entrava num banco e dizia que era conserveiro parecia que tinha lepra. Ninguém acreditava no negócio, porque a imagem que se passava para o exterior era péssima". diz o empresário. "A banca agora olha-nos de maneira diferente do que olhava há 10 ou 15 anos". adianta Sérgio Real."

Os agentes de um ecossistema não são vítimas das circunstâncias, ou podem ser mais do que isso, podem ser agentes de transformação da realidade. Por isso, falar em "vantagens comparativas dos recursos portugueses" é demasiado simplista.
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As vantagens comparativas do sector há 15 anos são as mesmas de hoje? O que mudou? Quem promoveu a mudança? Quem aproveitou as oportunidades que surgiram com a mudança?
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Trecho retirado de "Em busca do equilíbrio que o atum pode dar" publicado no JdN de hoje.

Quantas vezes por mês?

Em "Free Your Strategy from Annual Planning" leio:

"The next step is to decouple strategy development from plan formulation. When formulating plans, the focus is on efficiency and internal matters (“what actions, resources, and performance will we commit to?”). Developing strategy is, in contrast, a creative act. It requires innovation, external focus, and significant iteration. If the two processes are mashed together, plan formulation will usually dominate and strategy will be relegated to high-level packaging.
The final key to unlocking the true power of strategy is to free it from the calendar."

Em "Business Strategy - Managing Uncertainty, Opportunity, and Enterprise" de  J.-C. Spender leio:

"Strategy’s meanings are always “situated” reflections of the knowledge absences the strategist chooses to grapple with in the pursuit of profit. “What are we going to do now?” is the key question, and time matters."

Em "Elevate" de Rich Horwath leio:

"A major reason managers don't become more strategic over time is because they only perform the related task once a year during the annual planning process.
...
A skill deteriorates if the primary circuits comprising the activities in a particular behavior are not used for 30 days. If you're not dedicating time at least monthly to questions and frameworks to think strategically about the business, then you will not ne strategic." 

E na sua empresa, quantas vezes por mês se têm conversas estratégicas?

Acerca das mensagens

Este postal de Seth Godin, que vou copiar na íntegra, convida a uma reflexão:

"Your employees notice when you take action. And when you don't.
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When a storm hits your company, the instinct is to wait it out, to seek shelter, to work to set an agenda, not to let the outside world set it for you.
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And sometimes this works. But even if the storm passes, your employees remember. They remember the standard you've set and the way things are around here.
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Every time we give someone the employee of the month parking space for perfect compliance, or fire someone for creating a culture of disrespect, we send a message.
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Action or inaction are both forms of leadership and standard setting."

Continua.

Shift happens! (parte II)

Parte I.
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Ontem à noite li este artigo "The missing part for business model innovation: The process"e não pude deixar de sublinhar este trecho:

"almost every firm needs a different approach to innovation and strategy.
The future is not about prediction but about shaping the future with agile experimentation on what works and what does not work.
Regardless how much you plan, you will not predict the future because neither customers nor companies can anticipate what is possible. The only way to push for radical innovation is to accept the uncertainty and thereby accepting that with more traditional planning we can not predict the future.
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By saying so, I do not mean that we need no planning or management anymore. We even need it more than ever, but with a different aim. The aim should not be to predict the future but to plan a creative process how to shape the future."

A ênfase na experimentação e no "shape de future".
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Este "shape the future" choca violentamente com uma visão estática das coisas tipo "vantagens comparativas dos recursos portugueses".

Mongo a entranhar-se!

"They hint at a future where the key is organizing talent, not necessarily employing talent.
...
you may find the existing model of employing people in jobs is vulnerable to new ways of organizing work."

Mongo a entranhar-se!
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Trecho retirado de "Tongal, eLance, and Topcoder Will Change How You
Compete"

Acerca da produtividade

"Our research further indicates that more than 80 percent of all productivity variation occurs within a given sector for a given country and that there’s a “long tail” of persistently badly managed firms in all countries and across all sectors. [Moi ici: Por que não as deixam morrer de morte natural?] These findings suggest a significant potential for management-led productivity improvements in every country on Earth.
...
Interestingly, there’s an almost complete lack of self-awareness among managers about the productivity or management effectiveness of their own companies: we found virtually no correlation between their independent rankings of the management practices of their companies and our own assessment, conducted as a double-blind study."

Trechos retirados de "Why management matters for productivity"

Shift happens!

No Público pode ler-se:

"Estado deve desenvolver uma acção empenhada na detecção e divulgação de mercados potencialmente interessantes e de vantagens comparativas dos recursos portugueses em relação a previsíveis concorrentes."

Lembrei-me logo do Lugar do Senhor dos Perdões.
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Em "O regresso ao Lugar do Senhor dos Perdões":

"The takeaway is to stop thinking about whether the industry you are in is "good" or "bad" — recognizing that as the wrong question — and to focus instead on what you can do to win where you are." 

Em "Lugar do Senhor dos Perdões (parte II)":

"A filosofia por trás do caso do Lugar do Senhor dos Perdões está relacionada com a proposta de António Vitorino no Prós e Contras de ontem: o Estado é que sabe quais os sectores de futuro em que se deve apostar." 

Em "Lugar do Senhor dos Perdões (parte III)":

"The magnitude of within-sector heterogeneity implies that idiosyncratic factors dominate the determination of which plants create and destroy jobs, and which plants achieve rapid productivity growth or suffer productivity declines."

Lembrei-me logo de um vídeo que vi no sábado passado, em que Gary Hamel ao minuto 25 afirma que a melhor alternativa para os líderes é experimentarem, testarem (o nosso, fuçarem) e aprenderem com os erros, para melhorarem a abordagem seguinte:

"Organizations loose their relevance when there is more experimentation outside than inside"

E, por fim, lembrei-me logo do que comecei a ler em "Business Strategy - Managing Uncertainty, Opportunity, and Enterprise" de  J.-C. Spender:

"Strategy’s meanings are always “situated” reflections of the knowledge absences the strategist chooses to grapple with in the pursuit of profit. “What are we going to do now?” is the key question, and time matters. In our capitalist system these choices are incredibly varied, and strategic work is a corollary of this freedom of choice.
...
So this chapter moves towards a notion of strategic work as the practice of managerial judgment, choice, and persuasion rather than observation, computation, and instruction...
Any definition that ignores the particularities and difficulties of the context in which the goal is pursued is useless “one-handed clapping.” Because particulars are crucial to the nature of strategic work, no general definition can work. Second, not every distinction helps. Sometimes market segmentation will matter, sometimes not. Likewise technological evolution will sometimes matter and sometimes not. Strategic work begins with finding the specific distinctions that are appropriate to help us wrap our arms around the particular collision of intention, context, and difficulty that is the firm.
...
Merely being in a context does not mean you need a strategy; you may have no intention of changing your situation. Intention is not simply about reaching for a goal, it is also about purposively or intendedly moving away from your current position and towards another particular situation. Thus intention and strategy are bound up with the specific changes we want to make in specific situations. The essence of the managers’ strategic work lies in the difficulties that stand in the way of satisfying their desire to make these changes. Paradoxically we have to know who we are—strategically speaking—before we can delineate the context of our goal seeking. Socrates was absolutely right on this—know thyself! Strategy is as much about choosing who we are as about choosing a goal or the context in which to pursue it. Again, strategy lies at the intersection of the actor’s chosen identity, her/his intention, and the difficulties s/he faces in a specific context."

Quem define o que é um mercado potencialmente interessante? Quem define quais são as vantagens comparativas dos recursos portugueses?
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Vamos escolher um burocrata para tomar essas decisões?
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Não! Que horror"
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Vamos escolher um académico? Recordar Daniel Bessa e o calçado.
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Vamos escolher um jornalista? Recordar André Macedo e o calçado e o têxtil.
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Vamos escolher um empresário? Recordar Paulo Vaz da ATP e o têxtil.
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Vamos escolher um governante? Recordar Pinho e a Qimonda.
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Vamos escolher um político? Recordar ...
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Todos falharam as previsões! São burros? Não! A realidade é que está em permanente dança e o que é verdade hoje amanhã é mentira. A única coisa que interessa em economia é o trecho de poesia que li em Setembro de 2004 na revista HBR:

"Life is the most resilient thing on the planet. I has survived meteor showers, seismic upheavals, and radical climate shifts. And yet it does not plan, it does not forecast, and, except when manifested in human beings, it possesses no foresight. So what is the essential thing that life teaches us about resilience?
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Just this: Variety matters. Genetic variety, within and across species, is nature's insurance policy against the unexpected. A high degree of biological diversity ensures that no matter what particular future unfolds, there will be at least some organisms that are well-suited to the new circumstances."

Como se diz em inglês, "Shift happens!" e só a diversidade de opiniões e apostas cria a antifragilidade do todo e, mesmo as escolhas que parecem absurdas para uns, podem ser a solução para outros.
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E volto ao texto do Público:

"Contudo, produzir e vender para o exterior em quantidades significativas, exige um forte empurrão por parte do poder político, particularmente do Ministério da Agricultura." 

Luxleaks em versão portuguesa?
E basta produzir? E conhecer os canais de distribuição? Seremos competitivos, nestas quantidades significativas, com as entregas aéreas diárias do Quénia? E o que fazer depois do final da Primavera até ao Inverno seguinte? Por que é que quem já está no terreno e com sucesso, não segue essa via?

Acerca da subida na escala de valor em negócios B2B

No final do e-mail vinha a frase:

"Fica para outra altura a reflexão sobre o realismo de estratégias de subida na escala de valor em negócios B2B. Parece-me que isso é mais fácil em negócios B2C."

A frase acompanhou-me durante todo o dia de ontem.
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De manhã, durante a subida da A25, pensava no quão perigosa pode ser... porque pode ser uma profecia que se auto-realiza. Se acredito que não é realista, já deixou de ser realista.
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É fácil? Claro que não!
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Ao final do dia, em conversa de despedida com o gestor de topo de uma empresa, ele contava-me um episódio do dia. Recebeu visita de fornecedor, conceituada marca de prestação de serviços, e disse-lhe algo como:

- Não me venham oferecer o mesmo que os outros. Vocês não têm preço para isso. Ofereçam-me este serviço X e este serviço Y. Não há ninguém no mercado a oferecê-los neste momento e, mais um ano ou dois e vou precisar de gente competente nessas áreas.

Commodities versus diferenciação.
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Na viagem de regresso, a descer a A25, houve uma imagem de 2006 que surgiu:

Por que é que é difícil subir na escala de valor?
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Porque, nos negócios, aquilo que é verdade hoje, amanhã é mentira! Aquilo que ontem era novidade, hoje é corriqueiro e amanhã será nota de rodapé.
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Quantas empresas estão disposta a investir de forma permanente nesta busca incessante?
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Disposta a investir em si e, dispostas a investir na descoberta e sedução dos clientes que valorizam algo mais do que o comum do mercado?
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No escritório, tenho 4 ou 5 caixas que foram para sapatos, onde guardo relíquias do passado - peças de telemóvel, moleskines preenchidos, relógios avariados, ... - uma caixa é uma caixa ponto. Há dias, visitei uma empresa que fabrica caixas. Uma caixa é um produto funcional, serve para transportar sapatos. Até que no final da visita fui presenteado com uma caixa... nunca mais verei uma caixa da mesma maneira. Uma caixa fora da caixa!!!
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Por alguma razão se exportam cada vez mais caixas vazias e montadas... porque têm muito valor acrescentado. São para o cliente clássico? Não!
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Não é fácil, mas é realista, muito realista.

Curiosidade do dia

Esta conversa sobre a falta de madeira de pinho e de eucalipto aqui, está, de certo modo, relacionado com a falta de cacau. Ver "O mundo está a consumir chocolate a mais" e "MARS, Inc: We Are Running Out of Chocolate".
Como escrevem neste último texto, muitos produtores de chocolate usam-no como um veículo para vender açúcar.
Na segunda-feira que se seguiu à primeira maioria absoluta de Cavaco Silva, tive a minha primeira entrevista de emprego. O director de produção que me entrevistou, disse-o, para meu escândalo, o chocolate é um veículo para vendermos açúcar.
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Em "Estamos a ficar sem chocolate, avisam os maiores produtores do mundo" escreve-se:

"Agricultores não conseguem dar vazão à procura."

Na verdade os agricultores optam por culturas mais atraentes financeiramente.

Acerca da estratégia

Comecei a ler "Business Strategy - Managing Uncertainty, Opportunity, and Enterprise" de  J.-C. Spender.
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O primeiro capítulo, "Introduction to Strategic Work, Language, and Value", é muito bom. Vê-se logo que é escrito por um praticante, só um praticante pode escrever assim:

"strategic work and how it goes well beyond rational decision-making and goal-oriented planning.
...
So strategic work is less computable, more difficult, and more humanely dimensioned than rational decision-making - one of the reasons strategy professors, researchers, and students are so tempted to retreat into abstractions, away from the factual and moral complexities of day-to-day business. They keep the lived world at arm’s length, presuming it is computable and rationally structured according to their theories. The real world that managers inhabit is not a classroom - and therein lies what is so complex and difficult about strategic work. Theory is logical, it powers rational decision-making and while theory is often relevant to evaluating action it is never sufficient to managers’ practical needs. Strategic work, being in the lived world, reaches beyond computation and engages the messy and unavoidably compromising business of living."

Acerca do futuro da radio

"The first people to leave the radio audience will be the ones that the advertisers want most. And it will spiral down from there.
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Just as newspapers fell off a cliff, radio is about to follow. It's going to happen faster than anyone expects. And of course, it will be replaced by a new thing, a long tail of audio that's similar (but completely different) from what we were looking for from radio all along. And that audience is just waiting for you to create something worth listening to."

Trecho retirado de "An end of ratio"
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Outra opinião "How old-fashioned, broadcast radio is avoiding internet disruption"

Não é para quem quer, é para quem pode

"Não tentes competir com a China no custo, ou com a Walmart no preço"

A não ser que tenhas um modelo ainda mais eficiente.
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Ainda na sexta-feira, numa empresa, dizia que a estratégia mais perigosa é a do preço, porque por mais eficiente que se seja, pode sempre aparecer alguém ainda mais eficiente. Parece ser o caso em "‘Walmart’s Worst Nightmare’ Is Expanding Massively"

Ainda acerca da distribuição de produtividades

À atenção de Pires de Lima e Ferreira de Oliveira entre muitos:

"What came as something completely new to me was that if you looked at the same industry across countries, there were almost always dramatic differences in either labor productivity or total factor productivity. To my surprise, it turned out that most of the time, certainly more often than not, the difference in productivity - in the auto industry or the steel industry or the residential-construction industry in the US and in countries in Europe - was not only substantial but couldn’t seriously be explained by differences in access to technology.
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We also found that the productivity differences could not be traced to differences in access to investment capital.
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The MGI studies instead traced these differences in productivity to organizational differences, to the way tasks were allocated within a firm or a division—essentially, to failures in managerial decisions.
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The Quarterly: So management was the primary factor in productivity differences?.
Robert Solow: Yes, and there was another surprise, for which there was partly anecdotal, partly statistical evidence. If you asked why there were differences that could be erased or diminished by better management, the answer was that it took the spur of sharp competition to induce managers to do what they were in principle capable of doing. [Moi ici: O que é que Nietzche acerca das dificuldades que nos calham em sorte na vida? Podem fazer emergir o melhor de nós que estava imerso nas facilidades do dia-a-dia] So the idea that everybody is everywhere and always maximizing profits turned out to be not quite right."

Trechos retirados de "Prospects for growth: An interview with Robert Solow"

Curiosidade do dia

Belly up!
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Uma metáfora para o mundo dos negócios.

Fugir da comoditização

Um excelente exemplo de fuga à comoditização com a subida na escala de valor:

"Some professions, however, are already demonstrating ways to embrace failure. For example, there’s an uncharacteristic explosion of creativity among accountants. Yes, accountants: Groups like the Thriveal C.P.A. Network and the VeraSage Institute are leading that profession from its roots in near-total risk aversion to something approaching the opposite. Computing may have commoditized much of the industry’s everyday work, but some enterprising accountants are learning how to use some of their biggest assets — the trust of their clients and access to financial data — to provide deep insights into a company’s business. They’re identifying which activities are most profitable, which ones are wasteful and when the former become the latter. Accounting once was entirely backward-looking and, because no one would pay for an audit for fun, dependent on government regulation. It was a cost. Now real-time networked software can make it forward-looking and a source of profit. It’s worth remembering, though, that this process never ends: As soon as accountants discover a new sort of service to provide their customers, some software innovator will be seeking ways to automate it, which means those accountants will work to constantly come up with even newer ideas. The failure loop will continue to close."

Este exemplo fascina-me porque, empresa atrás de empresa, vejo reveladoras curvas de Stobachoff e as previsões de Jonathan Byrnes e, acho esta abordagem tão necessária e útil. As empresas precisam de destrinçar o crescimento saudável do crescimento envenenado, precisam distinguir os clientes bons dos clientes maus e, perceber que um cliente honesto, que paga tudo como combinado e quando combinado, pode ser mau para o negócio.
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Claro, os que defendem o passado em vez de conquistar o futuro, vão querer impor barreiras à entrada, vão fazer lobby junto dos poderes para se criar mais legislação que traga trabalho, vão pôr o complicómetro a funcionar e desviar-se do essencial: co-criar valor com os clientes.
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Aposto que o Nuno anda por estes caminhos da co-criação
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Trecho inicial retirado de "Welcome to the Failure Age"
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Este texto "It’s All for Your Own Good", sobre o "nudging" indicado no FB pelo João Pereira da Silva também tem algo a ver com isto.

O preço da inovação é a destruição criativa

Uma surpresa:

"O dirigente sindical referiu que a Multiflow tem dívidas “superiores a 12 milhões de euros”, e lamentou que o mercado tenha levado ao fecho da empresa, criada “há mais de 50 anos”"

Um grande progresso, um dirigente sindical culpar o mercado pelo encerramento de uma empresa, em vez de culpar a gerência por gestão danosa, ou o governo por uma coisa qualquer.
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Mas a realidade económica é esta, empresas que nascem, empresas que crescem e empresas que definam e morrem. Em "Welcome to the Failure Age!" pode-se ter uma ideia dessa corrente de destruição criativa:

"For decades, entrepreneurs and digital gurus of various repute have referred to this era, in a breathlessness bordering on proselytizing, as the age of innovation. But Weird Stuff is a reminder of another, unexpected truth about innovation: It is, by necessity, inextricably linked with failure. The path to any success is lined with disasters. Most of the products that do make it out of the lab fail spectacularly once they hit the market. Even successful products will ultimately fail when a better idea comes along. And those lucky innovations that are truly triumphant, the ones that transform markets and industries, create widespread failure among their competition.
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An age of constant invention naturally begets one of constant failure. The life span of an innovation, in fact, has never been shorter."

Mongo e a dispersão da produtividade

"Bloom et al. (2012) find rising volatility of plant-level TFP shocks in the U.S. manufacturing sector after 1990. Decker et al. (2014b) find that the intra-industry dispersion of plant-level total factor productivity rose, not fell, in the past quarter century."

"We undertake two types of exercises. First, we examine the evolution of the within-industry dispersion in (log) TFP. This is a proxy for the intensity of idiosyncratic shocks impacting establishments. Figure 17 shows the evolution of the within-industry 90-10 gap in productivity and the standard deviation of (log) TFP. Consistent with the literature  there is large dispersion in TFP across plants in the same industry.
...
Moreover, the evidence suggests that this dispersion is, if anything, rising over time. One concern might be that this measured dispersion is capturing permanent differences across plants.

Primeiro trecho retirado de "Labor Marlket Fluidity and Economic Performance"
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Segundo trecho retirado de "The Secular Decline in Business Dynamism in the U.S."

Acerca do lucro e do eficientismo

Primeiro um tema deste blogue:

"We've tried very hard to be very clear, and this is absolutely sincere, that our goal at Apple isn't to make money," he said.
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"We're not naive. We trust that if we're successful and we make good products, that people will like them. And we trust that if people like them, they'll buy them. Operationally we are effective and we know what we're doing and so we will make money. It's a consequence."

Recordar 2009 e "Mas eu não fui nobelizado"
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Depois, outro tema, o do eficientismo:

"You can look at something we've done and it costs a lot more to make it the way that we want to make it. I can't justify that extraordinary additional amount of money to make it other than it's the right thing to do. It's made it better. There's integrity there. You hope that people can tell the difference."

Em especial para um "leitor diário deste blogue", volto a uma série de 2007 "Como descobri que não é suficiente optimizar os processos-chave. (3/3)".
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Os meus clientes-alvo valorizam acima de tudo o preço?
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Se sim, o eficientismo faz sentido e deve estar por todo o lado na empresa, ponto.
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Se não, devo distinguir processos-chaves para a execução da estratégia, de processos contexto, processos que têm de existir mas não são fundamentais para a execução da estratégia. Se não, praticar o eficientismo no âmbito dos processos-chave é perigoso, muito perigoso. Se não, praticar o eficientismo no âmbito dos processos-contexto continua a ser uma necessidade.
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Um terceiro tema poderia ser uma ligação para a preocupação da Sra. Merkel com o ensino profissional na Alemanha.

Trechos retirados de "Design education is "tragic" says Jonathan Ive"

"a glorificação e o respeitinho pelo CV modo Europass"

"Default managers fit easily into a recognisable and established corporate hierarchy, run on a basis of old-fashioned command and control and governed by title and status. They are usually passive, carrying out instructions that are either explicit in orders from the top or implicit in budgets, accounting timetables, and short-term targets and incentive plans.
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Default managers prefer to stay within divisional silos, suspicious of ideas that are “not invented here”. They may as a result become detached from the purpose, and even values, of their company. Employers, meanwhile, find it easier to treat them as “collections of human resources” rather than “communities of human beings”"

De um lado Mongo e a explosão de diversidade, do outro... a glorificação e o respeitinho pelo CV modo Europass.
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Trecho retirado de "The default mode for managers needs a reset"

Os consultores falam mas quem tem de decidir são os empresários

Esta semana, empresa que apoiei na implementação do seu sistema de gestão da qualidade, convidou-me para analisar a acta da última revisão do sistema pela gestão.
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A certa altura, encontro algo deste género:

• Objectivo da qualidade para 2014 - aumentar o volume de vendas em 8%
• Desempenho real até ao final de Outubro de 2014 - aumento do volume de vendas em 3%
• Objectivo da qualidade para 2015 - aumentar o volume de vendas em 5%

Disparei logo, por instinto, aquilo que me vem à cabeça quando vejo um objectivo proclamado:

- O que é que vão fazer de diferente face a 2014? Qual é o Vosso plano para chegar aos 5% se este ano chegaram apenas aos 3%?

Resposta à queima-roupa do sócio-gerente:

- Vamos aumentar preços!

Perante esta resposta, que há um ano era impensável ouvir, mentalmente, disse:

- Aleluia!!!

Este ano, vários acontecimentos permitiram à empresa perceber... ganhar confiança sobre a sua percepção acerca da sua vantagem competitiva. Os consultores falam mas quem tem de decidir são os empresários.
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E, para cúmulo, o sócio-gerente, até ensaiou uma descrição de quem são clientes-alvo da empresa e porquê.
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Estão a imaginar o que vai acontecer aos lucros da empresa? Basta recordar Rosiello.

"Em que é que vocês são bons?"

Uma das perguntas que mais vezes coloco, quando trabalho a vertente estratégica de uma empresa:

- Em que é que vocês são bons? Em que é que se diferenciam? Qual é a vantagem competitiva desta empresa?

Quase sempre a resposta não é clara, não aparece de imediato. Precisa de tempo para emergir. Não basta ao consultor expressar a sua opinião, mesmo que esteja certo, se a empresa não está ciente, não está compenetrada, dessa vantagem, não a vai usar, não a vai trabalhar, não vai fazer batota com ela. Claro que ás vezes essa vantagem não aparece na conversa porque, verdadeiramente, ainda não existe.
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Já quase a terminar a leitura de "Elevate" de Rich Horwath encontro uma ferramenta que visualiza o desafio que lanço às empresas. Sou um visual, por isso, a ferramenta atraiu-me logo:

Chama-lhe "Trade-Off Zone" e faz-me lembrar as curvas de Kim e Mauborgne em "The Blue Ocean Strategy".
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Listar do lado esquerdo um conjunto de características relevantes para a oferta da empresa e avaliar o desempenho comparativo da empresa face a vários concorrentes:

A figura mostra logo se existem diferenças entre as várias empresas e onde. O objectivo não é ser bom a tudo, o objectivo é ser diferente em alguma coisa que seja realmente importante para os clientes-alvo.
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Este é um ponto-chave, para os clientes-alvo:

"To construct a Trade-Off Zone for your business, first select the specific type of customer that the offering is targeting. In some cases, the root of poor strategy is trying to be all things to all customers. If some potential customers are not happy with how you're choosing to bring value to the market, it's a sign that trade-offs have been made. The point is that effective strategy is going to upset some potential customers, be they internal or external customers. Learn to live with it. Just as a real leader isn't going to please all followers, a real strategy isn't going to please all customers.
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The manager then rates their offering for each of the trade-off factors as low, medium, or high, as seen by the targeted customer. Competitive offerings are then plotted, creating trade-off profiles, to determine where differentiation exists within the Trade-Off Zone. If your trade-off profile mirrors the competition, work needs to be done to determine the trade-off factors targeted customers value, and how to create positive differentiation around them."

Curiosidade do dia

Durante a caminhada matinal, uns tipos que, quando morava no Porto, via em quantidades monumentais ao final da tarde nas árvores dos jardins.
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Estorninhos recém-chegados da Sibéria:

Desigualdade e produtividade

Faz todo o sentido:

"This paper links data on establishments and individuals to analyze the role of establishments in the increase in inequality that has become a central topic in economic analysis and policy debate. It decomposes changes in the variance of log earnings among individuals into the part due to changes in earnings among establishments and the part due to changes in earnings within-establishments and finds that much of the 1970s-2010s increase in earnings inequality results from increased dispersion of the earnings among the establishments where individuals work. It also shows that the divergence of establishment earnings occurred within and across industries and was associated with increased variance of revenues per worker. Our results direct attention to the fundamental role of establishment-level pay setting and economic adjustments in earnings inequality."

Trecho retirado de "It’s Where You Work: Increases in Earnings Dispersion across Establishments and Individuals in the U.S."
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Julgo que já abordei este tema aqui:

"This paper examines earnings inequality along a dimension that previous research has largely ignored: the establishments that employ the worker. Viewing inequality through an establishment lens, we find that most of the increased variance in earnings among individuals is associated with increased variance of average earnings among the establishments where they work. Our findings direct attention to the role of establishment and firm pay setting and labor market adjustments by place of work in the rising tide of inequality."

Cada vez há mais modelos de negócio, cada vez há mais dispersão nas opções estratégicas e produtividade intra-sectorial, daí que umas unidades possam pagar mais aos seus trabalhadores, porque têm margens mais confortáveis e outras não.

"From the productivity side, establishments in markets with inherent heterogeneity in workplace productivity due to differences in the introduction of new technology or other supply shocks or that face differential changes in product demand are likely to see productivity increases spilling over to wages through “rent-sharing” behavior."

"In short, the pattern of change in pay and potentially other economic outcomes in the establishments where people work has been a major factor in the much-heralded increase in inequality"