Manter os clientes que interessam

E volto a "Várias perplexidades" pelo lado da reflexão, pelo lado da identificação de padrões, pelo lado da fuga ao bombeirismo:

"Depending on which study you believe, and what industry you’re in, acquiring a new customer is anywhere from five to 25 times more expensive than retaining an existing one.
...
increasing customer retention rates by 5% increases profits by 25% to 95%.(Moi ici: Mas não fique só por esta frase, leia pelo menos o último parágrafo deste recorte)
...
“If I’m interested in keeping customers, I’m interested in understanding how many leave and the underlying reasons why they are ending their relationship with me,” says Avery. Changes in a company’s churn rate could be a signal that something is working well (if the number goes down) or needs addressing (if the number goes up). (Moi ici: Estão a ver as empresas que, por causa da ISO 9001, calculam um número, um tal de grau de satisfação, e ... ficam por aí, o objectivo parece ser calcular o número. E olhar para os números como amostragens que saem de um sistema, como sinais que ilustram padrões e permitem actuação sistémica?) The idea is that when you know that more customers or subscribers are cutting ties with your firm, you can work to adjust your marketing strategy or customer service approach.
...
The second mistake that companies make is to look at churn as simply a number or metric rather than as an indicator of behavior. The questions managers should be asking themselves are: What are we as a company doing to cause customer turnover? What are our customers doing that’s contributing to their leaving? How can we better manage our customer relationships to make sure it doesn’t happen? Dissecting what’s behind the number will help you determine what to do to change it.
...
The final mistake is not seeing that often a high churn rate is the result of poor customer acquisition efforts. “Many firms are attracting the wrong kinds of customers. We see this in industries that promote price heavily up front.
...
Before you assume you have a retention problem, consider whether you have an acquisition problem instead. “Think about the customers you want to serve up front and focus on acquiring the right customers. (Moi ici: Ainda esta semana tive um desgosto. Identificaram-se os clientes-alvo e as experiências que valorizam. Meses depois, seduzidos pelo canto de sereia de uma empresa muito grande, inebriados pela luxúria da quantidade, mas com margens de caca, a estratégia corre o risco de ficar para trás, numa PME) The goal is to bring in and keep customers who you can provide value to and who are valuable to you,”"

Trechos retirados de "The Value of Keeping the Right Customers"

Uma lição da Apple para as PME

Muitas PME deviam reflectir, muito seriamente, neste exemplo:

"How many products does Apple have now?
Well, we have few. You could almost place every product that we [make] on this table. I mean, if you really look at it, we have four iPods. We have two main iPhones. We have two iPads, and we have a few Macs. That’s it. And we argue and debate like crazy about what we’re going to do, because we know that we can only do a few things great. That means not doing a bunch of things that would be really good and really fun.
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That’s a part of our base principle, that we will only do a few things. And we’ll only do things where we can make a significant contribution. I don’t mean financially. I mean some significant contribution to the society at large. You know, we want to really enrich people’s lives at the end of the day, not just make money. Making money might be a byproduct, but it’s not our North Star."

Qual é a empresa mais rica do mundo?
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E, no entanto, a empresa mais rica do mundo, capaz de disponibilizar recursos imensos, não resolve disparar em todas as direcções, concentra-se num número reduzido de produtos.
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Por que é que tantas e tantas PME querem ir a todas, querem servir todo o tipo de clientes e mantêm um leque crescente de produtos, onde potenciais sucessos se misturam com "cães rafeiros"?
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Trecho retirado de "Tim Cook's Freshman Year: The Apple CEO Speaks"

Mongo não é só meter código nisso...

Ao ler "Whirlpool’s “Internet of Things” problem: No one really wants a “smart” washing machine" detectei logo uma falha em todo este castelo.
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Como não nos cansamos de dizer, em Mongo a interacção, que leva à co-criação, é fundamental.
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Mongo não é só meter código nisso, é conjugar hardware, código e interacção co-criadora com os clientes.
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O sucesso nunca é baseado no que a tecnologia consegue dar mas antes nos problemas que se ajudam a resolver e, nos objectivos que se ajudam a atingir.

"statistical calculation is not enough"

"Don’t Confuse Risk and Uncertainty
Given the many unknowns, few situations in life allow us to calculate risk precisely. In most cases the risks involved are a mixture of more or less well known ones.
...
In health care, another world with a high degree of uncertainty, a doctor needs statistical thinking to understand the results of medical research, but also good intuitions to understand the patient. Similarly, in the world of business, statistical calculation is not enough; to know whom to trust, one needs good intuitions about other people."

 Trechos retirados de "Risk Savy" de Gerd Gigerenzer.

A estratégia continua a ser importante

Todos os dias encontro exemplos de quão importante é ter uma estratégia e ser capaz de a executar e de a respeitar, todos os dias. E muitas vezes vejo exemplos de desalinhamento estratégico, verdadeiro exterminador de valor:

"Strategy has shrunk. For many firms and even for some prominent strategy consultants, the concept is now nothing more than “just-in-time decision making” or “a few critical initiatives” or other variations on “adaptability.”
...
Adaptability is important. To use a retailing metaphor: every strategy has a sell-by date and, despite the polemics of adaptability pundits, few have ever denied that. Stability is not a necessary assumption behind the notion of strategy as integrated choice.
...
So consider why some in your organization might equate strategy with adaptability. Sometimes (often?) it is what people say when they’ve not done their homework about the market or don’t want to commit to tough choices that mean more and less resources for different functions and business units.
...
Business today, like yesterday, requires choices and tradeoffs, whether or not you acknowledge that within and beyond the C-suite. As a guiding principle, however, adaptability is analytically useless for doing what any coherent strategy must do: specify where we do and don’t play in specific markets and how we propose to win in places where we do choose to play. If your firm doesn’t do this, then over time in a competitive market, one or both of two parties will choose for you: either competitors or (in voting with their feet) customers. Neither group necessarily has your best interests at heart."

Trechos retirados de "There’s No Excuse for Avoiding Strategy"

Uma incoerência qualquer

Enquanto que uma directora do jornal diz que o país está parado, que é preciso fazer calote à dívida senão o país não pode crescer, no país real há estes exemplos, retirados do mesmo jornal:

"Em 2013, a Dielmar teve um volume de negócios de 11,8 milhões de euros, sendo que no terceiro trimestre deste ano atingiu os 9,7 milhões de euros, um crescimento face ao período homólogo de 2013 de 17%.
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Segundo os dados relativos ao terceiro trimestre deste ano, as exportações da empresa representam 59% das vendas e, este ano, o mercado doméstico apresenta um crescimento de dois por cento e as exportações estão a crescer 30%."

E:

"Uma em cada cinco empresas nacionais do setor agroalimentar espera obter 50% das suas vendas no mercado externo em 2020,
...
Duas em cada três empresas têm a expetativa de exportar mais de 25% do seu volume de negócios até 2020 e, entre as empresas de origem nacional, 21% esperam vender no exterior mais de 50% do seu volume de negócios." 

Trechos retirados de "Um quinto das empresas alimentares espera facturar 50% no estrangeiro em 2020" e "Empresa de confecções Dielmar aposta no mercado japonês"

"o paradoxo das democracias contemporâneas"

"Quando as escolhas democráticas eram estruturadas pelas diferenças de programas políticos, de modelos de sociedade e de modelos de desenvolvimento, eram as ideias e os programas que determinavam o que os eleitores poderiam preferir. Quando se inverteu esta relação, formou-se o paradoxo das democracias contemporâneas: os eleitores têm preferências que já não estão dentro do campo de possibilidades e os candidatos propõem o que não têm possibilidades para oferecer.
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Não se sai deste paradoxo sem subordinar as preferências ao que for o campo de possibilidades."

Apanhei no Domingo passado no Twitter:

"Se os porcos pudessem votar, o homem com o balde de comida seria eleito sempre, n importa qtos porcos já tenha abatido no recinto ao lado." 

Desconfio sempre de quem só promete coisas boas, de quem garante que vamos poder comer carne todos os dias, sem problemas para a carteira ou para a saúde.
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Trecho retirado de "As preferências dos eleitorados"

Quem me garante... acham que a culpa era da ministra Belém Roseira?

A propósito de "Várias perplexidades" estamos a falar, no fundo, de uma mentalidade concentrada em apagar fogos e pouco, muito pouco, em reflectir e procurar padrões, para evitar o eterno correr atrás do prejuízo.
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Esta semana, em Elevate de Rich Horwath li:

"Make no mistake, a firefighting mentality starts at the top of the organization. If managers see their senior leaders constantly reacting to every issue that comes across their desk, they too will adopt this behavior. Firefighting then becomes embedded in the culture and those that are seen as the most reactive, oddly enough, garner the greatest recognition. Managers who thoughtfully consider each issue before responding don’t seem to be doing as much as the firefighters, when in reality, they’re exponentially more productive.
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“Let’s think about that,” is a simple but powerful phrase that can eliminate reactivity within your business and culture."

Os media são viveiros de "firefighting mentality", lidam com um assunto pela rama, sem investigação, adoram funcionar como megafone, sem mediação, sem reflexão, não têm tempo para tal, e, depois, avançam para novo tema, e depois outro e outro.
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Aposto que esta manhã, as declarações do presidente do conselho de administração do IPO do Porto à RTP são capazes de dar direito a Fórum TSF. Traduzidas por "IPO do Porto está a adiar cirurgias por falta de camas".
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Conseguem adivinhar o capital de combate ao governo que este tema pode representar, é impossível não resistir à onda de facilitismo.
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Eu, ouvi as declarações da polémica na rádio e há um pormenor que não vejo ninguém referir (momento 00:15):

"Temos mais doentes acumulados em situações paliativas ou em complicações pós-cirúrgicas, o que leva a que haja falta de camas."

Gostava que os media investigassem e me explicassem o que se está a passar. Por exemplo, podiam analisar as tendências ao longo dos últimos 5 anos:

• o IPO tem tratado mais doentes, quantos mais? Qual tem sido a evolução?
• o tempo médio de estadia tem aumentado? Qual tem sido a evolução?
• as complicações pós-cirúrgicas têm aumentado? Quais os motivos? Qual tem sido a evolução desses motivos? (motivos não são causas)
• o número de camas operacionais tem diminuído? Qual a evolução?
• O IPO de Coimbra perante a mesma situação usa o cheque-operação e o doente não é prejudicado. Por que é que o do Porto não faz o mesmo?

Há tempos numa fábrica, assisti a uma reunião de planeamento de produção fabril, estavam presentes todos os chefes de secção. No final da reunião, o director fabril perguntou:

- Estamos preparados para esta semana? Está tudo resolvido? Não vai faltar nada?

Ninguém se manifestou!
Acabada a reunião, no corredor, uma senhora foi ter com o chefe da secção que realiza as últimas operações e perguntou:

- Então você não disse nada? Então não viu que quinta e sexta-feira vai precisar de mais pessoal para acabar a encomenda a tempo e embarcar tudo na sexta? Vai ter aqueles modelos mais difíceis!!!

O homem ainda não se tinha apercebido disso, era segunda-feira, o urgente era tratar de segunda-feira... quinta-feira vinha muito distante, depois se veria.
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Imaginam, depois, a correria de quinta e sexta feira e o triunfo do bombeiro quando consegue embarcar tudo, mesmo que se abuse das horas extra?
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Quem me garante que isto no IPO é culpa do governo? Quem me garante que não é falta de planeamento? Quem me garante que não é resultado de deterioração da performance operacional?
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Há quase quinze anos conheci uma organização na área da saúde que, por não tratar da manutenção do ar condicionado nos blocos operatórios, viu subir em flecha as infecções pós-operatórias e o tempo médio de internamento... acham que a culpa era da ministra Belém Roseira?
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BTW, em Julho de 2010 isto levantou polémica?

""No último ano, tivemos situações em que cirurgias foram adiadas por causa de taxas de ocupação de 100%", lamentou Laranja Pontes."

Acerca da proposta de valor baseada no preço

A malta do Marco de Canavezes, é muito boa na proposta de valor do preço mais baixo.
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Confesso que não me recordo de nenhum sector transaccionável em Portugal, neste momento, que tenha sucesso com base no preço mais baixo.
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A propósito de "Sonae Indústria refinancia dívida e prepara aumento de capital garantido por Belmiro de Azevedo".
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E volto ao disclaimer:

O negócio do preço mais baixo é honesto e respeitável, só que não é para quem quer, é para quem pode.

Qual a gama de produtos da Sonae Indústria?
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Quem os costumava comprar? O que aconteceu a esses clientes? O que aconteceu aos clientes dos seus clientes?
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Qual é a preocupação dos seus gestores que chega aos jornais? Sobre matéria-prima... típico de quem se concentra na excelência operacional.
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1990, o Engº Matsumoto, administrador da empresa onde trabalhava na altura, dizia, em inglês:

- Tirem a cabeça de dentro do polimerizador!!! 

Ou seja, deixem de olhar para dentro, o proteccionismo acabou em 1986, agora, ser excelente operacionalmente não chega, é preciso seduzir clientes.

Várias perplexidades

Imaginem uma empresa com um sistema de gestão da qualidade certificado.
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Essa empresa, durante o ano de 2013, foi sujeita a 50 auditorias de clientes que identificaram 70 não-conformidades em obras de restauro e renovação. Cada uma dessas não-conformidades foi tratada e, considerada encerrada pelo cliente.
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O que essa empresa ainda não fez foi subir na escala de abstracção e deixar de pensar em coisas concretas, para analisar as tendências. Por exemplo, a não-conformidade 1 representa cerca de 20% de todas as não-conformidades emitidas e a não-conformidade 2 representa cerca de 16% de todas as não-conformidades... apenas 2 tipos de não-conformidades representam mais de 36% de todas as não-conformidades.
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Ao olhar para as tendências, ao olhar para o agregado de 2013, é possível perceber que uma não-conformidade em obra não acontece por acaso, ou por causa de falha humana de terroristas voluntários ou não. Quando a mesma falha acontece, na mesma empresa, a várias equipas de trabalho, em diferentes obras, ao longo de todo o ano, é difícil não concluir que estamos perante falhas sistémicas que requerem acções sistémicas, para lá das simples correcções.
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Várias perplexidades:

• Por que é que cada auditoria é vista como um caso único?
• Por que não se analisam as tendências?
• Por que é que a entidade certificadora nunca levantou esta possibilidade?

Baseada em histórias contadas pelo mestre de obras que está à frente da equipa que renovou casa, aqui na urbanização onde vivo.

Outro exemplo positivo

Em vez de copiar os modelos do litoral, perguntar o que é que se fazia, o que é que se vendia há 100 anos nas terras do interior?
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Quem aposta em autenticidade e tradição tem aí uma boa resposta, para começar a equacionar um novo modelo.
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Mais um exemplo do agro-alimentar e, "Cogumelos são setor em expansão em Vila Pouca de Aguiar"

douram a realidade "engenheirando" resultados

É tão fácil entrar em choque no Twitter, basta escrever que o propósito de uma empresa não é o de ganhar dinheiro, para logo algumas pessoas virem defender o oposto.
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Atenção, as empresas precisam de ganhar dinheiro, se não ganharem dinheiro são um sorvedouro que empobrece a sociedade. Contudo, ganhar dinheiro é uma consequência, não o objectivo. O objectivo é seduzir, satisfazer e fidelizar clientes, sem isso uma empresa não tem razão de existir, se seduzir, satisfizer e fidelizar clientes, como recompensa pode ganhar dinheiro.
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Muitas empresas, basta pensar no caso português da PT e recordar "Para mim, um simples anónimo engenheiro da província", elegem como principal objectivo o ganhar dinheiro. Steve Denning em "IBM's Potemkin Prosperity" descreve muito bem o suicídio da IBM, recordar "Acerca do curto-prazismo", por causa da crença no ganhar dinheiro para os accionistas como o propósito das empresas.
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Muitos políticos fazem o mesmo, douram a realidade "engenheirando" resultados nos indicadores.

transitar da era da chapa mais minutos para Mongo

Li este artigo "The Internet of Things Will Change Your Company, Not Just Your Products" ontem de manhã, enquanto fazia horas para entrar numa empresa.
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Depois, de tarde, ao ser ultrapassado por uma carrinha de uma empresa de Vale de Cambra, que conheci numa outra vida, que faz reservatórios metálicos, voltei mentalmente ao artigo:

"The resulting GlowCap offering provides continuous, real-time communication to users and caregivers via a wireless connection. Changes in light and sound indicate when it’s time to take medication. Weight sensors in the pill cylinders indicate when the medication has been removed. Accounts can be set so that text notifications or a phone call are sent if a dose is missed. By pushing a button on the device, an individual can easily order a refill from his or her pharmacy. Weekly e-mails with detailed reports can also be set up, creating a comprehensive system of medication management."

E pensei nas "loucuras", no bom sentido, que se podem incorporar num "bom velho reservatório", para transitar da era da chapa mais minutos para a era da chapa mais minutos, mais sensores, mais apps, mais ... mais Mongo.

Para reflexão

"More information ought to be useful, but only if companies can interpret it. And workers are already overloaded: 62% of them say that the quality of what they do is hampered because they cannot make sense of the data they already have, according to Capgemini, a consultancy. This will only get worse: the data deluge is expected to grow more than 40 times by 2020."

Trecho retirado de "Too much buzz"

Curiosidade do dia

Outono, são folhas caídas.
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BTW, pareceu-me ver nos céus de Estarreja, pelas 17h30, um andorinhão no seu voo "maluco". Estamos quase em Novembro... nunca tinha visto um tão tarde!!!

"more about emotion and not just a number"

Por que é que as joalharias escondem o preços das suas peças?

"Customers can get spooked by high prices. "They'll go, 'Oh, this is crazy,' and they'll just walk right out," she said.
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Without a price tag, customers have to ask before they bolt. The store gets a chance to explain the story behind the earrings or necklace. That makes the decision to buy more about emotion and not just a number,"

Aplicação para a sua empresa?
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Os seus comerciais apostam naquele "makes the decision to buy more about emotion and not just a number"?

Trecho retirado de "Why Jewelry Stores Hide The Price Tags"

"Don’t waste a penny trying to “educate” or “convince” them"

Grande mensagem de Tom Asacker sobre a reacção da McDonalds a resultados muito maus:

"Are people losing their appetite for your brand?
Don’t waste a penny trying to “educate” or “convince” them.
It won’t change a thing.
Instead, give them a novel and valuable experience.
One that aligns with their beliefs and desires.
Then sit back and watch in astonishment.
As they educate and convince themselves."

Vale a pena ler o texto todo em "Is your brand misunderstood?"

Acerca da co-criação

"every business is a system, immerged in a relational context looking for viable competitive profiles viability through interaction with other actors.
...
markets are spaces where firms deploy and integrate operant and operand resources to co-create value – instead of being places where demand and supply meet and reach equilibrium as neo-classical economics suggests.
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A common thread in these research schools is the notion of value co-creation: the locus of value creation is no longer perceived to reside within firm boundaries but  value is considered to be co-created among various actors within the networked market."

Trechos retirados de Suvi Nenonen e Kaj Storbacka, (2010),"Business model design: conceptualizing networked value co-creation", International Journal of Quality and Service Sciences, Vol. 2 Iss: 1 pp. 43 - 59

Acerca das alterações que transformarão as indústrias como as conhecemos

Há dias, no artigo de Porter citado em "É meter código nisso, vai bater à porta da sua empresa" li e fixei:

"The changing nature of products is also disrupting value chains, forcing companies to rethink and retool nearly everything they do internally.
...
These new types of products alter industry structure and the nature of competition, exposing companies to new competitive opportunities and threats. They are reshaping industry boundaries and creating entirely new industries. In many companies, smart, connected products will force the fundamental question, “What business am I in?”"

Entretanto, recentemente, ao ler o Plano Estratégico do Cluster do Calçado 2014-2020, fixei:

"uma subida do preço do couro estimulará a exploração de matérias-primas e tecnologias inovadoras.
...
Volatilidade do preço da matéria-prima e eventual aparecimento de alternativas com melhores performances e menor custo." 

Ontem, li "Meet The Woman Who's Using 3D Printing To Make Your Shoes Cool And Comfortable":

"Meet Kegan Schouwenburg, the 29-year-old CEO and Co-founder of SOLS, the company that’s bringing 3D printing to footwear and creating dynamic foot beds engineered to change the way the world walks. Kegan says, “We’re doing this because our feet hurt. Because ‘orthotic’ shouldn’t be a dirty word. Because generic insoles just aren’t cutting it. Because people everywhere should be empowered to walk further, run faster, jump higher, dance longer.”"

E ainda na semana passada visitei uma fábrica de palmilhas...

Mais um exemplo positivo

Olha ele, o empreendedor lisboeta deste postal, "Creepy (part IV)", o projecto sempre levantou voo "Skypro. Sapatos para andar com os pés bem assentes... no céu".
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Mais um exemplo da aposta num nicho com um produto técnico.
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Interessante aquela parte final:

"do mais surpreendente que aconteceu nos últimos anos foi o facto de as vendas na loja online representarem já 15% da faturação da Skypro, correspondente a 150 mil euros de vendas online; mais ainda: as vendas dispararam a partir do momento em que o preço dos sapatos aumentou dos 89,90 para os 110 euros. [Moi ici: Um aumento de 22% no preço. Parece-me que chegou a fixar a mensagem daquele gráfico de Rosiello] "Há muitas empresas portuguesas que ainda não olharam para o seu negócio de forma séria. Fazemos coisas muito boas, mas, como somos portugueses, olhamos sempre para o que fazemos como tendo pouco valor.  [Moi ici: Boa, outra mensagem que ficou. Recordar "Para acabar com o deixar dinheiro em cima da mesa - parte IIa"] Um alemão faz exatamente o mesmo, só que os óculos dele valorizam o produto de tal maneira que, quando um alemão vai vender, vende com muito mais valor do que nós vendemos.""

Acerca do endividamento bancário para começar um negócio

Mark Cuban é o "shark" que mais aprecio no Shark Tank. Ao ler este título "Is Mark Cuban Correct in Saying Only Morons Start a Business on a Loan?" pensei logo no vício nacional, também induzido pela fiscalidade que temos.
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No caso de uma stratup, em que não há ainda modelo de negócio testado e escalável ainda mais verdade a afirmação.

Assim, todos ganham, desde que percebam qual o seu espaço

Ontem em "Vive e Deixa Viver" sublinhámos a opinião de um independente acerca da actuação do gigante do seu sector:

"Michael Horn, who founded Craft Coffee, isn't afraid to give credit to Starbucks. "They have a really great read on the market," he says, and when they start throwing around capital into changing the market, "that's a really great thing" for everyone. It proves there's demand for good coffee and "it's a clear recognition the market is changing," he adds.
...
"Our play is definitely different [from Starbucks]--it's kind of like Pandora for coffee.""

Julgo que um independente inteligente poderá dizer o mesmo do que se está a passar no fitness em Portugal:

"Aumentar o número de ginásios em Portugal é a terceira e última fase de um plano de reestruturação que os Solinca estão a desenvolver desde 2013. Nesse ano, depois de um 2012 "muito difícil", a marca redefiniu o modelo de negócio baixando os preços. "Não somos low cost e não cortámos serviços, apenas retirámos algumas gorduras", disse Bernardo Novo.
Em consequência, no ano passado angariaram 20 mil novos sócios, aumentaram a faturação 8%, para 900 mil euros, e o EBITDA passou de 1,2 milhões de euros negativos para 500 mil euros positivos. Já no primeiro semestre ganharam mais 12 mil sócios e, face ao homólogo, cresceram 10% na faturação e registaram um EBTIDA de 900 milhões."

Claro que um independente que aposta no preço como a sua vantagem competitiva não vê isto como bom para o seu negócio. Já um independente, como no exemplo do café, que aposte num mercado mais selecto, mais exigente, verá este esforço da Solinca como uma espécie de trabalho de angariação, de recrutamento de futuros clientes. Por cada 100 novos praticantes de fitness, alguns, poucos, quererão, mais tarde ou mais cedo, evoluir para um patamar onde aquilo que eram "gorduras" na Solinca serão uma necessidade e terão de mudar de ginásio.
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Outros, quererão algo mais familiar, mais personalizado e sentir-se-ão perdidos em:

"Foi precisamente para fazer face ao crescente número de sócios que a marca iniciou obras de melhoria e expansão de alguns dos clubes
...
Estas obras trouxeram novas máquinas, novos e maiores estúdios"

Outros quererão interacção e desafios pessoais co-criados e, não estarão interessados em máquinas e mais máquinas.
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Assim, todos ganham, desde que percebam qual o seu espaço





Trechos retirados de "Sonae procura pequenos clubes para transformar em ginásios Solinca"

Passar do B2B para o B2C

A propósito de "Indústria: Móveis de metal tomam forma em fábrica de Gaia", esta semana que passou estive numa empresa, dum sector completamente diferente, que vai passar pela mesma dificuldade:

"Até agora, a empresa trabalha com agentes, distribuidores e decoradores um modelo comum na indústria do mobiliário. Mas o objectivo da Larforma é chegar directamente ao consumidor final num futuro próximo."

Deixar de trabalhar para agentes, distribuidores e decoradores é diferente, muito diferente, de chegar directamente ao consumidor final.
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Têm marca?
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Têm marketing?
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Como vão interagir com o consumidor final?
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Em que prateleiras vão expor?
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Algumas destas perguntas instintivas começam a ter resposta:

""Neste momento só trabalhamos para clientes profissionais e queremos fazer chegar a nossa evolução ao cliente final. E por isso criamos uma marca, a 'Porto Work', que está agora a ser lançada com produtos totalmente artesanais", realça o empresário. Vai ser com esta marca que irá vender o mobiliário "de metal".
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"Tratando-se de um produto muito original, requer uma comunicação original", disse Manuel Ferreira, que pretende redecorar espaços públicos para mostrar os seus produtos aos clientes."

Para muitas empresas é uma transição difícil.
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BTW, qual o papel daquela espécie de modelo das 5 forças de Porter que aparece no artigo? Faz algum sentido, para uma empresa que já exporta 40% da sua produção, considerar que os seus concorrentes são:

"O fabrico de mobiliário é a ocupação principal de muitas empresas nacionais, concentradas sobretudo no Norte do Pais. Oscilam entre pequenas oficinas e fábricas de grande dimensão."

"Vive e Deixa Viver"

E voltamos ao delicioso papel da estratégia, da diferenciação, da escolha, da selecção, da co-construção de um nicho e entrarmos no mundo do "Vive e Deixa Viver" (by-pass à concorrência):

"Michael Horn, who founded Craft Coffee, isn't afraid to give credit to Starbucks. "They have a really great read on the market," he says, and when they start throwing around capital into changing the market, "that's a really great thing" for everyone. It proves there's demand for good coffee and "it's a clear recognition the market is changing," he adds.
...
"Our play is definitely different [from Starbucks]--it's kind of like Pandora for coffee.""

Vários exemplos de como os independentes continuam a crescer ao mesmo tempo que a Starbucks também cresce.
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Trecho retirado de  "How Indie Coffee Brands Are Taking on Starbucks' Be-Everywhere Strategy"

ADENDA: Obrigado pela dica Paulo

Mongo não é um mundo gigantes-friendly!

Quando dimensão e "espírito americano" se conjugam e Mongo, onde as pessoas não gostam de ser tratadas como plankton, entranha-se?

"But underlying it all is a sense of malaise for companies whose once powerful formulas for success left them too big to switch tack quickly when market conditions changed.
...
“That’s what makes you successful. That also essentially locks you into the current paradigm,” Prof. Gupta says. “You become big, but you become trapped.”
...
today’s blue chips face difficult challenges, such as globalization, rapid technological change and complex operations. Some have run out of new global locations in which to sell their consumer products. [Moi ici: Tipicamente americano, de dependente da escala do eficientismo] “They are too big to succeed right now,” Mr. Finkelstein says. “Size is an advantage until it becomes a disadvantage.”"

Trechos retirados de "Clouds Darken for America’s Blue-Chip Stocks"

Ver também, na mesma onda:

• "Hewlett-Packard Split Comes as More Investors Say Big Isn’t Better"

"Corporate giants are spinning off business lines and breaking themselves up at a near-record pace, as size increasingly looks like a negative to investors concerned about fierce global competition and slower growth.
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Big had long been a synonym for better in corporate America—for CEOs expanding their companies and for investors looking for insulation from sudden changes in markets. But these days the sun isn’t shining on empire builders. Investors are pressing companies to part ways with slower-growing businesses and focus their efforts on more-promising operations"

• "P&G to Shed More Than Half Its Brands" (recordar a série: "Porque não somos plankton!"

Mongo não é um mundo gigantes-friendly!

Curiosidade do dia

Esta é para Medina Carreira, arauto do proteccionismo, "Embaixador chinês diz que China pode importar mais calçado português".
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Mas mais do que importar "mais calçado português" é o tipo de calçado que importa, recordar "A oportunidade chinesa" e sobretudo "Outro campeonato, uma verdadeira curiosidade do dia"

"Há uma forma rápida de aumentar a produtividade de uma costureira!"

"A Fapomed é uma conversão de uma empresa tradicional de têxteis. Esta empresa, que fazia parte de um conglomerado de empresas da confeção clássica, em meados dos anos 80 converteu-se numa empresa de fabrico de batas cirúrgicas."

Por curiosidade, fui à procura do site:

"Era uma vez uma fábrica de blusas de senhora em Felgueiras.
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A Administração da firma tinha em vista mudar o seu objecto social considerada a qualidade dos meios humanos, das tecnologias e das instalações disponíveis. [Moi ici: Fico curiosidade de saber se foi uma mudança proactiva ou um reagir à adversidade. Seria muito interessante descobrir ter resultado de uma actuação proactiva]
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Em 1986 uma empresa multinacional, líder na produção e distribuição de artigos de health care e de dispositivos médicos decidiu visitar a fábrica. Apercebendo-se da boa organização patente, estabeleceu com a fábrica uma joint-venture que veio a revelar-se exemplar. A intenção era a de produzir batas cirúrgicas em“não-tecido” apenas.
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Hoje ainda existe o mesmo edifício, mas as instalações foram radicalmente transformadas para se conformar com as “Boas Práticas de Manufactura” da FDA e directivas aplicáveis no âmbito europeu. O processo de fabrico e os produtos conformam-se inteiramente com a Directiva 93/42 da CE."

Também gostei desta "cumplicidade", cheirou-me a "interacção":

"A empresa é hoje reconhecidamente um importante player no mercado europeu de dispositivos médicos de uso único e tem vindo a desenvolver políticas de criação de valor, através de intervenções nos domínios da Investigação e Desenvolvimento, Qualidade e Gestão da Produção e de crescente cumplicidade com alguns clientes estratégicos." 

 E para os que vivem no país parado dos media:

"Temos este ano um crescimento interessante, na casa dos dois dígitos."

Interessante esta conversão de uma empresa tradicional para o técnico. Faz-me recordar isto:

" Há uma forma rápida de aumentar a produtividade de uma costureira! Basta despedi-la de uma fábrica subcontratada por uma marca para costurar T-shirts e, adimiti-la numa outra fábrica, na mesma rua, que tem marca própria e fabrica T-shirts para vender com essa marca"

Trecho inicial e final retirado de "Fapomed. Um negócio muito saudável"

Para reflexão

Tendo em conta a realidade portuguesa:

"De acordo com dados do Gabinete de Estratégia e Estudos (GEE) do Ministério da Economia, relativos a abril de 2013, conclui-se que 11,7% do total de trabalhadores por conta de outrem, a tempo completo, recebiam o salário mínimo. Comparado com 2012, em que a proporção era de 12,7%, o valor desceu." (fonte)

"Enfim, o salário mínimo nacional, em termos absolutos, é mesmo uma lástima - que não restem dúvidas quanto a isso. Porém, em termos relativos, representando 58% do salário mediano praticado em Portugal, encontra-se acima da média da OCDE (onde o valor correspondente é de 48%). O problema está pois na remuneração mediana, e não na mínima. Mais: o problema está na reduzida produtividade do trabalho em Portugal, onde cada hora de trabalho resulta numa produtividade média de apenas 17 euros por hora (dados do Eurostat). Na União Europeia o valor correspondente é 32 euros, e na zona euro de 37 euros por hora. Evidenciamos, portanto, uma produtividade que é metade daquela que se observa no resto da Europa, e que resulta exclusivamente do nosso padrão de especialização no comércio internacional." (fonte) 

"Qual é o impacto do aumento do salário mínimo sobre o emprego, o nível dos salários e a desigualdade salarial em Portugal? De 2002 a 2006, o salário mínimo, descontado da infl ação, permaneceu estável, mas até ao final da década registou fortes aumentos.
Em consequência, a desigualdade salarial aumentou na aba inferior da distribuição dos salários até 2006 e diminuiu fortemente no período mais recente. Contudo, os aumentos do salário mínimo diminuíram a probabilidade de emprego entre dois anos consecutivos para os trabalhadores com salário compreendido entre os salários mínimos dos dois anos. Esta elasticidade é semelhante à obtida para os Estados Unidos, um país com um salário mínimo baixo face ao salário médio e menor do que a obtida para a França, um país com um salário mínimo alto." (fonte)

Reflectir sobre "In China, 10% Boost to Minimum Wage Cuts Jobs By 1%, Paper Says":

"A 10% increase in China’s minimum wage cuts employment by 1%, according to a new International Monetary Fund research paper." (fonte)

Exportações e emprego, ou pessoas e estatística

Recordar "Consequências do crescimento dos sectores tradicionais" e este texto também.
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Para um tipo que teve um blogue chamado "balanced scorecard" é claro que a estatística é importante. No entanto, há a estatística e há as pessoas!
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Trecho 1:

"As empresas com menos de 10 trabalhadores assumem um peso de 61% entre as companhias portuguesas que vendem bens ao estrangeiro, mas o volume de negócios que conseguem não chega aos 10% do total facturado. As unidades com mais de 250 trabalhadores, apenas 1,1% do total, ficam para si com 42,5% do valor exportado, conclui um estudo realizado pelo Instituto Nacional de Estatística (INE)."

Trecho 2:

"A concentração do mercado exportador é ainda mais visível quando se verifica que as cinco maiores empresas exportadoras representam 19,3% das vendas a outros países. As 10 maiores são responsáveis por 24,4% e as 500 maiores por 71,4%."

Agora, vamos conjugar os trechos 1 e 2 na figura (retirada do documento do INE)

Quantos trabalhadores têm as 10 maiores empresas exportadoras? Se fossem todas do tamanho da Autoeuropa estaríamos a falar de 30 mil trabalhadores. Recordar:

"Entretanto, sorrateiramente, segundo os números do IEFP, os anónimos, entre ofertas de emprego e colocações, só em Abril deste ano tinham disponibilizado quase 30 000 empregos.."

Quantos trabalhadores têm aquelas 61% das empresas com menos de 10 empregos?
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Por isso, valorizo muito mais cada euro vendido pelas pequenas empresas, movimentam muito mais emprego.
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Qual será o grupo mais antifrágil?
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Trecho 1 retirado de "Grandes empresas são responsáveis por quase metade das exportações nacionais"
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Trecho 2 retirado de "Cinco empresas são responsáveis por um quinto das exportações portuguesas"

Tudo matéria-prima para construir novos ecossistemas

O Miguel Pires há dias, num comentário, chamou-me a atenção para estas ligações:

• "Other Machine" [Esta ligação tocou-me em particular. Em 1993, estive a um palmo de ter enveredado por criar uma empresa para fabricar pequenos lotes de circuitos impressos à medida. Cheguei a "namorar" uma linha laboratorial da PT Inovação parada em Aveiro, que então estava à venda]
• "Carvey: The 3D carving machine for the maker in all of us"
• "Tempo automation"

Tudo sintomas de Mongo a entranhar-se a um ritmo exponencial (primeiro lentamente e, depois, explosivamente).
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Já agora, acrescento "3D opportunity for end-use products":

"The overall market size for the AM industry was estimated to be $3.1 billion in 2013 on annualized growth of 35 percent over sales of $2.3 billion in 2012.
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Capital versus scale: Considerations of minimum efficient scale shape the supply chain. AM has the potential to reduce the capital required to reach minimum efficient scale for production, thus lowering the entry barriers to manufacturing for a given location.
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Capital versus scope: Economies of scope influence how and what products can be made. The flexibility of AM facilitates an increase in the variety of products a unit of capital can produce, reducing the costs associated with production changeovers and customization as well as the overall amount of capital required.[Moi ici: Tudo a transpirar Mongo]
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Increased customization: AM also enhances manufacturers’ ability to create individually customized products."

Tudo matéria-prima para construir novos ecossistemas.

Curiosidade do dia

Alguém contou-me o caso de um jovem que não conseguiu entrar para uma escola de polícia porque lhe faltavam 2 cm de altura. Então, o referido jovem terá começado a frequentar um consultório de fisioterapia para conseguir mudar de postura corporal e "crescer" os centímetros que faltam.
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Pensei logo no job-to-be-done do consultório, o resultado que o jovem pretende, entrar na escola de polícia, cumprir um sonho de criança(?), ...

Para reflexão sobre o marketing

Ao ler "Getting Your Message ‘Out There’" pensei logo na caminhada sobre uma fina camada de gelo que cobre um lago...
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É tão fácil comportarmos-nos como os Gatos Fedorentos do Meo e a sua publicidade intrusiva no YouTube, é tão difícil não gritar hoje em dia, é tão difícil não quebrar o gelo...

É meter código nisso e os novos modelos de negócio (parte I)

" For more than a century General Electric made most of its revenue by selling industrial hardware and repair services. But in recent years GE was at increasing risk of losing many of its top customers to nontraditional competitors - IBM and SAP on the one hand, and big-data start-ups on the other. Those competitors aimed to shift the customer value proposition away from acquiring reliable industrial equipment [Moi ici: Fugir da oferta pura e simples do produto e pensar no serviço, no resultado que os clientes procuram... sim, é meter código nisso] to deriving new efficiencies and other benefits through advanced analytics and algorithms based on the data generated by that equipment. The trend threatened to turn GE into a commodity equipment provider.
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In 2011 GE responded with a multibillion-dollar initiative focused on what it calls the industrial internet. The company is adding digital sensors to its machines, connecting them to a common, cloud-based software platform, investing in modern software development capabilities, building advanced analytics capabilities, and embracing crowdsourced product development. All this is transforming the company’s business model. Now revenue from its jet engines, for example, is tied not to a simple sales transaction but to performance improvements: less downtime and more miles flown over the course of a year. Such digitally enabled, outcomes-based approaches helped GE generate more than $800 million in incremental income in 2013; the company expects that number to reach at least $1 billion in 2014 and again in 2015."

Trechos retirados de "Digital Ubiquity: How Connections, Sensors, and Data Are Revolutionizing Business"
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Continua.

Para reflexão sobre as marcas

"In a study of a 1995 surge in counterfeiting in the Chinese shoe market, Yi Qian of the University of British Columbia found that the entry of fakes had the effect of increasing sales of high-end authentic shoes by 63%. The arrival of counterfeits on the market affirmed the value of the brands in consumers’ minds and in many cases introduced the brands to new customers. At the low end, however, counterfeits merely ate into the brands’ sales."

Trecho retirado de "Counterfeiting as a Form of Free Advertising"

"não existem soluções únicas"

Um exemplo interessante em "How Subscriptions Could Save Small Movie Theaters".
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Uns, para dar a volta, tentam alterar a experiência do consumidor:

"Large chains are attacking this problem [Moi ici: Os americanos vão cada vez menos ao cinema] by making the movie theater experience more like an amusement park ride. Moving seats, immersive screens, and luxury seats are now a big part of the movie-going experience. But while bells and whistles are giving theater owners a good excuse to raise ticket prices, they’re not necessarily getting more butts in seats."

Outros, para dar a volta, tentam alterar a fórmula de pagamento:

"found a way to offer if not variable pricing, then a pricing structure that makes more sense for small-town movie theaters.
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Members pay $20 per month to see as many movies as they want. If the average movie goer then sees three movies per month, she is already getting extra value from her membership."

A beleza de lidar com empresas está nisto, não existem soluções únicas. Uns concentram-se no produto, ou na experiência e tentam subir na escala de valor. Outros, concentram-se numa qualquer outra variável do modelo de negócio.

Curiosidade do dia

"No, I won’t give you thirty dollars worth of produce for five bucks just because it’s the end of the market day and you are operating under the delusion that I will do anything to avoid hauling the leftover produce back to the farm. I refuse to give you a discount on principle because I know those shoes cost $200 and because anyone carrying a Vera Bradley handbag can afford to pay full price. I own a barn, lady—I wasn’t born in one. Besides, you’re wrong. I don’t take this shit back to the farm; I take it to the food bank and sleep the sleep of the just."

Quando visitar os seus clientes olhe para o ambiente que o rodeia.
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Trecho retirado de "A Small-Scale Organic Farmer Wants You to Know a Few Things."

Acerca dos investimentos grandes

Ás vezes ouvimos vozes, que foram jovens nos anos sessenta do século passado, suspirar pelos investimentos grandes do passado:

"The bigger the firms, the larger the share of fixed costs in total costs. Networks, infrastructure, trained personnel, management, research, and capital equipment are among the fixed costs, as are pensions incurred on past labor. Hourly labor and materials are variable. The greater the fixed costs, the longer a company, project, industry, or technology must last in order to justify the initial investments, and the more the need for control over circumstances, including political stability, resource costs, competition, and the market, stretching far into the future. For this reason, only in times of optimism, security, and confidence will great projects be undertaken by private firms. Only then are they foreseen to yield great rewards—and only then will financing will be available for them at low rates and for long terms.
...
But when resources are scarce and expensive, when uncertainties loom large, then time horizons shorten. Scale is limited, and total surplus or profit is less than would be available to the large enterprise under stable conditions. Since profits are less, distributive conflicts—among labor, management, owners, and the tax authorities—become more intense. Confidence in good outcomes wavers."

Trechos retirados de "The End of Normal" de James K. Galbraith

Arte vs eficiência

Nas minhas apresentações, há muito que uso esta sequência:

Contra a força bruta da eficiência pura e dura e do número, apostar na arte, apostar na diferenciação, apostar no caminho menos percorrido.
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Por isso, estes trechos de Hillary Austen são um bálsamo:

"The belief is such analytically inclined students have been trained in the scientific inquiry process, which will give them a solid footing in tackling the problems their companies encounter. But Hilary Austen, an adjunct professor at the Rotman School of Management in Toronto and semi-retired consultant, pushes back at such notions.
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It’s not that a scientific background is unhelpful. But she believes there is a balancing approach, artistic inquiry, which in many cases will prove just as valuable.
...
In mid-career, she went back to get her PhD and her dissertation involved watching what managers did, a study that did not fit with the scientific, hard numbers approach [Moi ici: As habituais folhas de cálculo. Boas para um mundo de risco, perigosas num mundo de incerteza. O velho conflito McGyver vs Sandy] favoured in much of academe.
...
The validity of the scientific approach depends on bias-free methods and conclusions. It records measurable observations. Generalizations come from sound statistical sampling. Artistic inquiry, on the other hand, captures important experiences and their meaning. Generalizations are informed by qualitatively vivid single samples. Their validity depends on their power to shape our conception of the world. Knowing is emotionally neutral for scientific inquiry but rooted in emotion for artistic inquiry. [Moi ici: Aquilo a que aqui costumamos de chamar de relações amorosas com clientes, fornecedores e produtos]
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You may prefer hard facts. But she quotes her mentor: “We can’t say something only counts as knowledge if it’s algorithmic and neutral.”

Onde é que a interacção actua?

Trechos retirados de "Make a smart decision: Balance data with experience"

Mais um exemplo da diversidade intra-sectorial!!!

A página 3 do semanário Vida Económica do passado dia 17 de Outubro fez-me recuar a Agosto de 2010 e a "Exemplo da diversidade intra-sectorial".
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Grande parte da página é ocupada com um artigo intitulado "Arco Têxteis apresenta em tribunal processo especial de revitalização". O artigo começa assim:

"A Arco Têxteis, de Santo Tirso, que já empregou 1500 trabalhadores e dá hoje trabalho a cerca de 800 pessoas apresentou-se no Tribunal de Santo Tirso para um Processo Especial de Revitalização". 

A mesma página termina com um artigo intitulado "Exportações têxteis e de vestuário mantêm forte crescimento" onde se pode ler:

"As exportações têxteis e de vestuário registaram um valor de mais de 3,1 mil milhões de euros, nos oito primeiros meses, o que se traduziu num crescimento de 9,4%, face a igual período do ano passado. A balança comercial apresentou um saldo positivo de 823 milhões, mais 12,4% em termos homólogos. No final deste exercício, as exportações deste sector deverão chegar a 4,5 mil milhões de euros, de acordo com a ATP."

Mais um exemplo da diversidade intra-sectorial!!!
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Mais um exemplo do padrão seguido, também, no calçado: empresas grandes plissam e patinam; empresas mais pequenas progridem e têm sucesso!!!

Curiosidade do dia

"Soares dos Santos: "Detesto investimentos chineses. Não trazem coisíssima nenhuma""
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A concorrência é tramada!
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Por isso é que eu sou apologista da concorrência imperfeita. Contudo, a concorrência imperfeita pressupõe esquecer a concorrência.
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Soares dos Santos está no campeonato do preço, o campeonato que precisa de market share, o campeonato que vê os concorrentes como um jogo de soma nula, o que for para os outros não vem para nós.

Há empresários e empresários

Há os empresários, gente da ferrugem, gente que sabe que tem de servir e seduzir clientes ou estes fecham-lhe a porta.
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Depois, há os empresários do regime, os que vivem de relações privilegiadas com o papá-Estado.
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Esses, na revista da CIP, em Outubro de 2013, escreviam e sublinhavam:

Acreditar que a CIP pode representar o tecido empresarial português de hoje, é o mesmo que acreditar que a CAP de hoje pode representar os interesses dos jovens agricultores que não estão ligados aos cereais.
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Pessoalmente, considero que o melhor para as PME é o Estado sair da frente, que não se ponha com mais invenções e complicações.

Sintomas do tal país parado

O sucesso do calçado, do têxtil e vestuário, do mobiliário, são presenças frequentes neste blogue.
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Menos frequente, talvez pelo seu low-profile, é escrever aqui sobre o sector da indústria metalúrgica e metomecânica, não incluindo os veículos de transporte, o que é pena pois é, somente, o sector industrial português que mais exporta:

""Pela primeira vez a indústria de metalurgia e metalomecânica vai conseguir ultrapassar a barreira dos 13 mil milhões de euros de exportações num só ano"
...
no primeiro semestre de 2014 as exportações cresceram 6,2%"

Trechos retirados de entrevista do vice-presidente da AIMMAP à Vida Económica no passado dia 17.

"o mindset das redacções dos jornais económicos"

Mais um exemplo do desalinhamento entre a realidade empresarial em Portugal e o mindset das redacções dos jornais económicos:

"Ninguém diria que hoje em Portugal há negócios que vivem da indústria, quando se diz que a indústria morreu? [Moi ici: Ninguém diria? Duh!]
Existe espaço para crescer em Portugal.
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Mas em que áreas?
Em todas as áreas. Inclusive na têxtil. Acho que a indústria teve de ser reinventada. [Moi ici: Eheheh devem ler aqui o blogue] O conceito de ‘mass production' está falido. Temos de ter um conceito de valor acrescentado."

Os jornalistas económicos não olham para as estatísticas? Não olham para a realidade? Não conseguem subir na escala de abstracção e detectar padrões por trás do sucesso?
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BTW, a empresa prevê crescer este ano 25% face a 2013. Acho que as redacções dos jornais económicos estão demasiado convencidas que a economia decorre do Orçamento do papá-Estado... enfim. Na semana passada conheci uma empresa com mais de 25 anos que este ano já cresceu quase 10% no emprego que proporciona... para os jornais o país continua parado, pois!
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Trechos retirados de “Não há ninguém na empresa a ganhar o salário mínimo”

Selfies, uma mina de informação

Lembram-se das "personas"? (aqui e aqui)
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Lembram-se da “Catherine, Anna, Maria, or Monica”
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Este artigo "Smile! Marketing Firms Are Mining Your Selfies", vem revelar uma realidade super-interessante. As selfies que inundam a internet e as redes sociais são uma mina para a recolha de informação que contextualiza o uso de produtos, por pessoas, em certos locais.

"a new crop of digital marketing companies are searching, scanning, storing and repurposing these images to draw insights for big-brand advertisers.
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Some companies, such as Ditto Labs Inc., use software to scan photos—the image of someone holding a Coca-Cola can, for example—to identify logos, whether the person in the image is smiling, and the scene’s context. The data allow marketers to send targeted ads or conduct market research."

Curiosidade do dia

Esta manhã, julgo que no noticiário das 8 horas da Antena 1, um jornalista torrava dinheiro dos contribuintes emitindo em directo de uma bomba de combustível não identificada, algures em Lisboa.
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O senhor, todo ufano, informava que o preço do litro de gasolina com 95 octanas era de 1,500 € fruto da maior baixa dos últimos anos.
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Abanei a cabeça não acreditando no que estava a ouvir... gente formada no tempo do preço único não consegue perceber a diversidade de preços nos tempos que correm?
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Quinta-feira passada, em Estarreja, no Intermarché, o litro de gasolina com 95 octanas marcava 1,494 €. Há bocado passei pela bomba do Pingo Doce, também em Estarreja, e marcava 1,454€.
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Enfim...

E voltamos à inconsistência estratégica

E voltamos à inconsistência estratégica:

• aumentar custos para as empresas às segundas, terças e quartas;
• ajudar empresas com dinheiro dos contribuintes às quintas, sextas e sábados.

""O Governo decidiu criar uma medida excecional que consistirá numa redução de 0,75 pontos percentuais da taxa contributiva para a segurança social a cargo das entidades empregadoras, desde que se trate de trabalhadores que auferiram a retribuição mínima mensal garantida entre janeiro e agosto de 2014", refere o decreto hoje publicado.
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Será, assim, uma medida excepcional que chega para evitar que o aumento da remuneração mínima garantia tenha o efeito contrário ao defendido pelos parceiros sociais e acabe por se traduzir num aumento do desemprego, pela incapacidade das empresas suportarem os seus custos."

Recordar Agosto de 2009 "Acham isto normal? Ou a inconsistência estratégica! Ou jogar bilhador como um amador!"

Trecho retirado de "TSU cai para ajudar empresas a suportar o novo salário mínimo"

"Imperfect Competition, Legitimate at Last"

Lembram-se de Kepler e do seu sonho de explicar o cosmos com uma série de sólidos geométricos perfeitos?
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Há muito que uso o marcador "kepler" como uma homenagem a um homem capaz de, perante a realidade dos dados das observações de Tycho Brahe, recuar e abandonar a sua explicação, para procurar outra.
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A propósito de "Imperfect Competition, Legitimate at Last"... dá que pensar, os economistas do século XX ainda acreditarem na superioridade de uma suposta concorrência perfeita:

"More drama unfolded in 1982, the year that four Stanford economists colloquially (and jokingly) known as “the Gang of Four” published a series of articles showing how incomplete information could be incorporated into all manner of problems in industrial organization, starting with what had become known as “the chain store problem” (clobber or accommodate the new entrant who  tries to enter your market?). The most important of these, “Reputation and Imperfect Information,” by David Kreps and Robert Wilson, and “Predation, Reputation and Entry Deterrence,” by Paul Milgrom and John Roberts, published simultaneously in the Journal of Economic Theory, showed how cooperative behavior could emerge and evanesce in everyday competitive settings."

A iniciar um trabalho numa empresa perguntei a potenciais fornecedores como viam a empresa, só me deram referências elogiosas da empresa. Depois, ao calcular os indicadores financeiros percebi porquê, prazos de pagamento que representam metade da média do sector.
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Acham que uma empresa destas não tem um poder especial junto dos seus fornecedores?
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BTW, o artigo refere Chamberlin esse guru que queria proibir o uso de marcas...

"One of the few certainties in business today is that dematurity is coming to your industry, and soon"

"Dematurity is what happens to an established industry when multiple companies adopt a host of small innovations in a relatively short time. Those seemingly trivial moves combine to rejuvenate the old mature industry and make it young again.
...
You can think of dematurity as a crescendo of mini-disruptions that add up to great effect. It will hit most industries sooner or later; it struck sectors as varied as software development, entertainment, and defense contracting. It is happening right now in the U.S. in healthcare and electric power generation. In the long run, dematurity is a great boon, but it can also be terribly threatening to individual companies. Nearly all cases of dematurity have one thing in common: the genuine surprise of executives when it happens to their industry. It is all too easy to be caught off guard—to ignore the small changes that appear one by one, to fail to believe they will affect you, and to end up at the tail of the wave, outpaced by competitors who saw the possibilities earlier.
...
When a new technology changes the way an established business produces its core product, dematurity often follows.
...
The advent of digital infrastructure has already thoroughly dematured media and entertainment—affecting formerly established business models for music, motion pictures, publishing, periodicals, advertising, and communications. Now it is dematuring the physical world as well.
...
One of the few certainties in business today is that dematurity is coming to your industry, and soon. Responding effectively requires that you throw out old assumptions about how value is built and sustained in your markets. You need to ask questions about your industry that others believe have already been fully, inexorably, answered: What makes for efficient scale? Who is the competition? Who are the customers? What do customers want? Who owns what? Where is the risk?"

Trechos retirados de "How Old Industries Become Young Again"

"mental contrasting"

Há quase 20 anos que aprendi isto "Optimism Is the Enemy of Action", com o Juran Institute. Por isso, os desafios de melhoria devem ser descritos pela negativa:

• "Reduzir a taxa de atrasos na entrega em x%"

Em vez de:

• "Aumentar a taxa de entregas na hora em y%"

No entanto, o texto vai num outro sentido, mais no de Dettmer para construir as árvores da realidade da Teoria das Restrições:

"mental contrasting—that is, examine the barriers that stand in the way of us actually attaining that goal. Visualizing the desired future [Moi ici: Começar pelo fim, outra velha máxima deste blogue] and then imagining the obstacles [Moi ici: Os factos negativos que permitem construir a rede conspirativa que nos impede de estar, já hoje, no futuro desejado] can actually help us be more successful than positive thinking alone."

Curiosidade do dia

Estava para dedicar este postal aos cogumelos que estão a crescer com este calor, depois de uma semana de chuva. No entanto, encontrei uma cena que merece prioridade:

"“A la mayor parte de la gente le va mejor en una economía de libre mercado, aunque algunos sean ricos y otros pobres”. ¿Está usted de acuerdo o en desacuerdo con esta afirmación? Otra pregunta: ¿En qué país esta idea tuvo el mayor apoyo? Vietnam. La gran ironía es que junto con China, Cuba y Laos, Vietnam es uno de los cuatro Estados aún gobernados por un partido único cuya doctrina oficial es el comunismo. ¿Y en qué países la población mostró el mayor rechazo a la economía de mercado? España, seguida por Japón."

O que é importante para ter sucesso?

"Entre las economías avanzadas, los españoles son quienes más valoran la educación como factor de éxito: el 71% la califica de muy importante. En cambio, solo un 24% de los franceses lo cree así, lo cual los coloca como el país que menos importancia le da."

Com que mindset estão a ser criadas as futuras gerações?

"Asia, por ejemplo, es la región más optimista con respecto al futuro económico de los niños de hoy y las perspectivas de que tengan una mejor situación que la de sus padres. Los más pesimistas son Europa y EE UU. El país con las expectativas más negativas es Francia (el 86% de los encuestados cree que a sus hijos les irá peor que a sus padres) seguido de Japón (79%) e Italia (67%). En cambio, el 94% de los vietnamitas, el 85% de los chinos, el 77% de los chilenos y el 71% de los bangladesíes cree que las nuevas generaciones tendrán una vida mejor." 

Trechos retirados de "¿Qué piensa el mundo?"

"Too Much Beige"

O mesmo sr. Karikomi daqui e aqui, que citei na passada quinta-feira numa empresa, obrigava os seus colaboradores a mudar a disposição e localização das secretárias de trabalho do open space, para que nos habituássemos a ver o mundo de forma diferente.
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Foi dele que me lembrei ao ler "Productivity Is The Enemy of Creativity":

"Too Much Beige
Everyday you go to the same place to work, in the same environment. You see the same people and you are surrounded by the same sensory inputs (beige). And you usually have to solve the same, or similar, problem over and over again. Your company makes most of its money selling the latest version, of the same product, to the same set of customers. Yet when those same things don’t bring in the same results, you’re expected to come up with new ideas. How are you supposed to come up with new “creative” ideas when you see the same people, in the same buildings, after driving the same route to work, sitting at the same desk, or in the same generic conference rooms? Our brains don’t work that way.
...
So how do you fix it? Break your patterns. It’s that easy, and anyone can do it (some easier than others). The simplest way to do this is to change the environment. Go to a different location."

"You have to find a way to elevate yourself to be above common sense,"

Há muitos anos que aqui no blogue saliento os feitos daqueles que vão além da folha de cálculo, aqueles que vão além do optimismo documentado e arriscam baseados na paixão por algo.
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Primeiro um ponto de ordem, as folhas de cálculo são importantes, as contas têm de ser pagas: os trabalhadores querem o seu salário; os fornecedores querem as suas facturas pagas e os investidores querem o seu risco recompensado.
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Segundo, as folhas de cálculo falham quando se trata de equacionar o futuro de um empreendimento baseado na paixão e não na eficiência. Recordar:

• O papel da intuição;
• "Great businesses, in the final analysis, are built by passion"

Os Muggles só conhecem a eficiência, não conhecem nem percebem a magia da paixão.

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Em "Chobani Founder: 'Elevate Yourself' Above Common Sense" fala-se em:

"Here's a hint: Sometimes, Ulukaya said, common sense is no help. "You have to find a way to elevate yourself to be above common sense," he said, speaking to an audience of entrepreneurs at the Inc. 5000 conference in Phoenix on Friday. "We cannot do what we have done through the mirrors and lenses of common sense. We have to think something different."
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Ulukaya said that ability to generally ignore common sense, comes from passion. "When you're elevated then you're not looking at an opportunity or problem or dream from a common perspective," he said. And from his telling of the Chobani story, it was clear that a little bit of "elevation"--what some might call craziness--certainly played a role."

Uma outra forma de dizer, é preciso "sair do carreiro"

É meter código nisso, vai bater à porta da sua empresa

Um extenso artigo de Michael Porter, "How Smart, Connected Products Are Transforming Competition", sobre os temas que aqui escrevemos quando usamos as frases:

• é meter código nisso;
• "the Internet on crystal meth";
• IoE;
• IoT;

"Information technology is revolutionizing products. Once composed solely of mechanical and electrical parts, products have become complex systems that combine hardware, sensors, data storage, microprocessors, software, and connectivity in myriad ways. These “smart, connected products”—made possible by vast improvements in processing power and device miniaturization and by the network benefits of ubiquitous wireless connectivity—have unleashed a new era of competition.
...
These new types of products alter industry structure and the nature of competition, exposing companies to new competitive opportunities and threats. They are reshaping industry boundaries and creating entirely new industries. In many companies, smart, connected products will force the fundamental question, “What business am I in?”
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Smart, connected products raise a new set of strategic choices related to how value is created and captured, how the prodigious amount of new (and sensitive) data they generate is utilized and managed, how relationships with traditional business partners such as channels are redefined, and what role companies should play as industry boundaries are expanded.
...
What makes smart, connected products fundamentally different is not the internet, but the changing nature of the “things.” It is the expanded capabilities of smart, connected products and the data they generate that are ushering in a new era of competition. Companies must look beyond the technologies themselves to the competitive transformation taking place."

Para forte reflexão, recomendo:

"Some have suggested that the internet of things “changes everything,” but that is a dangerous oversimplification. As with the internet itself, smart, connected products reflect a whole new set of technological possibilities that have emerged. But the rules of competition and competitive advantage remain the same. Navigating the world of smart, connected products requires that companies understand these rules better than ever." 

Cuidado com a Lei de Murphy...

Exemplo de liberalismo associativo e antifragilidade

Em Janeiro de 2009 relatei aqui, em "Um bom exemplo", o que pensava do "Plano Estratégico 2007-2013" para o sector do calçado que, então, acabara de ler.
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Ontem, ao ler mais umas páginas do recente "2020 Footure - Plano Estratégico do Cluster do Calçado" encontrei o trecho que se segue e que logo me fez voltar a 2009:

"O sucesso não deve toldar a perceção sobre a realidade setorial. Em todos estes domínios, a indústria de calçado é muito diversificada: há empresas em estágios muito diferentes deste processo de evolução na cadeia de valor.
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Nem poderia ser de outro modo. Transformar uma empresa habituada a ser subcontratada por compradores internacionais para fabricar séries longas numa empresa que concebe e comercializa a sua própria marca é um processo difícil e demorado, para o qual nem todos estão capacitados.
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Muitas empresas estão ainda focadas em gamas de produto pouco valorizadas. Muitas carecem dos recursos financeiros que lhes permitiriam integrar, sem pôr em causa a sua sobrevivência, o risco associado à marca própria e/ou internacionalização. Muitas apresentam carências em termos de organização e controlo de gestão. Muitas debatem-se com limitações nas qualificações dos recursos humanos, aos vários níveis da hierarquia e nos vários domínios funcionais.
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A estratégia para os próximos anos tem que acomodar a diversidade da indústria: não há um modelo de negócio único que seja adequado a todas as empresas. A diversidade tem, aliás, virtualidades, permitindo que as empresas se estruturem em redes, em que nem todos assumem as mesmas funções e responsabilidades, o que é um dos mecanismos fundamentais de difusão do conhecimento no seio do cluster."

Já em 2009 tinha sido surpreendido por este tipo de "liberdade empresarial", por este liberalismo associativo, que percebe que não existe um modelo a seguir pelo sector mas um ecossistema de modelos de negócio. Escrevi então:

"um documento que não assume uma visão monolítica e aborda as diversas oportunidades para prosperar: diferentes tipos de clientes-alvo; diferentes vectores de inovação (materiais - nanomateriais, tratamente de superfícies por plasma ou laser, biodegradáveis, tecnologia, organização - por exemplo na actividade comercial e na logística, produtos e modelo de negócio)."  

A poesia de Valikangas volta sempre a este blogue:

"Life is the most resilient thing on the planet. I has survived meteor showers, seismic upheavals, and radical climate shifts. And yet it does not plan, it does not forecast, and, except when manifested in human beings, it possesses no foresight. So what is the essential thing that life teaches us about resilience?
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Just this: Variety matters. Genetic variety, within and across species, is nature's insurance policy against the unexpected. A high degree of biological diversity ensures that no matter what particular future unfolds, there will be at least some organisms that are well-suited to the new circumstances."

Se apostamos tudo em meia dúzia de tiros de alto calibre estamos a correr um risco desnecessário como sector, comunidade, empresa, ...
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Nunca esquecer o "Espanha! Espanha! Espanha!"
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BTW, num mundo de incerteza, a variedade da comunidade é o melhor remédio, gera a tal antifragilidade.

Curiosidade do dia

Na sequência do postal de ontem sobre os holandeses no Pinhal Interior, o Paulo Vaz, no FB, complementou com mais informação que desconhecia:

"uma colónia de 300 reformados holandeses a viver nas aldeias da Lousã."

E mais este artigo "Migrações pós-reforma em áreas rurais de baixa densidade do Algarve: novas teias de mobilidade da população em idade de reforma" (a tabela da página 9 lá liga os holandeses com o Pinhal Interior Norte)

"fugir da oferta da coisa concreta"

A propósito deste trecho:

"a dificuldade que representa fugir da oferta da coisa concreta, para se concentrar na oferta do que a coisa permite atingir."

Um comentário fez-me questionar a clareza da mensagem que queria transmitir. Por isso, aqui vai uma tentativa de esclarecimento:
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O que é a coisa concreta? É a base, é o mais elementar:

• vender um serviço de consultoria de marketing;
• vender litros de óleo de lubrificante;
• vender refeições;
• vender tinta para pintar exterior de casas.

O que é fugir da coisa concreta? É pensar no que as pessoas ou empresas procuram atingir com a coisa concreta e, passar a vender essa consequência:

• vender aumento de vendas do cliente num dado mercado;
• vender aumento do tempo de funcionamento de máquina entre avarias;
• vender prazer, ou rapidez, ou nutricionalmente correcta, à mesa;
• vender isolamento térmico, vender x anos de garantia contra infiltrações de humidade, vender poupança de minutos na aplicação por metro quadrado.

Vender a coisa concreta predispõe-nos a despejar nos potenciais clientes o que temos produzido, o cliente é um "afterthought".

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Vender a consequência do uso da coisa concreta, predispõe-nos a começar pelo cliente e trabalhar de fora para dentro... mesmos os fabricantes, transformam-se em consultores.

Tão anos sessenta...

Tão anos sessenta...

"A Rioforte era a que mais hipóteses tinha de ver atribuída a gestão controlada por ainda ter ativos e ter apresentado um plano de negócios que visava a reestruturação da empresa em 10 anos."

Daqui a 10 anos estamos todos mortos, em sentido figurado.
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Quem é que faz planos a 10 anos?
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Gente, como dizia Napoleão, que fica prisioneira do que aprendeu quando tinha 20 anos...
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Trecho retirado de "Rioforte tinha plano de negócios a 10 anos"

Mapear uma conspiração

O Paulo Peres (aqui) acerca desta figura

pergunta:

"Quanto tempo você precisou para mapear (foi junto com o cliente?) todo o sistema Carlos?"

A resposta recorre à apresentação incluída em "O que começar a fazer na próxima segunda-feira para executar a estratégia?"
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Uma sessão de trabalho inicial com a equipa do cliente onde cada um, individualmente, tem de:

• identificar os factos negativos que no dia-a-dia conspiram, para que a empresa tenha o desempenho actual e não o desempenho futuro desejado, e registar cada um deles num post-it (diapositivo 7);
• identificar uma ou mais causas na origem de cada facto negativo, e registar cada uma delas num post-it (diapositivo 8);
• identificar uma ou mais justificações ou razões para que o facto negativo seja relevante (diapositivo 9);

Recolho todos os post-its e começo o trabalho de casa.

• Os factos negativos são relevantes para a execução da estratégia ou são só isso mesmo, factos negativos mas menores? (diapositivo 10) Ver até que ponto os factos negativos violam, promessas do mapa da estratégia da empresa;
• Segue-se a parte mais dolorosa e morosa (diapositivos 11 a 14 ) colocar todos os post-its numa parede lado a lado e começar a relacioná-los uns com os outros e começar a acrescentar relações de causa-efeito entre eles;
• Redigir relatório com a lista de factos negativos, causas e justificações iniciais e todo o trajecto até chegar a uma versão do diapositivo 14 e enviar para o cliente para análise;
• Agora é que os membros da equipa do cliente, individualmente, vão ter conhecimento das ideias dos outros sem saber quem é o autor em particular de cada uma delas e, são convidados a, individualmente, pensarem em mais relações de causa-efeito e mais tópicos a acrescentar 

Numa segunda reunião com a equipa do cliente, critica-se, corrige-se, melhora-se o mapa da conspiração (diapositivo 14) para, depois, começar a construir as iniciativas, os projectos, que vão atacar aquelas relações de causa-efeito que estão associadas a factos negativos que conspiram contra o desempenho da empresa do cliente.

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Vantagens: as iniciativas são mais baratas, mais fáceis de executar (foi a equipa que as criou, literalmente, não foi um consultor de fora) e muito mais eficazes porque vão directas aos nervos do problema de desempenho.

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Como vê, 2 sessões para fechar o diapositivo 14 com talvez 3 semanas de intervalo entre elas. As iniciativas precisam de mais uma a três sessões que podem demorar algum tempo entre elas para que se recolha informação e se orçamente.