O B2C está a ganhar força

O dia de hoje, vai ser um dia dedicado a Mongo.
.
Em Agosto passado escrevi aqui:

"Aqui está um negócio que há mais de 1 ano me convence que vai ter um boom espectacular, o "home delivery"."
Imaginem um mundo de prosumers, um mundo de artesãos, que desenvolvem as suas relações pela internet, e que precisam de enviar as suas criações para os consumidores. Não estamos a falar de cartas de correio normalizadas, estamos a falar de volumes de todos os tamanhos e feitios."

Em Maio do ano passado fiz eco das palavras de Conrado Adolpho sobre o fim da barreira geográfica.
.
Ontem, o JdN publicou "As PME portuguesas deviam apostar mais nas vendas on-line", uma entrevista a Michel Akavi, director de gestão da DHL Express:

"Empresas portuguesas, num país pequeno mas que têm um mundo grande como mercado.
...
A minha recomendação para as empresas portuguesas é que devem apostar mais nas vendas na Internet.
...
Portanto, essa é a linha estratégica para o desenvolvimento das PME?"Sim, as empresas portuguesas são pequenas e têm um pequeno país. Por isso, o mundo é o mercado, e os meios electrónicos, se a aposta for bem feita, permitem que qualquer produto, em dois dias, saia de Lisboa ou Coimbra e esteja em quase todos os locais do mundo"
...
Aliás, o mesmo gestor disse que apesar de o comércio B2B ser o sustentáculo do negócio, o B2C está a ganhar força."

O mesmo JdN de ontem trazia um exemplo deste crescendo do B2C com "Mercearia on-line de Aveiro alimenta vaga de novos emigrantes"
.
Primeira nota deste dia: Mongo pede relações directas entre quem produz e quem consome, faz o by-pass a um retalho que não acrescente valor, que não faça batota.

Curiosidade do dia

"O custo médio por hora trabalhada em Portugal voltou a cair no primeiro trimestre deste ano, ao recuar 0,3% em termos homólogos, o que traduz a quarta maior descida anual entre os países da União Europeia, onde esse valor aumentou, em média, 1,9%.
...
Nas actividades sujeitas às regras do mercado (que correspondem grosso modo ao sector privado) os custos caíram 0,6%, após variações homólogas de -0,5% e -11,5% nos trimestres anteriores. Pelo segundo trimestre consecutivo, a construção civil o único sector onde a variação foi positiva (3,6%). Já na indústria (-1,3%) e nos serviços (-1,1%), os custos do trabalho mantiveram-se em queda na economia portuguesa."

Interessante.
.
Trecho retirado de "Custos do trabalho em Portugal registam a quarta maior queda da UE"

"Stressors are information"

"Stressors are information" é uma frase que aprendi com Nassim Taleb e que aprendi a estimar.

"Constraints have a Goldilocks quality: too many and you will indeed suffocate in stale thinking, too few and you risk a rambling vision quest. The key to spurring creativity isn't the removal of all constraints. Ideally you should impose only those constraints (beyond the truly non-negotiable ones) that move you toward clarity of purpose.
.
If a constraint enhances your understanding of the problem scope and why you're doing what you're doing, leave it in. Insights into user needs, for example, are great because they provide focus and rationale.
...
So don't be afraid of constraints. They can be your friend, your muse even. Thinking outside the box is all well and good, but if the box is the right size and shape it might help, not hinder, your creativity."

Interessante dois artigos semelhantes na mesma altura:

"The traditional view of creativity is that it is unstructured and doesn't follow rules or patterns. Would-be innovators are told to "think outside the box," "start with a problem and then brainstorm ideas for a solution," "go wild making analogies to things that have nothing to do with your product or service."
.
We advocate a radically different approach: thinking inside the proverbial box, not outside of it. People are at their most creative when they focus on the internal aspects of a situation or problem—and when they constrain their options rather than broaden them. By defining and then closing the boundaries of a particular creative challenge, most of us can be more consistently creative—and certainly more productive than we are when playing word-association games in front of flip charts or talking about grand abstractions at a company retreat."

Tempos de crise, tempos de falta de dinheiro, são tempos de aplicar a criatividade. Por exemplo, seguindo o caminho menos percorrido.

Trecho inicial retirado de "Boosting Creativity Through Constraints"
.
Segundo trecho retirado de "Think Inside the Box"

Sem papas na língua

Gosto de gente assim, gente sem papas na língua, gente capaz de dizer o contrário do que diz a corrente dominante.
.
Lembro-me de ler "The Innovator’s Dilemma" sem saber da fama que o livro tinha e achar que o livro era muito, muito bom.
.
Primeiro acerca do 'big data':

"In your lecture you suggested that firms are too beholden to data. How does that view fit with the age of big data?
It is truly scary to me. By definition, big data cannot yield complicated descriptions of causality. Especially in healthcare. Almost all of our diseases occur in the intersections of systems in the body. For example, there is a drug that is marketed by Elan BioNeurology called TYSABRI. It was developed for MS [multiple sclerosis]. It turns out that of the people who have MS a proportion respond magnificently to TYSABRI. And others don't. So what do you conclude from this? Is it just a mediocre drug? No. It is that there is one disease but it manifests itself in different ways. How does big data figure out what is the core of what is going on?" (Moi ici: Recordar "Curiosidade do dia"; "Big Data" e "A libertação")

Depois, acerca das universidades:

"So I'd be very surprised if in ten years we don't see hundreds of universities in bankruptcy
.
Is this something you lament?It makes me sad because these institutions have a lot of meaning for a lot of people. But on the other side, we should celebrate. People will be so much better served. Because learning becomes a process that means they can learn for their lifetime and get skills for new jobs and it will be customised to their needs. It is hard to argue when you think about the customer."

Depois, acerca da investigação nas universidades:
"We are awash in content that needs to be taught, yet the vast majority of colleges give a large portion of their faculties’ salaries to fund research.
.
The problem is the research that most of them generate isn't useful to anyone except other academics. In business there are five ‘A’ journals in which you have to publish to get promoted to tenure. In one of those five the average article is read by 12 people. If only one in every five research universities stopped doing research, society wouldn't be impaired in the least.
...
Given your research on innovation, I am surprised to hear you say that. Surely innovation can come from unlikely places, including esoteric research?
I don't think you are right. Almost always great new ideas don't emerge from within a single person or function, but at the intersection of functions or people that have never met before. And most universities are organised so you don't have those intersections. They are siloed. Universities think people come up with great ideas by closing the door. The academic tenure process, where you have to publish to journals which are very narrow, stands in the way of great research."
.
Trechos retirados de "Clayton Christensen: Still disruptive"

Um mundo co-...

A propósito deste simpático postal "querer fiar" onde se pode ler:

"O que leva seis mulheres urbanas a virem à Retrosaria num Sábado de manhã para aprender a ir do velo de ovelha a um novelinho de lã? É um sinal dos tempos, de Mongo como se diz aqui, da makers revolution como se diz por aí? É mesmo uma maneira nova de olhar para as coisas que se afirma devagarinho."

Sim, é isso mesmo, Mongo a funcionar, Mongo a entranhar-se.
.
Depois de ver as imagens e ler o texto de Rosa Pomar, recordei "Arquitecto de paisagens competitivas (parte I)".
.
A figura:

ilustra bem a evolução retratada naquelas imagens do "querer fiar".
.
Estamos no tempo da interacção, da co-produção, da co-criação, do co-design, do co...
.
O workshop é um momento de interacção e de actuação do 'co'

Este é o futuro de cada vez mais actividades humanas, num mundo de cada vez mais tecnologia as pessoas precisam de interacção e de sentirem que podem criar algo com as suas próprias mãos.
.
O interessante nestes workshops da retrosaria, e tão bem retratado na primeira figura ao nível da co-produção, é o jogo de ping-pong entre a organizadora do workshop e as participantes. Uma tem o know-how, tem a experiência, os outros têm a paixão e têm os seus sonhos, e vão criar algo único que não é repetível, cada caso é um caso, cada participante é único. No final, a bicicleta construída ou o novelo de lã fiado, são únicos: "passou pelas minhas mãos", "passou pela minha pela mente" ... tão longe do vómito industrial.

LOL "se os salários alemães subirem os produtos da Europa do Sul ficam mais competitivos"

Numa base per capita a Alemanha produz:

• duas vezes mais patentes que a França;
• quatro vezes mais patentes que a Itália;
• cinco vezes mais patentes que o Reino Unido.

"E se olharmos para os países problemáticos da Europa":

• A Alemanha produz cerca de 12 500 patentes por ano;
• A Grécia produz cerca de 60 patentes por ano;
• Portugal produz cerca de 29 patentes por ano;
• A Espanha (um país de 47 milhões de habitantes) produz cerca de 390 patentes por ano

Segundo Hermann Simon, existem mid-sized companies in Germany que produzem mais patentes por ano que a Espanha.

E, depois, dizem que a Alemanha é mais competitiva porque os alemães ganham pouco. Ou, que se os salários alemães subirem os produtos da Europa do Sul ficam mais competitivos... pois.
.
Não que eu seja um grande apologista das patentes, esse não é o ponto aqui. Competir em Mongo não é pelo preço/custo.

NOTA: Muitas indústrias tradicionais onde os países da Europa do Sul até brilham não permitem grandes patentes. Não se pode patentear um tecido ou uma peça de roupa.

Informação retirada daqui.

Curiosidade do dia

Via @HelderAMF cheguei a este ensaio "Defending the One Percent" de N. Gregory Mankiw onde encontrei este trecho:

"Joseph Stiglitz’s (2012) book, The Price of Inequality, spends many pages trying to convince the reader that such rent-seeking is a primary driving force behind the growing incomes of the rich. This essay is not the place for a book review, but I can report that I was not convinced. Stiglitz’s narrative relies more on exhortation and anecdote than on systematic evidence. There is no good reason to believe that rent-seeking by the rich is more pervasive today than it was in the 1970s, when the income share of the top 1 percent was much lower than it is today.
.
I am more persuaded by the thesis advanced by Claudia Goldin and Lawrence Katz (2008) in their book The Race between Education and Technology. Goldin and Katz argue that skill-biased technological change continually increases the demand for skilled labor. By itself, this force tends to increase the earnings gap between skilled and unskilled workers, thereby increasing inequality. Society can offset the effect of this demand shift by increasing the supply of skilled labor at an even faster pace, as it did in the 1950s and 1960s. In this case, the earnings gap need not rise and, indeed, can even decline, as in fact occurred. But when the pace of educational advance slows down, as it did in the 1970s, the increasing demand for skilled labor will naturally cause inequality to rise. The story of rising inequality, therefore, is not primarily about politics and rent-seeking but rather about supply and demand.
.
To be sure, Goldin and Katz focus their work on the broad changes in inequality, not on the incomes of the top 1 percent in particular. But it is natural to suspect that similar forces are at work."

Em sintonia com as minhas reflexões:

• "Relações de causa-efeito politicamente correctas mas que não existem"
• "Foi você que pediu mais crescimento à moda antiga?" 

BTW, daqui:

"Há números que ajudam a compreender o percurso da indústria portuguesa de calçado, a investir, em média, 16% do seu valor acrescentado bruto por ano, quase o dobro dos concorrentes Italianos.
...
Sob o lema "A indústria mais sexy da Europa", os sapatos made in Portugal acompanharam a recuperação das exportações com a qualificação dos seus recursos humanos: a percentagem de trabalhadores qualificados subiu de 28% para 48% e o valor acrescentado bruto por trabalhador cresceu 34% em 10 anos." 

Um julgamento impiedoso

"The narrative has generally been that Johnson was a brilliant strategist brought in to entirely overhaul the strategy of JCP and make it shine like the Apple Stores. But that focus on broad strategy did not work and Ullman was brought in to refocus on the basics — on execution. (Moi ici: Como se fosse possível ter sucesso com uma execução sem estratégia. Duh!)
.
The narrative is unsurprising given that the overwhelming view of strategy is that anything that involves big shifts accompanied by a lot of hot air must, by definition, be "strategic." Johnson certainly provided big shifts and hot air aplenty. However, as I have argued elsewhere, strategy is, in fact, a coherent set of choices about where-to-play (WTP) and how-to-win (HTW) and, if that WTP&HTW is significantly different than the current one, a credible path for getting from the present to the targeted state. (Moi ici: Clientes-alvo & proposta de valor; mosaico de actividades estratégicas e iniciativas estratégicas)

Um julgamento impiedoso:

"Under Johnson, JCP had nothing even vaguely resembling a worthwhile strategy and its path to get to where it wished was comically disastrous. JCP had a plan for betterment and not winning — one of the most common mistakes in "strategy."
...
But did JCP identify a set of shoppers with whom it could win (Moi ici: Como não nos cansamos de escrever aqui e de dizer nas empresas - Quem são os clientes-alvo? Por que é que são os alvos? O que procuram e valorizam?) — for whom JCP was their best alternative, to which they would look loyally for their shopping needs for some set of goods? Hardly.
...
And the path to this futile betterment was one of the most comical that I have seen in a long time.
...
JCP doesn't need someone who can "execute" successfully, get back to basics, or any such thing. Just as it needed two, five or ten years ago, JCP needs a strategy. It needs to decide where it is going to play — with what set of shoppers, in what range of merchandise, through what physical and digital spaces. And it needs to decide how is it going to provide a superior value proposition to competitive alternatives in that chosen space. This is a tough task. The department store business is a brutal one. This is not a business in which half-witted strategies can be profitable.
.
(Moi ici: Este último parágrafo aplica-se a tantas empresas, infelizmente) But if JCP doesn't figure out an answer to these questions, it will revert entirely to the retailing drug — the "low-price strategy." This is actually a non-strategy. There is a real strategy called "low-cost," which can facilitate more attractive prices than competitors. But low prices unaccompanied by low costs is an approach to liquidation — which is where JCP will be if it doesn't start to think intelligently about strategy."

Trechos retirados de "Memo to JC Penney: Execution Is Not Strategy"

Locus de controlo

Sábias palavras estas:

"periodic slowdowns are inevitable, even if the company is fundamentally solid. That doesn't mean that CEOs (old or new), and other managers, can't do anything to slow the decline or reverse it more quickly. Taking action, however, requires an understanding of the three forces that always drag high-flying companies back to earth.
.
The first is the law of large numbers.
...
A company's growth is also inhibited by market maturity.
...
The third reason that growth slows down is psychological self-protection.
...
Taken together, these natural forces almost always damp down growth, which is why we shouldn't be surprised when successful companies hit periodic speed bumps. The challenge of course is what to do about it. Here are two suggestions that managers at all levels can consider:
.
Regularly re-examine your business model. In the face of the forces described above, most business models eventually get stale and need to be either abandoned or refreshed. (Moi ici: Por isto é que este tipo de mensagem é tóxica, afasta as empresas desta reflexão sobre o ajuste entre a oferta e o mercado. O locus de controlo tem de estar no interior... e volto a Gonzales e à sua mensagem em "Deep Survival") So periodically take a look at what you do, and how you do it — and ask yourself if it still makes sense. Could someone else provide this product or service differently? Do our customers have other choices or have their needs changed? In other words don't limit your innovation and research to the development of new products and services, but also focus on the possibility of new business models.
...
Think about getting smaller in order to get bigger. A second way to cope is to periodically do some pruning. Like trees that get too spindly, organizations also grow unnecessary branches that reduce the health of the overall enterprise. (Moi ici: Sempre que vejo um SUV da Volvo, ou um Polo da BMW penso em des-foco) These need to be cut back in order to allow new shoots to have the resources to flourish. To do so, ask yourself whether some of your products or services may not be producing sufficient returns; or whether you would be better off without some of your customers. These are tough questions that often provoke strong emotional responses. But taking action on them can liberate you and your resources to focus on new opportunities and will lead to more growth in the long term."

Trechos retirados de "Why Successful Companies Stop Growing"

A coragem de ser a ovelha negra

Isto podia ter sido escrito por este blogue, sem tirar nem pôr:

"Disruptive strategies begin with the courage to zag where others zig. If your competitors are all starting to turn left, you look right. It is actually not that hard to do. It takes no brilliant foresight. It does not require seeing what others don’t. It simply requires reading the herd. When your competitors all start running in one direction, you just need to ask, “What if I ran in a different direction?”

Escolher o caminho menos percorrido.
.
Ter a coragem de ser contrarian, de não ir com a corrente.
.
Uma receita para actuação:

"Seeing opportunities like this is not difficult to do. You just need to:
.
1.Look for where you competitors have stopped thinking. (Moi ici: A capacidade para sair da espiral medonha que nos aprisiona o pensamento, empurrando-o para um canto cada vez mais escuro e apertado. Ao escrever isto, ao pensar na espiral, recordei a escalada da corrida aos armamentos durante a Guerra Fria. E fui buscar o meu exemplar de "The Fifth Discipline". E, para meu conforto... o capítulo com a imagem da escalada da corrida aos armamentos intitula-se "A Shift of Mind - Seeing the World Anew") Where are they starting to copy each other? What need or attribute have they come to assume is what matters most?
2.What alternative attribute or need could you pursue instead?
3.“Do your homework to eliminate the fear,” Jason advices. Do research to confirm that this alternative attribute matters to enough consumers that you can build a business around it.
4.Finally, grow rapidly while your competitors are looking the other way. (Moi ici: A vantagem de David naquele momento em que Golias vivia o conforto da confiança no seu poder "E sucedeu que, levantando-se o filisteu, e indo encontrar-se com David, apressou-se David, e correu ao combate, a encontrar-se com o filisteu.")"

Trechos retirados de "The Real Value of Zagging, While Others Zig"

Recordar "Satisficers (parte II)"

Curiosidade do dia

Olhando para os dados do desemprego a nível regional:

Talvez tenhamos, no próximo mês, a confirmação de que o desemprego homólogo na região do Algarve vai passar a ser negativo. Ou seja, provavelmente, no final de Junho de 2013 haverá menos desempregados no Algarve do que no final de Junho de 2012.

Acerca do desemprego em Portugal (parte III)

Quando escrevi o "Tento não ser hipócrita" ainda não tinha tido acesso aos últimos números do IEFP.
.
Parte I e parte II
.
Evolução do número de desempregados inscritos nos Centros de Emprego entre Janeiro de 2011 e Maio de 2013:

Evolução homóloga do desemprego e evolução mensal do desemprego entre Janeiro de 2011 e Maio de 2013:

A figura que se segue tira um retrato da evolução homóloga do desemprego em Maio de 2013 e mostra onde está a ser criado emprego líquido (barras negativas):

Isto é tão bom!!!

"In 1993, Don Peppers and Martha Rogers wrote “The One To One Future,” a revolutionary book about the idea of one-to-one marketing and its impact on the future of marketing.
...
If you haven’t gotten a chance to read this book, here are a few notable quotes:
“A mass marketer tries to differentiate their products, while a 1:1 marketer seeks to differentiate their customers” (Moi ici: Profundo!!! Começar pelos clientes-alvo e apostar tudo na diferenciação via interacção, via co-design, via-co-produção, via co-criação, via co-... é o regresso em força do alfaiate e da modista (e aqui também))
“It is information about individual consumers that will keep a marketer functioning in the 1:1 future. (Moi ici: Clientes individuais... olhar na menina dos olhos, ter dupla precaução relativamente às estatísticas e seus fantasmas) Without individual information, as opposed to market or segment information, 1:1 marketing would not be possible.
Peppers and Rogers wrote about the need to track people, and talk to people on a 1:1 basis before the technology ever existed. Despite what some people might claim, marketing automation didn’t exist until 1999. Keep in mind, this quote from Peppers and Rogers was published in 1993:
“When individual consumer information is added to the equation as an asset, the competitive battleground shifts. Using individualized information, you can achieve economies of scope, which can make your competitors’ economies of scale relatively less decisive."" (Moi ici: Mais uma vez - PROFUNDO!!!! e tão, tão actual)

Trechos retirados de "Best B2B Marketing Ideas from 1993"

Tento não ser hipócrita

As cenas em que me vejo metido...

1. Não nutro particular admiração pelo actual presidente da república mas custa-me acusarem-no de ser  o causador da desgraça na agricultura. O meu pai licenciou-se na área da Geografia já eu frequentava o ciclo preparatório e o 7º e 8º ano. Como ele trabalhava não ia às aulas, assim, às vezes, à noite, eu ditava-lhe os apontamentos das aulas dos colegas, para ele passar. Tantas vezes falámos sobre a diferença entre a percentagem da população portuguesa na agricultura e nos outros países europeus e isto ainda antes dos anos 80 do século passado. Basta ir ao Pordata para constatar que no ano anterior à adesão à CEE Portugal tinha mais de 10% da população na agricultura. Imaginem o desgraçado do primeiro-ministro da Roménia que tiver de fazer a transição na agricultura romena... (2008, 2008, 2011)
2. Julgo que o ministro Vítor Gaspar exagerou no peso da chuva como justificação para a queda do investimento. No entanto, quando trabalhei com empresas de obras públicas recordo bem como Janeiro e Fevereiro eram meses de baixa produção por causa do mau tempo. No entanto, algures nas publicações do INE, nos anos do anterior governo, a mesma justificação do clima foi utilizada para justificar baixos níveis de produção no sector da construção e obras públicas. Isto tudo é também um sintoma do nosso atraso, parece que investimento público é sinónimo de obra pública...
3. Agora os jornais começam a dar ênfase à queda nos números do emprego... porque será? Se seguirem os números do IEFP, podem verificar que os números do desemprego caiem à cerca de 4 meses. Como é que os números do desemprego caiem acerca de 4 meses e o emprego baixa? Será que os números do desemprego baixam porque há a emigração crescente? Será que os números do desemprego baixam porque muitos desistem de procurar emprego? Será que os números do desemprego baixam porque há cada vez mais programas que, à la sueca, ajudam a pôr cosmética nos números do desemprego? Sim!!! Tudo isso é verdade! Mas acham que a destruição de emprego a este nível "Portugal. Desapareceram 1100 empregos por dia até Março" é compatível com a baixa do desemprego? Sei que trabalho sobretudo com PMEs e na zona Norte e deparo com sinais de recuperação todos os dias, será que a minha amostra está viciada? Como é que se podem estar a perder 1100 empregos por dia? Até que na minha mente começou a germinar uma hipótese de conciliação entre o que vejo, o abaixamento do número de desempregados e a queda do emprego... Fui ao documento original do Eurostat e confirmei na última página... lá está um quadro com este título "Administration and other public services". Ou seja, a contagem dos empregos criados ou destruídos também inclui os empregos na função pública. A seguir juntei isto "Quarenta e oito mil funcionários públicos entregaram o seu pedido de passagem à reforma o ano passado. O número consta do Relatório da Caixa Geral de Aposentações (CGA) de 2012, a que a Renascença teve a acesso, e representa um acréscimo de 50% nos pedidos em relação a 2011." Isto foi em 2012, em 2013 julgo que o ritmo de pedidos e passagem à reforma na função pública voltou a crescer. Estas pessoas vão para a reforma e não são substituídas. Que percentagem correspondem de entre  aqueles 1100 empregos por dia?

Isto não é uma defesa do governo, isto é uma tentativa de perceber melhor a realidade e não ser hipócrita. E agradeço, sinceramente, outras explicações para o ponto 3.

Curiosidade do dia

"A new Gallup poll finds that 52% of all full-time workers in America are not involved in, enthusiastic about or committed to their work. Another 18% are “actively disengaged,” meaning they’ve gone beyond just checking out mentally and could even be undermining colleagues’ accomplishments.
.
That leaves just 30% of American workers who feel excited about their jobs.
...
But one of the biggest predictors for a passionate workforce is company and team size, Gallup found: Workers at firms with 10 or fewer employees, or those on teams with five to nine employees, reported higher engagement levels than those in larger groups.
...
Gallup estimates that actively unhappy workers cost the U.S. $450 billion to $550 billion a year, due to high absenteeism and turnover, quality-control issues and lost productivity."

Trecho retirado de "The State of the American Workplace Is…Meh"

OMG

Sim a burocracia é um cancro!
.
Sim a burocracia é um custo muito elevado para as PMEs!
.
Sim a burocracia é um saco às costas de quem de tem de fazer provas de sprint!
.
Mas daí chegar a afirmações destas "Eliminar a burocracia é a única via para aumentar a produtividade ".
.
Reparem "é a única via"!!!!!!!!!
.
Isto só desqualifica quem profere estas afirmações... e é triste que este lixo tóxico ocupe a largura de banda e não deixe outras informações circularem...
.
Com que então a única via para aumentar a produtividade passa pela eliminação da burocracia... reparem, as empresas nem têm de fazer nada. O problema e a solução está fora das empresas, estas não precisam de repensar clientes-alvo; estratégias; modelos de negócio; produtos e serviços; organização e métodos de trabalho; relações pessoais; ... basta lá fora a burocracia ser eliminada.
.
Não precisam de se mexer internamente, basta fazer pressão e lobby junto do poder e de quem o influencia para conseguir a boleia...
.
Como será que interpretam a distribuição de produtividade intra-sectorial?
.
Enfim...

A lição dos nabateus

A propósito do que fazer com os resultados da construção da curva de Stobachoff da sua empresa:

• As curvas de Stobachoff
• Já fizeram a vossa curva de Stobachoff?
• Stobachoff rings a bell?

O que fazer com os clientes não rentáveis?

.

Cuidado com os esforços para rentabilizar esses clientes.

.

E, relativamente ao clientes mais rentáveis, para reflexão "Maximum Profit Per Customer And The 80/20 Rule"

.

Em vez de maximizar, talvez pensar em "satisficing"... outra vez a lição dos nabateus.

A conversa da treta na agricultura...

"E que se mantém uma elevada dependência externa em cereais e oleaginosas, representando as importações destas commodities 42,4% do valor global das importações de bens agrícolas. Em simultâneo, a dependência externa destes produtos tem-se agravado, com as importações a aumentarem em média 10,3% ao ano para os cereais e 12% para as oleaginosas."

Enfim...
.
A conversa da treta na agricultura...
.
Podemos ter vantagem competitiva na produção de cereais e oleaginosas?
.
Podemos ter vantagem competitiva noutras produções, com base no clima e terreno?
.
O próprio texto diz tudo ao referir "commodities". Acaso um país pequeno pode competir na produção em que o negócio é preço/custo mais baixo?
.
O que a nova gente que está a entrar na agricultura está a fazer é a não entrar no filme, em vez de um embate directo no mundo das quantidades, das commodities, apostar na diferença, apostar no valor acrescentado. Não tentam salvar o país e os seus desígnios estatísticos, tentam o sucesso dos seus projectos.
.
Trecho retirado "Agricultura. Exportações só cobrem 48,4% das importações"

Isto é Mongo, isto é o Estranhistão, isto é o futuro, isto é o século XXI e isto é belo!

Ainda esta semana fui à prateleira do óleo (?) e fiquei parado a apreciar as prateleiras... o que já vi acontecer com o vinho, com o azeite, com o vinagre, com ... estava ali à minha frente com o sal.
.
Várias marcas, vários tipos de sal, vários tipos, embalagens, cores, tamanhos e quantidades de sal, sal iodado, flor de sal e sei lá que mais.
.
Em qualquer sector é possível apostar genuinamente no caminho menos percorrido, apostar em fazer diferente.
.
Lembrei-me disto por causa de "Even Cement Can Be Special":

"even commodities have customers. And where there are customers there can be differentiation. And where there is differentiation, there can be innovation. (Moi ici: Muitas empresas nunca conseguem abandonar o buraco negro da commoditização porque nunca pensam a sério nos clientes, começam e acabam o pensamento competitivo em torno do produto... esquecem que os clientes não são todos iguais e que diferentes clientes procuram e valorizam coisas diferentes)
.
Lets look at a company in an industry whose product is almost synonymous with the word commodity: cement."

Os arquitectos compram cimento? Não!
Os arquitectos são prescritores (ver sobretudo a parte II), influenciam ou determinam a escolha do cimento utilizado. Logo, quem aposta em desenhar um ecossistema da procura começa a trabalhar noutro campeonato, noutra liga:

"Taking a lead from the fashion industry where celebrities like Giorgio Armani are influential trend-setters, Italcementi targets "archistars", rock-star architects whose ideas influence the behaviors and choices of the mass of architects."

Em vez de pensar em massa, pensar caso a caso, pensar em desafio a desafio, pensar no job-to-be-done:

"design for this symbolic structure called for the use of extraordinary concrete, offering not only durability, but also a long-lasting brilliant white color. In order to satisfy this need, the Italcementi perfected TX Active, a photocatalytic white cement with self-cleaning properties based a technology that had been investigated years before but never before developed." 

 Os atributos deste produto, embora extraordinários, não foram o ponto de partida. O ponto de partida foram os resultados pretendidos... como eu gosto de ir ao futuro mentalmente, para, depois, ser puxado para ele, em vez de andar à deriva a empurrar.

"Through the co-innovation process, architects get an essential raw material tailored to the needs of their projects. From Italcementi's perspective, the payoff is reduced risk. First, the work is associated with an actual revenue-generating project, which offsets development costs. Second, the product gets introduced with all the splash and hoopla associated with landmark project, increasing public awareness. Finally, the association of the product with an archistar increases the likelihood that other architects will incorporate the product into future mainstream, commercial projects down the line."

Pois... "“Commodities only exist in the minds of the inept""
.
Isto é Mongo, isto é o Estranhistão, isto é o futuro, isto é o século XXI.
.
Metropolis fica lá para trás enterrada, tal como Magnitogorsk!

Olhos sempre virados para a frente, sempre

A propósito do tema abordado em "Chamem-me bruxo", David Birnbaum em "Understanding China’s Success":

"China’s faced three challenges:
.
1.  China’s one-child per family policy has created the worlds greatest demographic time bomb. Population growth rate is now 0.5% per annum ranking china 152nd. China’s median age stands at 35.9.  China is running out of worker.
2.  Young women are now less willing to move thousands of mile from home to work in garment factories.  Economic development has lead to better opportunities at home
.
a.  The garment industry is no longer a preferred industry.  Work in sewing plants is difficult requiring log hours.
.
b. Garment making has become low status.  The same problem that brought Hong Kong, Taiwan and Korea in the first place — the inability to find workers — is now affecting China
.
3. The local market is becoming increasingly more important than the export market, with the result that the production capacity for garment exports is declining.  This has not yet become apparent because in the current poor economic environment, aggregate demand from the U.S. and EU demand for garment imports is also declining.  However, when economic conditions improve and demand rises, customers will find that supply capacity has fallen.
.
China’s current challenges produce an opportunity for its competitors to move ahead.
.
The strategy for success is very simple.
.
All that is required is for the governments and industries in these countries to be reliable."

O mundo está sempre a mudar, o enrugamento é cada vez maior e novos picos aparecem e picos anteriores transformam-se em vales. Em vez de tentar resistir à mudança, ou sonhar com o regresso ao passado, abraçar o futuro, sempre transiente.

Curiosidade do dia

 Valdujo, Trancoso (12h30)

Porto de Ovelha, Almeida (17h30)

Porto de Ovelha, Almeida (17h30)

Porto de Ovelha é um bom exemplo de como a zona de Vilar Formoso a Barca de Alva é extremamente seca.

Alternativas à Inditex?

O Bruno Fonseca chamou a atenção para esta dependência da Inditex "Dona da Zara com mais fabricantes e menos empregos em Portugal":

"São cada vez mais as fábricas portuguesas que trabalham com o grupo que detém marcas como a Zara, Pull&Bear ou Massimo Dutti. No ano passado, o número de produtores nacionais aumentou 35% face ao ano anterior, para um total de 394, acentuando assim a tendência registada de 2010 para 2011, quando a quantidade de fabricantes já tinha subido 29%."

Eu gosto e respeito o grupo Inditex por causa da sua aposta na produção de proximidade, por causa do seu modelo de negócio assente na rapidez e na flexibilidade. Contudo, enquanto lia o artigo lá de cima pensava, por que não procurar alternativas à Inditex que também apostem na flexibilidade, rapidez e proximidade?
.
Entretanto, acabo de ler "Inditex: still in fashion?" e reforço a pergunta: Por que não procurar alternativas à Inditex?
.
Nunca esquecer, a estabilidade é uma ilusão ... e é muito perigoso depender em demasia de um único cliente. Ele pode gostar muito de nós, mas os clientes dele podem deixar de gostar dele.
.
Uma empresa deve procurar estar sempre à frente da próxima onda.

Experiência, experiência, experiência

Via Paulo Peres (obrigado), cheguei a "Designing the business around the experience" que conjuga bem com "What 10-Foot Noodles Have to Do with Competitive Advantage":

"To find some measure of lasting advantage in today's markets requires companies to look for non-obvious ways to innovate. Competitive advantage from devising products and services that have more features or do more things fades seemingly overnight. Companies need, instead, to be on the lookout for innovative ways to wrap services around products, deliver unique customer experiences, or devise entirely new ways to deliver value."

Recordar:

• O importante é a experiência
• Mais do que um produto, uma experiência, uma relação
• Commodity ou experiência?
• Desenhar experiências

Afasta-nos da guerra e coloca-nos no campo da empatia

Acerca da mensagem, da exortação para testar o caminho menos percorrido, algo sobre o qual os gurus dos media não falam, não conhecem, não valorizam, não aprenderam na escola, notar este ponto:

"Innovation starts at the edges. Not in the mainstream. And, so it is with game-changing businesses. They poses edge thinking."

E claro, seguir o caminho menos percorrido afasta-nos da guerra com concorrentes e coloca-nos no campo da empatia com os clientes:

"When you think about it this way, you won’t be thinking about stealing tactics from competitors. You’ll be thinking about passionately communicating your belief through your daily actions with customers, partners, suppliers, etc." 

Trechos retirados de "Strategy doesn’t inspire people. Conviction does."

A mensagem mais antiga e mais corrente neste blogue

Já em 2007 por aqui se falava do "Red Queen effect", "Correr, correr, correr, só para não sair do sítio...".
.
A maioria das pessoas e das empresas fica, está, prisioneira do "Red Queen effect". Farta-se de correr cada vez mais depressa para, simplesmente, conseguir ficar no mesmo sítio.
.
E claro, como explica o dilema do prisioneiro, (2006) quanto mais correm pior ficam... e como esta prova não é para quem quer mas para quem pode... a maioria morre de anorexia.
.
Há aqueles que aprendem a sair do filme!
.
Há os que se apercebem da superioridade da eficácia sobre a eficiência!
.
Esta é a mensagem mais antiga e mais corrente neste blogue: por favor, tentem o caminho menos percorrido!
.
Assim, foi com um gosto enorme que li e saboreei "You can do anything if you stop trying to do everything":

"Productivity porn, that is. How to get more hours from your day.
...
It's actually quite simple. The most accomplished people (Moi ici: E empresas) are simply experts at what they choose to do, not how they do it. Spend most of your time on the right things and the rest takes care of itself.
...
DO NOT FOR A SECOND believe it is enough to ‘work hard’. Hard work is not inherently a good thing. Hard work is a disgusting waste of your life when it’s thrown at the wrong things.
...
Spend most of your time on the right things. Don’t wait for permission. And get comfortable with declining everything by default."

Chamem-me bruxo

Em 2011 escrevia "Não é impunemente que se diz mal" agora leio "A "velha" indústria anda à procura de costureiras, técnicos e engenheiros" no JdN de ontem:

"Ern Guimarães lecciona-se em regime nocturno a única licenciatura em Engenharia Têxtil do País - das poucas que resistem na Europa. Desde 2008, as 30 vagas deixaram de ser preenchidas e têm entrado, em média,16 alunos por ano, sobretudo através do acesso especial para maiores de 23 anos e escolas tecnológicas. Este ano lectivo só quatro ingressaram por concurso nacional, e foi na segundada e terceira fases.
...
O desinteresse dos candidatos jovens é atribuído ao "medo de um sector muito carimbado pelo risco""

Recordar a diferença aqui relatada "Por que é que calçado e têxtil têm tido desempenhos tão diferentes?":

"Nesse mesmo evento de 20 de Fevereiro, uma das pessoas presentes, exterior ao sector do calçado, verbalizou para a plateia o seu espanto com o que via, algo que a minha companhia de viagem tinha referido menos de uma hora antes. Essa pessoa, tinha estado em várias dezenas de sessões do mesmo tipo noutros sectores industriais e o do calçado tinha algo que o diferenciava... a quantidade de gente nova à frente de novas empresas, ou de empresas de 2ª e 3ª geração."

Razão tinha o João Alberto Catalão quando nos chamava a atenção para a toxicidade que nos rodeia a toda a hora.

Curiosidade do dia

Ponte de Mucela

Conseguem ver o louva-a-deus de cabeça para baixo pendurado naquele pompom?

39%

Ontem, ao contornar uma rotunda em São João da Madeira, lembrei-me das palavras de Mira Amaral e do número redondo que descobri na semana passada.
.
Segundo Mira Amaral (recordar "O provincianismo nortenho"):

"Atraso na chegada da globalização manteve conhecimento em áreas onde podemos liderar, como a produção individualizada e em prazos rápidos
...
o antigo ministro social-democrata aponta que o Norte diferencia-se, por um lado, ao “manter instalações industriais” que não foram arrasadas pela “globalização, que chegou cá atrasada, como todas as outras coisas”"

Segundo os números que descobri na semana passada:

• Em 1999 o sector do calçado em Portugal tinha 53375 trabalhadores segundo as estatísticas da APICCAPS;
• Em 2010 o sector do calçado em Portugal tinha 32738 trabalhadores segundo as estatísticas da APICCAPS;

Ou seja, em 12 anos o sector do calçado em Portugal perdeu cerca de 39% da sua mão-de-obra e, para o senhor Mira Amaral, a globalização nem passou por cá. Estava tão entretido com a economia não transaccionável e com o dinheiro a ganhar a financiar centros comerciais, consumo e obras públicas que não viu nada, que lhe escaparam aqueles 39%.

.

O calçado, para aprender a dar a volta ao choque chinês precisou de 5/6 anos e perdeu 40% da sua mão de obra.

.

Conseguem imaginar o quão longe da realidade estão estes senhores que são convidados para botar faladura sobre a realidade...

Acerca da diversidade de estratégias

"There's a big hole in the enterprise — a gap that, until it is filled, will not let them meaningfully execute any strategy. Instead of trying to figure out what they're missing, and solve their biggest issues, they focus on finding a direction, any direction, to try to steer their ship.
...
But in the real world, the choice of a direction is just one element of strategy. It must be integrated with choices about one's identity, purpose, and capabilities.
...
Those who want to be effective strategists thus have a lot to sort through — multiple value creation theories, and scores of approaches on creating strategy (with hundreds of books with advice on the topic). What if, instead of looking for one solution that works for everything, business strategists looked for ways to improve their own judgment and strategic focus? We think one approach to building this judgment is to look more freshly at the companies in your own industry. Who is winning and how are they doing it? What are the key drivers of your company's success? These are not simple questions, and that is why the topic of strategy still seems quite unsolved to many. But if you spend some time thinking about companies this way, you will find your own discernment — of internal and external factors — can improve.
...
Most people, for example, recognize that different companies in the same industry approach strategy in very different ways — and this difference, in itself, drives their competitive advantage."

Quanto mais observo um mesmo sector de actividade, mais beleza consigo encontrar na diversidade de estratégias que consigo descobrir... o tal paralelismo com a biologia.
.
E essa diversidade que traz a resiliência que funciona como vacina contra uma catástrofe sectorial.

Trecho retirado de "Focus Your Strategy By Assessing Others'"

Por onde começar?

Ao ler "Product > Strategy > Business Model" pensei logo no que escrevi em Novembro passado em "How to build a startup".
.
Depois, encontrei esta outra reflexão "Product, Strategy, Business Model and Two ‘>’ Symbols"

Ainda não está maduro

Animo-me com a leitura do título "“Olhem para o Interior! Não somos um problema, somos uma solução”".
.
Depois, percebo que ainda não está maduro...
.
Percebo isso quando leio:

"O presidente da Câmara de Miranda do Douro apela ao Governo que olhe para o interior como uma solução para a recuperação do país. “A recuperação do país não é apenas um conceito financeiro, não se faz apenas a partir de Lisboa, (Moi ici: Eheheh Eu cá penso de outra forma, a recuperação do país faz-se apesar de Lisboa) mas sim a partir de pequenas iniciativas e da aposta nos produtos endógenos”, defende o autarca em declarações à Renascença.
...
mas para isso precisa do apoio do Governo, de modo a “fixar jovens e investimento”, refere o autarca."

Enquanto continuar a acreditar no apoio do Governo, deste ou do próximo, só demonstra que ainda não está maduro para a revolução.
.
A revolução começa a fazer-se pelos que não esperam o apoio de ninguém,  até pelos que, desesperados, tentam, pela última vez, algo que parece pequeno, irrisório.
.
Os que não esperam, tentam, não acreditam em gurus, não acreditam em professores ou consultores, tentam, amanham-se, fazem-se à vida e fazem germinar sementes onde mais ninguém acredita.
.
BTW, pode não estar maduro mas já está no bom caminho da diferenciação e não da cópia do litoral:

"a partir de pequenas iniciativas e da aposta nos produtos endógenos”
...
a Terra Fria é grande nos produtos que tem, na qualidade que tem
...
onde existem pequenos produtores e iniciativas
...
a região é um exemplo "ao nível agrícola, da produção animal, dos produtos cinegéticos e da cultura”"

Espiral recessiva

"Nos primeiros quatro meses do ano, Portugal exportou para Espanha 3.643 milhões de euros, mais 194 milhões do que nos mesmos meses do ano passado. Trata-se da maior variação positiva entre todos os países para onde as empresas portuguesas exportam. Espanha é destino de quase 23% das vendas nacionais ao exterior."

Trecho retirado de "Espanha é o país para onde as exportações portuguesas mais estão a crescer em 2013"

BTW, a espiral recessiva continua:

• Indicador da OCDE reforça expectativa de melhoria da economia portuguesa
• Volume de negócios na indústria portuguesa com maior subida em 15 meses
• Portugal contraria queda das vendas a retalho na zona euro

Lc 10, 24

Na passada Quarta-feira, uma das mensagens de João Catalão foi esta:

Há momentos, ao olhar para o recém-chegado e-mail de uma multinacional, para a qual já prestei serviços em tempos, a promover um serviço pelo preço, apelando ao medo, agitando o papão do cumprimento legal, com um tamanho de letra que mais de metade dos que abrirem o e-mail não vão conseguir ler, sem o auxílio de uma lupa (mesmo em 'full-screen' custa a ler), a minha mente voou para os que apostam na interacção humana e pesquisei logo "cadeias low-cost" no blogue, para encontrar "O meu desafio seria outro..." e me regozijar com os pequenos que sabem o que os áridos gabinetes das multinacionais desconhecem ou são incapazes de replicar.

Os terrenos que as PMEs podem aproveitar

"The CEO of a leading consumer company once said to me, “We could fill this conference room with customer research and yet we can’t seem to convert it into growth.” The problem? The research said nothing about gaps in the market where the company had a comparative advantage to close that gap with its particular set of enterprise capabilities. For example, the research showed that the company was not satisfying women’s need for variety and size ranges in apparel. This suggested a big opportunity. But seizing it would require the company to have an adaptable supply chain, which would adversely affect its efficiency and effectiveness across the entire business. Though the company’s variety and sizing pilots worked, it could not replicate them across the enterprise."

O que este CEO sabia, é o que muitas PMEs ainda não perceberam.
.
Há um segmento de mercado, há um posicionamento, há uma estratégia, há uma proposta de valor onde as PMEs podem fazer a diferença e, mais do que sobreviver, ter sucesso.
.
Há terrenos que um Golias consciente não pisa, são os terrenos que as PME podem aproveitar... btw, e se um Golias inconsciente o fizer, problema dele.
.
Trecho retirado de "You Can’t Build a Winning Strategy If You Don’t Know Who You Are".

O truque do mapa da estratégia (parte II)

Parte I.
.
Ontem, escrevíamos aqui:

(Moi ici: Aqui é que entra o truque do mapa da estratégia... qual é o nosso ADN? Onde podemos fazer a diferença? Existe massa crítica de clientes-alvo? Quem são os clientes-alvo? O que procuram e valorizam? Que mosaico de actividades devemos desenvolver para os conquistar, satisfazer e fidelizar? Que recursos e infraestruturas suportaram essas actividades estratégicas? E, assim, tudo fica alinhado!!!)

E em sintonia encontramos "You Can’t Build a Winning Strategy If You Don’t Know Who You Are":
"Every enterprise is regularly confronted with questions of where to grow, how to acquire, and what should make up its business portfolio. The corporate landscape is littered with companies that have lost their way because their answers to those questions became detached from who they are: their way of creating value for customers and shareholders (or “way to play”), and the differentiating capabilities they leverage to play their way better than anyone else. (Moi ici: Recordar este número "56 percent said their company has not allocated resources in a way that really supports the strategy, and 55 percent reported difficulties in ensuring that day-to-day decisions are in line with strategy" e "Only a third (33 percent) said they feel the company’s core capabilities fully support the company’s strategy") These two essential components of every company’s identity must work together and reinforce each other for a company to have a right to win in its particular markets

Momento cínico

"Há muito tempo que acredito que o PIB não é uma medida exacta do crescimento mesmo nos países ricos, onde o seu cálculo é bastante sofisticado," 

Qualquer indicador, como o PIB de um país, ou como o lucro de uma empresa, pode ser objecto de manipulação. A primeira década deste século em Portugal, é um bom exemplo, PIB raquítico inflacionado à custa de se assarem sardinhas com o lume dos fósforos.

"Sou um grande defensor dos investimentos na saúde e no desenvolvimento em todo o mundo. Quanto melhores ferramentas tivermos para medir o progresso, mais certezas teremos de que esses investimentos chegam efectivamente às pessoas que mais precisam deles."

 Não quero ser cínico mas esta frase é tão ingénua.
.
Não é difícil encontrar exemplos de "gaming the system" que se traduzem em: Quanto melhores ferramentas tivermos para medir o progresso, mais certezas teremos de que muitos investimentos serão aplicados não no que melhora a vida efectiva das pessoas mas no que mais contribui para a melhoria dos indicadores que são utilizados para medir o progresso da vida das pessoas.
.
Trechos retirados de "O problema com o PIB dos países pobres"

Curiosidade do dia

Tão difícil seguir esta disciplina "Exit an Unprofitable Line of Business" no mundo dos direitos adquiridos.
.
A velha postura da "formiga no meio do piquenique de gigantes"... sem dramas, poupar o dinheiro, a atenção e a energia emocional para outras aventuras e regresso a 2007 e à descoberta de Geoffrey Moore em "Managing inertia"

A ilusão da comunicação (parte II)

Um projecto que estou a realizar com uma empresa, faz-me visitar equipas que estão a trabalhar no terreno no interior do país (daí imagens como esta, ou esta, ou ainda esta e esta).
.
Quando saímos de manhã cedo, temos o telefone do chefe de equipa e o nome da freguesia ou lugar onde a equipa está a trabalhar.
.
Assim, quando chegamos ao lugar, e há rede, telefonamos ao chefe de equipa, para nos dar as indicações finais sobre como chegar à equipa.
.
Há cerca de quinze dias aconteceu mais uma cena que incluí no meu baú de "ilusões da comunicação".
.
Parámos junto a uma capela de Sto António na freguesia onde uma equipa estava a trabalhar, na estrada que vinha de Penalva do Castelo, e telefonámos ao chefe de equipa:
- Estamos junto a uma capela aqui ao pé da estrada.
- Agora metam pela estrada do lado esquerdo da capela.
.
E assim fizemos... para ir dar ao um beco sem saída, literalmente. Será que trocaram a direita com esquerda? Pensámos, por isso, experimentámos o caminho da direita. Também não deu nada. Voltámos a ligar:
- Fomos pela estrada da esquerda e não deu nada, onde estão?
- Não estão à beira de uma capela?
- Sim, estamos!
- E estão à beira de um café?
- Sim, estamos!
- É pela estrada da esquerda.
- Bom vamos procurar melhor.
.
Resolvemos continuar na estrada que vinha de Penalva mais umas dezenas de metros e, junto a uma rua maior, parámos e fui a pé ver se encontrava a equipa. Animei-me quando, uns metros à frente, vi uns trabalhadores no caminho. Corri para eles e vi logo que não eram quem eu procurava. Perguntei se tinham visto uma equipa a fazer trabalhos de ... Não, não tinham visto.
- Eles falaram num café
- Se continuar pela estrada principal tem mais dois cafés.
- Obrigado.
Corri para o carro e disse que havia mais uns cafés. Continuamos e lá demos com o segundo e com o terceiro café e, para nosso espanto, a seguir ao terceiro café... lá estava outra capela!!!
Voltei a sair do carro e a pé corri uns 300 metros pela estrada da esquerda confiante de que os encontrava e... nada.
Voltei ao carro e, em plena aldeia deserta vi alguém a passar e perguntei se tinha visto uma equipa...
- Sim! Siga por essa estrada à esquerda da capela
- Mas já fui por lá e não os vi!
- Foi até ao tanque?
- Sim fui, foi aí que voltei para trás pois o caminho a seguir estreitava-se muito.
- Pois eles estão a trabalhar nesse caminho.
E lá estavam.
.
Outra cena, digna do referido "baú" ocorreu na zona de Trancoso em Fevereiro passado.
Parámos à entrada do lugar e telefonámos ao chefe de equipa que nos deu as instruções.
Demos voltas de cão pelado e nada, atravessamos o lugar n vezes e nada.
Telefonámos umas quatro ou cinco vezes e nada.
Até que tudo se esclareceu quando eles e nós percebemos que cada um estava a processar a informação que recebia com os "pés" assentes num referencial, de entrada no lugar, diferente. Com isso tudo demorámos cerca de 40 minutos a encontrá-los.
.
Estas cenas são como o futebol, no final do jogo sabe-se logo se a táctica resultou ou não. O sucesso da comunicação é fácil de comprovar através do tempo que demoramos a encontrar a equipa e do número de telefonemas que temos de fazer.
.
Nas viagens de regresso fico sempre a pensar na comunicação do dia-a-dia e na facilidade de nos iludirmos de que ela, a comunicação, teve lugar, quando, afinal, longe disso, ouvimos o mesmo e percebemos coisas diferentes. E mais, muitas vezes nunca chegaremos a perceber que entendemos coisas diferentes.
.
Assim, não admira este resultado:

"Most (53 percent) could not say their strategy is understood by employees and customers."

Acerca da paixão e da estratégia

- E você patenteou essa sua ideia?
.
- Não, não se pode patentear um tecido.
.
- Então como vai impedir ou fazer face à a entrada de um concorrente?
.
E a resposta foi qualquer coisa como isto:

"a healthy amount of passion can be very hard to compete against. If an enterprise’s leadership manages to instill passion, the notion of conditionality (i.e. “I will only do this if they pay me that” or “why should I do this when John Doe doesn’t do that”) loses steam, and paraphrasing Kennedy, employees ask what they can do for the enterprise rather than what’s in it for them.
.
Thinking about a problem no longer starts and stops at the enterprise’s doorstep in the morning and afternoon, initiative abounds driving innovation, and profit becomes a consequence rather than the objective." 

Esta conversa é uma adaptação de uma cena do penúltimo Shark Tank que vi.
.
BTW, neste caso, foi a empreendedora que rejeitou a oferta de um dos tubarões e, todos estavam contra a sua opção estratégica de acrescentar uma linha de produto de 65 USD à sua bem sucedida linha com margens por unidade de 600 e 700 USD.
.
Imaginam de que lado estava a minha opinião?
.
BTW, acham que paixão rima bem com low-cost? Não é impossível, mas pouco provável!
.
Paixão é um dos ingredientes que os eficientistas desconhecem.

O truque do mapa da estratégia (parte I)

"Those are some of the key insights from a current Booz & Company survey of more than 3,500 global leaders, including 550 CEOs and 325 other C-suite executives.
.
Among the data points that illuminate business leaders’ frustrations:

• A majority of leaders (64 percent) said the biggest frustration for managers is having too many conflicting priorities. (Moi ici: Será um sintoma de prioridades pouco claras? Ter uma estratégia clara implica escolher o que fazer e o que não fazer... os que não se definem são os 'morons' do meio-termo, stuck-in-the-middle (ver figura abaixo... recordar van den Steen e "the fundamental effect of a strategy: create alignment across decisions, but at the cost of compromising some decisions on a standalone basis")

• Most executives (54 percent) said they do not believe that their company’s strategy will lead to success. (Moi ici: Quer dizer que pactuam com a erosão e apodrecimento da situação competitiva da sua empresa?)

• Most (53 percent) could not say their strategy is understood by employees and customers. (Moi ici: É sempre possível dizer que a culpa é da crise)
• Only a third (33 percent) said they feel the company’s core capabilities fully support the company’s strategy. (Moi ici: Se não há alinhamento entre o ADN, a tradição, as competências de uma empresa e a estratégia... temos o caldo entornado. A empresa vai competir num terreno dominado com vantagem por outros)
• Only 21 percent could say all of their businesses leverage their core capabilities.
• Just 20 percent said they feel their company has a “right to win” in all the markets it competes in.

More than half of the respondents said they were facing significant strategic challenges. 56 percent said their company has not allocated resources in a way that really supports the strategy, and 55 percent reported difficulties in ensuring that day-to-day decisions are in line with strategy." (Moi ici: Aqui é que entra o truque do mapa da estratégia... qual é o nosso ADN? Onde podemos fazer a diferença? Existe massa crítica de clientes-alvo? Quem são os clientes-alvo? O que procuram e valorizam? Que mosaico de actividades devemos desenvolver para os conquistar, satisfazer e fidelizar? Que recursos e infraestruturas suportaram essas actividades estratégicas? E, assim, tudo fica alinhado!!!)

Trechos retirados de "Most Executives Don’t Think Their Company’s Strategy Will Lead to Success, and Most Don’t Think Their Strategy is Understood by Employees and Customers, According to Booz & Company Executive Survey"

Curiosidade do dia

"It is widely accepted that people prefer high ceilings to low ceilings. Lesser known, however, is that ceiling height can influence how people approach problem solving. Depending on the nature of the problem, ceiling height can either undermine or enhance problem-solving performance.
Conspicuous ceiling height — that is, noticeably low or noticeably high ceilings - promotes different types of cognition, with high ceilings promoting abstract thinking and creativity and low ceilings promoting concrete and detail-oriented thinking.
...
For example, subjects in a high-ceilinged room could solve freedom-related anagrams (e.g., “liberation”) faster than those in a low-ceilinged room, but were slower to solve confinement-related anagrams (e.g., “restrained”) than those in the low-ceilinged room. A more practical example is an experiment in which two groups were asked to conduct product evaluations, one group in a high-ceilinged room and one in a low-ceilinged room. The group in the highceilinged room tended to focus on general product characteristics, whereas the group in the low-ceilinged room tended to focus on specific features."

E esta, hem!!!
.
Quando entramos nas casas antigas, nos palácios, nos solares de outros tempos... uma das coisas que salta à vista é o pé-direito das divisões...
.
Trecho retirado de "Universal Principles of Design" de William Lidwell, Kritina Holden e Jill Butler
.
BTW, "The seminal work on the cathedral effect is “The Influence of Ceiling Height: The Effect of Priming on the Type of Processing That People Use” by Joan Meyers-Levy and Rui (Juliet) Zhu, Journal of Consumer Research, August 2007.

"there are three things that are really critical"

""What does it mean to be a leader in this kind of environment today?," asked Gary Hamel. "Beyond all the technical skills and so on, for me there are three things that are really critical.
.
One is, you have to be a contrarian in your heart. You have to be able to look at what everybody else takes for granted and say, is there another way of doing this? (Moi ici: Só assim se dão os saltos quânticos que ultrapassam a melhoria incremental)
.
Number two, you have to have a lot of courage today. You have to be able to look beyond what everybody else takes as best practice. (Moi ici: A coragem de seguir o caminho menos percorridol)
.
And I think the third and most important thing is, if you really want to be a change leader, is you have to have compassion. People have to believe that you are not fighting your corner. This is not about IT; it's not even just about the business. It's about working from the customer backwards. And when people understand that that's who I'm here for, and that's my ultimate reference point, and how do I improve the quality of life, people will give you enormous amount of runway to try things, to take risks, to experiment. I think that that contrarian heart and that compassionate spirit, that courage, those are huge multipliers for anybody today who's trying to be a leader in this chaotic world we're in."

Trecho retirado de "How CIOs Can Change the Game"

Acerca da produtividade

"No que respeita à criação de novas indústrias, consideramos que, para que esta iniciativa tenha sucesso, é necessário encará-la não como um regresso ao passado, mas pensá-la na óptica do posicionamento do país nas cadeias de valor internacionais mais atractivas às nossas competências, com uma aposta em produtos transaccionáveis de elevado valor acrescentado e recorrendo a tecnologia de ponta (Moi ici: Este "recorrendo a tecnologia de ponta" faz-me lembrar a educação ... não é por haver cada vez mais doutorados, licenciados e gente com 12 anos de escolaridade que há mais emprego de qualidade. Não é a aposta em tecnologia de ponta que traz o elevado valor acrescentado potencial. É a aposta no alto valor acrescentado potencial primeiro que, eventualmente, leva às tecnologias de ponta. @mattwensing escreveu: "How to confidently raise prices: Create a product to solve a problem, then find higher-stakes manifestations of the same problem." O truque não é a tecnologia, o truque é a escolha dos clientes-alvo, aqueles que estão dispostos a pagar por uma solução que a massa não valoriza o suficiente)  para posicionar a indústria portuguesa no “estado da arte” da indústria internacional.
...
Em Portugal temos um problema de reduzido valor acrescentado bruto por capital empregue ou por trabalhador, devido, em grande parte, a métodos de trabalho pouco estruturados e não tanto ao número de horas trabalhadas por semana. (Moi ici: Quem lê este blogue sabe o quanto brinco com os que acham que precisamos de trabalhar mais horas para aumentarmos a produtividade (slide 14). Quanto aos métodos de trabalho, o assunto pia mais fino. Claro que existem casos em que melhores métodos de trabalho, melhor organização do trabalho, trariam produtividades mais elevadas; contudo, para darmos o salto que precisamos, para estar ao nível de outros países europeus:

Melhores métodos de trabalho não chegam... incrementos lineares são bem vindos mas manifestamente insuficientes. É preciso actuar onde menos se fala, é preciso mudar o que se produz e não tanto o aumentar a rapidez a que se produz o que se produz. O nosso 'gap' não se resolve se corrermos mais depressa a produzir itens que valem cada vez menos por unidade, o nosso 'gap' reduzir-se-á à medida que produzirmos itens com cada vez mais valor unitário)
... Outro factor inibidor da melhoria da produtividade é a denominada economia paralela ou informal, uma vez que ainda subsistem muitas empresas que a usam como factor de competitividade, deteriorando a capacidade concorrencial de empresas mais organizadas, produtivas e cumpridoras das regras estabelecidas. (Moi ici: É verdade mas não deixa de ser caricato... o informal ser tão bom ou melhor do que a estrutura formal... lembro-me de ver numa empresa de calçado, em 2009, que fabricava sapatos para um designer de moda. O "truque" dele era fazer um sapato caro. Caro no sentido em que tinha muitas operações. Assim,  tornava o sapato pouco atraente para a contrafacção)
...
Para a generalidade das empresas industriais portuguesas, a componente de custos laborais não é considerada prioritária. A mão-de-obra em Portugal é de baixo custo relativamente à média da UE, o que por vezes tem até um efeito negativo para a produtividade, uma vez que, sendo o retorno do investimento em tecnologia mais prolongado do que num cenário de custo de mão-de-obra elevado, existe um incentivo menor ao investimento. Um país com mão-de-obra barata é geralmente um país de baixa produtividade. (Moi ici: Cá está o tal ponto que notei lá em cima, a causalidade entre tecnologia e produtividade. Não é condição necessária e suficiente!!! O truque não são as máquinas... muitos empresários portugueses adoram a tecnologia, o truque é a escolha dos clientes-alvo que se quer servir e a aposta nos intangíveis:  no marketing, numa marca).
...
Não é no custo da mão-de-obra que podem ser encontradas as soluções para o problema da produtividade na indústria portuguesa. Contudo, é necessária uma legislação laboral mais adaptada às necessidades de algumas empresas, nomeadamente as empresas que trabalham por turnos. (Moi ici: O perigo é os empresários acreditarem que basta mudar a legislação laboral e que não precisam de testar novos modelos de negócio, que não precisam de testar novas formas de organizar o trabalho, que não precisam de trocar máquinas desenhadas para produções grandes por máquinas desenhadas para produções flexíveis, generalistas e pequenas, que não precisam de apontar para clientes que procuram mais valor acrescentado... que acreditam que basta a subida da maré da legislação para abanharem uma boleia ao estilo da desvalorização cambial)
...
Os custos financeiros são mais um dos problemas actuais das empresas industriais portuguesas. A generalidade das empresas portuguesas apostou numa estrutura de capital muito alavancada, aproveitando décadas de crédito barato.
Muitas das empresas que recorreram a este mecanismo de financiamento das operações não têm agora facilidade em substituir o financiamento bancário por outras formas de financiamento das operações.
No cenário actual, as empresas portuguesas são penalizadas pelo risco da República Portuguesa e, por isso, pagam um prémio de risco superior ao que pagaram nos últimos anos. Para além de este facto pesar na demonstração dos resultados, é mais uma agravante da nossa competitividade, pois as nossas empresas competem com empresas de países com menor risco
e, consequentemente, com acesso a financiamento menos oneroso." (Moi ici: Aqui a culpa é do Gaspar e da troika... há dias a ver a versão do "Robin dos Bosques" com Russel Crowe veio-me uma versão irónica da história clássica. Imaginem Ricardo Coração de Leão, com as suas loucuras, vai para a cruzada e gasta o dinheiro da coroa nessa empreitada. Feito prisioneiro, o irmão, o príncipe João, sobrecarrega o povo de impostos para pagar o regaste do rei. Quando Ricardo chega é aclamado como salvador pelo povo, o rei que os libertará da tirania fiscal do príncipe João... nunca tinha pensado nesta versão. Ainda veremos Sócrates aclamado como o bom rei Ricardo que regressa para salvar os seus súbditos)

Trechos retirados de "Produtividade e custo dos fatores - Variáveis chave para a indústria" incluido no relatório "Principais desafios da indústria em Portugal - 2013 - Uma abordagem coerente para a dinamização do setor"

Curiosidade do dia

Ao ler este rol de peripécias "Recall Watch: Don’t Put Any Coffee in This Ikea Coffee Cup" lembro-me logo deste outro rol de peripécias:

• Maio de 2010;
• Junho de 2010;
• Agosto de 2010;
• Junho de 2011;
• Janeiro de 2013;

É a sina das grandes empresas... em vez de aprenderem com os nabateus, apostam na maximização do lucro através da eficiência, e começa a erosão que as deixa apenas como empresas grandes, antes de um declínio mais ou menos inevitável.