domingo, setembro 19, 2010
When discontinuities strike
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O que foi 2007?
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O que tentaram ser os estímulos?
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Trecho retirado de "The Limits of Strategy: Lessons in Leadership from the Computer Industry"
sábado, setembro 18, 2010
Isto não é acerca dos portugueses!
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É voz corrente afirmar-se que Portugal tem os piores empresários do mundo, aliás, segundo os caviares as empresas deviam ser nacionalizadas e a sua gestão entregue a gente como o autor deste postal.
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Porque não têm estratégia, porque não modernizaram as suas empresas, porque ... tudo argumentos para demonstrar que são a vergonha do país e que Portugal estaria melhor sem eles.
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Ontem, no meio duns quinze dias alucinantes que aí vêm, arrisquei começar a ler "Crisis in the 21st Century Garment Industry and Breakthrough Unified Strategies" de David Birnbaum.
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Basta ler o Prefácio para fechar o livro e reflectir sobre os modelos mentais mais populares no universo politíco-mediático.
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Afinal não é um problema português!
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Afinal não é um problema dos empresários portugueses!
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Afinal é um problema geral!
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Ora, se é um problema geral, então não é problema. É um facto da vida.
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É tão natural como a lei da gravidade.
Por que não se enxergam?
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"Fesap exige aumento salarial de 25 euros"
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"O STE propõe um aumento salarial de dois por cento, abaixo da média de 2,9 por cento aprovado pela UGT. A Frente Comum, ligada à CGTP, quer ... um aumento médio de 4,3 por cento."
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Por que não se enxergam?
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Desenho retirado e adaptado daqui.
sexta-feira, setembro 17, 2010
Surpreendido?
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Quando uma empresa, perante um problema, opta por não ir à raiz, à causa ou causas, e apenas realiza tratamento sintomático, cosmética dermatológica, quem é que se admira que uma e outra, e mais outra vez, os mesmos problemas regressem para atormentarem a vida e cada vez mais reforçados e mais poderosos.
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PEC e chaves perdidas, parte II, parte IIIe parte V.
Uma comunidade de interpretações
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Os grandes livros são assim… pega-se neles e não se consegue largá-los.
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Como tenho o hábito de sublinhar e comentar passagens dos livros que leio é fácil, ao voltar a pegar neles, reencontrar as partes que, na minha modesta opinião, representam o sumo. Ao reler, ao re-saborear algumas dessas passagens assentei arraiais num capítulo simplesmente divinal “Toward a Model of Organizations as Interpretation Systems” escrito em parceria por Weick e Richard Daft.
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Os autores começam por recordar um jogo, o jogo das 20 questões. Alguém sai da sala e os que ficam escolhem uma palavra que o ausente terá de descobrir através da colocação de 20 questões.
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Fazendo o paralelismo para as organizações, também estas se interrogam a si e a outros em busca da resposta certa sobre como competir, como agir, como actuar. Weick e Daft chamam a atenção para o facto de muitas empresas colocarem essas questões em busca da resposta certa, em busca da resposta única, como num puzzle em que só há uma combinação possível.
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Agora entro eu, mas essa abordagem é tão infantil, tão redutora… não existe resposta única à espera de ser encontrada.
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Os autores escrevem sobre as organizações como entidades interpretadoras da realidade:
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“Interpretation is the process of translating these events, of developing models for understanding, of bringing out meaning, and assembling conceptual models among key mangers."
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Quando uma organização olha para o exterior como uma realidade concreta, analisável, matematisável, parte do princípio que, recorrendo a mais informação, a mais relatórios e a uma abordagem lógica e racional vai descobrir a resposta certa.
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Quando uma organização assume que o ambiente externo não é analisável, surge, então, uma abordagem completamente diferente. A organização como que se liberta e, de certa forma, descobre que pode criar o ambiente externo (Em vez de esperar pelos clientes vai à procura deles, em vez de esperar ser escolhida, envereda pela co-escolha dos seus clientes que interessam). A chave passa por construir, ou desenvolver, uma interpretação razoável do que foi feito e de quais serão os próximos passos. A interpretação pode influenciar mais o ambiente do que o ambiente influencia a organização. Neste caso, o processo de interpretação é mais pessoal, menos linear, mais ad hoc e improvisado. (palavras de Daft e Weick citadas aqui da Pastelaria Briosa em Coimbra).
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Por isso, copiar estratégias de outros é perigoso, pois podem não encaixar com o modelo de interpretação da realidade do copista.
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Por isso, cada vez mais precisamos de gente com locus de controlo no interior, gente que não está à espera de resposta, gente que cria as respostas.
Um autêntico manifesto antiquesado
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LOL, LOL e LOL.
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Sonho de um optimista ingénuo (parte V)
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"the basis of value for the customer shifts from a physical product (with or without ancillary services) to the total co-creation experience, which includes co-designing as well as all the other interactions among the consumer, the company, ...
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Therefore, the co-created experiece outcome dependes on the nature and level of access to the company's employees and extended community, as well as the level of transparency of all parties."
De salientar a lista sobre "Co-creation is not about"
quinta-feira, setembro 16, 2010
"We are not cost cutters"
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Ontem, por causa de uma brochura sobre estratégia que me encomendaram, escrevi um capítulo com este guião:
- Mudar porquê? (Basicamente a ideia foi "sem o chefe nada feito, só o chefe nada feito" Precisamos de uma comunidade e de uma comunhão de interpretações para encetar uma mudança);
- A atracção do presente; e
- É preciso uma equipa.
- a empresa de hoje;
- a empresa do futuro desejado (a referência);
- a empresa em transformação (os projectos de mudança);
- o retorno da informação (sobre os resultados e sobre a execução)
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Hermann Simon, um dos gurus que ilumina a minha cruzada de "optimista ingénuo", escreveu o livro "Hidden Champions of the Twenty-First Century Success Strategies of Unknown World Market Leaders" onde se pode ler e ver no Capítulo VII:
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"What are the hidden champions’ competitive advantages?"
Esta radiografia é eloquente!!!!!!!!!!!!!!!! Qual o factor competitivo menos relevante?
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De que trata o denominador?
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"Large corporations are the subject of close and constant scrutiny by academic researchers, analysts, shareholders, and journalists. Hidden champions, on the other hand, remain a virtually unexplored source of knowledge. Scattered across the globe, thousands of these highly successful companies are concealed behind a curtain of inconspicuousness, invisibility and, in some cases, deliberate secrecy. This applies to the products these companies make, how they beat the competition or—even more difficult to research—how they are managed internally. Even their names are known to only a handful of experts, consultants, journalists, and researchers.
This secretiveness contrasts starkly with the dominant positions the hidden champions enjoy in their markets. Many of them have global market shares of over 50%, and some even hold shares in their relevant markets of 70%–90%. On average, they are more than twice the size of their strongest competitors. Only a few large multinationals achieve comparable market positions. Far from lagging behind in the globalization process, the hidden champions are the vanguard of globalization."
Mas então é para desprezar o denominador?
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Claro que o custo não deve ser descurado, mas não é o mais importante. As empresas de que falo olham para o custo/preço não como um order winner mas como um order qualifier.
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Já aqui contei como descobri que mesmo para uma empresa que aposta na inovação, os custos devem ser tidos em conta... o problema é o balanço. É um atractor poderoso.
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Hermann Simon num outro livro "Manage for Profit not for Market Share" escreve:
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"We are not cost cutters."
Antes vs Depois e a treta da conversa dos advogados
"Lusa
0:32 Quarta feira, 27 de Jan de 2010
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O Ministro das Finanças, Teixeira dos Santos, garantiu que não haverá aumentos de impostos em 2010.
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"Não há aumento de impostos, concentraremos os nossos esforços na contenção e na redução da despesa, seguindo uma política financeira de rigor", disse Teixeira dos Santos em conferencia de imprensa de apresentação da proposta de Orçamento do Estado para 2010."
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DEPOIS
O que conta não são as palavras ou as intenções, a retórica e a oratória deste país de advogados não chega para enganar todos. O que conta são os resultados, o que conta são os factos!
O resto é treta.
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"Duvidar do corte da despesa pública em 2011 "é absurdo"" LOL, é a única resposta!!!
Oferece-se para ir trabalhar para longe deste país
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Excelente título.
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Excelente desculpa.
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É o grau zero da discussão política.
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Nada contra o Governo! Tudo pelo Governo! O Governo é o Estado! O Estado é o Governo!
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O poder é que sabe, a oposição deve ser embalada e colocada na cave por seis meses ... pelo menos.
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Como é que é possível o PSD, estando na oposição, conseguir reduzir as comparticipações dos medicamentos?
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Como é que é possível o PSD, estando na oposição, conseguir aumentar o défice?
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Este país não existe... "Governo culpa PSD pela desconfiança dos investidores"
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Consultor, auditor, formador, facilitador de projectos de mudança, professor universitário - oferece-se para ir trabalhar para longe deste país. Sugestões, aceitam-se!
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PS - "Esta tendência altista está a ser partilhada pela generalidade dos países da Zona Euro, (Moi ici: Como é que o PSD consegue este feito de provocar alta na generalidade da Zona Euro?) ainda que a subida dos juros cobrados a países como a França, a Alemanha e Espanha (Moi ici: Como é que a Espanha conseguiu acalmar os mercados?) seja bastante inferior à que se está a observar em Portugal." ("Juros da dívida portuguesa a 10 anos aproximam-se dos 6%")
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Sonho de um optimista ingénuo (parte IV)
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Este interessante artigo "Co-creating Experiences with Customers: New Paradigm of Value Creation" de Venkat Ramaswamy, chama a atenção para um novo paradigma de mercado. Em vez do mercado ser um lugar de troca, em vez da criação, da originação de valor ocorrer no interior das empresas... o mercado ser um lugar de co-criação de experiências com os clientes.
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Destaco este trecho:
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"Products and services are being commoditised as never before.
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Is there an antidote? Yes. By redefining interaction as the new locus for creating value with customers. This means going beyond products and services and innovating 'experience environments' for co-creating value. This is at the crux of the emerging new opportunity space."
Peres Metelo continua no País das Maravilhas
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"Governo perto de ultrapassar dívida prevista para 2010"
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"Portugal está a endividar-se cada vez mais e o nível das taxas de juro que está a pagar estão a disparar, como se vê pela emissão de Bilhetes do Tesouro realizada ontem, cujo custo foi o mais alto de sempre (ver caixa).
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Olhando para o volume de emissões de dívida realizadas este ano, verifica-se que a necessidade de pedir dinheiro emprestado ao mercado tem sido cada vez maior.
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Numa conta simples, feita pelo economista João Duque, Portugal está a agravar o seu endividamento a um ritmo de 2,5 milhões de euros por hora."
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Isto deve ser culpa de Medina Carreira, só pode ser da responsabilidade dessa Cassandra.
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Medina Carreira indignava-se, no ano passado, com o ritmo de endividamento de Portugal de 2 milhões de euros por hora, agora já subiu para 2,5 milhões de euros por hora. E ainda não chegamos a 2014, para as PPPs começarem a disparar.
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Sempre vamos ter o tal day of reckoning que obrigará ao nosso Grande Reset.
Desemprego - histórias da vida real
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A empresa diz que nem tem hipótese de falar de verbas, antes de chegar a esse ponto, já as pessoas, que estão desempregadas, levantaram tantas dificuldades que ficou bem claro que só vieram para obter o carimbo.
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São tantas as histórias, tantos os exemplos ... como é que esta realidade sentida por tantas empresas não aparece em artigos como este "Desemprego tira um ano de vida"?
quarta-feira, setembro 15, 2010
Nunca descansar, nunca assentar, nunca confiar que o futuro será uma extrapolação linear do presente
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Simple as this may sound, it contrasts sharply with the way most firms compete in their industries: most of them take the established rules of the game as given and spend all their time trying to become better than each other in their existing positions - usually through cost or differentiation strategies. Little or no emphasis is placed at becoming different from competitors. This is reflected in the fact that most firms which strategically innovate by breaking the rules of the game are small niche players or new market entrants. It is rare to find a strategic innovator who is also an established industry big player - a fact which hints at the difficulties of risking the sure thing for something uncertain."
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Para terminar a leitura do artigo da revista Business Strategy Review, publicado em 1999, da autoria de Constantinos Markides, intitulado "Six Principles of Breakthrough Strategy".
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Nichos, nichos, nichos, nichos, nichos, nichos.
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Chegar e deitar abaixo o pau do circo para, no meio da confusão instalada, enquanto os incumbentes tentam perceber o que se passou, avançar com algo novo, com algo diferente.
De que é que estavam à espera?
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Estimular a produção de infraestruturas relevantes para a economia que está a expirar, a economia da massificação, nunca nos poderá levar longe.
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Trecho destacado de "Por que é que os EUA não estão a funcionar"
Seis Sigma e Inovação: Para mim não cola
A mim, o artigo não convenceu.
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Além disso tem algumas afirmações muito bonitas mas perigosas.
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Por exemplo: "Objectivo: atingir um melhoramento rápido e significativo para se tornar o “best-inclass” em tudo."
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Em tudo?
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Em tudo?
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E é possível "em tudo?"
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Se fosse possível melhorar tudo, onde estava a necessidade de uma estratégia?
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Por exemplo, Tony Hsieh no livro "Delivering Happiness: A Path to Profits, Passion, and Purpose" escreve:
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"The most efficient way to run a warehouse is to let the orders pile up, so that when a worker walks around picking up orders, the picking density is higher and the worker has less distance to walk. But we're not trying to maximize picking efficiency.
We're trying to maximize the customer experience, which in e-commerce involves getting orders out to customers as quickly as possible."
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Eficácia à frente da eficiência!
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O que diria o Seis Sigma disto?
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O Seis Sigma não é eficiência?
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Outro trecho: "Uma vez mais, não é errado ser consistente se os processos estão a oferecer um valor excepcional ao consumidor"
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Sublinho "se os processos estão a oferecer", se estão a a produzir já algo, já não é inovador, já foi inovador. Agora, uns chineses acabados de chegar do campo à Foxconn podem fabricar i-pads de forma repetitiva até ao final dos tempos.
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Outro trecho: "se a Apple produz os seus produtos" cá está, fala do presente, do processo, da massificação, não fala do projecto, não fala do protótipo.
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Não, não conseguiram convencer-me de que o Seis Sigma e a Inovação possam ser usados em conjunto.
Ciclo de vida dos clientes no mapa de processos? (parte II)
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Na semana passada, no arranque dum projecto fiz a experiência:
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Extracto de um modelo de funcionamento com base na abordagem por processos |
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Ontem, ao ler um texto de Marc Sniukas fui remetido para um mapa que já não recordava, The Buyer Utility Map, de Kim e Mauborgne no livro "The Blue Ocean Strategy":
Bem vistas as coisas, das etapas que retratei duas delas até são anteriores à compra.
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Se calhar, a experiência é capaz de pegar na minha prática.
terça-feira, setembro 14, 2010
Mel, breakaway brands, locus de controlo e vantagem competitiva
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Quem tem o locus de controlo no interior não espera que aconteça, faz acontecer!
- "se o consumo de mel aumentasse" por que não apostar na venda do mel não como mel mas como um complemento alimentar? Quais são as vantagens do mel? Publicitar no produto, publicitar num sítio na net. Pedir a líderes de opinião que falem sobre as vantagens do mel, pedir a prescritores que falem sobre as vantagens do mel.
- "tal como os preços praticados no produtor" por que não aproveitar a net para fazer o by-pass à distribuição e fazer a venda directa? Por que não aproveitar a explosão do turismo no Douro para fazer a venda quasi-directa? Por que não aproveitar a rede de hotéis de luxo para fazer a venda quasi-directa?
- "as pessoas não estão sensibilizadas para a utilização diária" ver o primeiro ponto
- "maior divulgação do mel, sobretudo na televisão" a televisão é cara e pertence ao passado, aproveitem a net, aproveitem as redes sociais, aproveitem as tribos. Cuidado com o "Old Spice" atenção à "All Whites"
- mel = tradição, campo, saúde,
segunda-feira, setembro 13, 2010
Sonho de um optimista ingénuo (parte III)
Diferentes clientes precisam de diferentes abordagens
Macedónia
- Julgo que crescemos quando percebemos as nossas limitações, quando percebemos as limitações das ferramentas que usamos, quando ganhamos coragem para trabalhar sem rede "A Radical Approach to Understanding Text" (E então, quando à posteriori, com o conhecimento de hoje, julgamos as acções do passado... "To a Reductionist, context “dependency” is something bad, something to discard. To a Holist, context is the whole point. These differences between Reductionist Science and Holistic problem solving in everyday life are very significant."
- "Evidence Shows You Can, In Fact, 'Compete' With 'Free'" acredito que é possível competir com o grátis se se oferecer algo que o grátis não oferece e se se apontar como clientes, alvos que reconhecem, valorizam e procuram esse algo a mais "Crise não está a afectar as inscrições no ensino privado". Mesmo com as desistências, cada aluno no privado é uma prova de que é possível competir com o grátis (grátis aqui é uma metáfora, vocês sabem do que estou a falar). Um dos problemas é quando a direcção de uma escola privada começa a cortar nos custos e a subverter o tal algo que faz (fazia) a diferença.
- São exemplos destes que me fazem ter fé na ingenuidade optimista e aspirar a um mundo, e trabalhar para a sua construção, onde as marcas imperiais não têm alicerces para existir, onde o futuro seja da diversidade, da proximidade, da pequena escala, da pequena produção: Mongo Rules!!! "How the WSJ magazine fails its readers".
- Hummmm! O José Silva não vai gostar disto "Rethinking Failure"
- Cada vez gosto mais deste Seth Godin que apela ao melhor de cada um de nós, que nos desafia, que nos empurra para maximizarmos o nosso potencial "The myth of preparation"
- Este artigo "Negócio do mel atrai cada vez mais desempregados" merece um postal inteiro como ilustração das lições de Markides e como continuação da série "Agarrem-me senão eu mato-me! Agora não tenho mais tempo, talvez logo à noite.
Um emaranhado auto-catalítico que conspira para emergir uma sinergia competitiva bem sucedida
- first, the individual activities we choose to do must be the ones that are demanded by the market...
- second, the activities we decide to perform must fit with each other...
- third, activities must not only fit but must also be in-balance with each other...
- finally, in designing these activities, not only should we pay particular attention to the interrelationships in this system but we should also be aware that the "structure" of the system will drive behaviour in it. What our people do in the firm is conditioned by this underlying structure. Therefore, if we want to change behaviour, we will have to change the structure of the system."
domingo, setembro 12, 2010
O poder das histórias
Estranho...
Mixed feelings
(Mt 13, 1-9)
1 Naquele dia, Jesus saiu de casa e sentou-se à beira-mar.
2 Reuniu-se a Ele uma tão grande multidão, que teve de subir para um barco, onde se sentou, enquanto toda a multidão se conservava na praia.
3 Jesus falou-lhes de muitas coisas em parábolas: «O semeador saiu para semear.
4 Enquanto semeava, algumas sementes caíram à beira do caminho: e vieram as aves e comeram-nas.
5 Outras caíram em sítios pedregosos, onde não havia muita terra: e logo brotaram, porque a terra era pouco profunda;
6 mas, logo que o sol se ergueu, foram queimadas e, como não tinham raízes, secaram.
7 Outras caíram entre espinhos: e os espinhos cresceram e sufocaram-nas.
8 Outras caíram em terra boa e deram fruto: umas, cem; outras, sessenta; e outras, trinta.
9 Aquele que tiver ouvidos, oiça!»"
Estratégia é fazer escolhas - escolhas que doem, escolhas que custam
O Presidente equivocado
Novidade versus massificação
O José Silva vai gostar
sábado, setembro 11, 2010
Sonho de um optimista ingénuo (parte II)
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Most people believe that trade and foreign direct investment directly translate into a competition between the high-wage workers of the already developed countries and the low-wage workers of poor countries. They think wages of the well-paid workers of the West will sink when goods and services similar to the ones they produce – or the components of these products – can be made at lesser cost abroad, imported, and sold at lower price.
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Managers … They reason that whenever they can relocate an activity currently carried out in a high-wage country to a low-wage country, they reduce their costs.
…
reducing labor costs was almost always high on the list of motivations; sometimes it was the only rationale for the move.
…
But what matters in the bottom line is not wage rates but unit labor costs.
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But there’s yet another reason all garment manufacturing will not move to China: Fast deliveries and replenishment are services that still command a highprice in well-to-do societies. People are willing to pay for having the latest best thing now, not a month from now. This factor privileges production in high-wage economies with large numbers of affluent consumers.
…
The Italian and the German examples show, although in very different ways, that survival and prosperity are real possibilities, even for textiles and garments. Even though the industry is declining rapidly in most of Europe, in countries like Italy employment levels are quite stable, with good jobs and profits."
Dá que pensar... a sério
...
Kauffman’s ... shows how the dynamics of a self-organizing network consisting of a number (N) of entities is determined by the number (K) and strength (P) of the connections between these entities.
...
Kauffman is developing a notion of formative causality in which numbers and strengths of connection between entities in a system cause the patterns of behavior of that system. The patterns of behavior are not, initially anyway, caused by chance and competitive selection, on the one hand, or by an agent’s choice, on the other. No agent within the system is choosing the pattern of behavior across the system and neither is Kauffman, the simulator. Instead, that pattern emerges in the interaction between the agents, neither by chance nor by choice, but through the capacity to produce coherence that is intrinsic to interaction itself.
If this notion of causality were to apply to human organizations, its implications would be profound because it would mean that organizational change, strategic direction, is caused neither by chance nor by the choices of managers, but by the nature of interaction, relationship or cooperation between people in that organization. If one thinks along these lines, it immediately leads one to ask what managers are doing when they think they are choosing and planning their organization’s future. The notion that managers can choose what happens to their organization as a whole is so deeply ingrained that it leads to a typical response. The response is to argue that if managers cannot choose a creative outcome because it is radically unpredictable, then at least they can choose those numbers and strengths of connections, those qualities of relationship that produce the dynamics at the edge of chaos where creative change is possible. However, this misses the whole point because no agent within the system is choosing the numbers and strengths of connections for other agents in the system, or for themselves either; even if they were, this is not enough to determine the dynamic"
sexta-feira, setembro 10, 2010
Notícias que merecem pouca reflexão
Temos de competir como um país de moeda forte
- Alemanha - Restrictive labor regulations - 19,6
- Portugal - Restrictive labor regulations - 19,3"
'The chaos zone'
drive.”"
Fazer escolhas claras!!!
quinta-feira, setembro 09, 2010
Se eu conseguisse influenciar uma escola
A estabilidade podre em que vivemos e a que nos habituamos é uma ilusão
- "Investidores exigiram 5,973% nas Obrigações a 10 anos"
- "Risco de Portugal renova máximos pelo segundo dia"
- "Portugal paga preço "doloroso" em emissão com procura "pobre"
- "Portugal coloca dívida pública mas com juros mais altos"
- "A Portuguese canary"
- "Gastos públicos crescem ao ritmo mais alto da década"
Saltar do disco do HOW, HOW, HOW, HOW.
- WHO should I target as customers?
- WHAT products or services should I offer them?
- HOW should I do this in an efficient way?
quarta-feira, setembro 08, 2010
Diamantes por lapidar
Quando se acredita que o futuro é uma continuação do passado
"preso por ter cão e por não ter"
Há alternativas
We all had ten years to create viable strategies to meet the challenges of the quota phase-out. We all knew the actual date that quotas would disappear on December 31, 2004. We all knew that the end of quota would bring the greatest change in the history of the global garment industry. Yet on January 1, 2005, we were all taken by surprise, unprepared." (Moi ici: Aqui os caviares dirão, a culpa é dos empresários portugueses que são ignorantes, temos de lhes expropriara as fábricas)
This concentration on the short term traps us in the world of competition, where local factories vie against other local factories for increased orders, and where regional and national retailers vie against other regional and national retailers for a greater share of the consumer market."
Financiar as infraestruturas adequadas à economia do século XX
...
"Obama revelou que o programa prevê a recuperação ou construção de 240 mil quilómetros de estradas, a construção ou manutenção de 6400 quilómetros de vias férreas e a reabilitação de 240 quilómetros de pistas em aeroportos, bem como a modernização de todo o sistema de controlo do tráfego aéreo."
terça-feira, setembro 07, 2010
Cassandra
Os resultados da inovação estratégica
- new business models (including a new value chain architecture), or
- new markets (either by creating new ones or reshaping existing ones), or
- increased value for both the customer and the company
- que mudaram o seu modelo de negócio, passando a assentar as suas vantagens competitivas noutras actividades e atributos;
- que mudaram de clientes, passando a trabalhar com clientes mais exigentes; e
- que passaram a produzir bens ou serviços com um maior valor acrescentado.
Sobre a impossibilidade de prever o futuro e o paradoxo de Zenão (parte I)
Faz-me espécie
Retirei esta figura do livro “The Execution Premium” de Robert Kaplan e David Norton por que me faz muita espécie.
No meu modelo mental a coisa funciona assim:
Olho para os resultados como consequência de algo que se faz a montante, ou seja:
Gosto da metáfora do diagrama de causa-efeito para explicar onde actuar a montante para ter os resultados pretendidos.
Não gosto de colocar iniciativas, projectos de mudança, nas perspectivas de resultados. Se realizamos uma iniciativa é para mudar uma daquelas causas que contribuem para o efeito e o efeito são os resultados.
Daí que prefira usar:
Voltando à figura do livro de Kaplan e Norton:
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Se modifico a segmentação dos clientes estou a alterar uma prática de trabalho.
Se passo a fazer uma avaliação da satisfação dos clientes… estou a acrescentar uma nova prática de trabalho.
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Ou seja, colocaria as iniciativas na perspectiva interna e não na dos clientes.