Faz-me espécie

Retirei esta figura do livro “The Execution Premium” de Robert Kaplan e David Norton por que me faz muita espécie.

No meu modelo mental a coisa funciona assim:

Olho para os resultados como consequência de algo que se faz a montante, ou seja:

Gosto da metáfora do diagrama de causa-efeito para explicar onde actuar a montante para ter os resultados pretendidos.

Não gosto de colocar iniciativas, projectos de mudança, nas perspectivas de resultados. Se realizamos uma iniciativa é para mudar uma daquelas causas que contribuem para o efeito e o efeito são os resultados.

Daí que prefira usar:

Voltando à figura do livro de Kaplan e Norton:

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Se modifico a segmentação dos clientes estou a alterar uma prática de trabalho.

Se passo a fazer uma avaliação da satisfação dos clientes… estou a acrescentar uma nova prática de trabalho.

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Ou seja, colocaria as iniciativas na perspectiva interna e não na dos clientes.

Fazem algum sentido estes mapas da estratégia? (parte III)

Parte II e parte I.

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Concentremos agora a nossa atenção na perspectiva dos processos do primeiro mapa da estratégia apresentado na parte I desta série:

Depois de uma organização identificar (ver Parte II) os atributos que criarão a experiência de satisfação dos clientes-alvo, o passo seguinte passa por eleger os objectivos estratégicos a perseguir, no âmbito da perspectiva dos processos, por que contribuirão decisivamente para esse resultado.

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A figura acima ilustra algo que acontece com frequência com a realização de um brainstorming. Imaginem (especulo) que o STCP tinha recorrido a um brainstorming para identificar os objectivos estratégicos a incluir na perspectiva dos processos.

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A minha experiência diz-me que na sequência de um desses brainstormings ficamos não com objectivos estratégicos mas com quatro tipos de entidades:

• objectivos estratégicos genuínos, por exemplo: Prestar um serviço de qualidade;
• indicadores, por exemplo: Viagens perdidas, ou Taxa de rotação de stocks;
• acções a desenvolver no âmbito de futuras iniciativas estratégicas: Trocar viaturas; ou Melhorar sistema de bilhética;
• temas a incluir em formação profissional, por exemplo: Condução defensiva

Será que "Aumentar os corredores de BUS" ou "Reduzir o estacionamento ilegal" ou "Melhorar a energia" são, de per si, intrinsecamente, objectivos estratégicos a atingir? Não serão antes acções a desenvolver, no âmbito de iniciativas estratégicas, para atingir uma finalidade real e relevante para as partes interessadas, que o STCP seja conhecido e reconhecido pela prestação de um serviço de qualidade?

Caixas na figura acima representam acções a desenvolver.
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Acordemos então que um dos objectivos estratégicos na perspectiva dos processos é o de "Prestar um serviço de qualidade".

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Que atributos podemos equacionar para caracterizar a prestação de um serviço de qualidade? Por exemplo:

Com base nesta figura podemos equacionar uma sequência de indicadores que podem ser relevantes para ajudar a medir o desempenho relativamente à qualidade do serviço prestado pelo transporte público:

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Transportes seguros

• · Nº de clientes acidentados por x km percorridos, ou por x clientes transportados
• · Nº de veículos sinistrados por x km percorridos, ou por x clientes transportados

Segurança

• · Nº de ocorrências com intervenção policial por x km percorridos, ou por x clientes transportados

Utilização do serviço

• · Clientes-km por Motoristas-hora
• · Clientes-km por Clientes
• · Clientes-km por veículo-km
• · Nº de clientes por x Km percorridos
• · Nº de clientes por veículo
• · Nº de clientes por veículo-hora

Conforto

• · Item a incluir no Inquérito de Satisfação dos Clientes

Limpeza dos veículos

• · Item a incluir no Inquérito de Satisfação dos Clientes

Conformidade

• · Nº de reclamações recebidas por x km percorridos, ou por x clientes transportados
• · % de chegadas a tempo
• · % de transferências

Frequência do serviço

• · ???

Velocidade média

• · Velocidade comercial

Conveniência

• · Item a incluir no Inquérito de Satisfação dos Clientes

Fiabilidade do serviço

• · Taxa de cumprimento do horário
• · Viagens perdidas

Por fim, e não incluído na figura acima. Que tal medir a percepção dos clientes acerca da simpatia
dos motoristas?

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Fazem algum sentido estes mapas da estratégia? (parte II)

Continuado daqui.

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Quem são as partes interessadas no funcionamento, na eficiência e eficácia dos STCP?

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Não conheço ao pormenor o caso dos STCP, julgo que no Porto e Lisboa, ao contrário dos outros transportes colectivos ao nível autárquico do país o Governo tem uma função directa de injecção financeira e não sei que mais.

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Admitamos para simplificar que estamos a lidar com os transportes colectivos de uma cidade como Viseu, Coimbra ou Guarda (se é que os têm).

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Quem são as partes interessadas (externas, por amor de Deus não metam os trabalhadores nesta fase, senão ainda acabamos com uma empresa virada para servir os seus trabalhadores, concentrada no seu umbigo. Isso é importante mas não tem nada a ver com a missão da organização, com o seu propósito.) no funcionamento do Serviço de Transporte Colectivo (STC):

Julgo que podemos começar por estas duas, a Câmara Municipal que paga o serviço e os clientes que o utilizam (os clientes, os utilizadores não suportam a totalidade do custo).

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Porque é que uma Câmara Municipal ficará satisfeita com o funcionamento dos seus STC?

Por que não apresentar esta proposta aos serviços da Câmara e, rever com eles cada um dos atributos, para os validar e/ou corrigir, e/ou substituir.

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O que poderá levar os utilizadores a tornarem-se fãs do STC?

Por que não identificar e caracterizar utilizadores frequentes, utilizadores fidelizados e procurar validar, corrigir, substituir estas hipóteses.

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Não podemos, e aqui é que a porca torce o rabo numa empresa pública, querer servir todos e ir a todos... esticaremos de tal forma os nossos recursos que perderemos dinheiro e não satisfaremos ninguém.

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Voltando ao mapa da estratégia, para a perspectiva clientes, podemos ter algo bem diferente do representado nas figuras daqui:

E quanto à perspectiva interna ou dos processos?

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Continua

Fazem algum sentido estes mapas da estratégia?

Encontrei estes mapas da estratégia neste artigo "O Sector Público do Transporte Colectivo de Passageiros: ama Aplicação do Balanced Scorecard"

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Fazem algum sentido?

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Quem são as partes interessadas envolvidas?

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Por exemplo: a que propósito um objectivo estratégico "Maior Produtividade" na perspectiva clientes? E um de "Maior receita" na mesma perspectiva?

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Continua.

Resposta - parte III de III

Continuado daqui e também daqui.

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Todo o trabalho de uma organização converge, ou deve convergir, para conseguir clientes-alvo satisfeitos.

Ou seja, através de objectivos estratégicos que só podem ser atingidos a partir de acções desenvolvidas internamente:

Por exemplo: Como é que vamos atingir os desafios traduzidos em indicadores mensuráveis e com metas concretas que representem "12.Entregar frescura"?

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Adoptando métodos de trabalho que moldem e conformem os processos internos:

• A. Planear recolha de legumes;
• B. Recolher legumes;
• C. Entregar legumes;

No processo A vamos incluir: "Estabelecer prazos de frescura: da terra à porta e ser muito rigoroso com eles" e "Equilibrar compras com a procura para evitar stocks ponto". No processo B vamos incluir "Estabelecer regras de colheita e acondicionamento dos legumes e respeitá-las rigorosamente" e "Embalar legumes de forma a manter e evidenciar a sua frescura". No processo C vamos incluir "Estabelecer regras de manuseamento, embalagem, movimentação e acondicionamento do transporte" e "Usar sempre transporte com temperatura controlada".

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Os clientes-alvo só vão poder sentir a experiência da frescura de forma sustentada, se adoptarmos na nossa forma de trabalho os métodos que vão produzir de forma natural e reprodutível essa experiência como "business as usual".

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Assim, fica clara e sem dúvidas a relação entre processos e objectivos estratégicos na perspectiva dos clientes.

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Concentremo-nos agora num processo. Como podemos assegurar que um processo produz os resultados desejados?

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Podemos visualizar um processo como uma nuvem de causas sintonizadas e solidárias reunidas para produzir um efeito: a finalidade e as saídas do processo.

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Voltando a este postal recupero esta figura:

Então, como faço neste postal, posso visualizar um diagrama de Ishikawa em que à cabeça tenho os resultados desejados À saída do processo e a montante tenho os factores que influenciam esse resultado:

Seguindo este raciocínio, na perspectiva Recursos e Infraestruturas, ou seja, na base do mapa da estratégia em princípio não relaciono objectivos estratégicos com processos. Os objectivos estratégicos na perspectiva Recursos e Infraestruturas dizem respeito ao investimento em factores que limitam o desempenho dos processos relevantes para a estratégia, como procuro ilustrar neste postal.

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Mas como referi anteriormente não há regras gerais definidas e consagradas, estas são as minhas regras... e que, por vezes, chocam com as de autores muito citados, como exemplifico aqui.

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