O exemplo da Victorinox

Há uma frase mágica de Stephen Covey que guardo comigo:

"Não é o que nos acontece que conta, é o que nós decidimos fazer com o que nos acontece"

Há um outro autor, desconhecido(?), que tenho a sorte de conhecer, "Deep Survival" de Laurence Gonzales. Gonzales dá o exemplo do avião que se despenha na selva amazónica profunda e, os sobreviventes dividem-se entre uns que querem aventurar-se e procurar a salvação atravessando a floresta, há outros que querem permanecer junto ao avião esperando que ele volte novamente a levantar vôo, há outros que gritam por ajuda e esperam um milagre.

O que aprendi com Gonzales é que os que decidem aventurar-se e procurar a salvação, enfrentando o desconhecido, ao fazerem essa viagem, acabam por se transformarem a eles próprios e o mais interessante é que quando chegam à "civilização", ou quando são encontrados, já não estão perdidos, já se encontraram, já se adaptaram a uma nova realidade. Um pouco como o herói no modelo inicial de Joseph Campbell que deu origem à Jornada do Herói:

O herói acidental vive no mundo ordinário, e um evento convida-o/atira-o para a aventura...

Na vida das pessoas, das empresas e dos países, existem os fragislistas e os antifragilistas, os que têm o locus de controlo no exterior e os que têm o locus de controlo no interior. Há os que acreditam no alinhamento futuro dos planetas e os que sabem que não é se, é quando, sempre haverá tempos maus, tempos difíceis. Um mundo saudável não cresce sempre, sempre tem o seu Ragnarök, que vem podar os exagerados, os exuberantes, e premiar os mais preparados, para iniciar um novo nível do jogo.

Os que têm o locus de controlo no exterior pedem ajuda aos governos, culpam os chineses, ou os alemães, ou o Trump. Viveram e governaram como se a tempestade não estivesse no horizonte das possibilidades. Comportam-se como as salamandras no meio da tempestade. Quando a tempestade chega, porque ela sempre acaba por chegar, a culpa é sempre dos outros, quer dos Passos, quer das Merkl desta vida.

Os que têm o locus de controlo no interior sabem que a responsabilidade é sua, e comportam-se como os espalhadores de bosta, não são donos da coisa, apenas a gerem para passar à geração seguinte. E procuram não perder graus de liberdade para a tomada de decisão, algo que acontece quando perdemos a autonomia financeira ou a autonomia estratégica.

"Victorinox, the Swiss company that made the Swiss Army knife famous, saw its business dramatically affected by the events of September 11. The ubiquitous corporate promotional item and standard gift for retirements, birthdays and graduations, in an instant, was banned from our hand luggage. Whereas most companies would take a defensive posture—fixating on the blow to their traditional model and how much it was going to cost them—Victorinox took the offense. They embraced the surprise as an opportunity rather than a threat—a characteristic move of an infinite-minded player. Rather than employing extreme cost cutting and laying off their workforce, the leaders of Victorinox came up with innovative ways to save jobs (they made no layoffs at all), increased investment in new product development and inspired their people to imagine how they could leverage their brand into new markets.
In good times, Victorinox built up reserves of cash, knowing that at some point there would be more difficult times. As CEO Carl Elsener says, “When you look at the history of world economics, it was always like this. Always! And in the future, it will always be like this. It will never go only up. It will never go only down. It will go up and down and up and down. . . . We do not think in quarters,” he says. “We think in generations.” This kind of infinite thinking put Victorinox in a position where they were both philosophically and financially ready to face what for another company might have been a fatal crisis. And the result was astonishing. Victorinox is now a different and even stronger company than it was before September 11. Knives used to account for 95 percent of the company’s total sales (Swiss Army knives alone accounted for 80 percent). Today, Swiss Army knives account for only 35 percent of total revenue, but sales of travel gear, watches and fragrances have helped Victorinox nearly double its revenues compared to the days before September 11. Victorinox is not a stable company, it is a resilient one.
The benefits of playing with an infinite mindset are clear and multifaceted."

Trecho retirado de "The Infinite Game" de Simon Sinek.

"Following the bliss" (parte II)

Parte I.

"A primeira prioridade é conhecerem as opções que têm. Não precisam de se sentir com pressa em definir um caminho muito específico. O que é de facto importante é descobrirem aquilo de que gostam. Se querem ser bons profissionais, têm que sentir prazer naquilo que fazem.
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Acima de tudo, é importante não deixarem de seguir os vossos sonhos. Não subestimem o vosso potencial. Aqueles que conseguiram alcançar grandes objectivos na vida começaram como vocês, a pensar, a sonhar. Explorem as opções que existem e escolham aquelas que abram mais hipóteses no futuro, sem abdicar dos sonhos.
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Neste percurso, se ainda não sabem exactamente qual rota seguir, sugiro o seguinte: Não sigam caminhos fáceis. Há um prazer tremendo em vencer desafios, ir à procura de grandes ideias. Porém, estes grandes projectos não aparecem de imediato. É preciso talento, evidentemente, mas mais importante é dedicar tempo. Qualidade e excelência, seja ela no trabalho ou num relacionamento humano exige dedicação, concentração e capacidade autocrítica. É a superação das dificuldades que origina autoconfiança.
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Nunca pensem que o sucesso seja limitado pelos contactos pessoais, pelo acaso, pelo divino. Não se conformem com o mais-ou-menos, não deixem tarefas a meio, arrisquem.
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Com o risco surgem novas experiências, as quais acompanham novos desafios. Estes percursos fora da zona de conforto, fazem-nos entender melhor aquilo que somos e aquilo que queremos ser. [Moi ici: A nossa identidade em construção] Fazem-nos modestos, pacientes, flexíveis. Abrem as perspectivas relativamente a outras ideias e transmite-nos a capacidade de aceitar o risco, o que aprofunda a maturidade intelectual e encoraja o pensamento independente."

Trechos retirados de "Carta aberta aos jovens portugueses"

Acerca da introdução à concorrência imperfeita

Eu sei, custa-me cada vez mais usar a guerra, ou o desporto, como metáfora para a actividade económica.
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No desporto, ou na guerra, no fim:

A metáfora adequada para a actividade económica é a biologia:

Diferentes empresas, com diferentes estratégias, podem, em simultâneo, ter sucesso, trabalhando para clientes diferentes.
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No entanto, a história de David e Golias, com a cegueira do bem-intencionado Saul, com a incapacidade de David caminhar com a parafernália guerreira do seu rei, com a arrogância do Golias grande , e com aquele momento em que David ajoelha-se e, na margem do Elah, escolhe cinco seixos:

Continua a seduzir-me o suficiente, para continuar a usá-la, como introdução à concorrência imperfeita.

Imagem inicial retirada de "What Makes a Hero: Joseph Campbell’s Seminal Monomyth Model for the Eleven Stages of the Hero’s Journey, Animated"

"Following the bliss"

Segunda, ao final da tarde no comboio dei de caras com esta frase:

For the prepared, if you leap, the net will appear.
— Vala Afshar (@ValaAfshar) April 27, 2015

Achei-a perfeita.
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É mesmo isto que acontece, a quem arrisca abandonar a cabotagem, a quem arrisca ficar sem pé, a quem se lança no optimismo não-documentado, a quem empreende, a quem decide entrar, apesar do medo, na Terra Incognita.
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A quem se lança, se preparado, acontece mesmo isto:

Embora isto também seja verdade "Doing Everything Right Still Won’t Make You a Winner"

Depois, ontem, encontrei esta referência de Joseph Campbell:

"If you follow your bliss, you put yourself on a kind of track that has been there all the while, waiting for you, and the life that you ought to be living is the one you are living. Wherever you are — if you are following your bliss, you are enjoying that refreshment, that life within you, all the time.
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If you do follow your bliss you put yourself on a kind of track that has been there all the while, waiting for you, and the life that you ought to be living is the one you are living. When you can see that, you begin to meet people who are in the field of your bliss, and they open the doors to you. I say, follow your bliss and don’t be afraid, and doors will open where you didn’t know they were going to be."

Follow your bliss

"if you do follow your bliss you put yourself on a kind of track that has been there all the while, waiting for you, and the life that you ought to be living is the one you are living. When you can see that, you begin to meet people who are in the field of your bliss, and they open the doors to you. I say, follow your bliss and don't be afraid, and doors will open where you didn't know they were going to be."

Joseph Campbell in "The Power of Myth"

Arranjar um tempo

A certa altura, Joseph Campbell em "The Power of Mith" diz qualquer coisa como:

"Isto eu sei sobre o desporto, o atleta que está num pico de forma de campeão tem um lugar calmo, um local de repouso, no interior de si, e é daí que vem a sua acção. Se ele estiver todo virado para a acção, não vai ter o nível de desempenho adequado."

Assim que ouvi isto fiz logo a ponte para um texto de Max McKeown retirado de "The Strategy Book":

"Strategy is about out-thinking your competition. It’s about vision first and planning second. That’s why it’s so important that you think before you plan. And that the thinking part of what you do is given a priority. Strategists who don’t take time to think are just planners.
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if you start the planning before thinking, you can end up with the wrong solution to the right problem. Or perhaps the right solution to the wrong problem. Or the least imaginative solution to a really important problem. You might miss out on all the creative ways you could have grabbed the very biggest opportunities. Your objective should be to make sure that imaginative, open, playful, passionate thinking happens before the serious work of planning begins. That's what strategy is about - thinking strategically.
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Strategy is about the shortest route between means and ends. It’s either about out-thinking the competition – or – even better – about finding new, even greater opportunities. Opportunities the competition hasn’t found yet. Or opportunities the competition doesn’t understand because it has done the kind of thinking that you have.
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There are always better ways of doing anything. There are always shorter routes for getting from where you are to where you want to be. ... There are forever methods, relationships and ideas just waiting to be discovered, and these can only be discovered by creating room - slack - for thinking."

As empresas bem sucedidas conseguem ter tempo para pensar, para planear e para actuar.
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E a sua empresa, quanto tempo, que espaço interior dedica a reflectir sobre o que pode ser, sobre as tendências que ainda estão mal distribuídas, sobre as oportunidades, sobre um futuro diferente do presente?
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E não basta arranjar tempo, tem de ser um tempo de qualidade, como diz David Rock em "Your Brain at Work":

"Awareness is a state in which the brain focuses lightly on an impasse. In the awareness state, you want to put the problem on the stage, but ensure it takes up as little space as possible so that other actors can get on. To minimize activation of the prefrontal cortex, don’t focus too hard, quiet the mind of other thoughts, and simplify the problem as much as possible. A good way to simplify a problem is to describe it in as few words as possible.
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In the reflection phase, you hold the impasse in mind, but reflect on your thinking processes, rather than on the content of thoughts.
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The objective is to see your impasse from a high level, not to get detailed. This activates right hemisphere regions that are important for insight, and allows loose connections to form. You also want to activate the easy, unfocused mental state that occurs as you drift awake in the morning, when ideas dreamily flow into mind.
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The insight stage is fascinating. At the moment of insight, there is a burst of gamma band brain waves. These are the fastest brain waves, representing a group of neurons firing in unison, forty times a second. The gamma frequency signifies brain regions communicating with one another."

E  o ponto:

"Our brains love an insight. Mostly it’s about getting the prefrontal cortex out of the way, and allowing deeper signals to be heard."

Saltar do disco do HOW, HOW, HOW, HOW.

A revista Business Strategy Review publicou em 1999 um artigo Constantinos Markides intitulado "Six Principles of Breakthrough Strategy".

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O artigo é muito interessante. Destaco, numa primeira parte:

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"In every industry, there are several viable positions that companies can occupy. The essence of strategy is, therefore, to choose the one position that our company will claim as its own. A strategic position is simply the" sum of the answers that a company gives to the questions:

• WHO should I target as customers?
• WHAT products or services should I offer them?
• HOW should I do this in an efficient way?

Strategy is about making tough choices on these three dimensions: the customers we will focus on and those we will consciously not target; the products we will offer and the ones we will not offer; the activities we will perform and the ones we will not perform." (Moi ici: escolher o que fazer e o que não fazer. Matar filhos, produtos ou serviços tornados obsoletos, é quase blasfémia. Como desenhou Seth Godin, o attachement cega).

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"Strategy is all about choosing and a company will be successful only if it chooses a distinctive (ie different from competitors') strategic position. Sure, it may be impossible to come up with answers which are 100% different from the answers of our competitors but the ambition should be to create as much differentiation as possible whilst satisfyng your chosen customers' needs.

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The "WHO-WHAT-HOW" decisions set the parameters within which the company will operate. At the same time, they also define the terrain for which the company will not fight: the customers it will not pursue, the investments it will not make, the competitors it will not respond to. As a result, these decisions are painful to make and are often preceded by internal arguments, disagreements and politicking. But unless a decision is taken, the company will find itself spreading its resources too widely with no clear focus or direction." (Moi ici: De acordo com tudo isto, só acrescentaria outra questão, anterior às outras: Qual é o nosso negócio? Ou, seja, ter em conta a primeira lei que Tony Hsieh aprendeu com o poker "Table selection is the most important decision you can make. It’s okay to switch tables if you discover it’s too hard to win at your table. If there are too many competitors (some irrational or inexperienced), even if you’re the best it’s a lot harder to win.")

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"Most managers have a strong bias towards the "HOW" question (Moi ici: Atenção a este ponto muito importante). Either because they do not think the "WHO" and the "WHAT" choices are real strategic choices or because they think that, once decided, these choices should never be revisited, most managers spend little time on the "WHO" or "WHAT" questions (Moi ici: como refere David Birnbaum "We in the garment industry — both the factory suppliers and the importer/retailer buyers — none of us like strategies. We are very good at tactics. We are masters at dealing with crisis. But long-term strategies are simply not our thing.").

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BUT EXPERIENCE SHOWS THAT MOST BREAKTHROUGHS IN STRATEGY OCCUR NOT SO MUCH WHEN THE "HOW" IS QUESTIONED BUT WHEN THE "WHO-WHAT" CHOICES ARE CHALLENGED.

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Usually, strategic innovation takes place when companies question and chalenge the answers they gave, often a long time ago in their history, to the "WHO-WHAT" questions."

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Saltar do disco do HOW, HOW, HOW, HOW... para o pôr o jogo em causa e virar a mesa é tão difícil.

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Cada vez percebo melhor este título e a ideia subjacente ao livro "Hero with a Thousand Faces" de Joseph Campbell... calçado, têxtil, mobiliário, maquinaria, medicamentos,... à primeira vista parecem histórias diferentes, heróis diferentes, mas depois de alguma análise, começamos a perceber que há um arquétipo por trás disto tudo. Steven Blank tem razão!!!