Para reflexão

"Lessons to be learnt from Kazakhstan" é começar a aprender as lições de corte de cabelo que, mais tarde ou mais cedo, vamos tomar (a nível europeu) para salvar a economia real que cria riqueza.

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"Hence, some of the powerful western creditors who held the debt of BTA and other banks started pushing for a furtive state rescue, of sorts – and warned that if this did not occur Kazakh-style financial Armageddon would occur. However, to its credit, the Kazakh government faced down some of the more aggressive western banks by insisting on something rarely seen anywhere in the world: an orderly restructuring, with creditor haircuts, of a still-functioning bank."

Para reflexão

"German Business Confidence Unexpectedly Increases"
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"Défice estrutural alemão sai abaixo do esperado"
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"Understanding German fiscal policy"

Relações de causa-efeito politicamente correctas mas que não existem

-Quem paga os salários?

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-As empresas!

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Se os mercados se estão a polarizar e se não existem respostas únicas...

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Se há maior dispersão de produtividade entre as empresas de um mesmo sector de actividade do que entre empresas de diferentes sectores de actividade (aqui e aqui) ...

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Se quem estuda a dispersão dos salários escreve:

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“Why are similar workers paid differently? Why do some jobs pay more than others? I have argued that wage dispersion of this kind reflects differences in employer productivity.
…
Of course, the assertion that wage dispersion is the consequence of productivity dispersion begs another question. What is the explanation for productivity dispersion?"
…
“Relative demand and productive efficiency of individual firms are continually shocked by events. The shocks are the consequence of changes in tastes, changes in regulations, and changes induced by globalization among others. Another important source of persistent productivity differences across firms is the process of adopting technical innovation. We know that the diffusion of new and more efficient methods is a slow, drawn-out affair. Experimentation is required to implement new methods. Many innovations are embodied in equipment and forms of human capital that are necessarily long-lived. Learning how and where to apply any new innovation takes time and may well be highly firms specific.
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Since old technologies are not immediately replaced by the new for all of these reasons, productive efficiency varies considerably across firms at any point in time."

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Trecho retirado de "Wage Dispersion" de Dale Mortensen.

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Sabendo que na última década aumentou a pressão competitiva, sabendo que as empresas fazem opções que as distribuem por cada um dos quadrantes:

O que seria de esperar?!?!

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"“Nós não estudámos até ao fim todas as consequências das medidas que sugerimos”"

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-Quem paga os salários?

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-As empresas!

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Então, não há nenhuma conspiração, é uma consequência da realidade competitiva:

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""Portugal tem um nível excessivamente elevado de desigualdades"":

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"O ministro da Economia, Vieira da Silva, admitiu hoje no parlamento que “é verdade que Portugal tem um nível excessivamente elevado de desigualdades”, acrescentando que só existe uma forma de as corrigir, investindo na qualificação das pessoas."

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A qualificação das pessoas não vai resolver nada... basta recordar as palavras de Galbraith em "Vamos brincar à caridadezinha" que relacionam formação e qualificação com produtividade ou emprego.

Lugar do Senhor dos Perdões (parte III)

Continuado daqui e daqui.

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Quando os macro-economistas falam sobre o desempenho, sobre a produtividade de um sector de actividade, como o calçado, como o têxtil, como o mobiliário, falam de um bloco homogéneo, coerente, maciço... como se todas as empresas, imersas no mesmo ambiente competitivo, tivessem o mesmo comportamento
O segundo capítulo do livro "How We Compete - What Companies Around the World Are Doing to Make it in Today's Global Economy" de Suzanne Berger e o MIT Industrial Performance Center começa com esta citação:

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"When reports about the impact of globalization start from the macro picture of pressures toward a single world market, they usually predict that companies competing under the same constraints around the world will have to imitate the successful models. (Moi ici: ainda vamos voltar a esta estória dos modelos únicos) If that's the case, they would end up looking much the same, as they converged on a set of common organizational patterns and best practices.

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But that is not at all what we discovered in our interviews. On the contrary, because we started at the micro level - from experiences we have analyzed in hundreds of companies competing in the same markets - and traced out their evolution, we found great and lasting diversity." (Moi ici: o contacto com a realidade da micro-economia, com pessoas que arriscam, com pessoas que desenvolvem relações amorosas com clientes, produtos e fornecedores, com pessoas que têm uma fé num optimismo não documentado)
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Voltando ao livro "Job Creation and Destruction" de Steven Davis, John Haltiwanger e Scott Schuh, sobre a heterogeneidade de cada sector industrial encontramos:

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"The magnitude of within-sector heterogeneity implies that idiosyncratic factors dominate the determination of which plants create and destroy jobs, and which plants achieve rapid productivity growth or suffer productivity declines.

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One likely reason for heterogeneity in plant-level outcomes is the considerable uncertainty that surrounds the development, adoption, distribution, marketing, and regulation of new products and production techniques. Uncertainty about the demand for new produccts or the cost-effectiveness of alternative technologies encourages firms to experiment with different technologies, goods, and production facilities. Experimentation, in turn, generates differences in outcomes. Even when motives for experimentation are absent, uncertainty about future cost or demand conditions encourages firms to differentiate their choice of current products and technology so as to position themselves optimally for possible future circumstances.

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Another likely reason is that differences in entrepreneurial and managerial ability lead to differences in job and productivity growth rates among firms and plants. These differences include the ability to identify and develop new products, the ability to organize production activity, the ability to motivate workers, and the ability to adapt to changing circumstances. There seems to be little doubt that these and other ability differences among managers generate much of the observed heterogeneity in plant-level outcomes.

...

sources of heterogeneity among seemingly similar businesses underscore the remarkable complexity of economic growth and change. They underscore the continuous, large-scale job creation and destruction activity required to allocate resources toward their highest value uses. And they underscore the extremely limited degree to which the precise patterns of job creation and destruction can be explained in terms of business characteristics that are easily observable to economists and policymakers. Indeed, the current state of economic science provides little knowledge about the relative importance of various idiosyncratic factors or the precise reasons why they generate such tremendous heterogeneity in outcomes.

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(Moi ici: se o desempenho das empresas num sector depende, sobretudo, de factores idiossincráticos... então, o que pensar das leis voluntaristas para, supostamente, criar ou salvar empregos?)

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The predominant role of idiosyncratic factors in job creation and destruction, and our highly incomplete understanding of these factors, incline us toward a prudent stance regarding economic policy interventions intended to create more or better jobs. Absent an understanding of which factors drive employer decisions about job creation and destruction, policy interventions may impede the allocation of workers and other inputs to their highest value uses."

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E quando os políticos se auto-nomeiam, sem qualquer experiência profissional, em grandes augures, qual Vitorino no último Prós e Contras, capazes de ler o futuro e saber quais as experiências que têm futuro.

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Em comentário no twitter na altura escrevi com ironia "O Estado é que sabe qual o futuro"... alguém comentou "Prefiro estar na "mão" do Estado do que na de um privado, gostos"

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Os privados, individualmente, não têm mais capacidade do que o Estado para fazer escolhas. Só que no agregado, os privados têm uma larga vantagem sobre o Estado, como são muitos, têm mais hipóteses de alguns acertarem. É a velha citação de Hamel acerca da resiliência da Vida no planeta Terra:

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"Life is the most resilient thing on the planet. I has survived meteor showers, seismic upheavals, and radical climate shifts. And yet it does not plan, it does not forecast, and, except when manifested in human beings, it possesses no foresight. So what is the essential thing that life teaches us about resilience?

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Just this: Variety matters. Genetic variety, within and across species, is nature's insurance policy against the unexpected. A high degree of biological diversity ensures that no matter what particular future unfolds, there will be at least some organisms that are well-suited to the new circumstances."

Poema de Gary Hamel e Liisa Valikangas em "The quest for resilience", Harvard Business Review, Setembro de 2003

Continua.

Para o desenho dos cenários dos futuros, sempre hipotéticos (parte II)

Continuado daqui.

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Era isto que eu tinha em mente quando falava na necessidade de rever cenários com este input importante sobre a valorização do yuan.

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"21 Winners And Losers From The Chinese Yuan Revaluation" (slideshow)

Lanchester era um amador a jogar bilhar...

"Reduzir o consumo de sal faz bem à saúde"

Sabemos que o dia começa bem quando...

... às 8h30 da manhã, no arranque do noticiário intercalar do Radio Clube Português ouvimos:
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"A partir de agora horas extra no Estado só se for preciso." (Não acreditam? Basta esperar para ouvir "Só se for preciso" no noticiário que terá passado às 10h.)
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Quer dizer que até agora não tem sido preciso? Ou nem sempre é preciso? Ou...

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Como é que uma costela anarco-libertária em crescimento acelerado não pode deixar de se regozijar com a implosão em curso?

Para reflexão

"Contenção nos salários da Função Pública pode ser "crucial" para reconquistar competitividade"

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"As anedotas da austeridade" ("A austeridade tem as costas quentes. Serve para desviar a atenção de propostas divertidas, mas vesgas, como a eliminação dos feriados do 5 de Outubro ou do Dia de Todos os Santos. Existe para que ninguém repare na notícia jocosa que circula pela CGD: que Mário Lino vai para lá para presidente do Conselho Fiscal das companhias de seguros. Expliquem só, por favor, como é que alguém um dia pode ser competente para administrar a Cimpor, no outro dia a REN e finalmente vá como fiscalista para o universo do banco do Estado? ... Como é que se pode levar a sério a austeridade e os sacrifícios pedidos aos portugueses se a elite oficial deste sítio se continua a comportar assim? A crise não ensinou nada a esta gente que se julga a viver no último andar do Empire State Building. Está. Até um dia cair ")

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"Feriados, pontes e produtividade" (Camilo ainda só está a olhar para o denominador da equação... "Acredito que as deputadas em causa têm as melhores intenções: o aumento da produtividade. Esquecem-se contudo que ela não é apenas função do tempo que se trabalha... mas de 'como' se trabalha. Qualquer bicho careta sabe de cor e salteado as razões da nossa (im)produtividade: não cumprimos horários, planeamos mal, não temos processos, executamos pior... " Camilo esquece-se, ou ainda não alcançou, que mais importante do que o "Como se trabalha" é o "Em que se trabalha". Se não estamos a produzir o que interessa e com o valor acrescentado adequado, é irrelevante trabalhar muito bem.)

So Krugman's... (parte II)

Continuado daqui.

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Nesse postal refiro o que escrevi em Junho de 2007 sobre o posicionamento do emprego como um objectivo.

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Actualmente ando a ler um livro de 1996 "Job Creation and Destruction" de Steven Davis, John Haltiwanger e Scott Schuh onde ontem, no comboio suburbano entre Estarreja e Porto, envontrei este trecho:

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"Although job growth receives enormous attention in economic policy discussions, this attention is sometimes misplaced. Indeed, the mere creation of jobs is not, by itself, an appropriate economic policy objective. Instead, policy is appropriately directed toward wealth creation and the expansion of consumption opportunities."

...

"The focus on job growth as a policy objective probably stems from a perceived link between high (or rising) employment and high (or rising) real income. Real income, in turn, is seen as closely linked to consumption opportunities and, hence, economic well-being."

...

"... the experience of the 1980s belies the belief in a tight chain of causation running from employment to real income to consumption and economic well-being. In short, high employment and rapid job growth are very imperfect indicators of economic welfare, so they should not be treated as ultimate policy objectives or the primary yardsticks of policy evaluation."

Lugar do Senhor dos Perdões (parte II)

Continuado daqui.

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A filosofia por trás do caso do Lugar do Senhor dos Perdões está relacionada com a proposta de António Vitorino no Prós e Contras de ontem: o Estado é que sabe quais os sectores de futuro em que se deve apostar.

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Comecemos por um texto retirado do livro "Job Creation and Destruction" de Steven Davis, John Haltiwanger e Scott Schuh:

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"To be sure, it is widely understood that market economies reallocate employment and other factor inputs in response to the emergence of new products and new production techniques, changes in the scope and composition of international trade, changes in economic policies and patterns of government expenditure, and many other events. Sectors facing favorable changes in cost and demand conditions expand, whereas sectors facing unfavorable changes contract. In recent years, much has been made of employment shifts away from basic manufacturing industries (e.g., steel and autos) and toward advanced technology (e.g., computers) and service industries." (Moi ici: até aqui nada de novo)

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"Although these between-sector employment shifts are often important, our statistical portrait shows rather strikingly that they are dwarfed by the magnitude of within-sector shifts in employment across plants." (Moi ici: aqui é que a porca começa a torcer o rabo... não se pode olhar para um sector como uma realidade homogénea, como um bloco uniforme, como um todo coerente. E quando se diz que um sector está obsoleto... está-se a ver o bloco homogéneo)

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"Chapters 3 and 4 document large within-sector employment reallocation regardless of wether sectors are defined in terms of industry, region, plant age, plant or firm size, wage level, degree of product specialization, energy intensity, capital intensity, or degree of exposure to foreign competition. In short, employment growth outcomes exhibit enormous heterogeneity among plants and firms that operate in the same classifiable sectors.

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The heterogeneity of job growth outcomes within narrowly defined sectors parallels recent findings on plant-level productivity growth patterns... Hence, most of the variation in job and productivity growth rates across plants reflects within- rather than between-sector differences." (Moi ici: se a variação no emprego e na produtividade é maior dentro de um sector do que entre sectores ... então há algo aqui que merece ser investigado e percebido)

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Está-se já a ver o impacte de medidas homogéneas, de medidas gerais como as da anedota, para fazer face a estas heterogeneidades sectoriais.

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Continua

Não confundir a realidade com o mapa da realidade (parte III)

Continuado daqui e daqui.

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A revista Harvard Business Review de Junho de 2010 inclui o artigo "You Are What You Measure" onde se chama a atenção para algumas consequências do uso dos indicadores.

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"CEOs care about stock value because that’s how we measure them. If we want to change what they care about, we should change what we measure.

...
Human beings adjust behavior based on the metrics they’re held against. Anything you measure will impel a person to optimize his score on that metric. What you measure is what you’ll get. Period.
...
This phenomenon happens at an organizational level, too. States that use standardized education assessment tests produce kids who indeed perform well on these tests but falter when asked to demonstrate their knowledge of the same material in a different way.
...
To change CEOs’ behavior, we need to change the numbers we measure. Stock value metrics that focus on the long term are a start, but even more important are new numbers that direct leaders’ attention to the real drivers of sustainable success."

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Por exemplo, se é importante, para uma empresa, o indicador "Nº de horas de formação por colaborador", podemos chegar ao limite da empresa dar formação de treta sobre temas de treta e contribuir para um bom desempenho do indicador.

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Se o PIB é igual a:

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Consumo + Investimento + Gastos do Estado + (Exportações - Importações)

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Se o consumo cai, se o investimento cai, se as exportações caem e se as importações caem. Então, se os gastos do Estado subirem e se o Estado investir em projectos sem retorno... milagre, o PIB sobe!!!

Nojo, nojo, nojo, nojo, nojo, nojo, nojo, nojo, nojo, nojo, nojo,

Por favor, ver e ouvir "O estado do Crime" e sobretudo divulgar o mais possível.

O fim do dia mais longo do ano

Ahahahahahahahahahaha

"Espanha anula 40 contratos de obras públicas"
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Ooopppppppssssssssssssss!!!
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Lá se foi um TGV!!!

Lugar do Senhor dos Perdões (parte I)

Daqui:
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"IAPMEI torrou 2 milhões de euros em empresa falida.

Quem fez plano de recuperação? Quem deu autorização? Os dois milhões foram para pagar a quem? Que outras situações de «alto risco» semelhantes existem? Que critérios são utilizados para essas operações? Há algum caso de sucesso?"

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Continua.

Para o desenho dos cenários dos futuros, sempre hipotéticos

Não esquecer de incluir:

• "Germany and France examine 'two-tier' euro"

• "China Currency at Strongest Level in Nearly Two Years"

ADENDA:

• "Yuan Impact: General Manufacturing"

"But some manufacturers in China—both domestic and foreign—could benefit from yuan appreciation. Overall, “Industries that benefit from [yuan] appreciation actually outnumber industries that lose,” CICC said in a March report. “This finding does not fit well with the conventional wisdom that [yuan] appreciation is generally bad for firms in China. This is because the damaging effect on China’s exports has dominated the debate” while the benefits have been understated, the report said."

Emprego vs Produtividade (parte I)

Uma tentativa de relacionar produtividade e emprego...Uma tentativa de perceber o que se passa...
e o peixe que rema contra a corrente, e o peixe que segue com a corrente.

So Krugman's...

Há dias, no seu blogue, Krugman publicou um postal intitulado "That '30s feeling"

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Foi deste título que me lembrei ao ler este artigo "Obras Públicas/Bragança: Desemprego não desce apesar das novas estradas e barragens"

"As grandes obras públicas estão a revelar-se incapazes de diminuir o desemprego em Bragança, com os inscritos nos centros de emprego a aumentarem, apesar das necessidades de mão de obra serem suficientes para absorver todos os desempregados da região.

O distrito está transformado num estaleiro, com empreitadas em simultâneo de estradas e barragens que representam um investimento sem precedentes no Nordeste Transmontano superior a 1.500 milhões de euros, só na fase de construção."

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Se não fosse trágico era uma excelente comédia...

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Façamos contas de merceeiro:

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Estipulemos que 50% dos desempregados são mulheres... alguém está à espera de ver, em Portugal, mulheres nas obras (além das licenciadas)?

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Dos restantes 50% (homens) quantos é que vêm de empregos com trabalho ao ar livre (construção, agricultura, ...)? E quantos dos que vêm de empregos fabris, escritórios e serviços, estão preparados para morder o pó da terra?

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Até parece que pensam que estamos nos anos 30 do século XX norte-americano em que exércitos de agricultores, expulsos das suas terras, habituados a trabalhar a terra estavam disponíveis.

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Já agora, a propósito do texto de Krugman recordo este texto "Verdades inconvenientes???"

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O emprego, tal como o lucro, é uma consequência, não um objectivo para o qual se trabalhe directamente.

Este exemplo pode fazer jeito a alguém

"BigToys Insources Its Way To A Comeback".

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"Core to Madeley's rescue mission: bringing manufacturing back home."

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É preciso não esquecer os números da Ventoro (gráfico da página 16)

O prémio... e as dificuldades, da coerência

David Maister neste postal "Strategy Means Saying "No"" chama a atenção para a importância da concentração de um empresa no que é essencial.

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"Consider McDonalds. For any customer that truly places a premium on low cost and speed, McDonalds is hard to beat, because it has been optimized around a clear market positioning.

However, if someone were to walk into a McDonald’s and say, “I feel like having a curry today,” the service provider would not reply “Sure. That will increase our revenues. Let me shut down the grill and make you one.”

Instead, the reply (except, perhaps, in India) would be, “I’m sorry, but we are not designed to meet every possible need. Perhaps I can help you find somewhere nearby that can give you what you want?”

As companies keep discovering to their cost, it is certain business decay if you try to please all possible market segments. The broader the group of clients to which you try to appeal, or the wider the range of services you try to provide, the less customized your operation can be to each segment within that group.

If you never say “no,” you will just be one more undifferentiated firm, trying to do a little bit of everything and, as Skinner pointed out, will almost certainly be superb at none of them."

...

"“The hardest thing in the world for most professionals to do is to turn work away. It offends our desperate desire to be liked by everyone and plays to insecurity that afflicts even the best of us. The moment we aren’t worked off our feet, we think we’ll never work again.”

The situation has been made worse by many firms’ explicit (if misguided) efforts to transform themselves into “one-stop shopping” operations with extensive efforts at cross-selling additional services to clients and customers.

Too many firms have made growth and size their strategic priority, rather than differentiation. Instead of identifying and executing a clear market positioning, many companies and firms have consciously pursued a policy of “If you need it, we can do it!”"

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Esta é uma das maiores dificuldades na minha vida profissional.

Em saco roto

Uma organização que implementa um sistema de gestão da qualidade, segundo as linhas de orientação da ISO 9001:2008, tem de lidar com as reclamações dos clientes:

• cláusula 5.6.2.b "retorno da informação do cliente"
• cláusula 7.2.3.c "retorno de informação do cliente, incluindo reclamações do cliente"
• cláusula 8.2.1 "Como uma das medições do desempenho do sistema de gestão da qualidade, a organização deve monitorizar a informação relativa à percepção do cliente quanto à organização ter ido ao encontro dos seus requisitos. Os métodos para a obtenção e a utilização desta informação devem ser determinados."

Hoje, vários hospitais e instituições em Portugal, na área da saúde, no público e no privado, estão certificados segundo a ISO 9001:2008. Por exemplo: "O Hospital Pedro Hispano".

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Palavras do Bastonário da Ordem dos Médicos:

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"“Não há nenhum hospital no país, público ou privado, com departamentos que analisem as queixas dos doentes, que tirem disso consequências e façam a gestão dessas queixas”, lamentou Pedro Nunes em entrevista à agência Lusa.

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Para prevenir os erros na área da saúde, o bastonário considera essencial conhecer os casos de falhas e discuti-los."

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Somos um país da treta senão estas palavras do Bastonário não cairiam em saco roto.

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Não esquecer estes números.

Nunca esquecer...

"Mantras Versus Missions"

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"The ultimate test for a mantra (or mission statement) is if your telephone operators (Trixie and Biff) can tell you what it is. If they can, then you’re onto something meaningful and memorable. If they can’t, then, well, it sucks."

Be simple

Be simple. Be simple. Be simple. Be simple. Be simple. Be simple. Be simple. Be simple. Be simple. Be simple. Be simple. Be simple...

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Complico demasiado.

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"Made To Stick: Presentations That Stick"

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Gosto de alicerçar tão bem as afirmações que faço que de certeza que sou contraproducente...

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OK, é o segundo passo, agora sou conscientemente incompetente.

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Passo seguinte, trabalhar para ser conscientemente competente.

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Assim, talvez um dia possa vir a ser inconscientemente competente.

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Porque é que os cursos obrigatórios para renovação dos certificados de aptidão profissional (CAP), como formador, nunca abordam estes temas? Por exemplo o "Tease before you tell" é fácil de recordar para quem estudou algo sobre andragogia...

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"Andra quê?" (Pergunta da formadora do curso que serve para a renovação dos CAPs de formador)

20 questões importantes para um negócio

"The 20 Most Important Questions In Business"

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A primeira: Qual é a proposta de valor?

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"If you can't explain--in three jargon-free sentences or less--why customers need your product, you do not have a value proposition and thus, you do not have a business. Period."

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Pessoalmente prefiro começar ainda mais a montante. Quem é o cliente-alvo? (pergunta no singular para concentrar o pensamento em clientes concretos e não abstracções estatísticas)

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A segunda: O mercado tem dimensão que viabilize a nossa aposta?

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"Quem me conhece, lembra-se que nas minhas acções de formação a certa altura dou o exemplo. Olho para a Rita, ou para o Manuel e digo:

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- A Rita (ou o Manuel) e eu somos grandes apreciadores de ópera:
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- Por isso, vamos criar uma empresa. Uma empresa que organiza espectáculos de ópera para serem apresentados nas festas de Natal das empresas industriais portuguesas...
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Será que tal empresa tem futuro? Será que existe um mercado com dimensão crítica para suportar o negócio? Se calhar estamos a delirar? Não podemos confundir o que queremos e gostamos com o que o mercado quer e gosta."

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A terceira: O que os diferencia da concorrência?

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Ontem, fui à feira em Estarreja e, enquanto a minha mulher comprava umas deliciosas cavalas, apreciei esta montra e lembrei-me de Youngme Moon, todos diferentes, todos iguais, a tal "sameness".

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Estes são os meus 4 pontos principais: cliente-alvo; proposta de valor; diferença; e viabilidade/dimensão do mercado potencial.

As anedotas

Tomar decisões em cima do joelho sem estudos...

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Não estou contra o corte no número de feriados, é indiferente. Apesar de católico praticante, não estou contra o corte no número de feriados religiosos, pelo contrário, até apoio.

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Agora daí pensar que isso contribui para o aumento da produtividade que precisamos... é sinal de não saber o que é a produtividade, de não saber qual a dimensão do diferencial da produtividade média entre Portugal e a média da OCDE...

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É só olhar para o denominador, é só pensar que podemos estar ao nível dos alemães se trabalharmos mais horas ou mais depressa... nonsense e ignorância!!!

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E quando perguntaram a uma deputada do BE se concordava com a redução do número de feriados para aumentar a produtividade ela respondeu algo como "Toda a gente sabe que a produtividade aumenta com o aumento da formação".

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Por isso é que o trabalhador português que emigra para a Alemanha vê aumentar a sua produtividade pessoal? Por isso é que os trabalhadores portugueses no Luxemburgo têm uma produtividade 3 vezes superior à que têm em Portugal?

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Conseguem encontrar fábricas gémeas, fábricas que fabriquem os mesmos produtos em Portugal e na Alemanha?

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Há uma que salta logo à vista, a AutoEuropa.

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No caso da AutoEuropa, aposta que a produtividade portuguesa é, ou semelhante, ou superior às fábricas congéneres da VW na Alemanha (para modelos com a mesma gama de preço).

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Agora conseguem comparar a produtividade da AutoEuropa com a produtividade de uma unidade que produz a marca Porsche ou a marca Ferrari?

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Na Ferrari e na Porsche especulo que fabricam menos carros por trabalhador que na AutoEuropa e, no entanto, têm uma produtividade muito superior...

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Excluindo a indústria automóvel conseguem encontrar outro sector onde fábricas "gémeas" compitam ombro a ombro em Portugal e na Alemanha?

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Não me recordo... a fazer exactamente o mesmo? Duvido!!!

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O segredo não está na quantidade de trabalho... o segredo está no valor acrescentado do trabalho que realizamos, o segredo está no numerador, o truque está na originação de valor.

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Uma mão amiga que faça chegar às deputadas, que têm o meu apoio na redução dos feriados, este artigo e que lhes expliquem sobretudo a figura 1, para ver o efeito da diluição dos custos fixos

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Que queiram reduzir o número de feriados é uma coisa, que o justifiquem com a necessidade de aumentar a produtividade... é risível.

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O Aranha chamou-me a atenção para os feriados nas Alemanhas

O dia do julgamento final aproxima-se...

"Germany and France examine 'two-tier' euro"

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Pelos vistos aproxima-se a passos largos o fim do mundo como o conhecemos...

Competência versus irracionalidade

"Fizemos um jogo competente frente à Costa do Marfim”

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Todos os anos desaparecem no caixote do lixo da economia muitas empresas competentes...

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São tão competentes, tão competentes, que se tornam demasiado previsíveis, que se tornam presas fáceis da concorrência, que se afastam do mundo real e não percebem que existem oportunidades que podem ser aproveitadas.

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Citação de Tom Peters no twitter:

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"Too extensive planning can lead to self certainty and surpress surprise or make surprise an annoyance rather than an opportunity"

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Citação de Tom Asacker no twitter:

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"Beware (be aware) or purely rational optimism. Leads to incrementalism. Need irrational optimism to create breakthroughs"

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Será que a competência tolera o optimismo irracional?

Qual o CV de um e de outro? (parte II)

Peres Metelo (daqui) versus António Barreto (daqui) quem terá razão?

Para reflexão

"O dia em que os PIIGS anakaram*"

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"A tragédia dos comuns" ou melhor "A tragédia dos baldios" ou melhor ainda "Quem vier atrás que apague a luz" (Daí o meu receio desta reunião )

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A banca espanhola em quatro meses perdeu 46,5 mil milhões de euros em depósitos e "Los expertos no logran explicar dónde ha ido todo ese dinero." Come on, não sabem?

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Não sabem mesmo?

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Querem uma ajuda?

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"all bank accounts in Germany denominated in euros will be automatically converted to NDM at a one-to-one rate."

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* Em dialecto da zona de Penafiel quer dizer: caíram, aterraram, estatelaram-se

Qual o CV de um e de outro?

Peres Metelo peresmetelizando:

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"Com um OE 2010 timorato aprovado, surge um PEC I, em Março, com um conjunto amplo de cortes nas despesas com pessoal, sociais, de consumo intermédio do Estado e também com juros."

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Começa bem, "conjunto amplo de cortes"?

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Onde? De quanto?

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"Aos serviços do comissário Olli Rehn, o dos Assuntos Económicos da Comissão Europeia, aparentemente escapou a ideia de que este PEC II não só não anulava e substituia o PEC I, como o reforçava, antecipando medidas antes pensadas só para 2011. Vai daí, S. Exa. declara, urbi et orbi, naquele impagável inglês sincopado dos nórdicos, que as medidas empreendidas em Portugal atingiam os objectivos em 2010, mas em 2011 faltavam 1,5% do PIB de cortes na despesa para que os desse ano pudessem ser alcançados."

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Assim, para Peres Metelo o PEC II é suficiente...

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E Ernâni Lopes, o que pensa?

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"Em relação às medidas de austeridade que têm sido apresentadas pelo Governo para combater o défice excessivo, o economista critica o facto de se ter perdido muito tempo: "As medidas de austeridade podem ser prolongadas e não são suficientes, não precisei da Comissão Europeia para dizer isso".

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Para Peres Metelo as medidas são suficientes... em que ficamos? Quem terá razão?

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Qual o CV de um e de outro?

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Opinião de Peres Metelo.

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Opinião de Ernâni Lopes.

Não confundir a realidade com o mapa da realidade (parte II)

Continuado daqui:

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Rotunda

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Continua.

Se não fosse o peso do cuco...

Esta manhã, no vidro para-brisas do meu carro colocaram este panfleto:

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Não foi só no meu carro, foi em todos os carros da rua...

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Ah! Se não fosse o peso do cuco...

Aguardemos...

Enquanto lia "Sunny Spain suspends solar subsidy scam" recebia esta notícia "EDP Renováveis dispara mais de 5% e impulsiona PSI-20"

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Em linha com Aguardemos...

Não confundir a realidade com o mapa da realidade

Hoje, antes do meu jogging matinal, li este artigo de Daniel Amaral no jornal do regime "A mudança".

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Tive o cuidado de levar a máquina fotográfica para, durante a corrida, ilustrar o que vejo todos os dias.

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Os indicadores são importantes ponto. Os indicadores são muito importantes ponto. No entanto, os indicadores não são a realidade... e os humanos, quando aprendem o truque são muito bons a engenheirar resultados para os indicadores.

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Continua

Acerca do futuro da VW

Interessante artigo no FT sobre a VW "VW: Protective layers".

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A produção automóvel, em grandes quantidades, num país como a Alemanha é um fóssil ainda vivo. É um testemunho de uma época passada.

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É irracional, economicamente, produzir um produto que compete no mercado pelo preço, num país de mão-de-obra cara.

Desmascarar mitos (parte III)

"great bosses do set very challenging goals and communicate them to their followers. But you're a bad boss if, once those goals are known and accepted, you keep mindlessly invoking them. Rather than continually drawing people's attention to that distant horizon, help them see what they can and must accomplish right now. Let them proceed calmly, with confidence, and with the motivation that comes from taking clear little steps — and they may just accomplish those big hairy goals."

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Em vez de mitos...

... ou seja, lançar um grande, distante, espampanante, audacioso objectivo sem especificar o que fazer para lá chegar.

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Visualizar o caminho todo entre o hoje e o futuro desejado...

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... quais as etapas que vamos ter de atingir?

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O que fazer, por quem e até quando, para passar da etapa n para a etapa n+1?

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Robert Sutton chama a atenção para este truque em "Hey Boss — Enough with the Big, Hairy Goals". Sutton chama a atenção para um artigo já aqui referido "Small Wins" de Karl Weick.

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Recordar "Desmascarar mitos (parte I)"

3800 postos de trabalho abatidos ou estrangulados ou Qimonda II

Fazendo o paralelismo com Espanha...

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This "Aguardemos" vs "#6 A "green economy" that strangles two jobs for every one it creates"

Só há um caminho a sério

"Economic principle 1:

- All purchase decisions are based on value, even in commodity markets.

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Economic principle 2:

- The profit margin that a business earns depends on supply relative to demand.

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Economic principle 3:

- There is only one winner in a commodity market - the company with the lowest-cost structure.

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Corollary: If companies divide the market, more than one winner can emerge. Strategic differentiation is what divides the market for an industry's offerings. Still, you must remain unique to avoid commoditization of your offerings."

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"If you cannot become the lowest-cost supplier in a market that is forcing you to compete primarly on price, there is only one way to earn consistently attractive returns. You must become the only or clearly superior company to offer benefits that are highly valued by customers."

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Portanto, tudo o que nos desconcentra e desvia desta fixação na diferenciação é ilusão ...

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"Governo aberto a debater "propostas que aumentem a competitividade"

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"Patrões querem contratar e despedir mais facilmente"

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Tudo o que contribua para reduzir os custos de entrada é positivo mas que não haja ilusões, só há um caminho a sério, a diferenciação.

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Trechos retirados de "Beyond Price - Differentiate Your Company in Ways That Really Matter" de Mary Kay Plantes e Robert Finfrock

Espanha, Espanha, Espanha!

"Spanish debt wilts amid €250bn rescue plan confusion"
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"Spain plays high-stakes poker game with Germany as borrowing costs surge"
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"The euro mutiny begins"

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"Is Spain Next?"

Ah e tal...

Aquilo que eu disse no dia 16 de Junho... era o que eu pensava na altura.
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Mas o mundo durante este Verão de 2010 mudou... e, para salvar o euro...

Para reflexão

"According To AXA, There Is "No Chance" European Bail Out Package Will Succeed"
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"Spanish banks break ECB loan record"
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"Spain plays high-stakes poker game with Germany as borrowing costs surge"
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"Cost of Debt Adds to Fear About Spain"

O jornal económico do regime demorou 13 anos

João Cravinho é presença assídua neste blogue por causa das SCUTS.
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Lembro-me de Cravinho na TV a defender as SCUTS para lá de qualquer razoabilidade. E aquilo que para mim, já na altura, era claro e evidente, só agora é que chega ao mainstream:
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"As SCUT são um erro. Hoje em dia é uma evidência praticamente consensual, mas esta conclusão podia ter sido tirada há muitos anos. Ou seja, a crise económica e orçamental apenas vieram sublinhar com um marcador vermelho uma realidade que já era percebida desde o início.

A paternidade da má decisão política foi de João Cravinho em 1997, no primeiro Governo de António Guterres. Ele é o pai das SCUT. E os problemas estão lá desde o início. Por um lado, os utilizadores não tinham noção do custo. Ou seja, dá uma noção de gratuitidade que é perigosa. Como todos sabemos, não há almoços grátis. Assim, por outro lado, todos os contribuintes pagavam as SCUT, embora só alguns circulassem. Agora percebe-se que o fardo a suportar pelas contas públicas é demasiado pesado. É um luxo que o país não pode suportar. E percebe-se agora também que a aposta nas estradas foi exagerada. Portugal tem estradas de rico mas é pobre. Devia-se ter seguido uma política pública mais equilibrada, colocando mais fichas noutra cor. A ciência, a investigação e a cultura são boas alternativas aos exageros do alcatrão."
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Trecho retirado do artigo "O disparate das SCUT" publicado no jornal económico do regime.

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Já agora, o mesmo jornal do regime podia aplicar os mesmos critérios e chegar à conclusão que vai chegar daqui a alguns anos, pressionado pela realidade, e começar já a criticar o TGV, a 3ª ponte e outras masturbações do regime.

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BTW, porque é que ninguém confronta Cravinho com as gravações do tempo em que prometia SCUTS como o caminho para a felicidade de uma comunidade?

Ou a ditadura do federalismo ou o caos...

Quando Teresa de Sousa aparece na Antena 1 a criticar alguém... imediatamente, por princípio, tomo a defesa desse alguém.
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Ontem veio defender que se Portugal não tivesse aderido à então CEE tinha sido o descalabro...
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Há sempre alternativas! Não sei se estaríamos melhor ou pior, seria diferente com outras alternativas, com outros constrangimentos.

Apologia da flexibilidade

Para os que acreditam na quota de mercado como o indicador todo-poderoso, para os que têm medo dos gigantes, para os que hesitem em defrontar os gigantes (sem aprender com a Al-Qaeda ou o Hezzbolah):
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"Early in his tenure as CEO of General Electric, Jack Welch promulgated a hard-nosed policy for his company’s divisional managers: Either get to be number 1 or number 2 in your markets, he warned them, or expect to be dumped by the Mother Ship. And Welch delivered on his threat: He unloaded 117 businesses—or 1 in every 5 GE businesses— valued at $9 billion. When the heads of those number 3 and number 4 industry players protested, pointing out that (in many cases) they were highly profitable,
…
Now, I’d be the first to admit that Welch had some housecleaning to do when he first took the helm at GE. Nevertheless, there is one thing wrong with this … approach. It assumes that someone in the organization can define “market share” in a meaningful (i.e., “profitable”) way. As the BMW/DaimlerChrysler example amply illustrates, fuzzy thinking about market share can infiltrate the corner offices of some of the world’s smartest corporations.
Insisting on being number 1 or number 2 in your market—without first having a very clear understanding of what definition of market share really drives profitability—can take some very interesting opportunities off the table. Howard Stevenson, an expert in entrepreneurship at Harvard Business School, jokingly used to thank Jack Welch for creating so many good opportunities for “the rest of us.”
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As mighty GE packed its bags, unfurled its sails, and sailed out of the harbor, smaller competitors were quite happy to move in on the abandoned territory.”
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Trecho retirado de "Where Value Hides" de Stuart Jackson

Persistência, paciência, paciência e paciência

"As marcas são sempre bons negócios, mas demoram muito tempo a construir. Eu tenho 18 anos de uma marca que neste momento começa a ser um bom negócio (risos).

Nas grandes casas internacionais ninguém fez uma marca a sério com menos de 20 anos." (Moi ici: isto significa muito trabalho, planeamento, persistência, paciência, paciência e paciência)

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"Quais os principais atributos da sua marca?

É ser única. As marcas só têm sucesso quando têm personalidade própria. Às vezes é-me difícil explicar aquilo que faço. Na verdade, o que eu faço é trabalhar. Há negócios mais fáceis, mais rápidos do que a moda. Eu nunca tive pressa, nunca fiz nada em cima do joelho. Faço o que gosto, com qualidade, mantendo o nível, crescendo e diversificando. E as coisas vão acontecendo."

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Trechos retirados da entrevista de Fátima Lopes ao Jornal de Negócios do passado dia 11 de Junho.

Anedota

"Bruxelas quer que Portugal especifique medidas de austeridade para 2011"

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"A Comissão Europeia considera que as medidas de austeridade anunciadas por Portugal e Espanha são “apropriadamente ambiciosas”, mas pede aos dois países que especifiquem o que irão fazer em 2011 para reduzir o défice orçamental."

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This is so cool!!!
This is so un-Portuguese.

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Portuguese governments are not professional pool players, they work within a very short timeframe. Last September the government forecasted a deficit of 5,x%, then on December 8,x%, to get an actual 9,4% in January 2010.
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Now, the EU comission is asking what the Portuguese government intends to do next year to reinforce austerity measures...
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Next year?!?!?! Are they kidding? Portuguese governments will think about that next year.
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This time last year, the Banco de Portugal (Portuguese Central Bank) top management intended to increase their own wages by merely 5%.
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Next year?!?!?!
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"Planning is an unnatural process; it is much more fun to do something. And the nicest thing about not planning is that failure comes as a complete surprise rather than being preceded by a period of worry and depression."

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Pensando melhor... there is nothing to think, we all know what the Portuguese government will do in 2011, 2012, 2013, 2014, 2015, ..... 2056, 2057, ... they will do the only thing they know... raising taxes.

O exemplo alemão

Pensam que a Alemanha está bem?

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Pensem bem!

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Acham que a Alemanha está a viver à sombra da bananeira?

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Interessante e exemplar artigo da revista Der Spiegel "German Economy on Brink of Radical Restructuring"

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" The Ruhr is still struggling to cope with the loss of its former core industries in recent decades. And it's totally uncertain whether the industrial conversion in Emden will succeed. There's no doubt, however, that the change is necessary -- and painful. In Emden. In the Ruhr region. Everywhere in Germany, in the third year of the global crisis.

Germany is on the threshold of a tremendous upheaval, and 2010 will show how it will cope with the decline of old industries and the emergence of new ones. It will be a year of renewal for Germany, but also a year of uncertainty for companies and their employees. The foundations for the future of Germany are now being laid. Now is the time when German firms will find out which products remain globally competitive, and which ones won't. "

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"The German economy coped astonishingly well with the global crisis in 2009. But in 2010 it will need to lay the foundations for a radical restructuring if it wants to cope with chronic overcapacity in its aging industries and fend off powerful new competitors from China and India. Does the country need a new business model? SPIEGEL provides an outlook for 2010.

The ship-launching ceremony at the quayside of the German North Sea port of Emden was decidedly low-key. No one held a speech, and there was no orchestra as the container ship Frisia Cottbus slipped into the water shortly before Christmas. The mood was as somber as a funeral, which wasn't surprising because the launch marked the quiet end of a proud era -- it was the last container ship that will ever be launched by the Nordseewerke shipyard. Its 106-year history of shipbuilding is over.
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But now the parent company, ThyssenKrupp, sees no future for shipbuilding in Emden, and the outlook isn't much better for the other German shipyards. Six of a total of 40 firms in the sector filed for insolvency in 2009. No other industry has been worse affected by the global economic crisis.

But the death of shipbuilding in Emden may herald the beginning of a new industry. The new owner of the yard, SIAG Schaaf Industrie AG, plans to convert it to building steel underwater foundations for wind farms. If the purchase agreement is signed and sealed in January, as planned, company owner Rüdiger Schaaf will invest €40 million ($58 million) in new equipment and transform Emden into a center for wind-power engineering. Under Schaaf's plan, a total of 720 out of 1,200 shipyard workers will keep their jobs.

Painful Transformation

Schaaf has likened the industrial transformation underway in Emden to that of the Ruhr coal and steel region of western Germany. The Ruhr is still struggling to cope with the loss of its former core industries in recent decades. And it's totally uncertain whether the industrial conversion in Emden will succeed. There's no doubt, however, that the change is necessary -- and painful. In Emden. In the Ruhr region. Everywhere in Germany, in the third year of the global crisis.

Germany is on the threshold of a tremendous upheaval, and 2010 will show how it will cope with the decline of old industries and the emergence of new ones. It will be a year of renewal for Germany, but also a year of uncertainty for companies and their employees. The foundations for the future of Germany are now being laid. Now is the time when German firms will find out which products remain globally competitive, and which ones won't. It's already been made clear that there's no world market anymore for container ships, mass-produced clothing, mobile phones or consumer electronics made in Germany. Others can produce those things more cheaply, and better.

This crisis is accelerating the pace of structural change. These days, an increasing number of foreign competitors are capable of producing things that had previously been the domain of German companies. The crisis is exacerbating the process because it has made customers focus even more heavily on price, thereby subjecting businesses to merciless scrutiny in terms of their cost efficiency and quality."
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""There's a race against time going on," says Henrik Enderlein, an economist at the Berlin-based Hertie School of Governance. Unless the economy soon starts growing so strongly that activity returns to normal -- which most economists don't expect -- companies will start laying off workers in the coming months. "We will start seeing the first negative effects on the labor market in the early summer," Enderlein says."

Bigger may be worse

"When it comes to operating a successful business—as the common wisdom goes—bigger is better.

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Bigger means you have more purchasing power. Bigger means that your fixed costs are spread over a larger base, which—as a rule— helps your profitability. Bigger means that it’s scarier to compete against you, and maybe fewer competitors will venture into your market space. In many cases, bigger means that you’ve successfully acquired or otherwise vanquished many of your competitors, which gives you the opportunity to raise your prices with relative impunity, which means you can spend more on research and development (R&D) and on marketing your product, which means that you’ve created a virtuous circle.

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Much of the thinking coming out of universities and consulting firms in the past half century follows these general lines. For the most part, the scholars and consultants have argued that big companies have big advantages vis-à-vis their smaller competitors. Or, conversely, they argue that the little fish must eventually be forced out of the pond.
So bigger is better, right?

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Not necessarily. In this chapter, I argue that in many cases bigger is worse. I’m not just talking about conglomerates that compete in multiple industries. I show that even within a specific industry, bigger is not always better."

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Trecho retirado de "Where Value Hides" de Stuart Jackson.

Não há sectores obsoletos

Há sim estratégias obsoletas, e se a Associação do sector agarrasse este conceito com ambas as mãos... isto poderia ser ainda muito melhor "Exportações têxteis iniciam recuperação".

Aguardemos...

Hummmm!!!

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"RPP Solar cria 1900 postos de trabalho em Abrantes"

O canário espanhol...

Portugal é uma economia pequena, por isso, é objecto de pouca atenção ou estudo.

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O que estará a passar-se com o nosso país?

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Enquanto por cá continua a paranóia, em Espanha temos:

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"Espanha admite dificuldades no mercado interbancário"

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"España, al borde del abismo del impago"

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"Liquidity freeze problem for Spain-treasury, BBVA"

O futuro da Alemanha no euro

"Does Germany or Greece leave the Euro first?"

A destruição está a ocorrer, falta a criatividade

"Falências aumentaram 10% no início deste ano":
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"Até ontem, 1836 sociedades entraram em insolvência, um aumento de quase 10% face aos números do ano passado, de acordo com os dados do Instituto Informador Comercial, a que o DN teve acesso. Em média, são 11,2 insolvências por dia. O número de insolvências, que no final do primeiro trimestre pouco ultrapassava as mil, regista um crescimento de 50% face a Junho de 2008."

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Com base neste artigo de Abril "Aumento de insolvências em 2010 mostra que a "crise não está encerrada", diz professor universitário" podemos concluir que o número de insolvências está a acelerar.

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Pormenores sobre os sectores mais afectados podem ser consultados aqui.

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Os números ilustram que a destruição está a ocorrer, que a micro-economia que não se consegue adaptar à competição e ao saque dos impostos está a fechar.

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O que é que é preciso para desencadear a faísca da criatividade, a que gera a criação de riqueza?

Apetece perguntar...

A propósito de "CP Carga já está em falência técnica" apetece perguntar:

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• Será que têm um modelo de negócio?
• Será que têm um plano de negócio?
• Será que têm clientes-alvo?

Competências associadas a um posicionamento

Continuado daqui.

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Uma vez identificados os vários segmentos de clientes, há que equacionar quais os que podemos servir melhor. Por isso, faz sentido identificar quais as competências existentes na organização.

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Arnoldo Hax propõe:

"Keep the following in mind with respect to determining the firm’s underlying competencies of each of the eight strategic positions:
Best Product
• Low Cost: Identify the capabilities that allow us to get significant advantages in
our cost infrastructure relative to our competitors.

• Differentiation: Examine the superior attributes that we possess and that allow us to develop and deliver a stream of products with characteristics distinct from the rest of the pack.
Total Customer Solutions
• Redefining the Customer Relationship: Analyze the advantages we might have surfaced from a deep understanding of our customers and the way we attract, satisfy, and retain them.
• Customer Integration: Assess the nature of our unique knowledge base and develop a firm understanding of how it can be transferred to our customers for enriching the solutions to their most critical problems, thus enhancing their profitability.
• Horizontal Breadth: Review and catalog the fullness of the portfolio of products and services that we can provide to our customers either alone or with the support of our Extended Enterprise.
System Lock-In
• Restricted Access: Look at the existence of possible barriers to entry that impede our competitors from reaching into our customer base, and the barriers to exit that hold our customers in our orbit.
• Dominant Exchange: Examine our capacity to transfer to our customers systems that we own and are critical to the conduct of their business.
• Proprietary Standards: Detect our capacity to generate important and impacting intellectual value that attracts complementors and produces a strong network that, to a great extent, we are able to control."

Sinal dos tempos...

"Deutsche Mark Quotations Restored At German Financial Portal"

Pobre Freddy Krugman

"Dealing With Chermany"

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"And it’s also important to send a message to the Germans: we are not going to let them export the consequences of their obsession with austerity.
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Nicely, nicely isn’t working. Time to get tough."

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Os alemães vão demonstrar que a treta das ideias de Krugman são isso mesmo, treta, e é disso mesmo que ele tem medo.

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"CAN SEVERE FISCAL CONTRACTIONS BE EXPANSIONARY? TALES OF TWO SMALL EUROPEAN COUNTRIES"

Segmentar os vários tipos de clientes

Voltando ao delta que ilustra 8 posicionamentos estratégicos possíveis, como proposto por Arnoldo Hax no seu livro "The Delta Model":
"We want to segment customers to identify the best value proposition for each one of them. We cannot and should not treat every customer equally, because they are different. If we do not recognize this, we are making the fatal mistake of commoditizing customers, which ultimately leads toward the commoditization of the business. We have said, “Commodities only exist in the minds of the inept.”

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This is basically true because there is no such thing as a commodity customer, which implies that there is no such a thing as a commodity business.

However, in most cases, we cannot deal from the outset with every customer as if it were a unique, singular entity. We need to find a comfortable middle ground. This is accomplished by a process of segmentation that identifies differences among the whole customer base but seeks some similarities in subgroups of customers that share similar requirements.We call these entities customer tiers. The art and science of customer segmentation – which is much more art than science – is to find proper criteria that will allow us to perform the segmentation in the most appropriate way."

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Hax, depois dá o exemplo do caso da Castrol:

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"Castrol is one of the leading lubricant companies in the world. They realized that playing the Best Product strategy was not going anywhere, since the business was getting commoditized and differentiation through premium products was not generating a sustainable competitive advantage. Typically, 6 months after they would successfully introduce a new premium lubricant, competitors would launch a similar product. Selling lubricants by the gallon was not a very compelling proposition.
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First, in the process of making lubricants, Castrol had accumulated a remarkable degree of knowledge about plant maintenance. (Moi ici: algo que demora anos a atingir) This is not surprising, since the purpose of a lubricant is to improve the productivity of machinery and equipment of the plant. Rather than using this knowledge strictly for the development of new products, the idea that emerged was that it could be transferred to select customers with consequences that were far more important than merely delivering lubricants.
The second realization was that services were much more critical than products to fight a commoditization syndrome. Product can seldom, if ever, be massively customized; services, on the other hand, are inherently customizable.

...

In order to develop an effective set of value propositions, Castrol undertook a careful customer segmentation project. Often, companies segment markets. Castrol certainly did that by identifying the major clusters of business applications: cement, sugar, pulp and paper, textile, food and beverage, wood, mining, and glass. But that was not enough. The brilliant next step for Castrol was to identify, within each market segment, which customers to target with varying degrees of priorities. They performed that task by recognizing the different attitudes the customers had about accepting a full Total Customer Solutions approach.
They considered three Tiers.

• Primary Target Segment – Productivity-Conscious Customers.

These customers are eager to receive support that will enhance their productivity,
reduce total costs, and promote higher sales.

• Secondary Target Segment – Cost-Conscious Customers.

These customers are concerned about total costs but they believe new production
does not necessarily yield higher sales or economies of scale.

• The Least Desirable Segment – Price-Conscious Customers.

These customers are basically buying from the supplier that offers the lowest
price."

Ou sistematizando de forma a ir ao âmago:

"This segmentation is also very useful in helping to decommoditize the full business base. It recognizes that there are some legitimate customers, who fit in the transaction category, that only want a standard product at the lowest price from you.
The reason behind that, most of the time, is that they are self-sufficient. The other two tiers offer opportunities for customization and uniqueness of delivery with different degrees of value added. The Support tier expects some help, normally in cost reduction. The Relationship tier seeks as full and complete assistance as it can be given, hoping that this will result in increases of revenues and profitability, as well as cost and productivity improvements."

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Por vezes, quando pergunto numa empresa quem são os seus clientes-alvo, a resposta sabe-me a pouco, sabe-me a algo de arcaico. Em vez da segmentação dos clientes mostram-me a segmentação dos mercados por diferentes parâmetros: demografia; geografia; canal; dimensão; rentabilidade; ...

Lidar com as prateleiras

Para terminar a minha leitura do livro de Neil Rackham "Rethinking the Sales Force - Redefining Selling to Create and Capture Customer value" escrito em 1999... 1999!!!
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Destaco este trecho sobre o papel e a importância dos canais de distribuição, os "donos das prateleiras":

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"Most suppliers will need to change their thinking about channels in some very fundamental ways. First of all, suppliers have historically thought about the value channels created for thembut seldom about the value created for customers.

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This does not mean that value to suppliers isn't important - just that it's no longer enough. Success in the future is going to require thinking much more about value both to end users and to the channel players themselves.

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In addition to focusing on value for the customer, suppliers need to rethink their role in ensuring channel performance, especially when it comes to intermediary channels - those that are not supplier owned. One of the major mistakes most suppliers make is to treat intermediary channels as self-managing and to assume that the channel doesn't need the management time and attention that it would get if it were a direct, owned sales force.

...

As a result of this logic, many suppliers focus little or no attention on how the agent or franchisee is running the business. When there are supplier's people devoted to the channel, they are usually spread very thinly, and they tend to view their role as "relationship management""

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Escrito em 1999... o que é que as marcas fizeram?

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Agarrem-me senão eu mato-me!

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Pôr sal na ferida também serve para alguma coisa...

Relações profundas não se quantificam

Em Maio de 2006 escrevia, acerca da avaliação da satisfação dos clientes, sobre como utilizar os resultados numéricos de uma campanha de recolha de opiniões, para desencadear acções de melhoria alinhadas pelas prioridades dos clientes.

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Em Maio de 2010 escrevi acerca do ponto fraco da abordagem de 2006 - a comoditização.

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Em Julho de 2009 escrevi "Cada vez mais, estou convencido de que este Santo Graal de obter uma pontuação do grau de satisfação dos clientes... serve para muito pouco".

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Hoje, encontro um interessante texto de Roger Martin "The Secret to Meaningful Customer Relationships" acerca do perigo da quantificação das relações...

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"subordinates generally object to receiving qualitative performance feedback from their superior, especially if it is at all negative. They typically are dismissive of the qualitative feedback and ask for the feedback to be on a quantitative basis only.
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Jensen's counter-intuitive advice to the superior is not to apologize for the qualitative nature of the feedback but rather to tell the subordinate that if he could actually be evaluated using purely quantitative measures, his job should be outsourced. That is because if everything important about his work could be defined quantitatively, it would be easy and more efficient to design a contract with clearly defined service level agreements with an outsourced provider."

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"The same logic applies to a firm's relationships with customers. If our understanding of customers is based entirely on quantitative analysis, we will have a shallow rather than deep relationship with them.

This runs against the prevailing view of customer understanding. Quantitative customer analysis with a large statistically significant sample and multiple choice questions that enable quantitative analysis of the answers is deemed 'rigorous'. Qualitative customer research that uses small samples and conversational and/or observational approaches is considered by many to be lax and/or shoddy — and certainly unscientific."

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"if you want a deep relationship with your customers don't spend your time talking to them through the vehicle of quantitative research tools."

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Recentemente, a trabalhar com uma empresa em que estou a facilitar a implementação de um sistema de gestão segundo as boas-práticas da ISO 9001:2008, concordamos em não usar inquéritos para medir a opinião ou a satisfação dos clientes. Será redigido um guião de auxílio a uma "conversa" com o cliente sobre alguns temas. As respostas serão tratadas e, a partir daí será elaborado um relatório como entrada para uma reunião de análise e tomada de decisões e acções.

Fim ao deboche do endividamento

"Alguns especialistas argumentam que a única forma de salvar o euro é acompanhar a união monetária com uma união orçamental. A receita que defendem passa por políticas de impostos mais elevados, gastos sociais mais altos (e défices não demasiado baixos) nas grandes economias do norte da Europa, na Alemanha e na França. Mas isso seria um grande erro. O que é necessário são limitações à política orçamental de cada país e não uma autoridade orçamental supranacional.
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O problema que enfrentam muitas democracias avançadas, na Europa e em outras partes do mundo, é o crescente nível dos gastos públicos, dos impostos e da dívida pública. Em conjunto, estes factores afectam seriamente o crescimento económico. Em resposta a esta tendência, o Fundo Monetário Internacional apela a um regresso aos rácios da dívida pública que existiam antes da crise. De outra forma, a explosão da dívida pública vai permanentemente diminuir o crescimento do rendimento per capita em um terço ou mais nas economias avançadas - uma estagnação permanente surpreendente - e afectaria a capacidade dos governos de enfrentar a próxima recessão.
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As principais lições do fiasco da dívida grega não são novas: 1) os governantes eleitos ignoram, sistematicamente, os custos de longo prazo para alcançaram benefícios no curto prazo; 2) esperam para agir quando são forçados a fazê-lo; 3) as políticas governamentais não podem evitar as leis da economia; 4) os governos não podem anular as leis da aritmética; e 5) a política orçamental não é mera contabilidade.
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Quando um Governo pede um euro emprestado (ou um dólar, libra, peso ou yuan), compromete-se a pagar este euro ao valor actual do pagamento de juros futuros e à eventual devolução do capital.
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Esse dinheiro deve ser proveniente de impostos mais elevados, de uma erosão do valor real dos balanços monetários e da dívida pública através da inflação. Ou directamente de um incumprimento de pagamentos e da reestruturação da dívida. Os eventuais custos de qualquer destas acções são severos.
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Além disso, o problema não é apenas a dívida pública. Um rácio mais elevado entre impostos e produto interno bruto apenas troca o problema do défice por um crescimento económico mais lento. Nas últimas décadas, as grandes economias avançadas com impostos mais elevados cresceram muito mais lentamente. E as economias com impostos mais elevados nem sequer registaram défices orçamentais mais pequenos do que os Estados Unidos, uma economia com impostos mais baixos; impostos mais elevados apenas permitiram maiores gastos.
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Assim, será melhor que cada país aplique sérias limitações legais à autoridade orçamental dos seus legisladores. Restrições aos défices orçamentais são um início mas não são suficientes. O imenso crescimento do estado social e a subida dos défices e das dívidas públicas tornaram-se nas maiores fontes de riscos económicos sistémicos tanto a nível nacional como global. Por isso, é preciso aplicar restrições simultâneas aos gastos, impostos e dívida para evitar crises económicas e financeiras futuras.
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O problema não é que os governos tenham falta de recursos para gastar mas que o aumento dos gastos, impostos e da dívida pública estão a afectar negativamente o crescimento económico e os padrões de vida futuros. Este futuro parece estar no horizonte não apenas na Europa, mas em todo o lado, a não ser que os governos restrinjam os seus gastos."

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Trechos retirados do Jornal de Negócios "Hora de restringir o governo" de Michael J. Boskin

Nassim Taleb says the financial crisis was a "white swan," not a black one