Valor potencial

Ontem escrevia aqui sobre o valor potencial:

"Value is potential - intangible assets, like employees trained in statistical quality control and root cause analysis, have potential value but not market value. Internal processes such as design, production, delivery, and customer service are required to transform the potential value of intangible assets into tangible value."

A propósito deste artigo "Oito finalistas recebem 200 ofertas de emprego" lembrei-me logo do último relatório do IEFP sobre o desemprego:

"Nos níveis de escolaridade, na comparação homóloga verifica-se que o decréscimo percentual mais acentuado foi assinalado no 1º ciclo do ensino básico (-8,8%). Os detentores do ensino secundário e do ensino superior registaram subidas no desemprego, +2,6% e +0,4% respetivamente."

Depois, lembrei-me de quantos detentores do ensino superior tiram cursos que podem ir ao encontro directo da procura industrial que continua a crescer?

"Apesar de tudo parece que continua o regresso à indústria, o que explicará os números dos homens, dos jovens  e do sector secundário."

Depois, lembrei-me de Neil Rackham ... salvo erro licenciado em Sociologia mas não achou que trabalhar para a indústria fosse um "negócio" na pior accepção da palavra. E, em vez de estar à espera que lhe chegasse o emprego a que "tinha direito" criou uma oferta que seduziu os clientes, as empresas.
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BTW, como não recordar os designers velhos acabados de sair da escola.

"Spin selling e Mongo (parte II)"

Na semana passada estavam a explicar-me uma oferta de tecnologia alemã, Apostore, para as farmácias, quando fiquei apaixonado, não pelo produto mas pelo que eles disponibilizavam para que um potencial comprador não se assuste com o preço.

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Estava a ver uma versão electrónica do "SPIN-Selling" de Neil Rackham. 

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Recordar "Spin selling e Mongo (parte I)"

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Temendo que o potencial cliente não tenha em conta os factores que ajudam a calcular o impacte do produto na geração de ganhos económicos, criaram um "calculador" que pede dados ao potencial cliente e calcula o tempo necessário para pagar o investimento. Deixa de ser um custo puro e passa a ser visto como um investimento: "gastas agora e tens um retorno de x que te permite pagar em y anos".

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BTW, ao olhar para este produto "TouchVISION", pensei logo numa empresa de informática que poderia desenvolver uma versão portuguesa... numa loja online, já ligam a encomenda ao armazém, à facturação, à logística, à ... isto até deve ser mais fácil.

Spin selling e Mongo (parte I)

Recentemente comecei a ler e, depois, a devorar, um livro sobre vendas. Um livro já com alguns anos, a minha versão é de 1995. O livro chama-se "Spin Selling" de Neil Rackham.
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O autor, com base em estudos feitos para empresas, analisa o comportamento mais adequado para os vendedores terem sucesso de forma sustentada em vendas complexas, vendas que implicam um custo elevado e a intervenção de vários decisores.
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Segundo o autor, numa venda complexa, o vendedor não deve começar a bombardear o potencial cliente com uma lista de vantagens e atributos que a oferta traz consigo. Retenho dois motivos:

• quando o vendedor começa a listar uma série de atributos e vantagens, o potencial comprador começa logo a concentrar-se no preço. E, se o preço não for baixo, estamos a alimentar resistências e objecções (daí que seja a técnica usada nas vendas "Melga & Mike", venda não-complexa, depois de listar uma série de vantagens revelam o preço, SÓ x euros!!! Uma autêntica pechincha!)
• quando o vendedor começa, numa venda complexa, a listar uma série de atributos e vantagens, o potencial comprador não relaciona as vantagens e atributos com a sua situação. Por isso acontece isto:

O custo da solução ultrapassa a seriedade do problema que ele sente.

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Segundo o autor, é preciso que o vendedor comece pelos problemas que o comprador pode sentir com a situação actual e, desenvolva as implicações desses problemas. Quanto mais implicações, mais a seriedade do problema cresce na escala de percepção do comprador:

 À medida que lia o livro comecei logo a fazer a relação com Mongo e com ofertas que não tentam vingar pelo preço mais baixo.
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Conseguem ver essa relação?
Será que estou a imaginar coisas?
Será que sou um martelo que transforma tudo em pregos?

Lidar com as prateleiras

Para terminar a minha leitura do livro de Neil Rackham "Rethinking the Sales Force - Redefining Selling to Create and Capture Customer value" escrito em 1999... 1999!!!
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Destaco este trecho sobre o papel e a importância dos canais de distribuição, os "donos das prateleiras":

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"Most suppliers will need to change their thinking about channels in some very fundamental ways. First of all, suppliers have historically thought about the value channels created for thembut seldom about the value created for customers.

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This does not mean that value to suppliers isn't important - just that it's no longer enough. Success in the future is going to require thinking much more about value both to end users and to the channel players themselves.

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In addition to focusing on value for the customer, suppliers need to rethink their role in ensuring channel performance, especially when it comes to intermediary channels - those that are not supplier owned. One of the major mistakes most suppliers make is to treat intermediary channels as self-managing and to assume that the channel doesn't need the management time and attention that it would get if it were a direct, owned sales force.

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As a result of this logic, many suppliers focus little or no attention on how the agent or franchisee is running the business. When there are supplier's people devoted to the channel, they are usually spread very thinly, and they tend to view their role as "relationship management""

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Escrito em 1999... o que é que as marcas fizeram?

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Agarrem-me senão eu mato-me!

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Pôr sal na ferida também serve para alguma coisa...

Actividades versus resultados

"Many companies confuse activities and results. As a consequence, they make the mistake of designing a process that sets out milestones in the form of activities that must be carried out during the sales cycle. Salespeople (Moi ici: e muito mais gente) have a genius for doing what's compensated rather than what's effective. If your process has an activity such as "submit proposal" or "make cold call," then that's just what your people will do. No matter that the calls were to the wrong customer or went nowhere. No matter that the proposal wasn't submitted at the right point in the buying decision or contained inappropriate information. The process asked for activity, and activity was what it got. Salespeople have done what was asked for. "Garbage in, garbage out" they will delight in telling you. "It's not our problem, it's this dumb process.""

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"It is more important to know where you are going than to get there quickly. Do not mistake activity for achievement." (Mabel Newcomber)

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Primeiro trecho de Neil Rackham em "Rethinking the Sales Force - Redefining Selling to Create and Capture Customer value".

Ter qualidade já não chega

Na sequência deste postal "Clientes-alvo e Valor (parte III)" tenho, nos últimos dias, matutado num tema... a relação entre a ISO 9001 e cada um dos quadrantes das figuras.

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Apreciando sobretudo o último:

E considerando este esquema de Neil Rackham no seu livro "Rethinking the Sales Force - Redefining Selling to Create and Capture Customer value":

Podemos comparar os diferentes modelos de vendas:

E o que é que significa confiança em cada um dos modos de venda/compra?

Isto é tudo baseado no conceito de proposta de valor.

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O que é que a ISO 9001 diz sobre clientes-alvo?

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E o que é que a ISO 9001 diz sobre a proposta de valor?

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Agora imaginem implementar um sistema de gestão da qualidade em que os fornecedores (ou clientes) são todos tratados da mesma maneira...

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Agora imaginem implementar um sistema de gestão da qualidade em que os fornecedores são todos avaliados da mesma maneira...

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Agora imaginem implementar um sistema de gestão da qualidade em que os fornecedores são todos qualificados inicialmente da mesma maneira...

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Agora imaginem implementar um sistema de gestão da qualidade em que a opinião dos clientes é solicitada da mesma maneira e com o mesmo tipo de questões...

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Onde é que numa compra/venda transaccional se pode criar valor?

E onde é que numa compra/venda consultiva se pode criar valor?

E isto é tido em conta num sistema de gestão da qualidade?

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Muito poucas vezes.

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Por isso é que prefiro usar a ISO 9001 como um guia de boas-práticas a seguir na implementação de um sistema de gestão do negócio.

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Ter qualidade já não chega!

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Clientes-alvo e Valor (parte III)

Continuado daqui (parte I) e daqui (parte II).

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Vimos que podemos classificar o universo competitivo, em termos de criação de Valor nos seguintes quadrantes:

A partir daqui, vejamos como é que os clientes vêem os fornecedores, em função de onde os colocam no universo da criação de valor:

Uma empresa que compra um produto no quadrante do Baixo Valor Potencial tolera os vendedores, por enquanto, antes de migrar para as compras na internet.

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Uma empresa que compra um produto barato, mas como uma importância estratégica, quadrante do Elevado Valor Potencial, procura quem lhe forneça soluções completas.

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Uma empresa que compra um produto difícil de substituir mas ao qual não atribui importância estratégica, quadrante de Médio Valor Potencial, procura especialistas que a ajudem a escolher.

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Uma empresa que compra um produto difícil de substituir e de importância estratégica, quadrante do Muito Elevado Valor Potencial, procura craques que a ajudem a virar o jogo em seu favor.

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E quais são as expectativas que os clientes têm relativamente aos fornecedores?

Desta figura acentua-se o poder das questões levantadas neste postal:

• Em que é que essa medida (a redução dos salários) contribui para que as PMEs saiam do quadrante do Baixo Valor Potencial?
• Em que é que essa medida contribui para que os gestores das PMEs alterem os seus modelos mentais?
• Em que é que essa medida contribui para que as PMEs alterem os seus obsoletos modelos de negócio?
• Em que é que essa medida contribui para que as PMEs evoluam para o quadrante do Muito Elevado Valor Potencial? O único compatível com uma economia saudável num país com moeda forte.

E quem é que compra?

E qual a estratégia de compra dos clientes relativamente a cada quadrante?

Quem compra a empresas no quadrante do Baixo Valor Potencial está a comprar produtos básicos, produtos que se compram da prateleira, sem grande investimento emocional.

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Como é que as empresas que operam neste quadrante como fornecedoras, podem evoluir para os outros quadrantes? Não basta comprar máquinas... esse não é o problema. É a cultura, é o conhecimento, é a paciência estratégica.

Já falamos aqui sobre a diferença entre compra transaccional, o toca e foge, e a compra consultiva, a compra assente na co-criação.

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Gráficos elaborados com base nas ideias de Neil Rackham e John De Vincentis no livro "Rethinking the Sales Force - Redefining Selling to Create and Capture Customer value"

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Continua.

Quem são os clientes-alvo?

VALUE = BENEFITS minus COSTS

“It suggests that there are two distinct ways for a Sales function to create value. Either you can create additional benefits, or you can reduce the cost of the benefits you already provide.

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We’ve said that there are two distinct ways for a sales force to create value – to increase benefits or to reduce cost.

Strategically, which way is better?

…

Whether it’s better to create new benefits or to provide cheaper and easier acquisition depends entirely on the customer.

…

In terms of value creation strategy, it’s clear that one size will not fit all. The model that works best for one type of customer may not work at all well for another.”

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É fundamental decidir quem são os clientes-alvo. Essa decisão, essa escolha vai determinar às nossas apostas. E servir um grupo de clientes-alvo não tem nada a ver com servir outro grupo de clientes-alvo, com outras prioridades.

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Os políticos e economistas que aconselham a redução de salários para tornar a economia de bens transaccionáveis mais competitiva... só olham para os CUSTOS, só conhecem os clientes que valorizam o PREÇO...

Trecho retirado de “Rethinking the SALES FORCE – Redefining Selling to Create and Capture Customer Value” de Neil Rackham e John De Vincentis.

Neil Rackham acerca da proposta de valor

"A value proposition is the most useful selling tool marketing has ever created, although – up until now – there’s been very little practical advice to help salespeople. Value propositions help you prioritise and deploy your sales resource to maximum effect."

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A proposta de valor ajuda-nos a seleccionar as oportunidades que devemos perseguir.